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差異化商業(yè)模式范文第1篇

國家“十二五”發(fā)展規(guī)劃中提到，要堅持把科技進步和創(chuàng)新作為加快轉變經濟發(fā)展方式的重要支撐。顯然技術創(chuàng)新將成為十二五期間的主流，但作為企業(yè)管理者，如何借助技術創(chuàng)新，幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得產品差異化的競爭優(yōu)勢卻是難題。

技術創(chuàng)新與市場營銷是何種關系？從理論上而言，企業(yè)應該建立以滿足顧客需求為導向的技術研發(fā)與創(chuàng)新體系，開發(fā)出能夠滿足客戶需求的差異化的產品。對于如何創(chuàng)新差異化的產品，可以從企業(yè)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略等三個層面展開。技術創(chuàng)新在上述三個層面中，創(chuàng)造出具有市場競爭力的差異化產品的作用與方式不盡相同，所扮演的角色也主輔不一。

技術創(chuàng)新在戰(zhàn)略層面的運用

產品差異化的最高境界是在戰(zhàn)略層面的運用，技術創(chuàng)新在戰(zhàn)略層面的綜合運用，將會使公司從戰(zhàn)略層面獲得產品差異化的競爭優(yōu)勢，而這種優(yōu)勢更不易被模仿與超越。在戰(zhàn)略層面的技術創(chuàng)新，更多的是服從公司發(fā)展戰(zhàn)略，當然，對于擁有新技術的新設公司，也可以是圍繞已經掌握的新技術來制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。

公司發(fā)展戰(zhàn)略層面的技術創(chuàng)新應用主要體現在四個方面。

1．引領產業(yè)未來

柳傳志曾在一次中關村研討會上總結企業(yè)國際化發(fā)展的三個階段，一是產品銷售成功獲得國際同行的認同；二是企業(yè)內部管理水平高獲得國際同行的認同；三是企業(yè)能夠知曉未來的發(fā)展趨勢。這個發(fā)展趨勢就是國際化企業(yè)最大的競爭優(yōu)勢，由于對消費者需求的深度把握，在技術研發(fā)方面具有稟賦能力，因此，它們能夠通過技術創(chuàng)新引領產業(yè)未來發(fā)展。

產品差異化的最高境界，就是找到現有行業(yè)未來發(fā)展的趨勢，通過技術創(chuàng)新來實現它，從而獲得不可動搖的先發(fā)市場優(yōu)勢與技術創(chuàng)新壁壘?？逻_的失敗在于對相機類產品未來發(fā)展走勢的誤判，未注重數碼產品的研發(fā)投入，只是重視終端網點的投入，導致企業(yè)的衰敗。蘋果的成功是知曉產品未來發(fā)展趨勢，結合云技術的使用，手機將成為一個開放式終端平臺，而非將技術創(chuàng)新重點放置在產品質量創(chuàng)新方面。由于對未來發(fā)展趨勢及技術創(chuàng)新路線判斷的錯誤，諾基亞因此而衰敗。

在引領產業(yè)發(fā)展的技術創(chuàng)新中，僅僅是以本企業(yè)為主體進行研發(fā)已經落后于市場競爭的需要。過去日本企業(yè)通過技術研發(fā)，獲得專利后推出技術領先的差異化產品，如今已經不能滿足市場競爭的需要。蘋果通過掌控產品整機研發(fā)設計，在全球實現整機與部件同步開發(fā)，引進相關戰(zhàn)略合作伙伴實現技術共享，從而通過系統集成在全球獲取技術相關能力，成為實現領導產業(yè)發(fā)展趨勢的技術創(chuàng)新有效路徑。這同樣也是三星技術創(chuàng)新的路徑，是三星超越日系企業(yè)的秘訣，未來也許是三星模仿蘋果并超越蘋果的路徑。

2．創(chuàng)新商業(yè)模式

商業(yè)模式時至今天也未有準確的定義，但是商業(yè)模式已經成為差異化競爭的新方式。筆者認為商業(yè)模式主要由贏利模式、產品模式、業(yè)務模式、運營模式、管理模式等構成，本質是圍繞產品模式創(chuàng)新，打造全新運營模式，為企業(yè)打造更具差異化與競爭力的贏利模式。在商業(yè)模式中，產品環(huán)節(jié)的創(chuàng)新關鍵在于產品技術創(chuàng)新，通過產品技術創(chuàng)新為商業(yè)模式創(chuàng)新提供支撐。

在互聯網行業(yè)，騰訊的商業(yè)模式造就了超高的用戶黏度和超強的競爭壁壘，并給它帶來了巨大的流量，也成為互聯網行業(yè)的標桿企業(yè)。騰訊正借助社區(qū)的黏性和流量朝著新聞門戶、網絡游戲和C2C電子商務三個方向滲透，力爭成為中國最大的“在線生活”服務提供商，為更好地打造“在線生活”服務商的商業(yè)模式，騰訊通過產業(yè)研發(fā)初步具有溝通、門戶、商務、搜索和支付這五類互聯網業(yè)務，同時對QQ秀、網絡游戲、QQ空間、QQ寵物等多種贏利方式的產品進行研發(fā)創(chuàng)新，并獲得初步成功。

商業(yè)模式的創(chuàng)新雖然可以是贏利模式、業(yè)務模式、運營模式的創(chuàng)新，但本質上，沒有技術創(chuàng)新的商業(yè)模式，是容易被復制與模仿的商業(yè)模式。

3．打造完整產業(yè)鏈

產品差異化的競爭，需要有強大產業(yè)鏈的支持能力，技術創(chuàng)新能力要能夠支持全產業(yè)鏈布局，在全產業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)均要有突出的能力，某個環(huán)節(jié)出現問題，就將導致嚴重后果。

中國鐵路市場運輸龐大，在動車組未出現時，內燃機產品主導鐵路運輸市場，而高速鐵路的核心技術一直由德國與日本等少數幾個國家所掌握。為了進入高鐵這個市場，研發(fā)出符合中國實際需要的高速火車，中國高速火車的研發(fā)團隊，通過引進產品與技術，并通過再創(chuàng)新，以較低的成本掌握了高速動車組總成、車體、轉向架、牽引變流、牽引控制、牽引變壓、牽引電機、列車網絡控制和制動系統等9項關鍵技術和10項主要配套技術，又進一步開展了研究、試驗、驗證、預設計、工程設計咨詢，技術裝備的自主創(chuàng)新和各系統集成研究攻關，最終使中國鐵路擁有了完整的高速鐵路及運營系統。去年，高鐵發(fā)生了重大的安全事故，而事故本身也恰恰證明了，以高新技術創(chuàng)新為主導的產品差異化，更需要整條產業(yè)鏈運營的各個環(huán)節(jié)來保障其有效性。

4．突破核心技術

企業(yè)有時已經明確知道實施何種產品差異化有利于本企業(yè)的發(fā)展，但是又受制于某些關鍵技術未獲得突破，這是中國企業(yè)在技術創(chuàng)新中普遍的煩惱。

中國電視機行業(yè)是中國處于產業(yè)鏈低端的典型代表。電視機產業(yè)鏈的關鍵環(huán)節(jié)在液晶面板，由日韓掌控，在液晶電視成本中，液晶面板占了64%，電視芯片與電子系統僅占18%，外殼與機構部件占了9%，組裝與維修成本占9%。因此以液晶電視成本結構而言，面板與芯片占了總成本的八成以上，屬于最核心的部分，而液晶面板質量的好壞直接決定產品視覺效果與產品質量。

三星之所以超越日系產品成為液晶電視的領頭者，就在于其掌握了液晶面板技術，為此三星公司的研發(fā)投入占年銷售額的8%，集團有14000名研發(fā)人員，技術人員占全體職員比例為30%。三星直接掌控了核心技術并擁有成本優(yōu)勢，使其能夠研發(fā)出各類差異化的產品，滿足不同消費者的需求，并使其具備同類產品的價格優(yōu)勢。

在關鍵技術上難以突破往往使得企業(yè)的產品差異化想法流于空想。

技術創(chuàng)新在品牌層面的運用

有人形容做產品的是走樓梯，做品牌的是乘電梯，可見品牌的重要性。品牌管理的關鍵在于品牌定位，如何圍繞品牌定位提供差異化產品，并有針對性地進行技術創(chuàng)新，是其在品牌層面運用的核心。

1．針對品牌特性的技術支持能力

在汽車行業(yè)的品牌管理工作中，產品、形式、信息與行為構成了品牌管理的四大步驟，在產品形式的表現中關鍵是產品特性的總結與提煉。如奔馳、寶馬均是高端乘用車，具備相似的產品定位，坐奔馳、開寶馬、沃爾沃最安全是它們各自的產品特性。產品技術創(chuàng)新能力則是支持品牌特性的關鍵。

寶馬的品牌定位是最佳的駕乘樂趣，為了體現駕乘樂趣，寶馬的動力系統是最佳的，也是技術創(chuàng)新的重點，當然這與寶馬的前身是一家發(fā)動機工廠也有關系。BMW 750Li 搭載的V8雙渦輪是同類產品中效率最高的發(fā)動機，寶馬535i GT搭載的汽油發(fā)動機是全球第一款同時配備雙渦管單渦輪增壓系統、高精度燃油直噴系統的發(fā)動機，而寶馬550i GT上搭載的V8雙渦輪增壓發(fā)動機配備高精度直噴系統，更擁有同級別發(fā)動機中最高的效率。正是對動力系統的技術創(chuàng)新能力支撐了寶馬的駕乘樂趣，體現了開寶馬的產品特性及產品差異化策略。

產品特性的總結提煉是營銷策劃的工作，但是產品特性的背后卻是技術創(chuàng)新能力的支撐。

2．改變品牌定位的技術支撐能力

改變原有品牌定位，尤其是從中低端向中高端品牌定位轉變，除營銷策劃人員的支持外，支持轉變的就是技術創(chuàng)新能力。

方太作為廚房家電的領導者品牌，其品牌定位逐步從中端向高端過渡，通過技術研發(fā)創(chuàng)新，支撐自己“中國高端廚電專家與領導者”的定位。方太堅持每年將不少于銷售額5%的費用投入研發(fā)，遠高于行業(yè)2%的平均水平，已經擁有20多項發(fā)明專利和300多項其他專利，擁有全球規(guī)模最大、設施最先進的廚電實驗室（包括電氣和燃氣兩個國家級實驗室）。在產品技術創(chuàng)新方面，方太拳頭產品吸油煙機突破性技術――“高效靜吸”，將噪音從我國相關標準規(guī)定的不得大于70分貝降至行業(yè)最低的48分貝。節(jié)能產品“多射流燃氣灶”，燃燒效率要比普通的燃氣灶高20%以上，一氧化碳的排放量減少40%。在設計創(chuàng)新方面，方太的廚房產品強調嵌入式，將油煙機、灶具、消毒柜、烤箱、微波爐、蒸箱等廚房產品成套化與系列化，使廚房變得更美，給予消費者更多的延伸價值。

技術創(chuàng)新在營銷層面的運用

基于營銷層面的技術創(chuàng)新，成功后被復制的可能性更高，但是產生的效果在短期內更為明顯，技術創(chuàng)新的難度也相對較低。

1．響應消費者需求速度的技術創(chuàng)新

產品差異化的本質是滿足消費者需求，有些產品差異化在技術創(chuàng)新層面并不復雜，難度較低，但是對于速度的要求較高。誰能第一時間滿足了消費者需求，誰就有能力最先把差異化的產品提供給消費者。

海爾的技術創(chuàng)新有很多是基于速度的。在2009年的家電下鄉(xiāng)中，海爾的冰箱為了適應農村市場經常斷電的情況，在短短一個月內就研發(fā)出來能夠在斷電兩天的情況下保持食物保鮮的冰箱。無獨有偶，當年上海改造分時段電表，晚間用電價格大幅度降低，當時，海爾華東事業(yè)部馬上將這一信息傳到總部，并建議開發(fā)一系列“分時家電”，集團設計、供料、生產等部門一環(huán)緊扣一環(huán)，從獲知消息到分時家電的面市，海爾只用了一周的時間，可見技術創(chuàng)新的速度也可以成為優(yōu)勢。

2．滿足消費者需求認知的技術創(chuàng)新

建立在消費者對現有產品認知的基礎之上的技術創(chuàng)新，最好能夠改進現有產品的缺點，比如，血爾針對紅桃K補血快但不持久的特點，針對性地提出了補血快且持久的補血產品。

產品差異化是康師傅最重要的戰(zhàn)略武器，康師傅每一種產品的上市，幾乎都有強大的企劃力量在背后支撐，而且都是在充分研究目標競爭對手特點后才開始研發(fā)生產?？祹煾蹈怙炆鲜兄鞔虻钠奉愂菉A心餅干，當時市場上最暢銷的中高檔產品有納貝斯克的奧利奧、達能的王子夾心，以及國內的嘉頓夾心餅干等。夾心餅干產品的主要口味來自夾心中的餡，當時市面上所有的夾心餅干都是兩片餅干夾一層餡。針對競爭對手的狀況，經過充分的調查研究后，康師傅餅業(yè)率先推出其主打產品“3+2”奶油蘇打夾心，獨創(chuàng)出三片餅干夾兩塊奶油餡的產品，并給其取名為“3+2”，意為3夾2。

這一創(chuàng)造型的產品，大膽突破傳統餅干都是兩片餅干夾一層餡的做法，使一塊餅干居然達到5層，因而吃起來餡的味道更足，再配合“層層美味疊疊脆”的廣告語宣傳，“3+2”餅干一面市，即大受消費者歡迎。這一成功的產品企劃堪稱餅干業(yè)內的經典，經過幾年的市場培育，康師傅相繼推出奶油、檸檬、香草、藍莓等多種口味的“3+2”產品，如今“3+2”餅干在夾心餅干類產品銷售中高居榜首，市場占有率超過30%。

3．基于搶占品類的技術創(chuàng)新

品類的運用在快速消費品市場有著非常好的效果，尤其是在幫助企業(yè)尋找細分市場、創(chuàng)造新的品類需求方面有著獨特的效果。

娃哈哈水的成功，主要靠“搶先入市”，重點是純凈水這個細分市場的搶先進入，而產品本身沒有太多創(chuàng)新。之后，娃哈哈相繼成功推出的“爽歪歪”、“營養(yǎng)快線”則是產品成分配方的創(chuàng)新。從包裝/口味等初級創(chuàng)新，到內容物、生產技術工藝的高級創(chuàng)新，娃哈哈的研發(fā)中心同步研究的新品有100多個，可迅速產品化的也有10多個?！盃I養(yǎng)快線”本質上是牛奶加果汁，從大品類上來說屬于飲料，而“有營養(yǎng)的果味飲料”就成了這個細分的品類代表。就是一個基于新品類的相對簡單的技術創(chuàng)新，“營養(yǎng)快線”這個單品每年就為娃哈哈貢獻近30個億的銷售，成為一個明星產品。

4．提升產品科技含量的技術創(chuàng)新

提升產品科技含量的技術創(chuàng)新是最為原始的技術創(chuàng)新，即通過更有難度的技術創(chuàng)新為企業(yè)獲得市場份額。

雅戈爾是中國服裝品牌中技術創(chuàng)新的領導者，在雅戈爾看來服裝最重要的是其功能性，所以雅戈爾非常注重對服裝面料的研發(fā)，使面料成為雅戈爾的核心競爭力。近3年申報了30項專利，其中就有“水柔棉”、“新昊棉”、納米免熨面料、全亞麻柔軟免熨整理面料、全羊毛高支印花襯衫面料、竹纖雅麗呢、超級保新免熨針織面料新面料。將新技術運用到新產品中，雅戈爾成功開發(fā)出HP襯衫、VP免熨襯衫、納米VP免熨襯衫、DP純棉免熨精品襯衫等系列產品，技術創(chuàng)新提供的產品差異化，使得雅戈爾襯衫、西服市場占有率連續(xù)多年居市場第一，2010年集團實現新產品銷售收入6.33億元，新產品銷售利潤1.29億元，占到當年企業(yè)產品銷售利潤的23.72%。

技術創(chuàng)新的最終目的是為了滿足消費者的需求，提供與競爭對手相比更為差異化的產品。但是，技術創(chuàng)新在不同層面參與提供差異化產品的方法與作用各不相同，只有知曉技術創(chuàng)新在哪個層面、通過何種方式參與產品差異化，技術創(chuàng)新的導向才能更為明確，產品差異化的競爭優(yōu)勢才能發(fā)揮，企業(yè)市場營銷的效果才會更好。

（作者為北京正略鈞策管理咨詢公司合伙人，副總裁）

產品差異化的最高境界，就是找到現有行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，通過技術創(chuàng)新來實現，從而獲得不可動搖的先發(fā)市場優(yōu)勢與技術創(chuàng)新壁壘。

差異化商業(yè)模式范文第2篇

首先談談對題目的理解?；ヂ摼W時代的商業(yè)模式，不同于互聯網商業(yè)模式，不光適用于互聯網企業(yè)，也適合各行各業(yè)；介紹商業(yè)模式創(chuàng)新，不同于介紹商業(yè)模式本身，主要是談創(chuàng)新不同在什么地方。

互聯網時代的商業(yè)模式創(chuàng)新，中心是圍繞做強做優(yōu)，培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。主要涉及環(huán)境和系統兩方面的問題，前者相當于如來佛掌心，后者相當于孫悟空。

因此我的報告也主要分兩個部分，一是商業(yè)模式創(chuàng)新的時代驅動因素，主要談激發(fā)創(chuàng)新的環(huán)境變化有哪些，相當于如來佛掌心上的變化；二是商業(yè)模式創(chuàng)新的動態(tài)趨勢，主要談企業(yè)系統本身的變化，相當于孫悟空的競爭力上的變化。

一、商業(yè)模式創(chuàng)新的時代驅動因素

商業(yè)模式創(chuàng)新作為企業(yè)面向變化的內部反應，受制于環(huán)境的變化。有什么樣的環(huán)境變化，才有什么樣的模式變化。企業(yè)如果只是象孫悟空那樣埋頭提高自身競爭力，抬頭一看會發(fā)現沒有跳出如來佛掌心。如果如來佛掌心變了，競爭力就自提高了。互聯網帶來的變化，有相當一部分已超出了競爭力本身，屬于舞臺的改變。因此，首先要看環(huán)境發(fā)生了什么樣的變化，企業(yè)需要選擇什么樣的舞臺來發(fā)揮競爭力。我把這類環(huán)境的變化，歸納為如來佛的五大掌紋變化。

1、企業(yè)內外融合引發(fā)產權變革

首先從現象說起?；ヂ摼W上非常流行按使用收費，看似不起眼，實際背后醞釀著一場產權革命。它徹底改變了企業(yè)競爭力的實現方式。

產權環(huán)境是企業(yè)競爭力的根本環(huán)境。不同的產權制度，會孕育不同的競爭力。工業(yè)化的產權制度被稱為現代產權制度，互聯網的產權制度是現代之后的更“現代”的產權制度。

二者的根本區(qū)別在于，現代產權制度主要是圍繞所有權與經營權展開；互聯網的產權變革，卻是圍繞所有權本身展開，在所有權內部發(fā)生了核裂變，產生出支配權與使用權的兩權分離。按使用收費，就是按其中的使用權收費的意思。前提是支配權已經分離出來。

從互聯網實踐看，云計算(女NSaaS)是這樣，軟件支配權不收費，按服務中的使用權收費。這產生了支配權與使用權分離這種奇怪的新現象。回顧歷史，我們赫然發(fā)現，在古羅馬法時代，人類是把支配權與使用權完全分開的。自1793年法國大革命的《人權宣言》以來，支配權與使用權就一體化了。在整個工業(yè)化時期，人們很少想到在這里作產權變革的文章。而恰在工業(yè)化完成后，支配權與使用權又神奇地分離了。蘋果公司從這種產權核裂變中，釋放出5600億美元的競爭力。

這種產權裂變，與互聯網是什么關系?我們看到，在工業(yè)化時代，以租代買，曾是所有權內部支配權與使用權的分離。例如中遠集運變擁有為控制，不買船，而租船，曾成功避開了金融危機風險。但是，馬斯基租給中遠集運船，同一個船不能同時租給兩家。這是以租代買沒有引起產權變革的原因。

但蘋果公司不同，平臺和開發(fā)工具不象船，可以零成本復制，一下就復制四五十萬次。這就改變了競爭力的條件。出現了STORE(重資產)與APP(輕資產)的分離。蘋果不進行兩權分離，重資產只能給內部開發(fā)者使用一次，產生一次增值收益；而進行兩權分離，可以零成本讓外部開發(fā)者免費使用四五十萬次，只要其中一個零頭的使用產生了收益，從收益中回報30％給蘋果，蘋果的現金就超過了美國政府。

可見，互聯網產權變革的前提，是對應支配權的生產資料(固定成本、重資本)可以零成本復制。這就是生產力改變帶來生產關系的調整。

2、壟斷競爭融合引發(fā)市場結構變革

互聯網帶來的第二個競爭力背景上的變化，是出現了新的市場結構。在工業(yè)化條件下，市場只有三種市場結構，即完全壟斷、完全競爭和壟斷競爭。但互聯網帶來第四種市場結構，這就是新壟斷競爭結構。其特點是統分結合雙層經營：即平臺自然壟斷，應用完全競爭。典型如蘋果的APP STORE。STORE是壟斷的，而APP是完全競爭。中國互聯網上市公司，如騰訊、阿里巴巴等，基本都是這個模式?；ヂ摼W免費模式，就是以新壟斷競爭結構為前提才得以成立的。

新壟斷競爭與張伯侖時代的壟斷競爭的區(qū)別，就在于老的壟斷競爭不區(qū)分平臺和應用。沒有出現平臺免費而增值業(yè)務收費的競爭方式，而是采用品牌和廣告來進行差異化運作。

3、規(guī)模范圍融合引發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略變革

互聯網帶來的第三個競爭力背景上的變化，是出現了新的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略是競爭力的基本面，競爭力在孫悟空層面，競爭戰(zhàn)略在如來佛掌心層面。互聯網創(chuàng)新出一種波特沒有識別出來的，教科書也沒有的基本競爭戰(zhàn)略。這就相當于把如來佛掌心改了。不在一個平面競爭了。

這涉及錢德勒的范圍經濟與波特的差異化戰(zhàn)略結論相反的問題。前者認為越多樣化，成本越低；后者認為越多樣化，成本越高?；ヂ摼W的實踐證明，錢德勒是對的，更符合互聯網條件。由此產生了低成本差異化這種波特完全不認可的新戰(zhàn)略?；ヂ摼W企業(yè)基本是在低成本差異化這個基本面上設計競爭力模式的。跟傳統企業(yè)好象京劇《三岔口》一樣，各打各的。

4、平臺應用融合引發(fā)企業(yè)模式變革

互聯網帶來的第四個競爭力背景上的變化，是產業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)態(tài)發(fā)生的變化，產生了平臺基礎業(yè)務與應用增值業(yè)務的分離，以及分離基礎上的相互融合的業(yè)態(tài)。如阿里巴巴平臺與網商店主構成的商業(yè)生態(tài)系統。對競爭力背景的直接改變，是出現了商業(yè)性的準公共產品提供者。

5、線上線下融合引發(fā)業(yè)務模式變革

互聯網帶來的第五個競爭力背景上的變化，是以020為代表的線上線下融合。在為一對一營銷服務的大數據業(yè)務支持下，數據業(yè)務將日益成為各行各業(yè)的核心業(yè)務。出現各行各業(yè)傳統業(yè)務零增長，而數據增值業(yè)務高速增長的新競爭景觀，如電信業(yè)出現的形勢。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新的動態(tài)趨勢

這一部分本來分為三個小部分，沒有篇幅展開了，只介紹其中一個部分的結論。

互聯網的商業(yè)模式林林總總，這些年看下來，看出一個規(guī)律來?？梢杂脕砀爬ǜ魇礁鳂拥幕ヂ摼W模式(不包括沒有發(fā)揮互聯網所長的模式)背后的總的原理。

典型的互聯網模式，第一個創(chuàng)新點，在于調節(jié)企業(yè)的報酬遞變狀態(tài)。一種是報酬遞減(馬兒跑得快，全在多吃草)，一種是報酬遞減(張樂平：《馬兒不吃草》)。調節(jié)方法是，將初始固定投入縮小，邊際投入加大，一定是報酬遞減(或不變)，這是新古典經濟學的結論；但如果反向調節(jié)，擴大初始固定投入，縮小邊際投入，一定是報酬遞增，這是新增長理論的結論。免費模式，就是這一規(guī)律的體現。QQ用較大的免費平臺，中間通過API，與較小的諸多收費增值業(yè)務對接。

差異化商業(yè)模式范文第3篇

在互聯網與各行各業(yè)融合的過程中，房地產業(yè)已經逐漸從落后者演變?yōu)橄闰屨?。隨著 O2O 時代的到來，房地產和互聯網開始形成緊密結合的趨勢，并且已經出現成型的商業(yè)模式。但是依然有很多地產商對與互聯網結合持觀望態(tài)度，對此《中國地產總裁》雜志記者采訪了互聯網地產先行者、北大黃埔同學會常務理事、北京見微企業(yè)管理有限公司董事長薛國智，他提出，在互聯網和電子商務日漸融合的背景下，互聯網思維與地產的結合主要由兩個板塊構成，一個是地產的現狀，另一個是房地產業(yè)怎么互聯網化。通地對這兩個板塊的探索和創(chuàng)新實踐，他希望能從中找出房地產和互聯網緊密結合的創(chuàng)新模式。

商業(yè)模式創(chuàng)新探索

目前的房地產市場風波不斷，部分城市出現了市場下行趨勢，許多房企都表示感受到了地產市場“寒冬”的來臨。對于當前的地產形勢，薛國智總結為以下三點，第一，宏觀經濟下行導致地產市場隨之下行；第二，今年上半年的房產投資量和交易量大概是 2013 年全年的1/3，2013 年頒布的“國五條”、 “國六條”，各界為了躲避房產交易差額 20%不繳稅，導致供需雙方紛紛入市，形成了一個非常不正常的交易量暴漲，今天和去年同期相比，房地產市場自然是下滑的；第三，銀行收緊房貸導致市場下行。今年一季度，金融業(yè)由于受到互聯網的沖擊，大量的資金、存款從銀行撤走，銀行又感覺到地產市場風險增大，因此，只有非常小的規(guī)模支持開發(fā)貸和消費貸，造成市場資金供給不足。為此，薛國智強調，雖然現在的確出現了地產市場的下行趨勢，但在新型城鎮(zhèn)化推進的過程中，各地房地產仍然有巨大的發(fā)展空間。

薛國智還表示，大部分地產企業(yè)已經意識到，地產市場未來想要發(fā)展就必須要創(chuàng)新轉型?！坝绕鋵τ谖覀冞@些中小地產開發(fā)商來說，如果不創(chuàng)新轉型，就會把過去積累的收益還給市場。我個人認為未來房地產項目必須要做到差異化，只有做到了差異化才會在當地的市場中處于不敗之地，才能在眾多的房地產企業(yè)中脫穎而出。”在他看來，所謂的差異化就是指產品的差異化、開發(fā)模式的差異化和商業(yè)模式的差異化“，轉型會成為我們地產企業(yè)新的發(fā)展機遇?！?/p>

地產電商離不開線下服務

當下房地產調控仍然“不放松”，越來越多的房企開始尋求新發(fā)展模式用以立足。目前，中海、龍湖、保利、萬科、富力等大型房企紛紛試水房地產電子商務。對此，薛國智表示，地產電商就是房地產業(yè)與互聯網的有機融合。對于目前部分房企認為，電商始終難成為房地產的主流營銷模式，充其量只是一個展示平臺和集客手段這一看法，薛國智表示，未來房產的電子商務應該是一個線上和線下結合的過程。如果電子商務不能跟線下交易有機結合，根本無法開展。線上渠道或許能給消費者增加信息獲取通路，但真正要促成交易仍依賴線下。他說“：我們地產企業(yè)一定要關注地產電商！因為第一國家現在政策上大力支持電子商務，這樣開發(fā)商參與電子商務就會得到各地政府的重視和支持；第二是互聯網不斷發(fā)展新的技術，打通了過去房地產業(yè)對信息化這一塊的不對稱劣勢；第三是能促進銷售。產品這塊我們之前考慮的都比較少，

所以我們確定了如今地產電商這一主題。地產電商就是以經過創(chuàng)新的市場格局和房地產業(yè)為核心，以大數據和云計算為連接，以移動互聯網無處不在為大背景，以電子商務為平臺，以能實現構建智能社區(qū)的方式，以智能化、差異化的用戶體驗為標準的商業(yè)地產，是一種保值升值的商業(yè)模式?！?/p>

智能社區(qū)應更注重用戶體驗

配合互聯網技術的發(fā)展和物聯網技術的騰飛，物聯網小區(qū)――智能社區(qū)應運而生，也使很多大大小小的地產企業(yè)看到了項目發(fā)展的曙光，紛紛把物聯網技術融入到社區(qū)建設當中去，為用戶提供更優(yōu)質、高效、穩(wěn)定的系統化服務，力爭成為智能社區(qū)這個新興產業(yè)的代表。薛國智對此深有感觸，他對《中國地產總裁》雜志記者表示“：過去開發(fā)商開發(fā)了房子，賣給很多業(yè)主，然后把物業(yè)外包給別人，很多開發(fā)商都覺得做物業(yè)很麻煩，但以后物業(yè)會成為我們沒有開發(fā)的一塊金礦，也是很多互聯網企業(yè)爭先恐后要進入地產市場的一個入口，例如深圳的花樣年一直是互聯網公司，但現在已經簽了5000 多萬平米的物業(yè)，這些物業(yè)都是免費的，可它通過長期對業(yè)主生活起居各種數據的收集形成后臺管理平臺，進而通過自己移動互聯網的客戶端來賺錢。目前已經盈利，所以運用大數據就能把我們過去忽略的一些資源盤活?！痹谘茄壑?，智能社區(qū)與互聯網社區(qū)的誕生，就是將社區(qū)融入了互聯聯網技術，實現系統功能和整體服務質的飛躍。

商業(yè)地產與互聯網結合刻不容緩

王健林和馬云的賭局言猶在耳，各大商業(yè)地產巨頭卻已開始紛紛宣布涉水“O2O”，積極擁抱互聯網。這波互聯網浪潮確實正在改變所有行業(yè)的組織形式，產業(yè)地產也不可避免地受到了沖擊。作為面向企業(yè)用戶的綜合運營商和服務商，商業(yè)地產在大數據時代似乎大有可為“，云平臺”“、云計算”“、云服務”以及“智慧園區(qū)”這些概念層出不窮。但薛國智認為，目前大部分園區(qū)的云端理論僅止于概念，互聯網服務仍處于“入門”階段，大部分商業(yè)地產企業(yè)都偏重硬件建設而缺乏互聯網思維，甚至有把產業(yè)規(guī)劃建成的園區(qū)翻新成電子園區(qū)的案例。

對此薛國智表示，目前的商業(yè)地產和以前已經大不相同了，不是建一個商業(yè)中心，一些商鋪就能把消費者聚到一起。類似萬達的商業(yè)綜合體已經在全國遍地開花了，而且在多地出現了招商難、運營難的問題?！八陨虡I(yè)地產這方面想要做到增值保值和聚攏人氣，就是要通過互聯網來解決?，F在就連萬達的城市綜合體都積極地和互聯網結合。因此，這是一條新路，代表了行業(yè)發(fā)展方向?！?/p>

差異化商業(yè)模式范文第4篇

關鍵詞：差異后戰(zhàn)略；內容；延伸

中圖分類號：F 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）06-33 -02

南京玉橋市場地處中央門核心地區(qū)，總營業(yè)面積達63000m2，商鋪數2000多個，場內經營人員4000多人。場內設施和布局參照大型商場標準設置，擁有中央空調、自動扶梯、觀光電梯等硬件設施和大空間的休閑場所，構成了優(yōu)美、舒適的購物環(huán)境。自1999年9月開業(yè)以來，南京玉橋市場先后被評為 “江蘇省文明市場”、“江蘇省樣板市場”、“江蘇省五星級市場”。2007～2012年，“玉橋”商標被授予南京市、江蘇省著名商標。

一、玉橋市場差異化戰(zhàn)略的形成

玉橋市場從事的是百貨商業(yè)，面臨的是廣闊的市場，無較高的進入門檻，市場競爭尤為激烈。建寧路市場一條街集聚著玉橋、金橋、鑫橋、金盛等10余家大型市場，成為南京市最集中的生活資料消費品市場群。

早在玉橋市場項目籌建初期，玉橋市場決策層就意識到大市場業(yè)態(tài)普遍存在的同質化經營問題，對南京各種商業(yè)模式和商業(yè)業(yè)態(tài)進行了深入分析，決心探索一條與眾不同、富有特色的經營之路。經過分析，率先把商場的現代化管理“嫁接”到市場機制中，用商場的管理打造出市場的新形象；同時發(fā)揮市場機制靈活、共擔風險的特有優(yōu)勢。通過不斷摸索、大膽嫁接，創(chuàng)造出玉橋獨特的經營模式，這就是“商場化市場”新型市場的商業(yè)模式。在建立新型市場的過程中，積極營造“商場的環(huán)境，市場的氛圍；商場的品質，市場的價格；商場的管理，市場的機制”的新氛圍、新機制。經過十多年經營實踐，逐步形成了玉橋的差異化戰(zhàn)略。

二、玉橋市場差異化戰(zhàn)略的內容

實施差異化戰(zhàn)略就是要形成與眾不同的企業(yè)特點，為消費者提供明顯區(qū)別于競爭對手的產品與服務。玉橋市場是服務型企業(yè)，中心就是要圍繞管理與服務作文章。

（一）市場定位的差異化

一句廣告語或許能夠概括玉橋市場的定位，那就是“南京玉橋市場、百姓購物天堂”。玉橋市場把自己的定位確立為：百貨業(yè)態(tài)，以服裝經營為主；普通百姓，以中低收入階層為主；商品質量，以品牌商品為主；批零兼營，以商品零售為主。

（二）企業(yè)文化的差異化

企業(yè)文化是組成企業(yè)核心競爭力的重要內容。玉橋市場在認真分析市場內、外文化環(huán)境、市場業(yè)態(tài)特征和自身優(yōu)劣時清晰地意識到，玉橋市場的主要產品是服務，主要的服務對象是商戶與顧客，文化理念的定位必須“以人為本”，符合正確處理企業(yè)與店主、與顧客、與員工、與社會法人間的利益關系的原則，實現“四者”之間的和諧與認同；必須以顧客為導向，讓顧客購物放心、購物滿意，使顧客對市場忠誠；必須走品牌經營之路，創(chuàng)玉橋誠信品牌。由此，玉橋確立了“真誠為店主創(chuàng)效、真誠為顧客服務、真誠為員工謀利，真誠為社會貢獻”的企業(yè)宗旨、“店主創(chuàng)業(yè)首選地、顧客消費首選地、員工敬業(yè)首選地、社會褒獎首選地”的管理目標、共贏興企的價值觀和“親商扶商、顧客至上”的服務方針，形成了玉橋文化的核心理念和自身特色。

（三）質量管理的差異化

2001年玉橋市場在南京市場同類型企業(yè)中率先全面導入ISO9001：2000質量管理體系，通過了瑞士SGS質量論證審核。同時，堅持“標本兼治”，全面實行上市商品的準入規(guī)范，堅持實行各類商品準入制度，從源頭上把握商品質量。按照“親商扶商”的服務理念，建立了“玉橋市場經營管理促進會”，吸納商戶代表參與市場民主管理。

（四）品牌形象的差異化

多年來，玉橋視誠信為企業(yè)的生命，堅持走“建誠信市場，創(chuàng)玉橋品牌”之路，先后制定了《市場管理服務工作標準》、《誠信經營商戶標準》、《營業(yè)員管理實施辦法》等十項誠信建設制度，堅持以制度約束不誠信的行為。此外，加強對管理者和經營店主的文化引領，堅持對員工、商戶和營業(yè)員進行持續(xù)不斷、大規(guī)模的職業(yè)道德、誠信經商培訓，啟發(fā)他們的誠信認同，激發(fā)他們的誠信自律性，并率先向社會公開承諾在全場實行 “不滿意退換貨”制度，樹立了“誠信市場”、“放心市場”的良好形象。

三、玉橋市場差異化戰(zhàn)略的延伸

實施差異化戰(zhàn)略使玉橋得到了穩(wěn)步發(fā)展，但是競爭對手的不斷進步也使得玉橋感受到沉重的壓力。因此，玉橋的差異化戰(zhàn)略正在向新的領域延伸。

（一）實施向“市場化商場”模式過渡

玉橋三期項目即將建成開業(yè)。開業(yè)后玉橋市場將更名為玉橋商業(yè)廣場，向著“市場化商場”的模式轉身。玉橋三期建成后，總體建筑面積將達到20萬m2，市場定位為時尚生活購物中心。將著力引進國內外知名品牌，最大化發(fā)揮優(yōu)勢品牌效應。同時引入品牌餐飲和電影娛樂等更豐富的商業(yè)內容，吸引中高檔消費群體。屆時，玉橋商業(yè)廣場將以城市綜合體的形式出現在南京市第三商圈，成為構建魅力下關舉足輕重的大型商業(yè)基地之一。

（二）建立與完善現代企業(yè)制度

玉橋集團隸屬于南京市交通集團，是國有資產全資控股企業(yè)。現代企業(yè)制度還沒有健全，還遠不能適應市場競爭企業(yè)的客觀要求。一方面， “十二五”期間，國資委將加快國有企業(yè)股權多元化改革步伐，推進國有經濟布局結構戰(zhàn)略性調整，支持鼓勵引導中央企業(yè)與地方企業(yè)之間，國有企業(yè)與民營、外資企業(yè)之間，相互持股、聯合重組，在國有資產跨區(qū)域優(yōu)化配置方面取得新進展。另一方面，玉橋發(fā)展到一定階段，引入戰(zhàn)略合作伙伴，進行股份多元化的改造是歷史的必然。適時實施股份多元化，逐步形成以市場經濟為基礎，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的現代企業(yè)制度企業(yè)制度，將給玉橋的可持續(xù)發(fā)展帶來新的活力。

差異化商業(yè)模式范文第5篇

[關鍵詞]　家電企業(yè)；現狀；差異化；眾包

一、家電行業(yè)的現狀

我國家電行業(yè)發(fā)展形勢日益嚴峻，受到多方面的積壓，面臨諸多問題，如何分析行業(yè)形勢、把握未來市場發(fā)展方向，開辟新的利潤空間是當前我國家電企業(yè)思考的重點。原材料價格不斷上漲，出口退稅率不斷下降，再加上國際知名品牌不斷涌入，家電行業(yè)競爭激烈程度可想而知。先進技術多數被國外所擁有，目前我國家電企業(yè)所掌握的技術基本上都屬于較低層面，根本毫無優(yōu)勢而言；再加上獲取客戶需求信息的能力又不夠強，從而導致了消費者個性化需求總是得不到滿足。概括下來，當前家電企業(yè)面臨的最大問題是同質化現象嚴重。導致該問題的原因主要是：(1)無法獲取完備的客戶需求信息；(2)掌握了顧客的真正需求卻不具備實現它的技術條件。

二、走差異化之路是家電企業(yè)未來發(fā)展的必然趨勢

家電企業(yè)多數停留在制造端，追于生存的壓力，拼命節(jié)省原材料、壓縮成本，賺取微薄的利潤，但是成本壓縮的空間畢竟有限，實踐證明，這條路將會越來越難走；家電企業(yè)必須另辟新徑，作出戰(zhàn)略調整。如何在商業(yè)模式上勝人一籌，有大的創(chuàng)新，構建自己的核心能力，走出一條不同尋常的差異化之路，是家電企業(yè)未來努力的方向，是家電企業(yè)擺脫同質化競爭困境的唯一出路。企業(yè)未來工作重點是：(1)獲取完備的客戶需求信息；(2)尋找先進技術或通過一定的資源整合方式，為消費者提供滿意的產品；實現以客戶驅動制造。

當前家電企業(yè)基本上可分為如下三種情形：(1)未意識到同質化競爭問題本質；(2)意識到了問題所在，卻找不到解決方案；(3)找到了解決途徑――走差異化之路，但成本較高，不具有實際操作的可行性；對于固定成本投入較高的家電企業(yè)來說，為了迎合消費者個性化的需求，實現一對一的服務和營銷，為此不斷更換或增加生產線，采用小批量、多品種的生產模式，這仿佛并不現實。因為這樣走差異化道路所帶來利潤的增加未必大于其成本的增加。任何新的商業(yè)模式，若無法帶來效益，都將只能是擺設，不值得稱贊。那么家電企業(yè)如何走出一條實際可行的差異化之路呢?

三、差異化之路上需要“眾包”

企業(yè)屬于盈利性機構，其根本目標永遠是利潤最大化，抱著替家電企業(yè)謀出路的思想，翻閱了大量文獻書籍，試圖找到解決問題的新思想、新方法。于是發(fā)現了“眾包(Crowdsoure，ing)”這個新名詞，“眾包”指的是一個公司或機構把過去由員工執(zhí)行的工作任務，以自由自愿的形式外包給非特定的(而且通常是大型的)大眾網絡的做法。眾包以全世界的人為基礎，所有人都可以通過互聯網毫無障礙地參與其中。人民大眾的智慧是無窮的，任何技術難題都可在眾包的世界得以解決。而且參與者大都不是沖著錢來的，而是為了個人追求或興趣。企業(yè)需要做的就是創(chuàng)造一個開放性的網絡平臺，一個讓參與者盡情表達自己需求、想法或建議，充分展現自我的廣闊舞臺。企業(yè)為此得到的回報將是豐厚的，得到了之前無論花多大成本代價都很難獲取的完備的客戶信息資料?？傊?，眾包在低成本獲取信息方面極占優(yōu)勢，故家電企業(yè)的問題可通過眾包解決。

目前國內很少有關眾包領域的研究；而且采用眾包模式的實證也非常少，但是國外很多企業(yè)已經采用了該模式，并有諸多成功的實踐。在美國麻薩諸塞州波士頓大都會區(qū)的Waltham小市鎮(zhèn)有一個越來越受人矚目的公司InnoCentive，它將全球科學家、工程師精英聚集起來解決企業(yè)技術研發(fā)難題。在InnoC―entire的網站上，全球公司可以提出其所需解決的科學問題，而全世界所有人只需到網站注冊便可以為這些問題提供答案，并有機會贏得獎金。2000年創(chuàng)辦的在線T恤廠商Threadless主要用于向大眾征集T恤衫的設計創(chuàng)意等等。該公司網站每星期都會收到上百件來自世界各地參與者的設計方案；公司讓用戶為這些設計打分：選出4到6件得分最高的T恤設計投入制造。沒有人比用戶更了解自己的需求，這樣一來，產品定能適銷對路，企業(yè)盈利是自然的。每星期得分最高的設計者會獲得獎牌和2000美元獎金，而且其設計方案會被轉化為現實產品穿在大眾身上，每件T恤的商標上還會印有設計者的名字，這對設計者來說，是莫大的榮耀，比任何物質金錢的獎勵都更有價值。在線T恤廠商Threadless的這種模式不僅為設計者提供了展示才華的機會，為消費者提供了更多滿意的產品，重要的是也為企業(yè)節(jié)約了大量設計研發(fā)費用。日本家具商無印良品也采用了與在線T恤相同的做法，首先廣大的消費者在它的社區(qū)網站Muji?net提出各種新奇的、前衛(wèi)的產品創(chuàng)意，接著無印良品讓網站會員對各種設計打分，確定最有價值的創(chuàng)意，再由公司專業(yè)設計人員把創(chuàng)意化為現實。

戴爾利用大眾的集體智能解決創(chuàng)新問題，曾舉行了“點子風暴”的競賽活動。用戶可以在戴爾網上提出各種點子，也可以評論他人的點子。另外，他們可以通過某種方式對點子投“升級”或“降級”票。獲得最多升級票的點子會在點子風暴的主頁上出現，就像最吸引人的報道在社會新聞網站上升為頭條一樣。戴爾這種與顧客合作的做法，是眾包的一個實證。實踐證明用戶提出的很多點子都非常有價值，被采用后都為企業(yè)帶來了較大的效益。畢竟集體的智慧是無限的，沒有大眾解決不了的難題，戴爾的創(chuàng)新問題自然可以通過眾包得以實現。MichaelJ?Sikorsky創(chuàng)辦的CambrianHouse是眾包領域的又一個成功案例。其運作模式也值得借鑒學習。(1)不管什么人，只要有關于開發(fā)軟件方面的好點子、好創(chuàng)意，都可以將其寫到Cambrian網站上；(2)專門有一批人負責投票篩選有前途的點子。從中選出16個最佳創(chuàng)意，進入一場"X―Factor形式的決賽”，獲勝者晉級到下一輪；(3)通過開源協作模式由一幫程序員合力將程序寫出來。此時程序會被分成一些功能模塊，人們可以認領這些功能開發(fā)，然后將寫好的程序代碼傳回，當然同一個功能可能會被許多人開發(fā)，但是最后只會保留最好的版本。而程序編制者可以得到相應的點數；(4)銷售軟件，有一個內部平臺Chame，1eon協助銷售工作的開展；(5)Cambrian依據所有參與者的勞動付出，依據點數與其分享利潤(那些提出點子、畫logo、設計界面、寫程序等對該軟件成果有貢獻的人都能得到點數)。

目前，眾包模式被越來越多的公司所采用，如寶潔(PG)、星巴克(SBUX)、百思買(BBY)和耐克(NKE)都已經設立了各自的網站，吸引業(yè)余愛好者共同參與解決企業(yè)面臨的技術難題、

設計新產品和提供新創(chuàng)意等。眾包模式的成功案例使我更加堅信，我國家電企業(yè)的差異化之路也可以選擇眾包來解決。

1.將消費者眾包。只有將消費者眾包，才能夠獲得無窮無盡真實的客戶需求信息，了解消費者真實的內心感受和興趣點，為企業(yè)節(jié)省大量的市場調查成本；但眾包的作用卻遠遠不局限于此，為企業(yè)創(chuàng)造的是無限開發(fā)的價值空間。通過眾包，企業(yè)能迅速獲得消費者反饋信息，并及時給予回應，與消費者幾乎不再存在距離。之前真正掌握客戶體驗信息的是中間商，企業(yè)通常是通過中間商獲取有限的客戶需求信息，再依據此“二手信息”去分析和總結，盡可能做到迎合客戶需求，生產制造有市場價值的產品，但是信息資源的有限性再加上其它方面條件的限制，產品總無法滿足所有客戶需求；這也是預料之中的事情，畢竟企業(yè)終久無法掌握所有的客戶資料，信息的不對稱性始終存在。只有將消費者眾包，才能獲得無窮無盡有價值的的客戶資料，繼而生產出真正滿足客戶需求的產品，走出一條不同尋常的差異化之路。

2.將技術眾包。掌握完備的客戶需求信息，是家電企業(yè)走差異化道路的第一步；如何生產出滿足不同需求的產品，這才是關鍵。與西方發(fā)達國家相比，我國家電企業(yè)一直停留在較低的技術層面；一般只能實現批量化的同質化的生產制造，稍有特色的個性化的產品創(chuàng)意，卻沒有實現它的技術。也就是說當前我國家電行業(yè)很多時候不是沒有好的創(chuàng)意，而是沒有好的技術；若投入大量資金去開發(fā)新的技術，時間成本需要投入多少是個未知數，而且，能否有成效也屬不確定事件；很少企業(yè)會不顧代價做這令人望而生畏的工作。

同樣，眾包仍可解決上述問題，家電企業(yè)可以大膽走出這一步，將技術眾包，將新技術研發(fā)眾包給不特定的群體。比起那些具有才華的專業(yè)化員工，這無數的多樣化的業(yè)余群體總能提出更理想的解決方案。因為互聯網的出現使人們擁有了足夠的知識，而且，業(yè)余人士可以獲得和專家一樣多的信息。所有這些具有不同專業(yè)背景的差異化群體便能解決“同質化”專家無法實現的問題。所以將技術眾包給無數的多樣化的群體是家電企業(yè)未來的出路。

3.將部分制造眾包。家電企業(yè)未來發(fā)展之路若要走的更穩(wěn)健，更長遠，核心問題在于改變自己的價值定位，從產品制造端逐漸向商品流通端過渡，開創(chuàng)出一條新的更開闊的經營之路。在制造端，通過緊縮成本，打價格戰(zhàn)，爭取價格優(yōu)勢，賺取微薄的利潤，這條路將變得越來越難走；家電企業(yè)必須另辟新徑，抽身到商品流通端這更廣闊的舞臺上，發(fā)揮自身優(yōu)勢，開拓新的利潤空間。一貫重制造的我國家電企業(yè)如何做好從重制造到重流通的過渡；如何重新配置資源，又如何構建自己的控制鏈等?很多問題擺在眼前，必須慎之又慎。

家電企業(yè)可以嘗試將部分產品制造眾包，從而將主要精力轉移到掌控消費者信息方面。這個嘗試大概會令很多人吃驚，將制造眾包，這是大多數家電企業(yè)從來未做過甚至從未想過的；畢竟有太大的風險。其實關鍵在于控制鏈問題，將制造眾包，家電企業(yè)如何構建自己的控制鏈，保證企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，這需要慎重考慮。將制造眾包，并非讓家電企業(yè)放棄所有制造部分；可以保留部分具有市場優(yōu)勢的產品的制造，維持自己的品牌形象，實現從重制造到重流通的軟著陸。對于那些自身生產線無法滿足的產品，可將其制造部分眾包。而且，只有將部分制造眾包，才有可能滿足所有消費者個性化的需求，走出真正的差異化道路。企業(yè)掌控無限的客戶信息，便是企業(yè)核心的競爭優(yōu)勢。這看上去是個不錯的想法，但是任何商業(yè)模式若不能創(chuàng)造價值，便不能被稱作是好：再者，將制造眾包，憑什么讓他們以你為核心，聽你調配，生產制造；這就要求你能夠為他們創(chuàng)造源源不斷的價值。你只需對整個價值網絡進行協調配合，通過彼此的默契合作，便獲得了自身的競爭力。這將是未來商戰(zhàn)中更加高明的制勝之道。家電企業(yè)逐步將制造鏈放棄，專心經營流通鏈，掌握無限的客戶信息，擁有強大的數據運作能力，從此便輕松控制整條價值鏈。而且企業(yè)將變得輕、靈活、更加有生命力。這是家電企業(yè)擺脫困境，開拓新的利潤空間，重新獲取市場領先地位的最優(yōu)選擇。

為了擺脫同質化競爭的困境，開創(chuàng)差異化道路，家電企業(yè)將消費者、技術、部分制造眾包是最好的出路。當然可以眾包的部分遠不止這三項，但也并非企業(yè)所有部分都可以眾包。關鍵是要考慮，眾包之后，企業(yè)能否控制全局，保持穩(wěn)健有序。這需要企業(yè)慎重分析，考慮自身情況，萬萬不可盲目跟隨。按部就搬他人的商業(yè)模式(那怕已經有成功案例)，沒有自身的創(chuàng)新，將是非常危險的事情。

四、眾包的實現

為了實現眾包，我們從建立網絡社區(qū)開始。努力使這個網絡社區(qū)吸納到各色各樣的聰明而且受過良好教育的人群，一定要盡可能保證社區(qū)人群多樣化。在眾包的世界里，人們可以針對其中的任何話題，自由表達和分享想法、建議及方案的改進等。整個社區(qū)其實也是企業(yè)寶貴的超大型的資源庫；里面不僅有形形的客戶體驗信息，好的創(chuàng)意設想；而且有將創(chuàng)意轉化為實際產品的解決方案等。必須強調一點是這個社區(qū)必須保證足夠的多樣性，這是實現眾包的關鍵。網絡社區(qū)的成員不一定是專門從事家電行業(yè)的人士，也不一定是家電產品的消費人群，任何有業(yè)余時間會使用互聯網的人都可以參與眾包的世界。這無數的不特定群體便是企業(yè)用之不盡的寶貴資源，企業(yè)需要做的是如何利用和匯總其中的信息和知識，實現眾包。