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商業(yè)模式核心要素范文第1篇

關(guān)鍵詞：文化產(chǎn)業(yè) 商業(yè)模式 創(chuàng)新

國家統(tǒng)計局將文化產(chǎn)業(yè)定義為“為社會公眾提供文化娛樂產(chǎn)品和服務(wù)的活動，以及與這些活動有關(guān)聯(lián)的活動的集合”。針對當(dāng)前國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的需要、國民經(jīng)濟長遠戰(zhàn)略發(fā)展的考量，以及國外環(huán)境的變化，國家制定了“十二五”期間文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。從國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)來看，文化產(chǎn)業(yè)的增加值從2004年的3440億元增加到2010年的11052億元，在GDP中的比重也從2004年的2.15%上升到2010年的2.75%，其中文化服務(wù)出口和核心文化產(chǎn)品出口在“十一五”期間分別為11.8億美元、560.9億美元，比“十五”分別增長255.6%、100%，文化從業(yè)人員增加187多萬人，增幅達到18%，文化產(chǎn)業(yè)成為國民經(jīng)濟支柱性產(chǎn)業(yè)的潛力初步顯現(xiàn)。與此同時，文化產(chǎn)業(yè)的節(jié)約資源和能源、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度大、吸納就業(yè)人員高、消費市場大等支柱性產(chǎn)業(yè)特征已經(jīng)呈現(xiàn)。但是，文化產(chǎn)業(yè)離大規(guī)模生產(chǎn)、占GDP比重達5%以上的支柱性產(chǎn)業(yè)衡量指標(biāo)還有較大的差距。我國的文化消費與發(fā)達國家相比還存在很大差距，居民文化需求的滿足程度還不到1/4。如何利用當(dāng)前文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史機遇期，助推文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)打造核心商業(yè)模式，從而為文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)提升未來市場競爭力，關(guān)系到文化產(chǎn)業(yè)的長遠發(fā)展。

當(dāng)前文化產(chǎn)業(yè)的主要商業(yè)模式

（一）品牌先行的商業(yè)模式

品牌是指一個產(chǎn)品、組織和服務(wù)的獨特標(biāo)識，它包涵著一種與產(chǎn)品、組織或服務(wù)相關(guān)的、長久的和值得信賴的價值承諾，它的載體是用以和其他競爭者相區(qū)分的名稱、術(shù)語、象征、記號或者設(shè)計及其組合。品牌先行的商業(yè)模式主要是利用名牌企業(yè)、名牌產(chǎn)品或名人的社會影響力，借助某種概念或者理念對項目的生產(chǎn)或經(jīng)營進行推進，從而達到贏利的目的。知識產(chǎn)權(quán)是品牌先行商業(yè)模式的核心要素，品牌效應(yīng)是其重要環(huán)節(jié)。例如，大型山水實景演出《印象·劉三姐》是全國文化產(chǎn)業(yè)的成功案例，它的旅游與演出結(jié)合的經(jīng)典商業(yè)模式，促進了中國山水實景演出的發(fā)展。

（二）內(nèi)容為王的商業(yè)模式

文化產(chǎn)業(yè)的高附加值特性主要表現(xiàn)在其凝聚了智慧結(jié)晶的新穎內(nèi)容，一個獨特的故事、節(jié)目、活動、創(chuàng)意安排以及各種文化藝術(shù)成為了文化產(chǎn)品獲取高附加值的載體。內(nèi)容為王的商業(yè)模式從通俗的角度說，是通過創(chuàng)意與創(chuàng)新的手段打造一個或?qū)⒁粋€已有的、極具開發(fā)潛力的文化事件打造成文化產(chǎn)業(yè)的核心，運用知識產(chǎn)權(quán)這一法律保障，使其能進行順利的開發(fā)與推進。龍年春節(jié)聯(lián)歡晚會上，湖南原創(chuàng)民族節(jié)目《追愛》驚艷亮相，受到了全國觀眾的一致好評，它來源于對大型民族舞臺演出《張家界·魅力湘西》精華因子的提取。這種以內(nèi)容為王的商業(yè)模式也為其帶來了市場的認可。

（三）產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的商業(yè)模式

文化產(chǎn)業(yè)的市場本質(zhì)與其它產(chǎn)業(yè)一樣，都是以追求利潤最大化為市場最終訴求。由于文化產(chǎn)業(yè)能與許多其它產(chǎn)業(yè)很好的融合，因而在延伸產(chǎn)業(yè)鏈上具有很強的優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營通俗來說就是運用產(chǎn)業(yè)價值鏈進行經(jīng)營的方式，包括橫向和縱向的產(chǎn)業(yè)鏈，其發(fā)展形態(tài)是不斷擴大的規(guī)?；l(fā)展，實現(xiàn)以大規(guī)模生產(chǎn)來實現(xiàn)降低成本、達到利潤最大化的市場目標(biāo)。產(chǎn)業(yè)之間的連接是產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的商業(yè)模式核心要素，而如何平衡產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系、推動整個產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展是關(guān)鍵。

文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素

（一）產(chǎn)品價值的實現(xiàn)

簡單的說，產(chǎn)品價值的實現(xiàn)是文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)通過其產(chǎn)品和服務(wù)能為消費者提供的價值。成功的文化產(chǎn)業(yè)商業(yè)模式要能為顧客提供獨特的效用，使產(chǎn)品的設(shè)計價值與顧客的期望價值達到最大程度的吻合。企業(yè)要實現(xiàn)自己市場價值，其必須要將自己的核心認同和價值觀融入到產(chǎn)品中，通過有效的流通渠道傳達給消費者，而企業(yè)首先必須明確自身的核心價值，從而使其一切傳播和營銷活動必須圍繞這個最重要的內(nèi)容而展開。在產(chǎn)品趨同化日益盛行的今天，尋找不同或優(yōu)于其它產(chǎn)品的利益獲取點，構(gòu)建難以復(fù)制、可持續(xù)發(fā)展的核心價值，同時通過有效途徑展開和實現(xiàn)自己的價值主張，是企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績得以實現(xiàn)的重要保證。除此之外，正確核心價值的確定，有助于企業(yè)抓住工作的重點，避免出現(xiàn)追求短期利益而損害企業(yè)的長遠發(fā)展。同時，企業(yè)核心價值的確定能為產(chǎn)品內(nèi)涵的持續(xù)性提供方向，從而保證產(chǎn)品價值的不斷發(fā)展。

（二）目標(biāo)消費者的確定

文化產(chǎn)品與其它產(chǎn)品一樣，其需要有針對性的目標(biāo)消費群體。所謂目標(biāo)消費群體是具有某些共性，從而使文化產(chǎn)業(yè)企業(yè)能夠有針對性地為這些共性創(chuàng)造相應(yīng)的價值。簡單而言就是對消費市場的細分，這是基于營銷學(xué)中“分眾營銷”的核心理念而設(shè)計的，而這群人恰恰是某類產(chǎn)品的主要或重度消費群。分眾營銷符合針對文化消費群體的營銷方式，它不是以占領(lǐng)絕大多的消費者為目的，不是以生產(chǎn)符合大多數(shù)消費者的產(chǎn)品為目的，不是以進入傳統(tǒng)的產(chǎn)品渠道為己任，不是制定目標(biāo)消費群體不能接受的價格作為其重點。通過分眾營銷，可以改變那種大眾化的營銷方式，文化生產(chǎn)企業(yè)只需要使用特定目標(biāo)群體容易接受的術(shù)語、最方便的信息傳播渠道和恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品開發(fā)模式，通過提煉產(chǎn)品差異化的訴求，制定合理的價格，以最少的投入、最精確地命中目標(biāo)群體，從而達到銷售的穩(wěn)定性增長。

商業(yè)模式核心要素范文第2篇

問題癥結(jié)與解決思路

目前，我國付費頻道的商業(yè)模式存在不少問題，主要表現(xiàn)在：完全依賴收視費，難以獲得用戶認可；排斥商業(yè)廣告，收入來源過于單一；缺少覆蓋面和影響力，多元經(jīng)營剛剛起步；渠道單一，僅在有線數(shù)字電視上傳輸覆蓋，在其他渠道如衛(wèi)星電視、IPTV、移動電視、互聯(lián)網(wǎng)和手機媒體上難以看到付費頻道的身影；產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)存在分歧，缺乏聯(lián)動。

結(jié)合我國付費頻道的發(fā)展現(xiàn)狀、環(huán)境、存在的問題以及參考國外付費頻道的經(jīng)驗，筆者認為，我國的付費頻道比較合理的商業(yè)模式應(yīng)遵從以下發(fā)展思路：

第一，分類、分層運營。付費頻道運營商可結(jié)合自身資源，針對不同類型的頻道采取不同的商業(yè)模式：大眾頻道以收視費為主；分眾頻道靠優(yōu)質(zhì)鎖定忠實用戶；小眾頻道開發(fā)衍生收入，多種模式并存，由市場來檢測哪種模式合理，而不應(yīng)事先人為設(shè)置框架。

第二，整合經(jīng)營。以頻道為經(jīng)營平臺，除收視費外，將廣告、活動、衍生經(jīng)營等多種資源綜合利用，利用專業(yè)化特色和電視的影響力打造多元經(jīng)營平臺，以產(chǎn)生更多收入。

第三。打通產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)。必須打通內(nèi)容提供、集成、傳輸?shù)浇K端的一切環(huán)節(jié)，加強產(chǎn)業(yè)鏈上下游各環(huán)節(jié)的聯(lián)合，彼此協(xié)調(diào)形成合力。

第四，開拓多種渠道。付費頻道可以嘗試向多種渠道拓展，包括傳統(tǒng)開路頻道、互聯(lián)網(wǎng)、手機、IPTV、移動電視等，從而贏取最大數(shù)量的目標(biāo)用戶，彌補收視費不足而導(dǎo)致的頻道難以正常運轉(zhuǎn)的問題。

第五，內(nèi)容產(chǎn)品化。實現(xiàn)多次銷售。付費頻道可以對節(jié)目進行再開發(fā)與再利用，打造內(nèi)容產(chǎn)品進行多次銷售。

四種商業(yè)模式

基于上述總體思路，我們?yōu)楦顿M頻道的發(fā)展設(shè)計了四種商業(yè)模式

模式1　頻道收視費模式

核心要素　打造精品內(nèi)容

頻道收費模式，即用戶為自己的收視行為進行付費，可選擇按月或按次付費，是最基礎(chǔ)、最成熟的商業(yè)模式。這一模式首先需要打造精品內(nèi)容，具有不可替代性、專業(yè)性、原創(chuàng)性等特點，奠定市場拓展基礎(chǔ)。同時，還要培養(yǎng)用戶的使用和消費習(xí)慣。頻道收費模式所適合的節(jié)目類型包括：受眾層面廣泛的影視類、綜合性體育類節(jié)目；戲曲、專業(yè)體育項目等細分化、小眾化的節(jié)目類型。

頻道收費模式的整體經(jīng)營思路包括：第一，合理定價，完善價格促銷系統(tǒng)，豐富收費方式，如按次、隨需點播、包月等；用戶既可以購買單個頻道，也可購買頻道組合，后者還可獲得相應(yīng)優(yōu)惠。第二，對零散的節(jié)目內(nèi)容進行主題化整合，使得同類節(jié)目之間相互帶動，并在此基礎(chǔ)上，與其他服務(wù)進行擁綁銷售。第三，加強與終端用戶交流，提升服務(wù)品質(zhì)

發(fā)展頻道收費模式，還需要注意一些問題：首先，重視用戶市場調(diào)研，了解用戶需求。其次，整合渠道，利川資源，加強宣傳推廣力度。

模式2　“內(nèi)容+廣告”模式

核心要素　廣告關(guān)聯(lián)性

內(nèi)容+廣告模式，即在付費頻道經(jīng)營中適當(dāng)引入商業(yè)廣告，形成付費頻道的收入來源。

廣告對于付費頻道是必須的。首先，廣告一直是媒體發(fā)展的重要支撐，其次，從國外付費頻道發(fā)展經(jīng)驗來看，廣告與付費并不排斥，像美國天氣頻道這樣的專業(yè)付費頻道，其中的廣告時間占節(jié)日內(nèi)容的25％左右。因此，在付費頻道的發(fā)展過程中，不能沒有廣告。

因為付費頻道為有償收看，所以，在內(nèi)容+廣告模式的經(jīng)營中，需要注意廣告與節(jié)目內(nèi)容相結(jié)合，首先，廣告要適度，不能夠影響節(jié)目觀看。其二，廣告與節(jié)目內(nèi)容要有較高的粘合度，保證觀眾在觀看到廣告時，不會產(chǎn)生過分的排斥感。第三，付費頻道的廣告應(yīng)以軟廣告、標(biāo)版、貼牌角標(biāo)、冠名以及與節(jié)日內(nèi)容相關(guān)、有信息價值的廣告為主。第四，廣告產(chǎn)品必須是與日常消費及生活貼近的、大眾化的，如美容、孕育、房產(chǎn)、汽車、旅游等，與消費市場貼近度高，更容易被植入節(jié)目中，也容易被消費者接受。

在廣告經(jīng)營方面，應(yīng)注意對廣告主進行選擇，各種廣告方式均可嘗試。廣告形式以冠名、植入、擘題節(jié)日等為主，以完全的硬廣為輔，能夠讓受眾在觀看節(jié)日時，了解到產(chǎn)品的信息內(nèi)容，并且對產(chǎn)品特性有直觀感受，還可通過看廣告減免收視費等方式，讓用戶自主選擇收看廣告。另外，還可與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商分成，帶動網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商的積極性。

在運作過程中，內(nèi)容+廣告模式還需要注意以下問題：提高內(nèi)容品質(zhì)，這是頻道發(fā)展的根基，也是廣告經(jīng)營順利實現(xiàn)的根基；廣告時長、類型比例需控制，并非越多越好，應(yīng)注意廣告編排的科學(xué)性；對那些收視費較高的頻道，不適合開發(fā)商業(yè)廣告，以免引發(fā)觀眾的不滿情緒；有針對性地開發(fā)和培育廣告主市場，選擇優(yōu)質(zhì)、與節(jié)目內(nèi)容關(guān)聯(lián)度高的廣告主。

模式3　內(nèi)容集成模式

核心要素　基于用戶關(guān)系的巧妙編排

內(nèi)容集成模式，即付費頻道運營商打散直播頻道的播放模式，通過對直播頻道和其他節(jié)目內(nèi)容的重新編輯和編排，將內(nèi)容重新打包集成，強調(diào)用戶互動、主動推送和內(nèi)容關(guān)聯(lián)，增強用戶體驗，形成全新的內(nèi)容和播放模式，使得經(jīng)營方式向多種渠道拓展，從而獲得更多用戶價值和經(jīng)濟效益。

商業(yè)模式核心要素范文第3篇

一、制藥企業(yè)商業(yè)模式的維度分析

各種商業(yè)書籍和文章中都提到過商業(yè)模式，但究竟什么是企業(yè)的商業(yè)模式仍然是一個需要深入思考的問題。特別是對一個行業(yè)中的企業(yè)進行模式分類時，需要對商業(yè)模式的組成維度進行分析。

哈默爾認為，商業(yè)模式由企業(yè)的核心戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性資源、顧客因素和價值網(wǎng)絡(luò)等四個維度構(gòu)成。施密德認為，商業(yè)模式有眾多維度，如企業(yè)的使命、結(jié)構(gòu)、過程、收入、法律以及技術(shù)。當(dāng)設(shè)計和討論一個商業(yè)模式的時候，以上六個因素對區(qū)分和研究不同的企業(yè)行為具有非常重要的意義。

以上研究表明，理論界對什么是商業(yè)模式以及商業(yè)模式的構(gòu)成等問題還沒有一致認識，沒有一個固定的商業(yè)模式可覆蓋所有的企業(yè)或行業(yè)，商業(yè)模式仍然是一個模糊不清的詞匯，但這并不妨礙學(xué)術(shù)界對商業(yè)模式的討論和研究。作者認為，理解企業(yè)商業(yè)模式的核心是找出其運營活動中的關(guān)鍵價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)或者影響企業(yè)關(guān)鍵價值創(chuàng)造活動的要素，只有對不同企業(yè)的優(yōu)勢來源、運營機制、競爭環(huán)境有清晰的理解，才可能理解其商業(yè)模式。因此，商業(yè)模式是企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中構(gòu)建競爭優(yōu)勢、能力、關(guān)系和知識的體系，是描述企業(yè)經(jīng)營方式并為顧客創(chuàng)造價值的核心活動和行為。對制藥企業(yè)來說，構(gòu)建和劃分商業(yè)模式的一個方法是將企業(yè)內(nèi)部的核心能力維度和其外部的公共政策維度作為考慮企業(yè)開展競爭行為的兩個重要變量，因為這兩個變量會對制藥企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生直接、重大的影響。

（一）內(nèi)部核心能力維度

企業(yè)核心能力取決于企業(yè)在價值增值活動中其資源在不同環(huán)節(jié)的投入和結(jié)果。制藥企業(yè)是一個知識密集型的行業(yè)，一個典型的“高科技”或“基于科學(xué)”的行業(yè)。知識密集型的特征表明研發(fā)資源和能力是形成制藥企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源，因而是影響制藥企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)部核心要素。制藥企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)的能力表現(xiàn)為企業(yè)的研發(fā)能力以及研發(fā)能力所代表的知識體系。研發(fā)能力決定了制藥企業(yè)可以向醫(yī)藥市場推出產(chǎn)品的能力，決定了企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成、產(chǎn)品的創(chuàng)新性、產(chǎn)品的治療領(lǐng)域以及治療效果等。

在研發(fā)環(huán)節(jié)，不同企業(yè)的研發(fā)能力和活動主要分布在兩個環(huán)節(jié)，分別是新藥研究環(huán)節(jié)和發(fā)展環(huán)節(jié)。一般而言，生物制藥公司、大型制藥企業(yè)重點在新藥研究環(huán)節(jié)投入戰(zhàn)略性資源、獲得原創(chuàng)性產(chǎn)品。而實力一般的制藥公司則將研發(fā)資源重點投入新藥發(fā)展環(huán)節(jié)，尋求對已知分子和藥物的改良。因此，這種企業(yè)的研發(fā)能力是模仿或改進能力。

（二）公共政策維度

公共政策因素是影響制藥企業(yè)核心生產(chǎn)經(jīng)營活動的最重要的外部環(huán)境要素。美國國家工程院和美國商務(wù)部國際貿(mào)易委員會的研究都分析了聯(lián)邦藥物和食品管理局的管制、專利法律、產(chǎn)品責(zé)任、反壟斷政策、研發(fā)稅收等與公共政策維度相關(guān)的要素對制藥企業(yè)商業(yè)模式和競爭優(yōu)勢的深刻影響。

20世紀80年代以來，美國制藥企業(yè)的新藥申報時間比歐洲有所縮短，同時，由政府重點資助的基礎(chǔ)研究支持體系規(guī)模龐大、力量雄厚，有利于企業(yè)的創(chuàng)新。因此有研究認為，美國的外部政策環(huán)境是20世紀80年代至今美國企業(yè)在全球獲得強大競爭地位的重要原因。

政府的價格管制、新藥申報程序、專利保護體系等直接影響制藥企業(yè)競爭行為的公共政策來自于企業(yè)的定價能力。不同的國家體系對藥品的定價政策不同。相對而言，美國藥品定價制度讓制藥公司獲得了更大的自由。除美國外，歐洲多數(shù)國家以及日本政府對藥品價格管制嚴格，這種措施還相應(yīng)降低了該國市場對制藥企業(yè)的吸引力以及企業(yè)的創(chuàng)新力。人們把定價能力看作決定制藥企業(yè)利潤、研發(fā)能力和國際化的重要因素。

由于基礎(chǔ)研究體系對制藥企業(yè)的研發(fā)活動產(chǎn)生了深遠影響，而這種體系多由政府支持的公共研究機構(gòu)創(chuàng)建，因此，筆者也將基礎(chǔ)研究體系看作影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的特殊公共政策要素之一。在歐洲，政府對基礎(chǔ)研究的資助活動過少限制了科學(xué)研究的產(chǎn)出，特別是歐洲大陸的醫(yī)學(xué)專業(yè)不像英國或美國那樣具有充分的科學(xué)準備。與之相反，美國的制藥產(chǎn)業(yè)和學(xué)術(shù)界緊密融合，美國制藥公司必須同生物醫(yī)藥界，特別是分子生物學(xué)家建立更緊密的聯(lián)系，而這種聯(lián)系又是成為一個具有強大研究基礎(chǔ)的制藥公司的前提?；A(chǔ)研究支持體系是造成不同地區(qū)制藥企業(yè)創(chuàng)新能力差異，進而影響企業(yè)商業(yè)模式的重要原因。

內(nèi)部核心能力維度和外部的公共政策因素維度實質(zhì)上就是制藥企業(yè)基于內(nèi)部優(yōu)勢和基于外部機會的相互結(jié)合，共同決定了制藥行業(yè)的競爭行為，進而影響企業(yè)在不同價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)的成本和收益，以及不同制藥企業(yè)的商業(yè)模式，包括企業(yè)規(guī)模、利潤、成長性和競爭手段。

二、國際制藥企業(yè)的兩種商業(yè)模式

利用上述兩個維度可將目前國際上領(lǐng)先的制藥企業(yè)所采用的商業(yè)模式劃分為兩種主要類型。

（一）研究型模式

研究型模式（RBP）是企業(yè)將資源重點投入新藥研究環(huán)節(jié)，通過研究具有原創(chuàng)性的新藥并獲得專利保護，以保證企業(yè)獲得相對靈活的定價能力和相對壟斷的市場地位。采用RBP模式的公司主要是歐洲和美國的大型制藥企業(yè)和新興的生物制藥企業(yè)。

RBP模式的核心活動是發(fā)現(xiàn)新分子的過程，而新分子的發(fā)現(xiàn)依賴于企業(yè)的篩選技術(shù)和能力。因此，篩選技術(shù)是以創(chuàng)新藥研究為戰(zhàn)略目標(biāo)的制藥企業(yè)的核心能力。半個多世紀以來，該能力體現(xiàn)了技術(shù)變遷的過程,包括有機化學(xué)、發(fā)酵、推理性藥物發(fā)現(xiàn)技術(shù)、生物工藝學(xué)及生物篩選技術(shù)。采用研究型模式的企業(yè)的研發(fā)能力均沿著上述路線演進。

采用RBP模式的企業(yè)受外部公共政策因素的直接影響。采用RBP模式的企業(yè)無一例外都獲得了一個強大的基礎(chǔ)研究體系的支持，而且這種基礎(chǔ)研究體系還應(yīng)該是面向市場的基礎(chǔ)研究，具有市場拉動型特征。例如，美國的RBP公司就體現(xiàn)出政府與私營企業(yè)在研究領(lǐng)域的緊密合作。由于有強大的基礎(chǔ)研究體系支持，RBP模式的制藥公司可較早地進行科學(xué)嘗試，建立和維持與公共研究領(lǐng)域的緊密聯(lián)系，因而可以在新藥研究中獲得先機。

RBP模式的公司集中在美國還證明了這樣一個事實，那就是RBP模式與制藥企業(yè)在美國獲得的外部公共政策因素的支持密切相關(guān)，這些因素包括：更自由的藥品定價制度、更加市場化的衛(wèi)生保健體系、科技與商業(yè)界的緊密聯(lián)系、專利制度對新藥的嚴格保護等?？傮w而言，RBP模式是一個擁有強大研究能力、高效率創(chuàng)新支持體系的結(jié)構(gòu)。

（二）發(fā)展型模式

發(fā)展型模式（DBP）的企業(yè)通過將資源集中在藥物研發(fā)活動的發(fā)展環(huán)節(jié)，通過有限度的研發(fā)和創(chuàng)新活動獲取創(chuàng)新產(chǎn)品。DBP模式企業(yè)主要集中在歐洲，少數(shù)印度和日本的著名制藥企業(yè)也是DBP模式企業(yè)。DBP模式企業(yè)的內(nèi)部核心能力維度不同于RBP模式企業(yè)。DBP模式企業(yè)有一定的技術(shù)創(chuàng)新能力，但是企業(yè)基本不做基礎(chǔ)研究，甚至不做臨床研究的前期階段。DBP模式企業(yè)的主要活動是發(fā)現(xiàn)給藥途徑有所改變的藥品，在原有產(chǎn)品（分子結(jié)構(gòu)）基礎(chǔ)上進行改進。

在原有產(chǎn)品基礎(chǔ)上的新技術(shù)改進已經(jīng)成為全球制藥企業(yè)的一項重要活動。例如，2003年賽諾菲圣德拉堡公司研發(fā)的用于治療良性前列腺增生的各種適應(yīng)癥的UroXatral 被列為新藥之一，而該產(chǎn)品的普通制劑早在1991年就已經(jīng)在意大利和丹麥上市。這是利用釋藥技術(shù)發(fā)展新藥的例子。自20世紀70年代以來，釋藥技術(shù)已成為制藥領(lǐng)域發(fā)展較快的一種創(chuàng)新型技術(shù)，全球已經(jīng)上市的釋藥系統(tǒng)類型已經(jīng)多達35種以上。一方面，釋藥技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用是新的觀念促進了新的釋藥系統(tǒng)的開發(fā)。另一方面，專利藥的到期壓力也促使專利持有公司通過改進劑型來維持其產(chǎn)品的市場份額。DBP模式企業(yè)也可以利用仿制創(chuàng)新技術(shù)，圍繞已有基本專利衍生出從屬專利。預(yù)計至2010年，基于釋藥技術(shù)的藥物市場份額將占全球的20%以上。因此，DBP模式企業(yè)還將快速發(fā)展。

從創(chuàng)新的角度來看，DBP模式與RBP模式的外部公共政策也有所區(qū)別。以歐洲為例，由于歐洲大陸各國政府對制藥行業(yè)的嚴格管制和公共衛(wèi)生保健成本壓力在一定程度上打擊了跨國制藥公司在歐洲的投資信心。因此，包括歐洲本地公司在內(nèi)的制藥企業(yè)在尋求成本控制的同時，很多公司還走上了以發(fā)展和創(chuàng)新為戰(zhàn)略方向的道路，結(jié)果DBP模式企業(yè)遠遠多于RBP模式企業(yè)。在外部的影響維度中，DBP模式企業(yè)的外部基礎(chǔ)研究環(huán)境也不如RBP模式企業(yè)。例如，日本的基礎(chǔ)研究與歐美相比較為薄弱，因此，日本本土以DBP模式公司為主。

DBP模式中已經(jīng)出現(xiàn)印度公司的身影，如南新公司。印度制藥企業(yè)一方面正加大在新藥開發(fā)環(huán)節(jié)的資源投入，尋求基于創(chuàng)新性技術(shù)的核心能力，這種能力還因為印度本身在信息技術(shù)、生物技術(shù)上的優(yōu)勢而得到加強。另一方面，印度的制藥公司也積極在全球市場進行戰(zhàn)略布局，如抓住近十年來美國外部法律環(huán)境的改變和通用名藥的發(fā)展機會，通過進入美國市場實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

總體而言，在DBP模式中，企業(yè)的商業(yè)模式維度是發(fā)展能力強、創(chuàng)新支持體系適度發(fā)展的結(jié)構(gòu)。

三、新模式――虛擬組織

隨著科學(xué)和技術(shù)進步以及市場的全球化，制藥企業(yè)的價值創(chuàng)造結(jié)構(gòu)也更復(fù)雜，企業(yè)的研發(fā)效率逐漸下降。于是，為了提高篩選速度、縮短新藥研發(fā)時間，同時控制成本和減少失敗風(fēng)險，RBP模式企業(yè)開始將發(fā)現(xiàn)新分子的工作外包給合同研究組織（CRO），而臨床前階段包括藥理學(xué)研究、毒性學(xué)研究和配方開發(fā)工作通常由制藥公司自己開展。

CRO企業(yè)在20世紀80年代初出現(xiàn)于美國，進入21世紀后在全球得到了較大發(fā)展，主要原因在于各國進一步加強了藥品管理后，RBP企業(yè)在藥品研發(fā)的過程中需要更多地關(guān)注整個試驗過程的可靠性，在臨床研究過程中投入的資源大大增加。為此，企業(yè)開始將新藥研究的部分環(huán)節(jié)外包。據(jù)Frost & Sullivan公司統(tǒng)計，2004年全球的CRO企業(yè)超過了1200家，市場規(guī)模超過了140億美元，同比增長14%。2004年，美國CRO市場規(guī)模約80億美元，已占美國藥品市場規(guī)模的3.5%；日本CRO市場規(guī)模約50億美元，約占日本藥品市場規(guī)模的8%。

目前，一些國際型的CRO公司已在世界各地建立了分支機構(gòu)，形成了很強的IT系統(tǒng)，并具備了組織實施全球性臨床試驗的能力和經(jīng)驗。CRO正是以其特有的優(yōu)勢為制藥企業(yè)提供技術(shù)支持和專業(yè)化服務(wù)，其專業(yè)化服務(wù)領(lǐng)域不斷延伸，已經(jīng)超出了新藥研究的范疇，CRO企業(yè)已承擔(dān)了全球新藥研究臨床Ⅱ期、臨床Ⅲ期三分之二的工作。隨著競爭的加劇，制藥企業(yè)的商業(yè)模式極可能向更加專業(yè)化的方向發(fā)展，將會細分為合同研究組織、合同發(fā)展組織（CDO）、合同制造組織（CMO）和合同市場營銷組織（CMO）。傳統(tǒng)的制藥企業(yè)將變成一個虛擬組織。

四、未來的發(fā)展方向

未來，兩種商業(yè)模式的公司中，哪一種是主導(dǎo)模式？CRO公司會朝哪個方向發(fā)展？哪一種模式將會成為市場的主角？目前我們還無法確定。這將取決于兩個維度的變化以及它們對企業(yè)的綜合作用。

（一）內(nèi)部核心能力維度的討論

從企業(yè)內(nèi)部的核心能力維度看，企業(yè)的篩選能力和新分子發(fā)現(xiàn)能力耗資巨大、耗時長，因此，技術(shù)是影響企業(yè)商業(yè)模式最不確定的要素。例如，人體產(chǎn)生的約50萬種蛋白質(zhì)的大部分功能還未被人類理解?？梢钥隙ǖ氖?，RBP模式中新興的生物技術(shù)公司將研究重點放在了人們已知的蛋白質(zhì)上，如胰島素、人體生長激素等。未來，基因技術(shù)無疑會對制藥企業(yè)的研發(fā)生產(chǎn)效率產(chǎn)生重大影響，如果RBP模式企業(yè)能夠利用生物技術(shù)加快研發(fā)速度、提高研發(fā)效率、企業(yè)必將在競爭中獲得優(yōu)勢。另外一個影響企業(yè)內(nèi)部研發(fā)能力的關(guān)鍵因素是企業(yè)的研發(fā)投入能力。在20世紀的最后10年里，跨國制藥企業(yè)的研發(fā)投資逐步從歐洲轉(zhuǎn)移到美國，據(jù)歐洲制藥行業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，1990年美國藥物研發(fā)投資不及歐洲的70%，但如今美國藥物研發(fā)投資已經(jīng)遠遠超過了歐洲，美國制藥企業(yè)主導(dǎo)了全球的新藥發(fā)現(xiàn)。未來，不同地區(qū)的企業(yè)研發(fā)投入水平將影響其商業(yè)模式的選擇。例如，進入21世紀，日本制藥公司已經(jīng)開始通過增加內(nèi)部研發(fā)投入來充實它們的產(chǎn)品線。2001至2002年間，日本領(lǐng)先的制藥企業(yè)的研發(fā)投入平均增加了近9%，而同期處方藥的平均銷售額僅增加了4%左右。因此，從內(nèi)部研發(fā)能力維度看，日本公司試圖從DBP模式向RBP模式轉(zhuǎn)變。

（二）公共政策維度的討論

政策管制制度深刻影響著制藥企業(yè)的研發(fā)積極性和研發(fā)邊界，它部分解釋了為什么在過去幾年里，跨國制藥企業(yè)的研發(fā)投資正逐步從歐洲轉(zhuǎn)移到美國，為什么RBP型公司集中于美國而DBP型公司主要集中在歐洲大陸與日本的原因。例如，美國現(xiàn)行的專利政策正在縮短RBP模式公司專利產(chǎn)品的專利期限。在1984年的《藥品價格競爭和專利期修正案》（Hatch-Waxman）頒布以前的整個專利保護期內(nèi)，美國擁有專利的RBP模式公司有權(quán)阻止競爭者制造、使用、銷售其專利。《藥品價格競爭和專利期修正案》試圖讓知識產(chǎn)權(quán)在低成本傳統(tǒng)制藥業(yè)和激勵新藥研發(fā)這二者之間達到平衡。而《藥品價格競爭和專利期修正案》生效后，2000年美國傳統(tǒng)的非專利藥所獲得的市場份額增長到了50%，而在1993年，這一比例還是40%。這表明，DBP模式公司的產(chǎn)出大大增加了?！端幤穬r格競爭和專利期修正案》頒布后，專利所有者只能阻止競爭者銷售其處于保護期內(nèi)的產(chǎn)品。這對RBP模式公司而言是妨礙創(chuàng)新的重要因素。以上情況可能會誘使RBP模式公司向DBP模式轉(zhuǎn)型，因為，企業(yè)從事創(chuàng)新藥物研發(fā)的風(fēng)險加大了。

今后，基于國家的藥物基礎(chǔ)研究體系的發(fā)展走向還不明朗，因此，這個因素也將會深刻影響制藥企業(yè)未來的商業(yè)模式選擇。

商業(yè)模式核心要素范文第4篇

“2016年是中國電信物聯(lián)網(wǎng)全面發(fā)展的一年，中國電信已將物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)提升為集團級戰(zhàn)略性基礎(chǔ)業(yè)務(wù)?！敝袊娦攀袌霾扛笨偨?jīng)理陸良軍表示。

據(jù)了解，物聯(lián)網(wǎng)作為戰(zhàn)略性基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，中國電信將進行全網(wǎng)集約化運營，專用網(wǎng)絡(luò)、專用平臺、專用號卡，專屬資費和專業(yè)支撐其發(fā)展。在此基礎(chǔ)之上，運營商通過構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施、打造生態(tài)平臺，由當(dāng)前的智能管道運營商向應(yīng)用數(shù)據(jù)運營轉(zhuǎn)型。

中國電信物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)策略

在天翼物聯(lián)產(chǎn)業(yè)發(fā)展論壇上，愛立信、英特爾、深創(chuàng)投等企業(yè)從立體化網(wǎng)絡(luò)、低功耗芯片、物聯(lián)網(wǎng)安全、物聯(lián)網(wǎng)投資等不同角度分析了對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的理解，大家一致認為，物聯(lián)網(wǎng)不僅僅是智能硬件、基礎(chǔ)設(shè)施、解決方案、或者行業(yè)應(yīng)用，更是一個復(fù)雜的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

中國電信政企客戶部資深專家萬軍表示，由于行業(yè)壁壘、技術(shù)壁壘的存在，結(jié)盟成為趨勢。生態(tài)構(gòu)建對物聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展至關(guān)重要。

作為萬物互聯(lián)中網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施提供者，中國電信構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)策略是，夯實物聯(lián)網(wǎng)（云管）核心基礎(chǔ)產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，通過兩大策略拓展市場：一是在主導(dǎo)市場，聚焦優(yōu)勢領(lǐng)域，自主開展規(guī)模性應(yīng)用，直接獲取規(guī)模效益。二是嵌入長尾應(yīng)用，將各類基礎(chǔ)能力嵌入到產(chǎn)業(yè)伙伴的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中，借力拓展業(yè)務(wù)規(guī)模。與此同時，打造新型生態(tài)模式。

在物聯(lián)網(wǎng)芯片、模塊、終端、通道、平臺以及應(yīng)用等一系列環(huán)節(jié)中，平臺是物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心要素。

此次論壇上中國電信正式“互聯(lián)網(wǎng)+”能力開放平臺，對外開放八類基礎(chǔ)通信和關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力。

網(wǎng)絡(luò)是電信運營商的核心資源，網(wǎng)絡(luò)能力是“互聯(lián)網(wǎng)+”的關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施，各行業(yè)在融合創(chuàng)新過程中對網(wǎng)絡(luò)能力的新需求不斷涌現(xiàn)。中國電信通過建設(shè)“互聯(lián)網(wǎng)+”能力開放平臺，組建集研發(fā)、服務(wù)、銷售、維護為一體的專業(yè)化運營團隊，向全社會提供可“被集成”的核心能力，為傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級提供新型信息化基礎(chǔ)設(shè)施，形成服務(wù)“互聯(lián)網(wǎng)+”的新供給。

中國電信“互聯(lián)網(wǎng)+”能力開放平臺首批語音、寬帶、視頻、短信、定位、對講、安全、NFC八類核心能力。開發(fā)者可以便捷地在平臺上獲取能力介紹、技術(shù)文檔、成功案例等相關(guān)信息，并可與運營團隊直接進行溝通和試用。

夯實基礎(chǔ)能力 拓展應(yīng)用

在開放網(wǎng)絡(luò)能力、搭建平臺的同時。在內(nèi)部，中國電信通過商業(yè)模式創(chuàng)新、終端補貼、網(wǎng)絡(luò)平臺部署以及銷售組織優(yōu)化推動物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

在商業(yè)模式上，中國電信在探索新的模式。萬軍表示，與流量池模式不同，未來物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)模式會走向生命周期服務(wù)包模式。

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)上，中國電信了物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展技術(shù)路標(biāo)，中國電信將于2016年7月啟動Cat1，并于2017年上半年建成覆蓋全網(wǎng)的基于800M的NB-IoT網(wǎng)絡(luò)，同期也將支持eSIM，促進中國電信的物聯(lián)網(wǎng)從過去基礎(chǔ)薄弱走向行業(yè)前列。

在運營體系上，中國電信已經(jīng)建立全國統(tǒng)一的運營體系，制定全國統(tǒng)一的模塊補貼政策，按照2G/3G模塊20元/模塊、4G模塊40元/模塊的價格，執(zhí)行2億元的模塊直補政策，推動行業(yè)發(fā)展。

商業(yè)模式核心要素范文第5篇

ECIRM模型是和君咨詢公司在系統(tǒng)研究了歐美典型公司和中國本土大企業(yè)成長的經(jīng)驗后，分析并總結(jié)提煉出的一個在中國商務(wù)環(huán)境下如何造就公司的一般模式。

ECIRM模型

ECIRM模型是由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過程中不可或缺的五個要素和五個維度而構(gòu)成，共同耦合成為一個以企業(yè)家精神和企業(yè)家能力為核心的、適合中國特色的大公司戰(zhàn)略模型。這個模型符合中國經(jīng)濟改革的特色，體現(xiàn)了在改革中不斷發(fā)展的企業(yè)的動態(tài)變化規(guī)律。

1.ECIRM模型的五個核心要素

ECIRM模型的構(gòu)成包括了五個核心要素，分別是：

E，代表企業(yè)家（Entrepreneur）要素；C，代表資本（Capital）要素；I，代表產(chǎn)業(yè)（Industry）要素；R，代表資源（Resource）要素；M，代表管理（Management）要素。

五個要素共同耦合成為一個以企業(yè)家精神和企業(yè)家能力為核心的公司戰(zhàn)略模型，同時也構(gòu)成了從戰(zhàn)略上系統(tǒng)解析一家企業(yè)的五個基本維度。

2.在ECIRM模型下分析四類公司

產(chǎn)業(yè)型公司

產(chǎn)業(yè)型公司是以產(chǎn)業(yè)為立足點，基于產(chǎn)業(yè)鏈整合或產(chǎn)業(yè)生態(tài)打造而制定實施戰(zhàn)略和發(fā)育組織功能，以通過產(chǎn)業(yè)整合創(chuàng)造價值作為核心邏輯。

資本型公司

資本型公司是以資本為立足點，基于金融理念、投資運作和并購整合而制定實施戰(zhàn)略和發(fā)育組織功能，以通過資本運作創(chuàng)造價值作為核心邏輯。

資源型公司

資源型公司是以資源為立足點，基于資源的獲取、占有和運營而獲得成長，以形成特定的資源優(yōu)勢作為核心邏輯。

絕大多數(shù)企業(yè)都屬于資源型公司，依托某個或某些方面的資源優(yōu)勢而獲得一時成長，但基于特定資源的不可持續(xù)性而在后期發(fā)展上出現(xiàn)明顯分野。

管理型公司

管理型公司是以管理為立足點，基于商業(yè)模式創(chuàng)新和管理體系打造而制定實施戰(zhàn)略和發(fā)育組織功能，以通過組織和管理創(chuàng)新創(chuàng)造價值作為核心邏輯。

3.不同類型公司成長路徑

需要注意的是，四類公司在ECIRM模型框架下呈現(xiàn)出不同的成長路徑：產(chǎn)業(yè)型公司和資本型公司呈現(xiàn)“順時針”方向的成長路徑，而資源型公司和管理型公司則呈現(xiàn)“逆時針”方向的成長路徑。

產(chǎn)業(yè)型公司

產(chǎn)業(yè)型公司呈現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)-資源-管理-資本”的戰(zhàn)略邏輯和成長路徑：由產(chǎn)業(yè)出發(fā)，基于清晰的產(chǎn)業(yè)定位展開產(chǎn)業(yè)資源獲取、重組和整合，進而在產(chǎn)業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)上發(fā)育管理體系和組織能力，最終嫁接資本市場、放大資本功能、形成產(chǎn)融互動。如此形成一個正向閉環(huán)，循環(huán)往復(fù)，生生不息。

資本型公司

資本型公司呈現(xiàn)“資本-產(chǎn)業(yè)-資源-管理”的戰(zhàn)略邏輯和成長路徑：由資本出發(fā)，首先需要研究分析和找到確立所投資的產(chǎn)業(yè)譜系，繼而基于產(chǎn)業(yè)譜系展開產(chǎn)業(yè)資源獲取、重組和整合，最終在融資模式創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)投資能力的導(dǎo)向下發(fā)育管理體系和組織能力。如此同樣形成一個正向閉環(huán)，循環(huán)往復(fù)，生生不息。

資源型公司

資源型公司呈現(xiàn)“資源-產(chǎn)業(yè)-資本-管理”的戰(zhàn)略邏輯和成長路徑：資源型公司由資源出發(fā)，首先分析研究并精準地找到確立自己的產(chǎn)業(yè)方向和產(chǎn)業(yè)定位，然后致力形成在特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢地位。繼而以此嫁接資本市場、放大資本功能、創(chuàng)造合理市值，而最終必須落腳到構(gòu)建和發(fā)育自身獨特的管理體系和組織能力上。如此，資源型公司方能實現(xiàn)戰(zhàn)略成長和突破，走出更大的格局和循環(huán)。

管理型公司

管理型公司呈現(xiàn)“管理-資源-產(chǎn)業(yè)-資本”的戰(zhàn)略邏輯和成長路徑：管理型公司應(yīng)該由管理出發(fā)，基于獨特的商業(yè)模式創(chuàng)新和組織管理能力。首先致力于獲取和形成自己的資源優(yōu)勢（包括顯性資源和隱性資源），繼而在占有和掌握資源的基礎(chǔ)上強化產(chǎn)業(yè)地位、凸顯產(chǎn)業(yè)價值，最終憑借產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢嫁接資本市場、放大資本功能、創(chuàng)造合理市值、實現(xiàn)管理歸位。如此，管理型公司也才能實現(xiàn)戰(zhàn)略成長和突破，走出更大的格局和循環(huán)。

4.延伸思考

ECIRM模型是一個在中國商業(yè)生態(tài)下如何造就大公司的基本框架，是致力于長遠發(fā)展的企業(yè)必須確立的系統(tǒng)經(jīng)營思維。

持續(xù)地致力于五個方面均衡發(fā)育和發(fā)展且能夠做到五者之間功能耦合和系統(tǒng)協(xié)同的企業(yè)，方具有真正的未來。反之，五者之中任何一個方面或多個方面的發(fā)展受到忽略或者出現(xiàn)功能殘障，企業(yè)發(fā)展就會遇到短板和瓶頸。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，我們重新審視經(jīng)典ECIRM模型，或許可以找到更多運用的新意。

“I+ECIRM”模型的創(chuàng)新解釋

進入互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)顛覆性地延伸到社會的各個角落，企業(yè)的發(fā)展模式也發(fā)生了巨大變化。

基于經(jīng)典的ECIRM模型，筆者嘗試將“I（Internet）”這一要素引入，改造成為I+ECIRM模型，并發(fā)現(xiàn)了對企業(yè)創(chuàng)新自身發(fā)展路徑的新規(guī)律和新方法。

1.“I+ECIRM”模型的三大特征

特征一：經(jīng)典ECIRM所描述的基本規(guī)律和邏輯沒有變化。換言之，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代最重要的不是互聯(lián)網(wǎng)本身，而是通過互聯(lián)網(wǎng)進一步回歸商業(yè)本質(zhì)，最終留下的將是那些更懂得這門生意本質(zhì)的企業(yè)。

特征二：“互聯(lián)網(wǎng)+”將全面作用于企業(yè)家、資本、產(chǎn)業(yè)、資源和管理五大要素，并賦予各要素本身更加豐富的內(nèi)涵。

特征三：“互聯(lián)網(wǎng)+”還將優(yōu)化和改造不同類型企業(yè)的成長路徑和輪動發(fā)展關(guān)系，由此幫助最先意識并擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展路徑上的創(chuàng)新并彎道超車。

2.“互聯(lián)網(wǎng)+“對五大要素內(nèi)涵的改造

I+E：“互聯(lián)網(wǎng)+”首先改造的是企業(yè)家（Entrepreneur）要素，即企業(yè)家的思維結(jié)構(gòu)要升級，需要深諳互聯(lián)網(wǎng)精神中“開放、平等、協(xié)作、共享”的精髓，這是結(jié)構(gòu)驅(qū)動的根本，同時，這也是其他四個要素新型轉(zhuǎn)換關(guān)系實現(xiàn)的前提。

I+C：互聯(lián)網(wǎng)極大地顛覆了傳統(tǒng)的資本（Capital）互動模式，通過互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等工具，使得傳統(tǒng)金融業(yè)務(wù)具備透明度更強、參與度更高、協(xié)作性更好、中間成本更低、操作上更便捷等一系列特征，衍生出更多的資本服務(wù)模式（例如眾籌、P2P等），使產(chǎn)融互動的方式躍上了一個新的高度。

I+I：互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)（Industry）的改造和顛覆是全方位的，這是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的主要表現(xiàn)。傳統(tǒng)企業(yè)通過嫁接互聯(lián)網(wǎng)營銷、O2O改造、商業(yè)模式創(chuàng)新以及大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)來改造自身產(chǎn)業(yè)，已成為其升級轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性舉措。

I+R：互聯(lián)網(wǎng)不但極大優(yōu)化了資源（Resource）的獲取、流轉(zhuǎn)和交易方式，更刷新了人們對資源范疇的認知，數(shù)據(jù)、創(chuàng)客、粉絲、平臺等都成了“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的關(guān)鍵資源。

I+M：管理（Management）上，傳統(tǒng)企業(yè)實現(xiàn)真正互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的根本難題在“內(nèi)部”，即企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展戰(zhàn)略、組織管理和文化價值觀等層面如何實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)改造。

如果處理不好帶來的直接問題就是“神形分裂”：一方面企業(yè)拼命追求外部商業(yè)模式和商業(yè)技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)化，而另一方面組織內(nèi)部卻依然層級森嚴管理僵化，最終造成的結(jié)果就是“外部互聯(lián)、內(nèi)部失聯(lián)”。

3.“互聯(lián)網(wǎng)+”時代公司成長路徑創(chuàng)新

經(jīng)典ECIRM模型下，各類型公司遵循“順時針”（資本型和產(chǎn)業(yè)型）或“逆時針”（資源型和管理型）成長路徑原則；加入互聯(lián)網(wǎng)因素后的I+ECIRM模型，雖然各類型公司的成長路徑方向不變，但存在可“跳代”路徑創(chuàng)新。

產(chǎn)業(yè)型公司的發(fā)展路徑“跳帶”創(chuàng)新

按照ECIRM模型的經(jīng)典解釋，產(chǎn)業(yè)型公司呈現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)-資源-管理-資本”的戰(zhàn)略邏輯和成長路徑。然而，當(dāng)融合了互聯(lián)網(wǎng)這一要素后會怎么樣呢？

當(dāng)產(chǎn)業(yè)型公司基于產(chǎn)業(yè)定位展開資源獲取、重組和整合之路乏力或受阻之時，可考慮通過管理系統(tǒng)層面的互聯(lián)網(wǎng)化改造，逆向倒逼組織的資源獲取能力的提高，抑或大大提升資源的價值轉(zhuǎn)化效率來放大資源使用能力。

舉例來說，海爾集團的自主經(jīng)營體和員工創(chuàng)客化變革，本質(zhì)上使資源的獲取方式從“頂層靶向投射”轉(zhuǎn)為“基層全面吸附”，由此形成了組織的全面活力化改造。

資本型公司的發(fā)展路徑“跳帶”創(chuàng)新

按照ECIRM模型的經(jīng)典解釋，資本型公司呈現(xiàn)“資本-產(chǎn)業(yè)-資源-管理”的戰(zhàn)略邏輯和成長路徑。引入“互聯(lián)網(wǎng)+”要素后，資本型公司可有如下的發(fā)展路徑創(chuàng)新。創(chuàng)新路徑解釋：資本型公司在一手布局產(chǎn)業(yè)譜系的同時，如若能在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大勢下，用另一只手去前瞻性圈占互聯(lián)網(wǎng)時代的稀缺資源（如平臺資源、粉絲資源、創(chuàng)客資源、數(shù)據(jù)資源等），則有利于回溯倍增其產(chǎn)業(yè)實力，并為旗下產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供資源支撐。

舉例來看，聯(lián)想控股戰(zhàn)略投資P2P平臺北京翼龍貸，這樣，翼龍貸將與聯(lián)想控股的現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成良好的協(xié)同效應(yīng)。翼龍貸將直接進想控股核心資產(chǎn)，隸屬五大板塊中的“消費與現(xiàn)代服務(wù)”板塊。

資源型公司的成長路徑創(chuàng)新

資源型公司按照ECIRM的經(jīng)典解釋，其戰(zhàn)略成長路徑為“資本-產(chǎn)業(yè)-資源-管理”。

嫁接互聯(lián)網(wǎng)思維，資源型公司可獨辟蹊徑：“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，資源型公司―尤其是擁有互聯(lián)網(wǎng)關(guān)鍵資源的公司，將可直接尋求資本的青睞和助力，進而逆向推動其自身產(chǎn)業(yè)實力的塑造。

拿最為典型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，這些企業(yè)在尚無任何產(chǎn)業(yè)實力的情況下，僅憑其擁有的某種關(guān)鍵互聯(lián)網(wǎng)資源要素（例如粉絲數(shù)量）就能獲取投資者的興趣，在此助推下直接沖刺資本市場，進而攜資本屠龍刀反過來塑造或顛覆既有產(chǎn)業(yè)。

管理型公司的成長路徑創(chuàng)新