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制造成本管理解決方案范文第1篇

［關(guān)鍵詞］ 發(fā)動機(jī)再制造行業(yè)；成本管理；成本核算

［中圖分類號］ F275.3 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）15- 0026- 02

0 前 言

成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項(xiàng)成本計(jì)劃、成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。產(chǎn)品成本核算和管理是成本管理的重點(diǎn)，只有進(jìn)行正確的成本核算，才能為企業(yè)經(jīng)營決策、成本分析提供可靠的依據(jù)。

近年來，我國發(fā)動機(jī)再制造行業(yè)發(fā)展迅速，然而，由于發(fā)動機(jī)再制造行業(yè)是一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)，生產(chǎn)工藝存在特殊性和復(fù)雜性，在成本管理方面存在一定的難度，制約著財(cái)務(wù)管理水平的提升。筆者根據(jù)發(fā)動機(jī)再制造行業(yè)的財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)，分析了發(fā)動機(jī)再制造行業(yè)成本管理中存在的矛盾和問題，并提出了解決思路和方案。

1 發(fā)動機(jī)再制造行業(yè)的生產(chǎn)過程

發(fā)動機(jī)再制造行業(yè)由于生產(chǎn)工藝與物流過程具有一定的特殊性，致使其在成本核算和管理方面較普通發(fā)動機(jī)制造業(yè)更為復(fù)雜。具體來說，再制造發(fā)動機(jī)的物流、生產(chǎn)過程包括正常原材料的采購、舊機(jī)回收、拆卸、清洗、檢測、再制造、裝配、整機(jī)測試、包裝以及銷售等環(huán)節(jié)。本文選取對成本管理影響較大的幾個(gè)環(huán)節(jié)展開分析。

（1）回收：回收客戶的廢舊發(fā)動機(jī)，對舊發(fā)動機(jī)進(jìn)行檢測評估。

（2）拆卸、清洗、分類：將舊發(fā)動機(jī)全部拆卸為部件或零件。用不同的方式進(jìn)行清洗，拆卸后的零件可分為4類：第一類為完好件，即可以直接利用的零部件；第二類為可再制造件，指經(jīng)過再制造加工修復(fù)后可以用于裝機(jī)的零部件；第三類、第四類是不可再修復(fù)件和易損件，可直接報(bào)廢處理。

（3）再制造加工。對可再制造零部件利用表面工程或先進(jìn)的加工工藝進(jìn)行性能、尺寸的恢復(fù)，使其達(dá)到裝機(jī)要求。

（4）裝配：指將再制造合格的零件與新的配件按新產(chǎn)品工藝流程裝配成發(fā)動機(jī)。

（5）整機(jī)測試：對再制造發(fā)動機(jī)按新機(jī)標(biāo)準(zhǔn)測試，每一臺都進(jìn)行測試而不是抽檢。

（6）噴漆和包裝：發(fā)動機(jī)外表噴漆、包裝入庫。

（7）銷售：按客戶要求銷售發(fā)貨，開具發(fā)票，回收貨款。

其主要業(yè)務(wù)流程如圖1所示。

2 發(fā)動機(jī)再制造行業(yè)的特殊性

發(fā)動機(jī)再制造行業(yè)的成本管理較普通發(fā)動機(jī)制造行業(yè)更加困難，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品成本核算復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)成本制定困難、成本核算難以準(zhǔn)確細(xì)化、效率低下、成本管控難度增加等幾個(gè)方面。

2.1 生產(chǎn)工藝的特殊性造成產(chǎn)品成本核算復(fù)雜、難度增加

（1）舊機(jī)拆解加工零部件成本的核算成為難點(diǎn)。發(fā)動機(jī)再制造生產(chǎn)工藝是從拆機(jī)開始的，后續(xù)要經(jīng)過清洗、分類、加工才能成為可以裝機(jī)的零部件，它不像普通發(fā)動機(jī)制造行業(yè)一樣，外協(xié)采購的原材料可以直接裝機(jī)，采購成本就是材料的裝機(jī)成本，這一轉(zhuǎn)變過程不僅大大增加了原材料成本核算的工作量，而且如何把舊機(jī)的采購成本，通過合理的方法分配到拆解、加工后的零部件上，如何將每個(gè)加工件耗用的直接人工、制造費(fèi)用進(jìn)行合理歸集和分配，成為再制造原材料成本核算的難點(diǎn)。

（2）原材料狀態(tài)多樣，增加了材料成本核算的復(fù)雜性。除了發(fā)動機(jī)拆解加工檢測合格的零部件外，還存在待修復(fù)狀態(tài)的零部件，這部分原材料成本來源于舊機(jī)回收、拆卸成本；存在直接從供應(yīng)商購買的新件，其成本來源于采購成本；存在外委加工修復(fù)的再制造件，其成本來源于外委加工成本。原材料狀態(tài)多樣，增加了材料成本核算的復(fù)雜性。

2.2 原材料狀態(tài)多樣化和裝機(jī)BOM的不確定性造成標(biāo)準(zhǔn)成本制定存在困難，影響了標(biāo)準(zhǔn)成本管理系統(tǒng)的建立和使用

（1）由于舊機(jī)型號多樣且采購價(jià)格不固定，舊機(jī)拆卸后利用率不同，拆卸后的待加工件不同，拆卸后可加工件需要的加工工藝不同，造成相同件號的零部件，其實(shí)際成本是變化的，這就給原材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定帶來困難。

（2）相同型號再制造機(jī)的設(shè)計(jì)物料清單（Bill of Material，BDM）是確定的，但由于在實(shí)際再制造機(jī)裝配過程中，采用再制造件優(yōu)先裝機(jī)的原則，使得相同型號的再制造機(jī)的裝機(jī)BOM是不同的，差異之處就在于裝配的是再制造件還是新件，也就是說在發(fā)動機(jī)的再制造過程中，由于所使用的零件的狀態(tài)不同，會形成存在差異的生產(chǎn)成本，從而給整機(jī)標(biāo)準(zhǔn)成本的制定帶來困難。

（3）改制機(jī)換件比例及部位不同， 耗用人工和費(fèi)用相應(yīng)不同，每一臺改制機(jī)成本具有個(gè)性化特點(diǎn)。

標(biāo)準(zhǔn)成本管理系統(tǒng)的建立，可以有效地反映和分析實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，從而給成本的分析、控制提供依據(jù)。但是再制造行業(yè)裝機(jī)原材料成本的不確定性和裝配BOM的不確定性，影響了標(biāo)準(zhǔn)成本管理系統(tǒng)的建立和使用效果。

2.3 成本核算效率低下，難以細(xì)化

（1）再制造行業(yè)屬于新興產(chǎn)業(yè)，眾多的標(biāo)準(zhǔn)、流程尚需完善，成本管理尚處于摸索階段，缺少標(biāo)準(zhǔn)的模式。

（2）由于比普通發(fā)動機(jī)成本核算更加復(fù)雜，傳統(tǒng)手工成本核算的模式，需要投入巨大的人力進(jìn)行成本數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，造成效率低下，因工作量巨大而難以完成成本的精細(xì)化管理。

3 發(fā)動機(jī)再制造行業(yè)成本管理方案探討

筆者結(jié)合實(shí)際工作和ORACLE ERP系統(tǒng)的使用，對發(fā)動機(jī)再制造成本管理方案做以下幾點(diǎn)探討。

3.1 產(chǎn)品成本方法的選擇

在產(chǎn)品成本方法的選擇上，采用實(shí)際成本法核算，標(biāo)準(zhǔn)成本法管理的方式。

3.1.1 采用實(shí)際成本核算

制造成本管理解決方案范文第2篇

[關(guān)鍵詞]成本管理利潤最大化管理模式

一、引言

成本管理是以成本為對象，借助管理會計(jì)的方法，以提供成本信息為主的一個(gè)會計(jì)分支。成本管理是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的一個(gè)重要組成部分，面對全球經(jīng)濟(jì)的一體化和加入WTOR的壓力，使傳統(tǒng)成本管理面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，企業(yè)的成本管理正面臨著前所未有的、深刻地變化。成本管理必須改變以成本核算為主的現(xiàn)狀。為了適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，滿足現(xiàn)代化企業(yè)生存和發(fā)展的需要和不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，因此探索出一條有效的成本管理模式是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵所在。

二、成本管理的新趨勢

1.成本內(nèi)涵和外延正在不斷的擴(kuò)大

成本是商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，是商品經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)經(jīng)濟(jì)范疇，是商品價(jià)值的主要組成部分。

長期以來，傳統(tǒng)成本會計(jì)主要是以馬克思在《資本論》中所界定的產(chǎn)品成本當(dāng)作一般的成本概念，即將C+V當(dāng)作成本的全部，卻忽略了成本的內(nèi)容是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展的事實(shí)。事實(shí)上，產(chǎn)品成本屬于成本，但成本并不等于產(chǎn)品成本。

多年來,人們對成本的理解一直是有形的損耗，卻忽略了無形的耗費(fèi)，一直沒有將科學(xué)技術(shù)的部分包含在成本的內(nèi)涵中。我國成本一直把科技這種無形資產(chǎn)的耗費(fèi)放在期間費(fèi)用中，從而扭曲了成本價(jià)格，使人們對利潤產(chǎn)生錯(cuò)覺，在科學(xué)技術(shù)高度發(fā)展的今天，我們應(yīng)該正確認(rèn)識到科技的價(jià)值，并將它作為成本的一個(gè)組成部分,即清楚地認(rèn)識到成本內(nèi)涵正在擴(kuò)大這樣一個(gè)事實(shí)，這樣才便于企業(yè)進(jìn)行成本管理,從而在激烈的競爭中取得競爭優(yōu)勢。

長期以來，傳統(tǒng)成本管理方法特別注重對制造成本的核算與控制，甚至將其視同為產(chǎn)品成本。卻忽視對產(chǎn)品管理過程的成本核算，將降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本作為成本管理的主要目標(biāo)，忽視管理作業(yè)引起的成本管理。“成本”概念是廣義的、綜合的。首先，它不僅包括產(chǎn)品成本，而且還包含了質(zhì)量成本、戰(zhàn)略成本、責(zé)任成本、技術(shù)成本等。其次，成本是速度、可靠性能、質(zhì)量的綜合反映，質(zhì)量的提高、可靠性的增強(qiáng)、速度的增長是降低成本提高效益的保證。

綜上所述，凡是有目的的經(jīng)濟(jì)資源的犧牲都是成本。換言之，成本可以是有形或無形，主觀認(rèn)定或客觀認(rèn)定，貨幣性或非貨幣性，也可以包括社會成本如噪音和污染所引起的成本。

2.成本管理的目標(biāo)由“利潤最大化”向“用戶滿意”轉(zhuǎn)換

傳統(tǒng)成本管理的目標(biāo)是“利潤最大化”，是一種“生產(chǎn)型導(dǎo)向”的成本管理，通過最大限度的避免成本這種價(jià)值犧牲的發(fā)生以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。卻忽略了市場經(jīng)濟(jì)條件下最重要的一個(gè)因素－風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)會使企業(yè)追求短期效益，盲目的追求高風(fēng)險(xiǎn)高收益，結(jié)果使企業(yè)長期發(fā)展能力減弱，必然為競爭所淘汰。已無法滿足現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)成本管理的需要。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的巨變，迫使企業(yè)成本管理的目標(biāo)作出適應(yīng)性的調(diào)整，成本管理的理念也發(fā)生了很大的變化。其視角由單純的生產(chǎn)經(jīng)營過程管理和重股東財(cái)富，擴(kuò)展到與顧客需求及利益直接相關(guān)的、包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和和產(chǎn)品使用環(huán)節(jié)的產(chǎn)品生命周期管理，更加關(guān)注產(chǎn)品的顧客可察覺價(jià)值；同時(shí)要求企業(yè)更加注重內(nèi)部組織管理，盡可能的消除各種增加顧客價(jià)值的內(nèi)耗，以獲取市場競爭優(yōu)勢。因此，從本質(zhì)上說，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的成本管理應(yīng)該是“市場型導(dǎo)向”的成本管理，是一種以“用戶滿意”為目標(biāo)而進(jìn)行的價(jià)值控制和實(shí)體并重的管理。

總之，企業(yè)成本管理的目標(biāo)已突破單純價(jià)值管理的制約，突破孤立的生產(chǎn)階段，融入了生產(chǎn)經(jīng)營中實(shí)體運(yùn)作過程的種種要素，將生產(chǎn)前與生產(chǎn)后各階段和管理要素連系起來作動態(tài)管理。

3.成本管理方法逐漸地趨向系統(tǒng)的成本管理模式

隨車電腦技術(shù)的進(jìn)步，生產(chǎn)方式的改變，產(chǎn)品生命周期的縮短，以及全球性競爭的加劇，大大改變了產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)與市場競爭模式，迫使許多企業(yè)必須徹底改變其慣用地經(jīng)營方式與管理策略。同時(shí)，現(xiàn)代科學(xué)的飛速發(fā)展又是成本管理地范圍向著多學(xué)科相互結(jié)合、相互交叉滲透的方向發(fā)展。其不僅要求提升成本管理地目標(biāo)，而且要求建立科學(xué)的系統(tǒng)成本管理模式，從而使單一的價(jià)值成本管理專項(xiàng)系統(tǒng)地成本管理模式。

所謂系統(tǒng)管理模式，是指適應(yīng)高新技術(shù)環(huán)境的需要，在適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)下，根據(jù)目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤設(shè)計(jì)最佳產(chǎn)品，按照全面質(zhì)量管理的要求，以理想地作業(yè)鏈進(jìn)行生產(chǎn)，以作業(yè)成本法進(jìn)行核算生產(chǎn)成本，按產(chǎn)品生命周期法披露成本信息的一種成本管理模式。系統(tǒng)管理模式具有協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、加值控制與實(shí)體控制并重等特點(diǎn)，具體表現(xiàn)如下：

（1)適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)。適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JustInTime,JIT)，它是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方式。傳統(tǒng)生產(chǎn)管理體制的目標(biāo)是在人力、物力、財(cái)力一定的情況下，盡可能使產(chǎn)出極大化.然后就得盡力將所生產(chǎn)的產(chǎn)品推銷出去。如果產(chǎn)量大于銷量，那么就產(chǎn)生了存貨。適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品?！逼浜诵氖亲非笠环N無庫存生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，以期達(dá)到排除浪費(fèi)、降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。它要求產(chǎn)品生產(chǎn)所需的原材料、外購件等能及時(shí)地到貨并投入生產(chǎn)；生產(chǎn)過程中的各種零部件能及時(shí)地加工完成，并組裝成成品及時(shí)地銷售出去供應(yīng)給客戶。所以，也有人稱為“及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)?！逼淠繕?biāo)是使所有的工作都能連續(xù)、不間斷地進(jìn)行，從而消除生產(chǎn)制造過程中的一切浪費(fèi)，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過程零缺陷，經(jīng)營過程零存貨。讓企業(yè)會計(jì)人員在為準(zhǔn)備外部報(bào)告而評價(jià)存貨價(jià)值方面花費(fèi)較少的時(shí)間，從而集中更多的精力于質(zhì)量和生產(chǎn)效率等問題，從而達(dá)到降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

（2）全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理(TotalQualityManagement，TQM)最早由美國的費(fèi)根堡于20世紀(jì)60年代初提出，是指一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會收益達(dá)到長期成功的途徑。全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)可概括為全方位、全過程、全員參與的“三全”管理，全方位是指質(zhì)量管理的對象不限于狹義的產(chǎn)品質(zhì)量，而是擴(kuò)大到工作質(zhì)量、一切質(zhì)量；全過程是指質(zhì)量管理不限于產(chǎn)品的制造過程，擴(kuò)展到質(zhì)量環(huán)的所有環(huán)節(jié)；全員參與是指質(zhì)量管理人人有責(zé)。全面質(zhì)量管理是以實(shí)施“零缺陷”作為出發(fā)點(diǎn)的。質(zhì)量成本的計(jì)量和報(bào)告都是現(xiàn)代成本會計(jì)系統(tǒng)的主要特征，這就要求在以往質(zhì)量成本核算的基礎(chǔ)上，根據(jù)全面質(zhì)量管理要求，實(shí)行質(zhì)量成本決策、最佳成本模型和質(zhì)量成本綜合控制等方法進(jìn)行系統(tǒng)管理，借以全面降低質(zhì)量成本，并提高產(chǎn)品的社會效益和用戶效益。

（3)作業(yè)成本計(jì)算法。作業(yè)成本法又叫作業(yè)成本計(jì)算法或作業(yè)量基準(zhǔn)成本計(jì)算方法（activity-basedcosting，abc）法，是以作業(yè)為核心，確認(rèn)和計(jì)量耗用企業(yè)資源的所有作業(yè)，將耗用的資源成本準(zhǔn)確地計(jì)入作業(yè)，然后選擇成本動因，將所有作業(yè)成本分配給成本計(jì)算對象（產(chǎn)品或服務(wù)）的一種成本計(jì)算方法。

作業(yè)成本法把直接成本和間接成本（包括期間費(fèi)用）作為產(chǎn)品（服務(wù)）消耗作業(yè)的成本同等地對待，拓寬了成本的計(jì)算范圍，使計(jì)算出來的產(chǎn)品（服務(wù)）成本更準(zhǔn)確真實(shí)。

作業(yè)是成本計(jì)算的核心和基本對象，產(chǎn)品成本或服務(wù)成本是全部作業(yè)的成本總和，是實(shí)際耗用企業(yè)資源成本的終結(jié)。作業(yè)成本法在精確成本信息，改善經(jīng)營過程，為資源決策、產(chǎn)品定價(jià)及組合決策提供完善的信息等方面，都受到了廣泛的贊譽(yù)。自20世紀(jì)90年代以來，世界上許多先進(jìn)的公司已經(jīng)實(shí)施作業(yè)成本法以改善原有的會計(jì)系統(tǒng)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

(4)利用ERP進(jìn)行成本控制。ERP即企業(yè)資源計(jì)劃，是對企業(yè)三種資源（物流、資金流、和信息流）進(jìn)行全面集成的管理信息系統(tǒng)。概括的說，ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)的所有資源信息，并為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制、與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)-ERP作為現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部管理平臺，除了提供全套的物流解決方案、監(jiān)控和優(yōu)化企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)流程外，ERP也為企業(yè)資金管理領(lǐng)域提供了強(qiáng)大的控制和豐富的分析功能。ERP的主線是計(jì)劃，但ERP已將管理的重心轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)上，在企業(yè)整個(gè)經(jīng)營過程中貫穿了財(cái)務(wù)成本控制的概念。企業(yè)實(shí)行ERP標(biāo)準(zhǔn)成本體系有利于增強(qiáng)員工的成本意識可以優(yōu)化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。

三、總結(jié)

總之，企業(yè)生存的動力和最終的目的是為了盈利，即獲得利潤，必須保證企業(yè)生存公式:利潤=收入-成本的值>零，且在一定的合理范圍內(nèi)。另外，企業(yè)所面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境都在不斷地發(fā)生著變化，為了能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，必須加強(qiáng)成本管理，把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的整個(gè)過程。

參考文獻(xiàn)：

[1]師萍:《現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理》,2004

制造成本管理解決方案范文第3篇

實(shí)施價(jià)值鏈會計(jì)的戰(zhàn)略性作業(yè)成本管理的意義概括起來主要有如下四點(diǎn):

1.可以增加價(jià)值鏈合作伙伴之間的信任,降低價(jià)值鏈總成本。

價(jià)值鏈的本質(zhì)就是將企業(yè)的核心競爭力進(jìn)行整合,因此,合作是價(jià)值鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ),也是價(jià)值鏈管理的核心。有合作的地方都需要信任,信任是合作的基礎(chǔ)。企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)成本管理就是在各部門人員信任的前提下而運(yùn)行實(shí)施的,是在信任和合作基礎(chǔ)上進(jìn)行資源動因、作業(yè)動因和成本動因分析,進(jìn)而尋求控制和降低產(chǎn)品成本的解決方案。通過實(shí)施的價(jià)值鏈作業(yè)成本管理,各合作伙伴的管理者可以評估影響價(jià)值鏈的成本及其結(jié)構(gòu)因素,彼此了解將要管理成本的復(fù)雜性,當(dāng)所有的成員都能理解其他成員對其成本的影響時(shí),就能一起討論如何更好地合作,從而更有效地減少價(jià)值鏈作業(yè)成本。

2.可以使企業(yè)的管理者作出正確決策。

價(jià)值鏈環(huán)境下的作業(yè)成本管理注重對客戶需求、價(jià)值鏈中的資源動因、作業(yè)動因和成本動因分析,根據(jù)客戶愿意支付的價(jià)格提供相應(yīng)的成本構(gòu)成,在客戶滿意的情況下確保有所盈利,但需要準(zhǔn)確的成本信息為前提,而作業(yè)成本就提供了準(zhǔn)確的成本信息,從而作出正確的決策。例如:通過降低服務(wù)水準(zhǔn)來減少成本的支出,但價(jià)格的降低不能超過成本的降低,這使企業(yè)減少支出,增加利潤;反之,這種成本與價(jià)格的平衡也可以通過,提高服務(wù)水平,成本增加,價(jià)格升高來實(shí)現(xiàn),但是成本的增加不能高出價(jià)格的升高,這就是增加服務(wù)成本而多得的利潤。

3.可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,從而增加利潤。

戰(zhàn)略成本管理將企業(yè)作為一個(gè)職能價(jià)值鏈來看待,這個(gè)職能價(jià)值鏈?zhǔn)怯裳芯颗c開發(fā)、產(chǎn)品和服務(wù)等一系列企業(yè)職能組成,企業(yè)通過這些職能逐步使其產(chǎn)品或勞務(wù)具有有用性。戰(zhàn)略性作業(yè)成本管理可以通過上游經(jīng)營的改進(jìn)而創(chuàng)造出大的節(jié)約成本的機(jī)會,了解了與訂貨、接收、檢驗(yàn)、移送、貯藏等相關(guān)的成本后,公司可以做出更好的決策,選擇總成本最低的供應(yīng)商,而不僅僅是價(jià)格最低。在對服務(wù)于不同客戶的成本有了更為精確的認(rèn)識之后,可以維護(hù)和擴(kuò)展與高贏利率客戶有關(guān)的業(yè)務(wù);以服務(wù)成本為基礎(chǔ),重新對昂貴的服務(wù)進(jìn)行定價(jià);為贏得與低服務(wù)成本客戶有關(guān)的業(yè)務(wù),采用必要的折扣政策;與協(xié)作客戶進(jìn)行談判,形成雙贏的關(guān)系,降低服務(wù)成本;把持久性虧損的客戶讓給競爭者;努力從競爭者手里爭奪高贏利客戶。從而獲得競爭優(yōu)勢,增加企業(yè)利潤。

4.可以提升企業(yè)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)。

價(jià)值鏈會計(jì)管理能使企業(yè)財(cái)會人員的職責(zé)得到提升,在價(jià)值鏈會計(jì)管理信息化的環(huán)境下,財(cái)會人員不僅是財(cái)會信息的提供者和使用者,還是各種價(jià)值鏈業(yè)務(wù)規(guī)則的制定者和會計(jì)信息系統(tǒng)的維護(hù)者,與IT人員不同,財(cái)會人員對價(jià)值鏈會計(jì)管理信息系統(tǒng)的維護(hù)重點(diǎn)表現(xiàn)為:首先根據(jù)價(jià)值鏈會計(jì)管理變革的新情況,提出對會計(jì)控制規(guī)則和會計(jì)信息規(guī)則變革的新要求,其次協(xié)助IT人員正確理解、抽象和描述上述規(guī)則,最后在IT人員完成規(guī)則變革的信息設(shè)計(jì)后,對價(jià)值鏈會計(jì)管理信息系統(tǒng)的新功能進(jìn)行驗(yàn)收評測。

二、基于價(jià)值鏈會計(jì)的戰(zhàn)略性作業(yè)成本管理的應(yīng)用

經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化,為價(jià)值鏈會計(jì)的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件,并為其發(fā)展提供了可能。在我國采用以作業(yè)為核心的成本管理方法,即按照作業(yè)成本流程先確認(rèn)作業(yè),建立作業(yè)中心,然后進(jìn)行作業(yè)成本核算,再在核算與控制的基礎(chǔ)上,進(jìn)行作業(yè)成本性態(tài)分析,最后建立作業(yè)基礎(chǔ)本量利模型,開展成本預(yù)測和決策。而企業(yè)外部價(jià)值鏈分析則是把企業(yè)看作整體價(jià)值創(chuàng)造作業(yè)鏈中的一環(huán),從供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商的價(jià)值鏈、同行競爭對手的價(jià)值鏈,到顧客和顧客的顧客的價(jià)值鏈都是外部作業(yè)鏈分析的內(nèi)容。行業(yè)價(jià)值鏈上的活動主要是從供應(yīng)商、企業(yè)到最終客戶的一系列流程,這些相互聯(lián)系的價(jià)值活動構(gòu)成了企業(yè)的外部價(jià)值。

1.企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)系管理。

上下游企業(yè)之間的聯(lián)系,即企業(yè)外部價(jià)值鏈。主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面:

(1)客戶關(guān)系管理。據(jù)《哈佛商業(yè)評論》統(tǒng)計(jì),開發(fā)一個(gè)新客戶的成本是留住一個(gè)老客戶所花費(fèi)成本的5倍,而20%的重要客戶可能帶來80%的收益。因此,企業(yè)要想獲得最大程度的利潤,就必須識別這些客戶,對不同的客戶采取不同的策略。因?yàn)樗锌蛻粝馁Y源的比率都不盡相同,所以把費(fèi)用分配給客戶是有價(jià)值的,作業(yè)成本法使得企業(yè)能夠找到那些致使某些客戶的服務(wù)成本較高或較低的特征,從而采用相應(yīng)的方法進(jìn)行管理。

(2)供應(yīng)商的選擇及其關(guān)系的管理是外部價(jià)值鏈影響企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作最直接的因素,也是保證企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本、交貨期的關(guān)鍵因素,因此,企業(yè)應(yīng)將建立和發(fā)展與供應(yīng)商之間的關(guān)系作為企業(yè)戰(zhàn)略性作業(yè)成本管理的一部分。首先,與供應(yīng)商的關(guān)系應(yīng)打破原來直接的對抗關(guān)系,而是與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。這需要通過與供應(yīng)商確立雙方的共同目標(biāo),力求擴(kuò)大共同的利益基礎(chǔ),堅(jiān)持合作中的雙贏原則。其次,根據(jù)采購的性質(zhì)及重要程度可以對供應(yīng)商進(jìn)行分類,如按材料種類、地理位置、購買次數(shù)等標(biāo)準(zhǔn),通過分類可以形成對供應(yīng)商資料的全面了解,更有利于對其進(jìn)行評價(jià)和選擇。最后,基于低的總成本而不是低價(jià)格來對供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評估。因?yàn)閺囊粋€(gè)“理想的供應(yīng)商”處購貨,可能購價(jià)會稍高一點(diǎn),但不會再發(fā)生其他的購買成本。相反地,一個(gè)低價(jià)格供應(yīng)商無法滿足與“理想供應(yīng)商”相關(guān)的其他要求,在其購買項(xiàng)目中可能會發(fā)生許多其他的成本。作業(yè)成本系統(tǒng)使企業(yè)了解與每個(gè)供應(yīng)商合作的總成本,包括訂貨成本、接收成本、檢驗(yàn)成本、加速處理成本、貯藏成本和其他與購買相關(guān)的作業(yè)的成本,從而便于正確地選擇供應(yīng)商。

(3)考慮競爭對手的成本情況。一個(gè)企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)相對于其競爭對手的價(jià)值鏈的合理程度,通過將企業(yè)的價(jià)值鏈同競爭對手的價(jià)值鏈的比較可以說明,誰擁有多大的競爭優(yōu)勢,是哪些價(jià)值活動或成本因素導(dǎo)致這種狀況的出現(xiàn)。了解競爭對手的成本,企業(yè)就可以預(yù)測今后的價(jià)格水平及競爭對手的動向,再根據(jù)所獲得的信息來分析,制定戰(zhàn)略來獲得競爭優(yōu)勢。

因此,傳統(tǒng)成本管理只注重企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈?zhǔn)遣煌晟频?還應(yīng)結(jié)合企業(yè)外部價(jià)值鏈的聯(lián)系,這更有利于企業(yè)重大戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),進(jìn)而獲取持久的競爭優(yōu)勢。

2.戰(zhàn)略性成本管理的運(yùn)用。

以價(jià)值鏈理論為基礎(chǔ),企業(yè)成本管理應(yīng)該是一個(gè)對投資立項(xiàng)、研究開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程。因此,我國企業(yè)應(yīng)注重從廣義的、整體的方面,從戰(zhàn)略的高度來探求影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)方面,進(jìn)而提出降低成本的新路徑。

(1)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)。傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)側(cè)重于計(jì)算直接材料、直接人工和機(jī)器工時(shí)的成本。這樣的系統(tǒng)低估了運(yùn)用專門零件、新供應(yīng)商和簡單生產(chǎn)過程的成本。實(shí)際上,在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)階段會發(fā)生大的成本削減機(jī)會。設(shè)計(jì)工程師們可利用一個(gè)精確的作業(yè)成本管理成本模型,在一個(gè)嚴(yán)格限制的目標(biāo)成本制框架下進(jìn)行工作,借助于作業(yè)成本法系統(tǒng)對間接成本和直接成本進(jìn)行管理,報(bào)告一些作業(yè)成本動因率,然后可以運(yùn)用這些作業(yè)成本動因率在間接成本和直接成本之間達(dá)成成本――收益的均衡,將能夠以低得多的總制造成本取得希望的功能要求,做出正確的產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策。

(2)成本動因分析,即驅(qū)動成本發(fā)生的因素。一項(xiàng)作業(yè)的成本動因往往不只一個(gè),應(yīng)選擇與實(shí)耗資源相關(guān)程度較高且易于量化的成本動因作為分配作業(yè)成本、計(jì)算產(chǎn)品成本的依據(jù)。

第一,資源動因分析。資源動因是指資源被消耗的方式和原因,它是把資源成本分配到作業(yè)的基本依據(jù)。作業(yè)消耗了人力、材料、設(shè)備、房層建筑物、動力、現(xiàn)金等資源,因此要依據(jù)作業(yè)消耗的資源數(shù)量將資源成本分配到作業(yè)上。資源是一個(gè)物質(zhì)范疇,資源進(jìn)入作業(yè)系統(tǒng),并非都被作業(yè)合理有效地消耗,所以必須進(jìn)行資源動因分析。由于作業(yè)成本庫是根據(jù)資源動因分配匯集而成的,因此對資源動因進(jìn)行分析首先可以揭示作業(yè)成本的資源項(xiàng)目,也即作業(yè)成本要素;再通過作業(yè)成本要素和作業(yè)相應(yīng)關(guān)系的分析,揭示哪些資源是必需的,哪些資源需要減少,哪些資源需要重新配置,最終確定如何降低作業(yè)消耗資源的數(shù)量,進(jìn)一步降低作業(yè)成本,提高作業(yè)效率。

第二,作業(yè)動因分析。當(dāng)我們將資源費(fèi)用歸集到相應(yīng)的作業(yè)上形成作業(yè)成本庫后,如何準(zhǔn)確地把第一步歸集到作業(yè)成本庫中的資源費(fèi)用,進(jìn)一步分配到各項(xiàng)產(chǎn)出上去,這需要引入作業(yè)動因的概念。作業(yè)動因是指作業(yè)被消耗的直接原因,產(chǎn)出是進(jìn)一步分配作業(yè)成本庫中費(fèi)用的標(biāo)的,其分配依據(jù)是該項(xiàng)產(chǎn)出消耗各作業(yè)成本庫中的代表作業(yè)的數(shù)量。

第三,作業(yè)的綜合分析。對每項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行了資源動因分析和作業(yè)動因分析后,還應(yīng)分析各項(xiàng)作業(yè)之間的聯(lián)系,這就是作業(yè)的綜合分析。企業(yè)的各種作業(yè)相互聯(lián)系,形成作業(yè)鏈。每完成一項(xiàng)作業(yè)要消耗一定的資源,而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價(jià)值,轉(zhuǎn)移到下一作業(yè),按此逐步推移,直到最終把產(chǎn)出提供給企業(yè)外部的顧客。作業(yè)鏈上各個(gè)作業(yè)好比是鏈環(huán),作業(yè)之間的聯(lián)系好比是鏈結(jié)。無環(huán)就無法形成結(jié),無結(jié)也形不成鏈。所以不但要分析鏈上的各個(gè)作業(yè),還要分析各作業(yè)之間的聯(lián)系。即使鏈上的每個(gè)環(huán)都是增值高效作業(yè),也可能由于結(jié)的問題,影響整個(gè)作業(yè)鏈的效率和價(jià)值。理想的作業(yè)鏈應(yīng)是作業(yè)與作業(yè)之間環(huán)環(huán)相連,無開斷和重疊,作業(yè)之間的等待、延誤應(yīng)最小。而現(xiàn)實(shí)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中,作業(yè)與作業(yè)之間一般都存在重疊,也就是說不可避免一定程度地存在等待、延誤等。理想的作業(yè)鏈并不可能立即達(dá)到,不斷地改進(jìn)作業(yè),不斷地向理想作業(yè)鏈靠近是企業(yè)成本管理的目標(biāo)。例如:某企業(yè)加工一批產(chǎn)品,首先要計(jì)算出其可能消耗的時(shí)間,再根據(jù)客戶的要求來確定產(chǎn)品加工完成的時(shí)間,由于在加工期間可能會出現(xiàn)一些次品,或者運(yùn)輸不及時(shí)等一些其他因素,但是其加工過程和加工時(shí)間卻不能減少,因此預(yù)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能地提早一兩天時(shí)間完成。否則,可能會增加加工或者運(yùn)輸?shù)纫恍┎槐匾某杀?譬如:正常上班時(shí)間只要5元/小時(shí),加班的話會上升至8元/小時(shí),水陸運(yùn)輸費(fèi)只要0.5元/斤,空運(yùn)的話成本就會相對提高,這些都是由于沒有將戰(zhàn)略性管理很好地運(yùn)用到作業(yè)成本所造成的損失。

制造成本管理解決方案范文第4篇

嬰幼兒奶粉行業(yè)是我國食品工業(yè)中最具潛力且發(fā)展速度最快的產(chǎn)業(yè)。由于奶粉生產(chǎn)不具有很高的科技水平，產(chǎn)品口味和質(zhì)量并沒有很大差異，企業(yè)間單一的價(jià)格競爭使企業(yè)的利潤越來越少。而且當(dāng)今奶粉市場競爭激烈、市場變化快，企業(yè)很難在所有業(yè)務(wù)上都保持競爭優(yōu)勢，他們必須要集中資源和精力于自己的核心能力的業(yè)務(wù)上，以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢和生存發(fā)展。因此許多奶粉企業(yè)將物流外包作為企業(yè)的重要物流戰(zhàn)略。

本文首先對我國奶粉行業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行介紹，明確奶粉企業(yè)物流外包的必要性。其次對企業(yè)物流外包問題的理論與方法進(jìn)行了具體的研究，介紹了物流外包問題的一些基本概念，并對企業(yè)物流外包利弊進(jìn)行了分析。再其次對奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀分析及存在的問題分析，提出奶粉企業(yè)物流外包管理策略。然后對本人實(shí)習(xí)的T企業(yè)進(jìn)行分析，結(jié)合實(shí)踐研究奶粉企業(yè)物流外包策略。最后總結(jié)論述奶粉企業(yè)物流外包管理策略的核心問題是圍繞著如何最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)，獲得最大的競爭優(yōu)勢、成本優(yōu)勢，從而加強(qiáng)和提升奶粉企業(yè)核心競爭力。

關(guān)鍵詞：奶粉企業(yè)物流、物流外包、外包管理策略

 

ABSTRACT

The infant formula industry is the most potential and develops quickest in China food industry. Since it's not a the high technology to produce milk powder, and there's no significant differences in taste and quality, the sole price competition among enterprises leads to lower and lower profits. And nowadays the competition in milk powder market becomes more and more fierce, and changes fast, enterprises are unable to keep advantages in every business, they have to focus their resources and energy on the core business, in which way they maintain advantage and keep moving. Therefore, some infant formula enterprises regard logistics outsourcing as an important part of their logistics strategy.

Firstly this paper presents an introduction of the current status of the milk powder industry to figure out the importance of logistics outsourcing to milk powder enterprises. Secondly, studies relevant theories and methods of logistics outsourcing, introduces several basic concepts of it and analyzes its advantages and disadvantages. Thirdly, analyzes the current status and problems of logistics outsourcing of milk powder enterprises, and propose logistics outsourcing management strategy for milk powder enterprises. And then analyzes T company, studies logistics outsourcing strategy with practices. Finally, comes up with a conclusion that the key problem of logistics outsourcing is how to lower the risks for maximum, gain more cost and competition advantages, in which way strengthens core competitive

KEYWORDS：Logistics in infant formula enterprise, Logistics outsourcing, Logistics management strategy  

 

正文目錄

第一章 引言 1

第一節(jié) 課題研究的背景及意義 1

第二節(jié) 課題研究的內(nèi)容和方法 2

第二章 物流外包的文獻(xiàn)綜述 4

第三章 物流外包相關(guān)概念和理論以及奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀 6

第一節(jié) 物流外包的相關(guān)概念 6

第二節(jié) 物流外包相關(guān)管理理論 8

第三節(jié) 奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀 13

第四章 奶粉企業(yè)物流外包管理決策方法及實(shí)例分析 17

第一節(jié) 奶粉企業(yè)物流外包策略研究 17

第二節(jié) 實(shí)例分析 25

第三節(jié) 企業(yè)實(shí)施物流外包管理的策略 27

第四節(jié) 物流外包服務(wù)商選擇 28

第五章 總結(jié)和展望 32

第一節(jié) 總結(jié) 32

第二節(jié) 展望 32

【參考文獻(xiàn)】 33

致謝 34

第一章 引言

第一節(jié) 課題研究的背景及意義

一、背景及意義

建國以后，奶粉一直是中國最主要的乳品品類。但90年代中期以后， 中國的乳品行業(yè)格局隨著包裝行業(yè)和加工技術(shù)的升級而迅速發(fā)生質(zhì)變。1999-2004年間，UHT奶在中國獲得持續(xù)高速的發(fā)展，年平均增長速度高達(dá)89.37％ (之后增幅放緩)。目前中國的奶粉市場總量在100億元左右，產(chǎn)能超過40萬噸。其中大包的工業(yè)奶粉大致占奶粉總量的40％左右；小包奶粉大致占奶粉總量的60％左右，其中除了8％左右的中老年奶粉外，其余都是嬰幼兒奶粉。

中國奶粉市場，尤其是嬰幼兒配方奶粉的需求增長速度較快，其中高檔嬰兒奶粉市場銷量每年以兩位數(shù)的速度增長。我國現(xiàn)在一年的嬰幼兒奶粉產(chǎn)量僅15萬噸左右。龐大的新生兒消費(fèi)群體孕育著中國嬰幼兒奶粉巨大的市場空間。

2010年，中國有5700萬戶城市家庭步入中產(chǎn)階層。其中多數(shù)中國城市家庭處于4—6個(gè)成年人撫養(yǎng)一個(gè)孩子的階段。屆時(shí)。中國將可能成為高端嬰幼兒奶粉市場的第一大市場。因此，中國的嬰幼兒奶粉市場有著巨大的發(fā)展空間，每年至少需要30萬噸嬰幼兒奶粉，產(chǎn)值在200億元以上。

面對這巨大、誘人的市場，世界著名奶粉產(chǎn)業(yè)巨頭紛紛來中國拓展市場，多美滋、美贊臣、惠氏、雅培等國際著名企業(yè)在我國嬰幼兒奶粉市場上同臺競爭，經(jīng)過多年的競爭和發(fā)展，我國嬰幼兒奶粉市場已從單一種類、單一層面的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N類、多品牌、綜合素質(zhì)的競爭，面對我國目前嬰幼兒奶粉市場的競爭格局和發(fā)展態(tài)勢，奶粉企業(yè)要更好地生存和發(fā)展，必須要選擇正確的競爭策略。

企業(yè)為了在激烈的市場競爭中獲得優(yōu)勢，開始將目光投向流通領(lǐng)域。企業(yè)紛紛將物流戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略重要組成部分。國外企業(yè)很多在物流管理方面均具有較先進(jìn)的管理方式，跨國集團(tuán)在物流“第三方利潤源泉”的作用發(fā)揮上獲得了較大的競爭優(yōu)勢。著名物流學(xué)家詹姆斯.約翰遜和唐納德.伍德指出:“為使市場經(jīng)濟(jì)達(dá)到適當(dāng)?shù)挠脩?，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，花最小的費(fèi)用獲得他們所需要的產(chǎn)品和服務(wù)這一目標(biāo)，一個(gè)有效的物流系統(tǒng)是關(guān)鍵”。21世紀(jì)，誰掌握了物流和配送，誰就掌握了市場。

在這樣的背景下，部分奶粉企業(yè)將自己的非重要的物流業(yè)務(wù)外包給第三方專業(yè)物流服務(wù)商來經(jīng)營。中國的第三方物流市場正在快速地發(fā)展之中。但是在中國，物流市場和企業(yè)自身經(jīng)營物流能力整體發(fā)展水平還不太高，物流外包后，有的企業(yè)并沒有取得預(yù)期的效果，因此，毫無疑問 ，一個(gè)不可避免的問題是物流外包決策，企業(yè)是否應(yīng)該實(shí)施物流外包?多大程度上使用物流外包?哪些業(yè)務(wù)實(shí)行外包?這是企業(yè)面臨的最重要、也是最困難的決策之一，如果決策失誤不僅大量資金白白付之東流，寶貴的管理資源也會因?yàn)橛弥^度而崩潰，對奶粉企業(yè)而言，物流外包能否發(fā)揮“第三方利潤源泉”的作用?物流外包給企業(yè)帶來是發(fā)展的機(jī)會還是風(fēng)險(xiǎn)?是每一位奶粉企業(yè)決策者急需想了解和掌握的問題，同時(shí)也是本文研究的主題。我國奶粉企業(yè)在物流管理活動中應(yīng)該采用什么樣的物流外包策略，才適合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。這就成了擺在我國奶粉企業(yè)面前的十分迫切的問題。

本文就是想對企業(yè)物流外包問題，在理論和實(shí)踐相結(jié)合的基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面系統(tǒng)地分析研究，嘗試拿出一套比較好的方法來幫助奶粉企業(yè)進(jìn)行物流外包決策，回答奶粉企業(yè)的物流需不需要外包?外包給誰?外包風(fēng)險(xiǎn)是什么?如何防治風(fēng)險(xiǎn)?等問題。

第二節(jié) 課題研究的內(nèi)容和方法

一、課題研究的內(nèi)容

本文針對奶粉企業(yè)物流外包管理中存在的問題，以奶粉企業(yè)的物流外包管理策作為研究對象，從企業(yè)管理者的角度出發(fā)，對奶粉企業(yè)的物流外包需要涉及的相關(guān)問題進(jìn)行研究，指導(dǎo)奶粉企業(yè)如何根據(jù)自身的實(shí)際狀況做出物流外包的正確決策。并通過T企業(yè)具體案例，進(jìn)一步論述物流外包影響因素和實(shí)施物流外包管理策略，其主要內(nèi)容包括:

第一章根據(jù)現(xiàn)階段奶粉企業(yè)高速發(fā)展趨勢和激烈的市場競爭態(tài)勢分析，反映嬰幼兒奶粉企業(yè)加強(qiáng)物流管理對提升企業(yè)核心競爭意義，提出企業(yè)在物流外包實(shí)際決策工作過程中面臨的問題，并以解決企業(yè)物流外包問題為出發(fā)點(diǎn)，組織形成論文的研究主題的內(nèi)容。對奶粉企業(yè)如何實(shí)施物流外包管理策略問題，以其能降低物流成本、強(qiáng)化核心競爭力等優(yōu)點(diǎn)迅速成為企業(yè)一種新的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時(shí)也指出企業(yè)物流外包中面臨的諸多風(fēng)險(xiǎn)，引出下一章的討論。

第二章是通過對文獻(xiàn)的梳理，總結(jié)出關(guān)于所研究的問題存在的相關(guān)觀點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)多數(shù)文獻(xiàn)以某個(gè)方面的單個(gè)理論對物流外包運(yùn)作和管理過程中的階段性環(huán)節(jié)進(jìn)行研究，缺乏系統(tǒng)性，對企業(yè)物流外包的運(yùn)作和管理不具有可操作性。從而引出本文的一個(gè)系統(tǒng)的物流外包決策方法。

第三章提出相關(guān)理論，以及對奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行分析。分析得出，奶粉企業(yè)物流外包的六種主要形式，并對奶粉企業(yè)物流外包中存在的問題進(jìn)行了闡述，。

第四章在上一章的基礎(chǔ)上，提出奶粉企業(yè)物流外包管理策略，并在對T企業(yè)進(jìn)行SWTO分析的基礎(chǔ)上，在T企業(yè)中進(jìn)行實(shí)踐，通過對物流外包方案實(shí)施效果和實(shí)施過程的分析，結(jié)合實(shí)踐研究飲奶粉企業(yè)物流外包策略。

第五章根據(jù)上文論述，總結(jié)論述奶粉企業(yè)物流外包管理策略的核心問題是圍繞著如何最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)，獲得最大的競爭優(yōu)勢、成本優(yōu)勢，從而加強(qiáng)和提升奶粉企業(yè)核心競爭力。

二、課題研究的方法

本文應(yīng)用了定性分析法、案例分析法和實(shí)證分析法。對物流外包管理策略的闡述按照:提出問題—分析問題—解決問題這一技術(shù)路線來組織和構(gòu)建全文框架。

本文以物流外包定義與產(chǎn)生的背景為邏輯起點(diǎn)，收集有關(guān)物流外包管理的前沿理論，調(diào)查奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀以及存在的問題，運(yùn)用核心能力理論、交易費(fèi)用理論，使用SWOT模型分析工具和二維決策方法，在分析影響奶粉企業(yè)物流外包因素基礎(chǔ)上，提出物流外包決策模型圖和物流外包管理策略，并結(jié)合T公司物流外包管理實(shí)例分析，進(jìn)一步論述研究物流外包管理策略。

物流外包以其能降低物流成本、強(qiáng)化核心競爭力等優(yōu)點(diǎn)迅速成為企業(yè)一種新的經(jīng)營戰(zhàn)略。本文對奶粉企業(yè)物流外包中面臨的諸多風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了深入分析，較系統(tǒng)提出了物流外包風(fēng)險(xiǎn)控制的策略。

 

第二章 物流外包的文獻(xiàn)綜述

二十世紀(jì)九十年代以來，傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論越來越不能滿足企業(yè)實(shí)踐的需要，更多的研究者開始從企業(yè)內(nèi)在成長的角度對企業(yè)進(jìn)行分析，提出了企業(yè)核心競爭力理論。CK.普拉哈拉德和G.哈默 (C.K. Prahalad and G Hamel，1990)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《企業(yè)核心競爭力》一文標(biāo)志著核心競爭力理論的正式提出。該理論認(rèn)為，核心競爭力是企業(yè)持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢和發(fā)展新業(yè)務(wù)的源泉，它們應(yīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，企業(yè)只有具備核心競爭力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向這樣的層次結(jié)構(gòu)時(shí)，才能在競爭中取得持久的領(lǐng)先地位。由于企業(yè)業(yè)務(wù)外包的本質(zhì)在于保留其具備競爭優(yōu)勢的核心資源，而把其它資源借助于外部優(yōu)秀的專業(yè)化資源予以整合，以優(yōu)化企業(yè)資源配置，因此，企業(yè)核心競爭力理論成為了物流外包的最重要的一個(gè)理論基礎(chǔ)。在核心競爭力與供應(yīng)鏈管理及物流外包的關(guān)系方面，鮑爾索克斯  (Donald J. Bowersox，2002)等學(xué)者認(rèn)為，物流服務(wù)外包的發(fā)展、企業(yè)間的協(xié)同合作及超越企業(yè)所有權(quán)界限的管理這三個(gè)方面一同促進(jìn)了供應(yīng)鏈一體化管理的形成，從而加強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力。馬士華(2000)指出，供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)的是把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，企業(yè)中的非核心業(yè)務(wù)由合作企業(yè)完成，這就是所謂的“業(yè)務(wù)外包”。相關(guān)的物流外包基礎(chǔ)理論還有如交易費(fèi)用理論和委托一理論等，它們從不同方面對物流外包的成因和運(yùn)作機(jī)理進(jìn)行了剖析。王淑云(2004)建立了物流外包理論集成模型，將相關(guān)理論劃分為戰(zhàn)略理論、經(jīng)濟(jì)理論和社會理論三個(gè)層次，試圖從全面、系統(tǒng)的角度考察物流外包的決策因素。

對企業(yè)物流外包運(yùn)作和管理的研究主要集中在外包決策、物流服務(wù)提供商的選擇與關(guān)系管理等方面。巴羅  (Ronald H. Ballou，1999)以微觀企業(yè)為研究對象，全面系統(tǒng)地論述了企業(yè)物流管理的相關(guān)領(lǐng)域。他分析了企業(yè)物流外包的程度，指出企業(yè)管理物流的能力和物流對于企業(yè)的重要程度是影響企業(yè)進(jìn)行物流外包決策的兩個(gè)重要因素。后銳、張畢西(2005)吸取了巴羅的理論精華，將企業(yè)物流模式分為自營物流和外包物流兩種，并提出企業(yè)物流模式的選擇應(yīng)是一個(gè)動態(tài)的過程。劉小群、馬士華(2005)借鑒了界面管理的相關(guān)理論，將物流外包中的相互關(guān)系看作是一種界面，并根據(jù)溝通方式的不同，將其分成橫向界面和縱向界面。對不同界面的特點(diǎn)、任務(wù)進(jìn)行了分析，提出了不同界面的管理辦法和措施。為實(shí)現(xiàn)物流外包中的界面協(xié)作，借助信息技術(shù)建立了物流外包雙方間的基于多Agent的信息通訊和協(xié)調(diào)機(jī)制。楊文勝、李莉(2004)從供應(yīng)鏈管理的角度出發(fā)研究了物流外包企 業(yè)與物流服務(wù)提供企業(yè)之間的關(guān)系，他們指出：許多企業(yè)在對何種物流業(yè)務(wù)進(jìn)行外包以及外包的程度進(jìn)行決策時(shí)，所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)就是外包業(yè)務(wù)成本降低的幅度，這種集中于企業(yè)內(nèi)部獲利和成本降低的內(nèi)部戰(zhàn)略定位是影響物流外包企業(yè)與物流服務(wù)提供企業(yè)關(guān)系的一個(gè)重要原因，并認(rèn)為，物流服務(wù)提供企業(yè)與物流外包企業(yè)都應(yīng)從集中于內(nèi)部獲利和成本降低的戰(zhàn)略定位向關(guān)注整體供應(yīng)鏈利益的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，結(jié)成長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。李松慶(2004)在定性分析的基礎(chǔ)上提出了企業(yè)選擇物流服務(wù)供應(yīng)商的十個(gè)步驟。劉小群、賴益凝(2004)定性地分析了供應(yīng)鏈管理下物流外包過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，并對風(fēng)險(xiǎn)防范進(jìn)行了初步探討。在定量分析方面，陳寶國(2005)應(yīng)用博弈論和信息經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，將企業(yè)物流外包的經(jīng)濟(jì)學(xué)因素進(jìn)行了抽象和假設(shè)，分析了在信息不對稱條件下企業(yè)物流外包的模式選擇和決策過程。劉志學(xué)、許澤勇(2003)和許芳、桂學(xué)文、徐國虎(2004)也分別對物流外包中的博弈關(guān)系進(jìn)行了定量分析。吳國通、高雷阜(2005)和魏眾等(2005)分別運(yùn)用層次分析和三角模糊數(shù)方法對選擇最佳物流服務(wù)提供商進(jìn)行了研究。

    隨著中國物流產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，國內(nèi)眾多的研究者將目光聚焦在第三方物流的理論研究上，研究的內(nèi)容也比較廣泛，從第三方物流的概念、運(yùn)作機(jī)理分析、國內(nèi)外發(fā)展?fàn)顩r的比較分析到運(yùn)作模式的研究等，其中比較具代表性的有:李松慶(2005)從第三方物流的定義和相關(guān)理論出發(fā)，通過對歐美發(fā)達(dá)國家第三方物流市場規(guī)模和發(fā)展現(xiàn)狀的分析與比較，構(gòu)建了第三方物流的基礎(chǔ)理論體系，并探討了中國第三方物流的發(fā)展策略。第三方物流理論的基礎(chǔ)上，許多學(xué)者提出了第四方物流的概念。馬士華(2000)和張新、田澎(2002)都認(rèn)為，第四方物流是一種解決物流規(guī)劃功能外包的物流方案，是由獨(dú)立于現(xiàn)有物流系統(tǒng)各個(gè)環(huán)節(jié)的，與原物流系統(tǒng)無直接利益關(guān)系的“第四方”提供，將其自身的資源、能力和技術(shù)同來自補(bǔ)充服務(wù)提供者的資源、能力和技術(shù)集合起來，并對之進(jìn)行管理的一體化物流解決方案。在分析與第三方物流的區(qū)別時(shí)，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)可以將物流的規(guī)劃功能外包給第四方物流，從而為企業(yè)在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流外包模式選擇開拓了新思路。此外，田宇在2006年出版了《第三方物流項(xiàng)目管理》一書，把項(xiàng)目管理的理論和方法引入到第三方物流的研究中。

通過對有關(guān)物流外包的文獻(xiàn)綜述可以發(fā)現(xiàn)，多數(shù)文獻(xiàn)以某個(gè)方面的單個(gè)理論對物流外包運(yùn)作和管理過程中的階段性環(huán)節(jié)進(jìn)行研究，缺乏系統(tǒng)性、集成性;或者僅從理論層次上來分析論述，對企業(yè)物流外包的運(yùn)作和管理不具有可操作性。

本文對企業(yè)物流外包問題進(jìn)行全面系統(tǒng)地分析研究，嘗試拿出一套系統(tǒng)的方法來幫助奶粉企業(yè)進(jìn)行物流外包決策，綜合奶粉企業(yè)的物流外包的必要性、如何外包、外包風(fēng)險(xiǎn)有哪些、如何防治風(fēng)險(xiǎn)等方面環(huán)節(jié)，為企業(yè)提供一個(gè)可操作性的物流外包決策方法。

    第三章 物流外包相關(guān)概念和理論以及奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀

第一節(jié) 物流外包的相關(guān)概念

一、外包

外包(Outsourcing)是源于社會分工的概念，最早出現(xiàn)的是“信息系統(tǒng)外包”(Information System Outsourcing)。如同外包實(shí)踐迅速發(fā)展一樣，管理學(xué)界和企業(yè)界對外包的內(nèi)涵研究也不斷深入，對外包的定義表述也因研究的角度和研究者的理解的不同,出現(xiàn)了“資源外取(obtain Outsides Resources)”、“外部合約(Contracting Out)”、“專用化(Privatizing)”、“外部依賴管理(Management by Going Out)”、“服務(wù)供應(yīng)(Support service)”等不同的表述。但這些表述都強(qiáng)調(diào)了共同的內(nèi)湯一一“外包就是將組織運(yùn)作所需的部分(一般為非關(guān)鍵功能)以合約方式交由外部承包商負(fù)責(zé)”。

二、物流

物流有幾千年的歷史，可以追溯到有組織貿(mào)易的最早形式。然而作為一門學(xué)問，它是在20世紀(jì)初才引起人們的關(guān)注，作為支持企業(yè)戰(zhàn)略和提供時(shí)間、地效用的手段用在產(chǎn)品的配送上。

Distribution一詞最早出現(xiàn)于美國。1921年，阿奇•蕭在《市場流通中的若干問題》中提出“物流是與創(chuàng)造需要不同的一個(gè)問題”，并提到“物資經(jīng)過時(shí)間或空間的轉(zhuǎn)移，會產(chǎn)生附加價(jià)值”。這里，時(shí)間和空間的轉(zhuǎn)移指的是銷售過程的物流。

1935年，美國銷售協(xié)會最早對物流進(jìn)行了定義:“Physcial Distribution是包含于銷售之中的物資和服務(wù)，從生產(chǎn)地點(diǎn)到消費(fèi)地點(diǎn)的流動過程中所伴隨的種種活動”。

1985年，美國物流協(xié)會 (C.L.M)對Logistics所做的定義是:“以適合于顧客要求為目的，對原材料、在制品、制成品和與其關(guān)聯(lián)的信息，從生產(chǎn)地點(diǎn)到消費(fèi)地點(diǎn)之間的流通與保管，為求效率而進(jìn)行的計(jì)劃、執(zhí)行、控制。”

美國物流協(xié)會對物流定義的不斷更新，反映了對物流理解的逐步深入，在這些定義后面，不難發(fā)現(xiàn)其內(nèi)在的原因:物流運(yùn)作以及對物流理解己經(jīng)從一種各個(gè)物流環(huán)節(jié)的分離狀態(tài)逐步走向整合，最終則實(shí)現(xiàn)了整個(gè)物流活動的整合。由圖3-1物流定義發(fā)展演變圖可以追溯自19世紀(jì)20年代以來物流的定義和再定義過程，從中可以看出，物流的概念及思想在不斷地深入和發(fā)展。

1927 運(yùn)輸和倉儲

1967 運(yùn)輸和倉儲+ 更廣泛的活動，有效性

1976 運(yùn)輸和倉儲+ 更廣泛的活動，有效性+ 整合,原材料，半成品及產(chǎn)成品物流

1985 運(yùn)輸和倉儲+ 更廣泛的活動，有效性+ 整合,原材料，半成品及產(chǎn)成品物流+ 成本與效率，信息，客戶要求

1992 運(yùn)輸和倉儲+ 更廣泛的活動，有效性+ 整合,原材料，半成品及產(chǎn)成品物流+ 成本與效率，信息，客戶要求+ 服務(wù)

1998 運(yùn)輸和倉儲+ 更廣泛的活動，有效性+ 整合,原材料，半成品及產(chǎn)成品物流+ 成本與效率，信息，客戶要求+ 服務(wù)+ 供應(yīng)鏈過程

物流概念及思想的變革路徑

                    圖3-1 物流定義發(fā)展演變

結(jié)合外包和物流的定義，可以將企業(yè)物流業(yè)務(wù)外包定義為:企業(yè)為集中精力于核心業(yè)務(wù)，將其物流業(yè)務(wù)的一部分或全部以合同的方式委托給專業(yè)的物流公司運(yùn)作。外包是一種長期的、相互滲透的、互不伍惠的業(yè)務(wù)委托和合約執(zhí)行方式。

三、第三方物流

第三方物流  (Third Party Logistics，簡稱3PL或TPL)在國外也稱“契約物流”，是指生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好企業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式轉(zhuǎn)給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)，同時(shí)通過信息系統(tǒng)與物流服務(wù)企業(yè)保 持密切聯(lián)系，以達(dá)到對物流全程的管理和控制的一種物流動作與管理方式。因此，第三方物流又叫合同制物流。“第三方”是相對“第一方”發(fā)貨人和“第二方”收貨人而言的。

四、物流外包與第三方物流的關(guān)系

物流外包是企業(yè)進(jìn)行的一種業(yè)務(wù)外包活動，是從企業(yè)角度出發(fā)的一項(xiàng)活動的名稱。第三方物流是與企業(yè)簽訂契約承接并完成該外包任務(wù)的獨(dú)立于企業(yè)的主體。因此，物流外包是企業(yè)的一項(xiàng)委托活動，而完成該外包任務(wù)的是第三方物流。制造商將與供應(yīng)商的采購物流活動和與分銷商的銷售物流活動交由第三方物流企業(yè)(簡稱3PL)完成，即制造商將供應(yīng)鏈上的物流活動全部委托為3PL完成，在這個(gè)過程中，物流從上游供應(yīng)商向分銷商流動，資金流則從下游向供應(yīng)商流動，信息流在整條供應(yīng)鏈上是交互傳遞的。（見圖3-2）

                                   物流

                                                                              資金流

                                                               信息流

                        圖3-2 3PL與物流外包企業(yè)關(guān)系

第二節(jié) 物流外包相關(guān)管理理論

一、企業(yè)核心競爭力理論與企業(yè)物流外包

（一）企業(yè)核心競爭力理論

企業(yè)核心競爭力理論起源于企業(yè)能力理論，是在總結(jié)了管理實(shí)踐中的一系列困惑和突破了現(xiàn)代企業(yè)理論的局限性基礎(chǔ)上發(fā)展和完善起來的?，F(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè)作為一種行政協(xié)調(diào)機(jī)制，或是一種契約組織，強(qiáng)調(diào)的都是交易過程中的各種“規(guī)則”，忽視了企業(yè)作為社會經(jīng)濟(jì)組織所具有的獨(dú)特的“生產(chǎn)者”特性。1990年，C.K.普拉哈拉德和G.哈墨(C.K. Prahalad and Gary Hamel，1990)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《企業(yè)核心競力》一文中首次提出了核心競爭力的概念，他們指出，核心競爭力是一個(gè)組織中的累積性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識。它是一個(gè)企業(yè)所具有的在本行業(yè)獨(dú)樹一幟的、難以復(fù)制和模仿的能力，可實(shí)現(xiàn)用戶看重的、高于竟?fàn)帉κ值膬r(jià)值，可提供進(jìn)入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。

（二）核心競爭力理論與物流外包的關(guān)系

核心競爭力理論與企業(yè)物流外包的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

(1)核心競爭力理論是企業(yè)物流外包最重要的一個(gè)理論基礎(chǔ)。由于企業(yè)物流外包的本質(zhì)在于保留其具備競爭優(yōu)勢的核心資源，而把其他資源借助于外部優(yōu)秀的專業(yè)化資源加以整合，從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)資源配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展。在大多數(shù)的制造企業(yè)和分銷企業(yè)中，物流資源通常不被他們視為自身的核心競爭力，因此通過將屬于非核心競爭力的物流功能弱化并外包給第三方物流服務(wù)企業(yè)，就可以把資源集中在企業(yè)的核心競爭力上，進(jìn)而能夠獲取投資收益的最大化。

(2)正確識別和確定企業(yè)的核心競爭力是物流外包決策與實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果在外包前不能正確了解企業(yè)核心競爭力的所在，不僅容易導(dǎo)致物流外包決策的失誤，達(dá)不到應(yīng)有的外包效果，更有可能產(chǎn)生資源效率低下，喪失對整個(gè)物流功能的控制力。

(3)物流外包是企業(yè)培育和提升核心競爭力的有效手段。企業(yè)的資源總是有限的，在日趨激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)也日益感受到培育和提升核心競爭力對于自身生存和發(fā)展的重要性。事實(shí)證明，企業(yè)單靠自己的力量降低物流成本存在很大的難度。

盡管從20世紀(jì)70年代以來，企業(yè)在提高物流效率方面己經(jīng)取得了巨大的進(jìn)展，但要取得更大的進(jìn)展將付出更多努力，要想實(shí)現(xiàn)新的改善，企業(yè)不得不尋求其他途徑，物流外包就是一個(gè)重要手段。

總之，核心競爭力理論是企業(yè)物流外包的重要理論支撐。核心競爭力理論是企業(yè)物流外包戰(zhàn)略選擇的重要決策基礎(chǔ)和決策工具，而企業(yè)進(jìn)行物流外包的本質(zhì)則在于通過這個(gè)過程促進(jìn)和提升本企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)而獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

二、交易費(fèi)用理論與企業(yè)物流外包

（一）交易費(fèi)用理論

    交易費(fèi)用理論是新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)重要組成部分?？扑?Coase，1937)是第一位將交易費(fèi)用引入了經(jīng)濟(jì)分析的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，隨后威廉姆森等人發(fā)展了交易費(fèi)用理論，用制度比較分析方法研究經(jīng)濟(jì)組織制度，把交易作為分析的基本單位，找出區(qū)分不同交易的特征因素，最終達(dá)到交易費(fèi)用最小化的目標(biāo)。所謂交易費(fèi)用，是指隨著交易行為的發(fā)生所產(chǎn)生的信息收集、談判、簽約、監(jiān)督實(shí)施和對策等各方面的費(fèi)用，是完成一筆交易所付出的代價(jià)。交易費(fèi)用是在人們認(rèn)知方面的“有限理性”和由此產(chǎn)生的在追求目標(biāo)時(shí)的機(jī)會主義行為傾向這兩個(gè)假設(shè)的基礎(chǔ)上，由若干個(gè)交易活動本身的影響供應(yīng)鏈環(huán)境下企業(yè)物流外包運(yùn)作體系研究因素共同作用而產(chǎn)生的。

（二）交易費(fèi)用理論與物流外包的關(guān)系

    交易費(fèi)用的大小決定了企業(yè)選擇自己生產(chǎn)還是市場購買的經(jīng)營方式，那么將該理論應(yīng)用于企業(yè)物流管理上，就要比較企業(yè)物流自營成本與外包成本孰高孰低，物流成本是指在空間位移含靜止過程中所消耗的各種勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)，具體地說它是產(chǎn)品在實(shí)體運(yùn)動過程中如包裝、裝卸、運(yùn)輸、儲存、流通、加工等各個(gè)活動中所支出的人力、物力、財(cái)力的總和，企業(yè)若自行經(jīng)營物流活動就要投資建立完整的物流體系，并具有較強(qiáng)的物流成本計(jì)算與控制能力，正確全面的把握包括企業(yè)內(nèi)外所發(fā)生的所有物流成本在內(nèi)的企業(yè)整體物流成本，也就是說要計(jì)算物流成本必須以企業(yè)整體成本為對象，通過物流自營與外包的成本的比較就可以得出自己組織物流還是市場購買的結(jié)論。

交易費(fèi)用理論為物流外包風(fēng)險(xiǎn)提供了一個(gè)合理解釋和分析框架。從交易過程與人的行為來看，企業(yè)物流長期穩(wěn)定的外包，可使搜尋交易對象的信息費(fèi)用大為降低，但一旦合作關(guān)系破裂，外包可能導(dǎo)致交易費(fèi)用成倍上升的風(fēng)險(xiǎn)，其具體表現(xiàn)在:（1）業(yè)務(wù)失控的代價(jià)。（2）機(jī)密外泄的代價(jià)。（3）轉(zhuǎn)換管理成本增加。一是監(jiān)察成本增加。二是協(xié)調(diào)成本增加。三是集成成木增加。

短期偶然性外包，會增加獲取和處理大量市場信息的費(fèi)用以及談判、訂立合約的費(fèi)用，同時(shí)交易活動存在的不確定性和復(fù)雜性以及人的機(jī)會主義傾向，也會引發(fā)履約風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致執(zhí)行合約的交易費(fèi)用上升。另外，一次性的、暫時(shí)性的、短期性的外包物流業(yè)務(wù)關(guān)系往往是純服務(wù)交易關(guān)系，物流服務(wù)商會采用各種手段實(shí)現(xiàn)自己的效用最大化，比如，以運(yùn)輸、倉儲資源緊缺抬高運(yùn)輸儲存價(jià)格。

以上兩種理論為企業(yè)物流外包決策提供了很好的理論基礎(chǔ)，指導(dǎo)奶粉企業(yè)進(jìn)行物流外包決策，避免物流外包風(fēng)險(xiǎn)。

三、企業(yè)物流外包優(yōu)勢及風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）企業(yè)物流外包優(yōu)勢分析

企業(yè)的一切經(jīng)營活動都可歸結(jié) 為尋求取得競爭優(yōu)勢，以保障有成本上的優(yōu)勢，從而有利潤上的保障，物流外包也不例外。核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)，企業(yè)要在經(jīng)濟(jì)全球化大潮中立于不敗之地，最有效也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，即提升企業(yè)的核心能力，而物流外包不僅能在企業(yè)的轉(zhuǎn)型中發(fā)揮重要作用，而且能讓企業(yè)將主要精力集中于核心業(yè)務(wù)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，開辟新的市場。具體而言，物流外包具有以下幾種優(yōu)勢:

(l)提高企業(yè)服務(wù)質(zhì)量優(yōu)勢。對于大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)來說，物流屬于非核心業(yè)務(wù)，但是對于專業(yè)物流公司來講，物流業(yè)務(wù)是其核心業(yè)務(wù)，因而在組織企業(yè)的物流活動方面往往更有經(jīng)驗(yàn)，更專業(yè)化。能提供靈活多樣的顧客服務(wù)，為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值。

 (2)形成企業(yè)成本優(yōu)勢。在資源配置日趨全球化的背景下，將物流外包給資源和服務(wù)價(jià)格相對較便宜的企業(yè)，能直接降低企業(yè)的加工或制造成本，此外，物流外包有利于企業(yè)節(jié)省巨額的固定資產(chǎn)投資，減少由于資產(chǎn)專用性而導(dǎo)致的企業(yè)沉沒成本，改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，有利于提高企業(yè)的資本周轉(zhuǎn)速度，從而提高資本回報(bào)率，降低企業(yè)的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

(3)強(qiáng)化企業(yè)核心力優(yōu)勢。當(dāng)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展時(shí)，需要企業(yè)的物流系統(tǒng)跟上核心業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐。物流外包使企業(yè)可以集中有限的資源，專注于核心業(yè)務(wù)、培育核心競爭力，避免了全線出擊。

 (4)分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢。企業(yè)可以通過物流外包分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)本身的資源、能力是有限的，通過資源外向配置，實(shí)現(xiàn)信息共享，與物流服務(wù)的提供商分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以變得更有柔性，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境。

(5)提高企業(yè)工作效率優(yōu)勢。企業(yè)借物流外包機(jī)會，簡化了企業(yè)業(yè)務(wù)流程改造難度，精簡了機(jī)構(gòu)組織，提高了管理效率。企業(yè)重構(gòu)需要花費(fèi)企業(yè)很多時(shí)間以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)部之間缺乏有效的協(xié)作，很難進(jìn)行物流的整合優(yōu)化，因而從整個(gè)物流過程來看，是支離破碎，缺乏效率的，而通過物流業(yè)務(wù)外包，企業(yè)把非特長的經(jīng)營活動交給其他企業(yè)完成，這使得傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作方式，在時(shí)間和流程上處于先后關(guān)系的有關(guān)職能和環(huán)節(jié)得到了改變，企業(yè)的各項(xiàng)活動在空間上是分布式的，但在時(shí)間上卻可以并行，這種并行的作業(yè)模式提高了企業(yè)的反應(yīng)速度，有利于企業(yè)形成先動優(yōu)勢。

（二）企業(yè)物流外包風(fēng)險(xiǎn)分析

物流外包在降低物流成本，提高經(jīng)營績效方面確實(shí)給企業(yè)帶來成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，但物流外包并非十全十美，它也存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)，本來企業(yè)物流外包，是一種委托和的關(guān)系，是兩個(gè)主體，這之間存在必然上的信息不對稱和利益之間的博奕。所以只要有外包，就必然有風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)鍵是如何來控制這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，使它最小化。下面將分析物流外包給企業(yè)帶來的一些常見風(fēng)險(xiǎn)。

(l)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

主要是指企業(yè)特別是中小企業(yè)對哪些是構(gòu)成核心能力的要素，哪些屬于非核心的認(rèn)識還十分有限，如果核心能力判定不當(dāng)，將那些對整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)的順利開展具有決定影響力的物流服務(wù)外包出去，企業(yè)即使在短期內(nèi)獲得了降低物流成本等好處，但從長遠(yuǎn)來看則喪失了企業(yè)生存優(yōu)勢。物流外包目的之一是將在于將非核心的物流服務(wù)外包出去，集中有限的資源培養(yǎng)企業(yè)核心能力，形成競爭優(yōu)勢。如果反之將給企業(yè)帶來戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。

(2)市場風(fēng)險(xiǎn)

它主要來自第三方物流市場的不成熟，具體體現(xiàn)在:缺乏對產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)方式以及服務(wù)水平的行業(yè)規(guī)范，尚未建設(shè)起完善的信用管理體系，第三方物流企業(yè)的誠信度比較低，與之相關(guān)的法律、法規(guī)也不完善，當(dāng)物流外包中出現(xiàn)服務(wù)不能及時(shí)到位、質(zhì)量無法保證等問題時(shí)，在追究外包商的責(zé)任方面缺乏合理的依據(jù)。

(3)交易風(fēng)險(xiǎn)

2005年，有74%的生產(chǎn)制造企業(yè)在尋求新的物流商，相比2004年的60%有較大上升。一方面是由于外包合作雙方信息的不對稱，第三方物流企業(yè)可能有意隱藏某些對自己不利的信息，以求在合作中獲取更大的收益，導(dǎo)致企業(yè)選擇第三方物流企業(yè)時(shí)發(fā)生逆向選擇;另一方面，企業(yè)自身缺少外包方面的管理人才，在制定外包合同條款、管理外包服務(wù)商、控制外包風(fēng)險(xiǎn)方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，以至于合作雙方義務(wù)和責(zé)任不明確，契約不完善，在物流運(yùn)作中產(chǎn)生爭議和糾紛，以上兩方面原因形成企業(yè)物流外包交易風(fēng)險(xiǎn)。

(4)管理風(fēng)險(xiǎn)

主要指企業(yè)把物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流供應(yīng)商后，由于合作的雙方企業(yè)管理模式之間存在著差異，企業(yè)文化相互沖突，造成合作雙方溝通不暢，部門職責(zé)不明，企業(yè)業(yè)務(wù)流程滯后等風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)決策者不能正確對待企業(yè)間文化沖突，建立完善的第三方物流企業(yè)績效評估體系，最后可能導(dǎo)致企業(yè)物流運(yùn)作系統(tǒng)崩潰，整個(gè)企業(yè)陷于癱瘓狀態(tài)。而且企業(yè)將物流外包后，不能直接控制物流職能，由于雙方信息不對稱和第三方物流企業(yè)的隱藏信息和隱匿行為，在合作過程中企業(yè)會發(fā)現(xiàn)自己逐漸處于劣勢，對第三方物流企業(yè)過分依賴，最終可能失去本企業(yè)物流運(yùn)作的控制。

(5)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

主要指企業(yè)在物流外包后由于多種因素而造成的投資回報(bào)的不確定性，包括物流支出費(fèi)用增加、投資回報(bào)低于預(yù)期等風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在尋找合適的物流提供商、談判、簽訂合同、管理和監(jiān)督服務(wù)水平的過程中付出了大量的時(shí)間和財(cái)力，這種隱含的交易成本的存在、運(yùn)作成本的不透明以及利率浮動等，使得企業(yè)面臨著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。調(diào)查結(jié)果顯示，2005年有59%的物流外包企業(yè)物流費(fèi)用增長，一方面是因?yàn)槲锪髁砍噬仙厔?，另一方面就是因?yàn)殡[含費(fèi)用的增加。

(6)信用風(fēng)險(xiǎn)

2005年工商企業(yè)對第三方物流服務(wù)的滿意度僅為25%，不滿意度達(dá)到19%，第三方物流服務(wù)給企業(yè)信譽(yù)帶來了影響。當(dāng)物流外包后，企業(yè)就不可能全面了解第三方物流企業(yè)的運(yùn)作過程，也無法對外包的內(nèi)容進(jìn)行直接控制，信用風(fēng)險(xiǎn)指如果第三方物流企業(yè)提供的物流服務(wù)存在缺陷，或在經(jīng)營管理上出現(xiàn)問題，造成服務(wù)中止或延誤、服務(wù)不能保證完整、有效，降低客戶滿意度，削弱客戶和市場對企業(yè)的信心，使企業(yè)遭受誠信危機(jī)等風(fēng)險(xiǎn)。

第三節(jié) 奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀

一、奶粉企業(yè)物流的特點(diǎn)

近幾年來，奶粉行業(yè)企業(yè)為了在激烈的競爭中取得優(yōu)勢和發(fā)展，在產(chǎn)品品種、經(jīng)營策略和方式上不斷創(chuàng)新，以滿足市場需要，市場的競爭已從生產(chǎn)能力、爭取最終消費(fèi)者的競爭轉(zhuǎn)向生產(chǎn)能力和流通能力，爭取零售終端的競爭。全球500強(qiáng)名列前位的許多企業(yè)在談及它們連年銷售利潤增長，成本下降的業(yè)績時(shí)，都會不約而同地歸功于其自身 擁有一套良好的銷售物流系統(tǒng)，并認(rèn)為它對生產(chǎn)和銷售之間的有效配合起到了至關(guān)重要的協(xié)調(diào)和促進(jìn)作用。

由于奶粉制造不具有很高的科技水平，產(chǎn)品口味和質(zhì)量并沒有很大差異，銷售物流的不可控因素和變異性較之生產(chǎn)、采購物流而言要大許多，這主要源于客戶分布的不均勻性、空間遠(yuǎn)近、時(shí)間隨意性等多種不確定客觀差異，由此，在對銷售物流標(biāo)準(zhǔn)化，可靠性的監(jiān)控和評估的審核、持續(xù)追蹤方面存在著一定的難度。由于奶粉企業(yè)行業(yè)競爭現(xiàn)狀，其物流也具備與此相適應(yīng)的特點(diǎn)，具體如下:

(l)奶粉生產(chǎn)和庫存周期較短，需要迅速、及時(shí)補(bǔ)貨，對庫存配置、運(yùn)輸配送以及渠道管理的要求很高，相應(yīng)地對物流系統(tǒng)的集成化和信息處理能力的要求越來越高。

(2奶粉配送日趨呈現(xiàn)出小批量、多品種、高頻度的趨勢，對物流配送時(shí)間要求高。

(3)奶粉企業(yè)物流環(huán)節(jié)多且非常復(fù)雜，末端配送成本高，需要物流網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)有力的支持，要求物流配送系統(tǒng)專業(yè)、穩(wěn)定并且成熟，且必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的變化隨時(shí)調(diào)整的物流運(yùn)作模式。

(4)各種促銷手段和廣告對于奶粉需求的影響較大，對物流高峰配送能力提出挑戰(zhàn)。

二、奶粉企業(yè)物流外包管理主要類型

企業(yè)的物流策略必須與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略一致，奶粉企業(yè)實(shí)施的物流模式及外包管理策略是企業(yè)物流戰(zhàn)略的重要組成部分，由于每個(gè)奶粉企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有所不同，所以物流的配送模式和物流外包的方式也各不相同”。根據(jù)調(diào)查奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀。分析物流外包的方式主要有以下六種基本類型:

(1)物流業(yè)務(wù)完全外包

這是最徹底的外包形式，即企業(yè)關(guān)閉自已的物流系統(tǒng)或根本就不建設(shè)自己的物流系統(tǒng)，將所有的物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流供應(yīng)商。

(2)物流業(yè)務(wù)部分外包

即企業(yè)將物流業(yè)務(wù)分為兩部份，一類是可以自營的業(yè)務(wù)，一類是非自營業(yè)務(wù)，企業(yè)將非自營業(yè)務(wù)或者低效的自營業(yè)務(wù)外包給第三方物流供應(yīng)商。

(3)物流系統(tǒng)接管

即企業(yè)將物流系統(tǒng)全部賣給或承包給第三方物流供應(yīng)商，也叫物流社會化，而第三方物流供應(yīng)商接管企業(yè)的物流系統(tǒng)并雇用原企業(yè)的員工。

(4)戰(zhàn)略聯(lián)盟式的物流外包

即企業(yè)與第三方物流供應(yīng)商或其他企業(yè)合資，企業(yè)保留物流設(shè)施的部分產(chǎn)權(quán)并在物流作業(yè)中保持參與。同時(shí)物流供應(yīng)商提供部分資本和專業(yè)服務(wù)，企業(yè)也為合資者提供特色服務(wù)，達(dá)到資源共享的目的。

(5)物流系統(tǒng)剝離式的物流外包

是指企業(yè)將物流部分分離出去，使其成為一個(gè)獨(dú)立的子公司，允許其承擔(dān)其他企業(yè)的物流業(yè)務(wù)。

(6)物流業(yè)務(wù)管理外包

該外包是指企業(yè)擁有物流設(shè)施的產(chǎn)權(quán)，將管理職能外包出去的一種外包方式。由于各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀況及自身物流管理的水平有著很大的差異，同時(shí)由于企業(yè)的營銷策略和目標(biāo)消費(fèi)群體的不同，對物流服務(wù)的需求多樣性，使得企業(yè)實(shí)施的物流外包方式也不盡相同。這樣企業(yè)物流外包決策就成為企業(yè)的一項(xiàng)重要決策，必須慎重考慮。

現(xiàn)在奶粉行業(yè)的競爭己發(fā)展為不再是單個(gè)企業(yè)之間的競爭而是一條價(jià)值鏈與另一條價(jià)值鏈的競爭，作為同一條價(jià)值鏈中的系統(tǒng)成員其競爭的思維必須相應(yīng)轉(zhuǎn)變。隨著奶粉企業(yè)銷售渠道的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)以上物流外包方式不能滿足銷售拓展的需要，部分大的奶粉企業(yè)推出滿足渠道終端分銷的物流外包模式，將原經(jīng)銷商轉(zhuǎn)為渠道物流服務(wù)商。如特許經(jīng)銷商渠道物流服務(wù)商主要是服務(wù)外包合同中指定區(qū)域內(nèi)特許經(jīng)銷商客戶的配送，由奶粉企業(yè)銷售人員拜訪經(jīng)銷商客戶取得訂單，通過INTER網(wǎng)通知物流服務(wù)商，物流服務(wù)商按訂單要求及時(shí)將貨物送達(dá)經(jīng)銷商客戶，并完成收款等服務(wù)工作。此種物流外包方式極大的提高了銷售渠道的拓展能力，值得其他奶粉企業(yè)借鑒。

三、存在的問題

企業(yè)實(shí)施物流外包是一個(gè)復(fù)雜的過程，應(yīng)該考慮到企業(yè)自身的戰(zhàn)略、所處的競爭環(huán)境、企業(yè)狀況、外部的經(jīng)濟(jì)因素等。大多數(shù)企業(yè)往往傾向于擴(kuò)大其外包業(yè)務(wù)數(shù)量，而忽視這些決策的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的重要性，不恰當(dāng)?shù)耐獍鼪Q策可能會削弱企業(yè)的核心競爭力甚至架空企業(yè)的權(quán)力?，F(xiàn)在奶粉企業(yè)物流外包存在的主要問題如下:

(l)外包決策失誤

在雙方洽商物流外包合作協(xié)議時(shí)，物流服務(wù)提供者為了獲得物流業(yè)務(wù)、迎合購買方的物流需求，往往會夸大物流能力。由于部分奶粉企業(yè)缺乏有效的外包決策機(jī)制和外包商評價(jià)體系，導(dǎo)致外包決策失誤，嚴(yán)重?fù)p害奶粉企業(yè)形象，使企業(yè)市場份額下降。

(2)忽視外包過程監(jiān)控和管理，服務(wù)質(zhì)量下降

奶粉企業(yè)將物流業(yè)務(wù)的外包后，隨著物流執(zhí)行主體的轉(zhuǎn)移，企業(yè)忽視了對服務(wù)的全過程進(jìn)行全面的監(jiān)控和跟蹤管理，當(dāng)物流服務(wù)商的服務(wù)能力存在缺陷或組織管理水平下降，出現(xiàn)交貨延遲、貨物缺損等現(xiàn)象時(shí)，最終影響了奶粉企業(yè)客戶的滿意度與忠誠度，使企業(yè)服務(wù)質(zhì)量下降。

(3)奶粉企業(yè)自身缺少外包方面的管理人才

企業(yè)在制定外包合同條款、管理外包服務(wù)商、控制外包風(fēng)險(xiǎn)方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，以至于合作雙方義務(wù)和責(zé)任不明確，合同不完善，引起物流運(yùn)作中爭議和糾紛。

(4)第三方物流市場不完全成熟

第三方物流企業(yè)的誠信度不高:與之相關(guān)的法律、法規(guī)也不完善，物流外包中時(shí)常出現(xiàn)服務(wù)不能及時(shí)到位、質(zhì)量無法保證等問題。

(5)企業(yè)文化不同，協(xié)調(diào)困難，影響工作效率

由于奶粉企業(yè)與物流業(yè)務(wù)外包服務(wù)商之間，其企業(yè)管理模式之間存在著差異，其價(jià)值取向有所不同，在協(xié)商過程中有困難，業(yè)務(wù)流程溝通不暢，特別是在引起雙方較大的利益沖突時(shí)更是如此，影響企業(yè)工作效率。

(6)奶粉企業(yè)機(jī)密外泄

物流外包后，企業(yè)的很多信息勢必要讓物流服務(wù)商知曉。同時(shí)，企業(yè)的很多信息也是讓物流服務(wù)商來提供的，且這些信息范圍極廣。企業(yè)信息傳遞范圍的擴(kuò)大，由于物流服務(wù)商的“不忠”而導(dǎo)致奶粉企業(yè)商業(yè)機(jī)密泄露。

(7)物流服務(wù)商過于單一

奶粉企業(yè)出于聯(lián)盟穩(wěn)定性與交易費(fèi)用考慮選擇單一的物流外包商，往往造成外包物流出現(xiàn)獨(dú)家物流服務(wù)商包攬的現(xiàn)象，形成奶粉企業(yè)過于依賴物流服務(wù)商的局面。因而一旦物流服務(wù)商物流能力、服務(wù)地域和管理能力與現(xiàn)實(shí)要求有差距時(shí)，極有可能給奶粉企業(yè)帶來物流服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(8)信息溝通與反饋機(jī)制的不完善

奶粉企業(yè)與外包服務(wù)商之間沒有建立相應(yīng)信息溝通渠道，信息溝通與反饋機(jī)制的不完善，缺乏一套合理的服務(wù)跟蹤程序與信息系統(tǒng)，難以確保外包順利實(shí)施。例如，缺乏對物流服務(wù)商的車輛滿足率、緊急訂車滿足率、準(zhǔn)時(shí)率、顧客投訴率、貨物破損率、異常事件處理效果、運(yùn)價(jià)隨市 調(diào)整狀況等做出統(tǒng)計(jì)。

 

第四章 奶粉企業(yè)物流外包管理決策方法及實(shí)例分析

第一節(jié) 奶粉企業(yè)物流外包策略研究

一、 奶粉企業(yè)物流外包動因

（一）基于核心競爭力的物流外包動因

一個(gè)企業(yè)如果能夠創(chuàng)造出公認(rèn)的、獨(dú)特的和有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)的核心能力是關(guān)鍵。企業(yè)物流外包的一個(gè)主要?jiǎng)恿褪羌杏邢拶Y源于其核心能力業(yè)務(wù)，而將非核心能力的部分業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)。

企業(yè)物流外包的核心競爭力解釋：相對于物流外包，物流自營可以看作是一種多元化戰(zhàn)略。但物流活動具有的能力層次越低，企業(yè)為了保持競爭力而進(jìn)行調(diào)整和變革所需付出的努力也就越大。因此，成功的物流自營的條件是企業(yè)在物流市場上擁有核心能力。由于核心能力是長期的積累性學(xué)習(xí)和不可還原性投資的結(jié)果，因此，只有在物流活動具有高的能力層次時(shí)，才能大量運(yùn)用原有的核心能力，而對少數(shù)不具備的核心能力業(yè)務(wù)必須通過不斷地培育和開發(fā)。這樣，物流自營的成本就會較低，投入產(chǎn)出周期較短，成功率高。當(dāng)然，當(dāng)企業(yè)物流業(yè)務(wù)具備的是劣勢能力甚至是能力缺失時(shí)，由于企業(yè)開發(fā)核心能力需要投入大量資源，而且能否開發(fā)出核心能力也非定數(shù)，這種沒有核心能力支持的物流自營開發(fā)周期長，成功率低，此時(shí)，物流外包才是最好的選擇。圖4-1為企業(yè)外包的核心競爭力分析過程，可為企業(yè)決定是否物流外包時(shí)提供參考。

                                   核心附近的業(yè)務(wù)

                                   遠(yuǎn)離核心的業(yè)務(wù)

                                   不能達(dá)到的業(yè)務(wù)

                  制造滲透程度

圖4-1 基于核心能力的外包解釋

因此，依據(jù)核心能力理論，只有物流業(yè)務(wù)具有較高的能力層次，具有可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，至少不應(yīng)處于競爭劣勢時(shí)，企業(yè)才可選擇物流自營。否則，不管企業(yè)持有多少物流資源，只要物流業(yè)務(wù)處在較低的能力層次上，勉力自營物流業(yè)務(wù)反而會使自己成本增加，降低服務(wù)水平。因此，企業(yè)有必要將相關(guān)物流業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給物流服務(wù)商，以便集中資源，繼續(xù)培育和發(fā)展自己的核心競爭力。

（二）基于競爭優(yōu)勢理論的物流外包動因

競爭優(yōu)勢理論：任何企業(yè)存在的價(jià)值就在于能夠獲得利潤，這是企業(yè)生存和發(fā)展的主要目的。企業(yè)生存和發(fā)展的動力主要基于競爭優(yōu)勢，而其本質(zhì)就在成本管理優(yōu)勢。企業(yè)要想獲得競爭優(yōu)勢，就必須在成本管理上取得優(yōu)勢，這就是企業(yè)生存和發(fā)展的成本優(yōu)勢理論，其動力模型如圖4-2所示。

                   產(chǎn)生                         產(chǎn)生

                                 產(chǎn)生

                     圖4-2 企業(yè)生存與發(fā)展的動力鏈模型

二、企業(yè)物流外包動因的成本優(yōu)勢解釋

    產(chǎn)業(yè)和學(xué)界一直努力尋找企業(yè)究竟如何確保競爭優(yōu)勢的答案。保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)經(jīng)營一般有兩種形式:一是經(jīng)營整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值鏈，形成大而全的經(jīng)營管理模式;二是只追求在一個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值鏈中的局部環(huán)節(jié)保持競爭優(yōu)勢。第一種經(jīng)營模式相對于第二種的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在它可相對確?？刂普麄€(gè)產(chǎn)品的價(jià)值鏈，從而減少交易成本，但它的機(jī)制容易僵化，容易提高管理成本(包括有形成本和機(jī)會成本)，特別是機(jī)會成本容易造成市場丟失，加大了投資風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致管理效率下降以及業(yè)務(wù)分散和核心競爭優(yōu)勢稀釋等效應(yīng)。第二種經(jīng)營模式正好相反，管理成本較低，機(jī)制靈活，市場反應(yīng)敏捷，能集中資源快速地形成拳頭產(chǎn)品，但它必然產(chǎn)生交易成本。其動力模型如圖4-3所示

                                        是

                否                                              動因

                                    動因

圖4-3 企業(yè)物流外包動力模型

該模型簡化了企業(yè)經(jīng)營模式的選擇，通過比較管理成本和交易成本就可判斷其價(jià)值鏈上某個(gè)環(huán)節(jié)外包是否值得。如果交易成本較高，則企業(yè)管理職能就可覆蓋較多的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，甚至整個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值鏈;反之，可減少管理職能甚至可能少到只有一個(gè)核心環(huán)節(jié)，而將其他的環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)外包。物流業(yè)務(wù)外包就是它的一個(gè)重要表現(xiàn)形式，其根本出發(fā)點(diǎn)就在于要獲得成本比較優(yōu)勢，獲得更高的競爭力，這就是企業(yè)物流外包的動力所在。但當(dāng)物流外包不能達(dá)到管理成本下降大于外包交易成本上升，就很難獲得更大的競爭優(yōu)勢，此時(shí)不宜外包。

總之，企業(yè)要想獲得、維持競爭優(yōu)勢，就必須集中精力于戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，加大對戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的投入，培養(yǎng)和加強(qiáng)其獨(dú)特技能和知識。但是，在企業(yè)各方面的資源都有限的情況下，加大對戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的投入，則必將相應(yīng)減少對非戰(zhàn)略性環(huán)節(jié)的投入，而外包正是解決企業(yè)非戰(zhàn)略性投入問題的有效途徑。其中，物流外包可使企業(yè)利用外部企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢而獲得廉價(jià)的高品質(zhì)服務(wù)，減少物流設(shè)備投入，節(jié)省信息搜尋費(fèi)用，提升物流服務(wù)能力，最終幫助企業(yè)節(jié)省資源用以增強(qiáng)和維持其競爭優(yōu)勢。

二、影響奶粉企業(yè)物流外包因素

    在奶粉行業(yè)中，物流外包為什么能夠發(fā)展壯大，是哪些因素影響著物流外包的發(fā)展，是我們奶粉企業(yè)決策者必須了解的問題，它是我們進(jìn)行物流外包決策依據(jù)之一，經(jīng)過分析研究，下文將從企業(yè)內(nèi)外兩方面分析影響物流外包的因素。

    (1)企業(yè)外部因素

物流市場的成熟度。它包括宏觀環(huán)境，如國家的法律法規(guī)政策，經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，基礎(chǔ)設(shè)施，科學(xué)技術(shù)，人力資源，社會文化，市場經(jīng)濟(jì)化程度等,也包括競爭的環(huán)境，如物流市場的競爭性，物流服務(wù)提供商的能力和可獲得性，競爭對手的狀況，供應(yīng)商和客戶等。物流市場越成熟，企業(yè)物流外包就越容易獲得成本上的優(yōu)勢，風(fēng)險(xiǎn)也更小些。

    (2)企業(yè)內(nèi)部因素

第一，奶粉企業(yè)對外包物流業(yè)務(wù)的控制能力。奶粉企業(yè)對外包物流業(yè)務(wù)的控能力越強(qiáng)，意味著風(fēng)險(xiǎn)就越小。這個(gè)能力也體現(xiàn)了奶粉企業(yè)對物流管理的能力，它需要相應(yīng)的專門人才，好的溝通手段，好的監(jiān)控、預(yù)測制度和方法，要求奶粉企業(yè)對物流市場、產(chǎn)品市場、企業(yè)內(nèi)外發(fā)展環(huán)境、物流服務(wù)提供商、供應(yīng)商和各客戶都保持密切的聯(lián)系。

第二，奶粉企業(yè)中物流業(yè)務(wù)的重要性。物流業(yè)務(wù)對奶粉企業(yè)的發(fā)展越重要，當(dāng)然就會越慎重外包。一般情況下奶粉企業(yè)會比較容易掌握好自己的核心業(yè)務(wù)，但是往往忽視了也許不是核心業(yè)務(wù)，但是是關(guān)鍵業(yè)務(wù)，它對奶粉企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)及發(fā)展會產(chǎn)生重要的影響，也有的業(yè)務(wù)在當(dāng)前也許并不重要，但是它有發(fā)展的潛力，隨著奶粉企業(yè)的發(fā)展它也可成為企業(yè)的發(fā)展核心，所以要注意用動態(tài)的發(fā)展的眼光方法來區(qū)分物流業(yè)務(wù)的重要性。

第三，奶粉企業(yè)內(nèi)部物流管理的整合度。奶粉企業(yè)內(nèi)部物流管理的整合度體現(xiàn)了企業(yè)物流管理能力和發(fā)展現(xiàn)狀。從前文的論述可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的物流業(yè)務(wù)無論是否外包，企業(yè)內(nèi)部逐步利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和其它現(xiàn)代化的科學(xué)技術(shù)來實(shí)現(xiàn)物流管理一體化是大勢所趨，形成集成管理效應(yīng)，最大限度地挖掘企業(yè)內(nèi)部能力，同時(shí)又可達(dá)到精 減機(jī)構(gòu)，提高效率，節(jié)約成本的目的。另外物流業(yè)務(wù)外包要形成可觀的成本優(yōu)勢，并不是小范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)外包，否則將達(dá)不到獲得成本優(yōu)勢的目的，它必須是經(jīng)過整合了的物流業(yè)務(wù)外包，才能形成可觀的經(jīng)濟(jì)收益。而且只有進(jìn)行了有效的內(nèi)部整合，才可創(chuàng)造條件與外界實(shí)現(xiàn)有效的聯(lián)接。

三、奶粉企業(yè)物流外包管理決策方法

我們在進(jìn)行奶粉企業(yè)物流外包決策時(shí)，必須要明白，企業(yè)的物流外包策略是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，但它必須服從服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。所以奶粉企業(yè)要想制定一個(gè)好物流外包管理策略，首先必須制定好一個(gè)好的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

根據(jù)上文奶粉企業(yè)物流外包動因分析，研究出奶粉企業(yè)物流外包的動力來源于可以取得更大管理成本優(yōu)勢，提升企業(yè)核心競爭力，從而獲得更多的競爭優(yōu)勢。下面將從提升企業(yè)核心能力和發(fā)揮企業(yè)成本優(yōu)勢兩方面研究奶粉企業(yè)物流外包決策。同時(shí)在決策中指出風(fēng)險(xiǎn)控制的必要性。形成物流外包管理策略的目標(biāo)是最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)，獲得最大的競爭優(yōu)勢、成本優(yōu)勢。

企業(yè)在進(jìn)行物流外包決策前，必須成立物流外包決策機(jī)構(gòu)，外包決策機(jī)構(gòu)由企業(yè)內(nèi)部物流、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)制造等部門負(fù)責(zé)人、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和聘請的企業(yè)外部專家組成。物流外包決策機(jī)構(gòu)依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從物流業(yè)務(wù)的重要性、內(nèi)部物流整合度和企業(yè)對物流業(yè)務(wù)的控制能力三個(gè)維度研究評估出企業(yè)核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，對物流外包決策的可行性和必要性進(jìn)行分析，如果判斷是核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)則提出自營，否則考慮外包，在此基礎(chǔ)上，通過對第三方物流市場的調(diào)查，對物流外包決策合理性和有效性進(jìn)行分析，通過比較自營的管理成本和外包的交易成本，進(jìn)一步判斷是否自營或外包。如果管理成本小于交易成本，提出自營;如果管理成本大于交易成本，提出考慮外包。物流外包決策機(jī)構(gòu)在決定物流外包前，除了考慮以上成本因素和核心能力兩方面外，必須對物流外包風(fēng)險(xiǎn)可控進(jìn)行分析。如果外包風(fēng)險(xiǎn)不可控，提出自營;如果外包風(fēng)險(xiǎn)可控，由企業(yè)物流外包執(zhí)行機(jī)構(gòu)實(shí)施物流外包，物流外包實(shí)施后，企業(yè)物流外包執(zhí)行機(jī)構(gòu)接著必須對物流外包執(zhí)行情況進(jìn)行過程的控制，檢查物流外包是否達(dá)到外包預(yù)期的目標(biāo)，如果外包的考核指標(biāo)未達(dá)標(biāo)或執(zhí)行外包將有潛在風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，外包執(zhí)行機(jī)構(gòu)應(yīng)及時(shí)將有關(guān)信息反饋給企業(yè)物流外包決策機(jī)構(gòu)，以便外包決機(jī)構(gòu)重新評估外包決策的必要性和合理性。由此可見此物流外包決策模型是一個(gè)封閉的循環(huán)，它表明奶粉企業(yè)的物流決策是一個(gè)動態(tài)的過程，必要時(shí)根據(jù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)反饋的信息及時(shí)調(diào)整，使奶粉企業(yè)物流效率和優(yōu)勢時(shí)常保持最佳狀態(tài)。

圖 4-4 奶粉企業(yè)物流外包決策模型

四、奶粉企業(yè)物流外包管理決策

上文中管理決策方法可以幫助奶粉企業(yè)的決策物流是否需要外包、企業(yè)中哪些物流活動可以外包、何時(shí)外包的問題，本文物流外包管理策略將重點(diǎn)闡述奶粉企業(yè)如何實(shí)施和管理物流外包。本論文論述了物流外包的優(yōu)勢和風(fēng)險(xiǎn)和奶粉企業(yè)物流外包管理現(xiàn)狀和外包管理存在的問題。由此可見，物流外包是一把雙刃劍，企業(yè)實(shí)施物流外包戰(zhàn)略如運(yùn)用得當(dāng)，可以使企業(yè)降低物流成本，增強(qiáng)核心競爭能力。但如果運(yùn)用不當(dāng)，決策過于草率，企業(yè)將面臨第三方物流企業(yè)選擇不當(dāng)、對物流服務(wù)提供商失去控制、失去行業(yè)競爭優(yōu)勢等戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，這些潛在的風(fēng)險(xiǎn)如果變成現(xiàn)實(shí)，就會對企業(yè)造成致命的打擊。

因此，奶粉企業(yè)在選擇物流外包時(shí)必須謹(jǐn)慎，在考慮物流外包優(yōu)勢的同時(shí)也必須重視其潛在的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上，物流外包管理策略就是一個(gè)物流外包風(fēng)險(xiǎn)評估和物流外包風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的過程。根據(jù)上文的物流外包風(fēng)險(xiǎn)分析和物流企業(yè)外包中存在的問題，研究物流外包管理策略如下。

（一）奶粉企業(yè)物流外包戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制策略

    （1）成立物流外包決策和執(zhí)行小組，確定目標(biāo)體系，廣泛宣傳決策前首先應(yīng)組成一個(gè)由物流、營銷、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)制造等部門的負(fù)責(zé)人以及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)外聘專家形成的物流外包決策機(jī)構(gòu)，并根據(jù)以上物流外包決策方法來指導(dǎo)企業(yè)物流外包。物流外包決策機(jī)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部對物流外包進(jìn)行必要的宣傳溝通，更新理念，疏通廣大員工、管理者的心理障礙，變阻力為動力。物流業(yè)務(wù)的外包勢必會涉及到部分員工的現(xiàn)有利益，良好的溝通可以幫助了解這部分員工的真實(shí)想法，從而采取相應(yīng)的措施，使由于采取物流外包而引起的企業(yè)震蕩減低到最少程度。

    （2）設(shè)立動態(tài)的外包風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，制定發(fā)生外包風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急措施在物流外包的風(fēng)險(xiǎn)管理中，首先要遵循客觀規(guī)律，做好外包前的工作。但是，正如前文所講物流外包必然伴隨著一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以物流外包的奶粉企業(yè)要對風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生有充分的準(zhǔn)備，提早預(yù)測各種風(fēng)險(xiǎn)的損失程度，制訂應(yīng)變措施和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)事件的工作流程，將損失有效地控制在企業(yè)自身可接受的范圍內(nèi)。在風(fēng)險(xiǎn)事件出現(xiàn)后，要運(yùn)用各種風(fēng)險(xiǎn)控制工具，對損失后果及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)償，促使其盡快恢復(fù)，使企業(yè)免遭滅頂之災(zāi)。

（二）奶粉企業(yè)物流外包管理風(fēng)險(xiǎn)控制策略

    （1）建立好奶粉企業(yè)的內(nèi)外信息交流平臺

在企業(yè)準(zhǔn)備外包物流業(yè)務(wù)時(shí)，首要的技術(shù)要求的就是要建立一個(gè)滿足內(nèi)外信息交流的信息平臺?？梢哉f，沒有信息技術(shù)的高速發(fā)展，就沒有物流業(yè)務(wù)外包的應(yīng)運(yùn)而生和普及。從根本上說，信息技術(shù)為物流外包的快速運(yùn)行提供了必不可少的載體，特別是在電子商務(wù)環(huán)境下的物流業(yè)務(wù)，更加需要信息技術(shù)載體。所以，推行物流外包的前提是建立好自己和供應(yīng)商之間的信息平臺，并不斷加快和推進(jìn)信息技術(shù)的現(xiàn)代化，特別是要及時(shí)加入到互連網(wǎng)中，使自己成為全球產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)絡(luò)中人。只有這樣，才能為自己的物流外包創(chuàng)造必要條件，才能使企業(yè)的相關(guān)信息與物流服務(wù)商、客戶得以溝通和交流。

    （2）進(jìn)行必要的企業(yè)流程優(yōu)化和企業(yè)組織變革。

奶粉企業(yè)要進(jìn)行物流外包，必將涉及到企業(yè)的生產(chǎn)流程優(yōu)化和集成的問題。正如前文所講首先它至少要理清順序，疏清關(guān)系，才能做到心中有數(shù)地外包，而且有的業(yè)務(wù)必須要進(jìn)行調(diào)整。其實(shí)更重要的是企業(yè)要借物流外包的機(jī)會來達(dá)到企業(yè)的整體管理水平來個(gè)質(zhì)的飛躍，提高物流管理能力和控制物流業(yè)務(wù)的能力。所以在物流業(yè)務(wù)外包之前，非常有必要從整體全局的角度來個(gè)流程改造，以達(dá)到最大戰(zhàn)略目的。物流戰(zhàn)略驅(qū)動了企業(yè)物流業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)，企業(yè)必須對企業(yè)間和企業(yè)內(nèi)的物流業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考和徹底地再設(shè)計(jì)，以支持企業(yè)戰(zhàn)略 。

（三）奶粉企業(yè)物流外包市場風(fēng)險(xiǎn)和交易風(fēng)險(xiǎn)控制策略

    （1）確定選擇第三方物流服務(wù)商的條件，正確選擇第三方物流服務(wù)商。

根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、奶粉企業(yè)發(fā)展的需要和物流服務(wù)市場發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢，確定對物流服務(wù)商重點(diǎn)考核目標(biāo)，通過各種渠道搜集第三方物流商信息，對第三方物流商進(jìn)行初選?；緱l件有:物流供應(yīng)商具有必要的資源條件，如第蘭方物流商的物流滿足能力、品牌、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率、服務(wù)商的聲譽(yù)、業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)驗(yàn)等;選擇物流服務(wù)商不應(yīng)只考慮物流服務(wù)成本的協(xié)議成本，應(yīng)該還要考慮物流服務(wù)商的綜合能力，和最終客戶滿意度。具體條件主要包括以下個(gè)方面:

    ①規(guī)劃能力:物流系統(tǒng)規(guī)劃、解決方案設(shè)計(jì);

    ②物流網(wǎng)絡(luò):合理分布的區(qū)域物流中心與城市配送中心;

    ③運(yùn)輸能力:符合奶粉企業(yè)要求的運(yùn)輸設(shè)備和人員;

    ④倉儲能力:進(jìn)、存、出貨作業(yè)設(shè)施、設(shè)備和人員，包裝、收款、退貨處理等增值服務(wù);

    ⑤管理和服務(wù)水平:標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程和質(zhì)量控制體系，員工培訓(xùn)機(jī)制、績效評價(jià)體系和企業(yè)文化;

    ⑥是否能夠針對奶粉企業(yè)的現(xiàn)行業(yè)務(wù)提出專家級的并切實(shí)可行的物流解決方案;

    ⑦是否具有針對所提出的物流解決方案進(jìn)行組織實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和能力;

    ⑧是否能夠按照奶粉企業(yè)既定的目標(biāo)，按步驟分階段提升業(yè)務(wù)水準(zhǔn);

    ⑨是否能夠通過網(wǎng)絡(luò)與奶粉企業(yè)和相關(guān)企業(yè)進(jìn)行信息交換。

    物流服務(wù)商的選擇步驟如下:

    ①從眾多有希望合作的物流服務(wù)商中縮小范圍，根據(jù)奶粉企業(yè)所需物流能力來初步確定物流服務(wù)商的選擇范圍;

    ②了解潛在物流服務(wù)商的基本情況與外包合作意向，并進(jìn)行能力與資源的互補(bǔ)性測試

    ③通過對影響物流服務(wù)商選擇的關(guān)鍵決策因素，如時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)、技術(shù)先進(jìn)性、后勤以及企業(yè)文化等進(jìn)行分目標(biāo)的討論，對潛在物流服務(wù)商進(jìn)行單目標(biāo)評價(jià)與測試。

    ④確定各個(gè)關(guān)鍵決策因素對物流服務(wù)供應(yīng)商選擇的影響程度(用權(quán)重表示)，并結(jié)合單目標(biāo)評價(jià)的結(jié)果，進(jìn)行物流服務(wù)商選擇的多目標(biāo)綜合評價(jià)，以得出最滿意的合作物流服務(wù)商。

    （2）規(guī)范奶粉企業(yè)物流外包合同的簽訂與執(zhí)行管理。

    規(guī)范外包合同的簽訂與執(zhí)行管理。合同是防范物流外包風(fēng)險(xiǎn)防范的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，合同在外包過程中具有極其重要的制衡作用。因此在草擬合同、談判、直至簽署的這一階段，雙方之間反復(fù)的磋商是必不可少的。為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要挑選最適合的人員來簽訂合同，談判小組應(yīng)由物流主管牽頭，包括各種專家，如律師、公司財(cái)務(wù)顧問、風(fēng)險(xiǎn)管理人員等。在合同執(zhí)行階段，要確保在企業(yè)內(nèi)部留有足夠的物流管理人員和風(fēng)險(xiǎn)管理人員依據(jù)外包合同對外包執(zhí)行狀況進(jìn)行管理，不能過深地依賴物流服務(wù)商的專家或員工，陷入過分依賴物流商的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)合同條款中還應(yīng)包括約束與激勵(lì)機(jī)制，以最大限度降低物流外包的風(fēng)險(xiǎn)。

    （3）建立物流外包服務(wù)商績效評價(jià)體系。

    對物流商所提供的服務(wù)應(yīng)該從時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本等方面做出明確、嚴(yán)格的規(guī)定，在制定這些標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該考慮奶粉企業(yè)的客觀要求，并將一開始的標(biāo)準(zhǔn)留有余地。物流外包的實(shí)施往往會給奶粉企業(yè)帶來外協(xié)方面的新職能和業(yè)務(wù)，從而形成一批專事于此的人員，對于這些人員的工作績效也要制訂相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。對物流外包的績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該適應(yīng)企業(yè)總體戰(zhàn)略的需要，不斷更新。

（四）奶粉企業(yè)物流外包信用風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制策略

    （1）建立對物流外包服務(wù)商監(jiān)控機(jī)制。

    對物流外包服務(wù)商服務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督和控制是物流外包順利實(shí)施的重要保證。監(jiān)督是定期檢查、觀察、收集資料，對照績效評價(jià)指標(biāo)體系分析物流外包服務(wù)商運(yùn)作是否符合雙方簽訂的合同條款。如果發(fā)現(xiàn)外包商偏離了預(yù)定的行為目標(biāo)，就需要采取相應(yīng)控制措施，使外包商重新回到正確的軌道上。通過對客戶的滿意度調(diào)查，了解外包服務(wù)商服務(wù)是否及時(shí)，服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平是否得到提高，防范信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

    （2）建立對物流外包服務(wù)商激勵(lì)機(jī)制。

    激勵(lì)機(jī)制的建立可以通過奶粉企業(yè)和物流外包服務(wù)商簽訂合同的方式來規(guī)定奶粉企業(yè)和外包服務(wù)商雙方的權(quán)利和義務(wù)、產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、訂單的執(zhí)行程序、貨款的支付、后續(xù)合同的續(xù)延等。同時(shí)，企業(yè)可通過價(jià)格激勵(lì)、商譽(yù)激勵(lì)、信息激勵(lì)、淘汰激勵(lì)等方式，促使物流外包服務(wù)商提高質(zhì)量控制水平、供貨準(zhǔn)時(shí)水平和供貨成本水平等，調(diào)動物流外包服務(wù)商的積極性，消除由于信息不對稱或敗德行為所造成的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。

    （3）正確認(rèn)識和處理與物流外包服務(wù)商的關(guān)系。

    與物流外包服務(wù)商合作是一個(gè)長期的過程，需注重合作關(guān)系管理，持續(xù)鞏固合作關(guān)系意味著供需雙方利益是共存的。良好的合作關(guān)系能使供需雙方受益，而任何一方的不良表現(xiàn)都會損害雙方的利益。因此供需雙方應(yīng)樹立共贏觀念，使雙方合作朝健康方向展。雙方高層負(fù)責(zé)人定期接觸，交換意見，互通信息，建立高度信賴、相互提攜的密切合作關(guān)系。奶粉企業(yè)還可以組織團(tuán)隊(duì)和物流外包服務(wù)商一起工作，并共同處理和管理所有與契約或協(xié)議相關(guān)的問題。當(dāng)發(fā)現(xiàn)物流供應(yīng)商不良表現(xiàn)和奶粉企業(yè)自身在配合和支持方面不足，可及時(shí)加以修正。雙方在合作中不斷加強(qiáng)交流，共同促進(jìn)合作關(guān)系的發(fā)展。

第二節(jié) 實(shí)例分析

一、T企業(yè)概況

T企業(yè)創(chuàng)始于1992年，以嬰童業(yè)為主體，涉及嬰幼兒食品、用品生產(chǎn)、研發(fā)、銷售以及婦幼保健、健康產(chǎn)業(yè)等多個(gè)相關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域，是一家致力于嬰童行業(yè)的專業(yè)化集團(tuán)公司，目前總資產(chǎn)超過10億元，全國設(shè)有4個(gè)工廠，擁有員工13500人。根據(jù)各銷售區(qū)域市場成熟度和競爭態(tài)勢的不同，T企業(yè)在全國設(shè)有26個(gè)分公司，主要的銷售渠道有：KA、特許經(jīng)銷商、嬰童生活館等。主要的銷售方式為：

生產(chǎn)企業(yè)    分公司    特許經(jīng)銷商 

生產(chǎn)企業(yè)    分公司    KA

生產(chǎn)企業(yè)    分公司    嬰童生活館

                                        特許經(jīng)銷商

                                         

OEM企業(yè)    總倉    分公司               KA

                                            嬰童生活館

                           圖4-5 T企業(yè)主要銷售渠道

二、應(yīng)用SWOT分析T企業(yè)物流外包決策

T企業(yè)用17年時(shí)間成為中國嬰童行業(yè)的領(lǐng)軍品牌，銷售迅猛增長，且利潤在同行業(yè)中保持較高水平這些業(yè)績的取得除了市場銷售人員的努力及公司營銷

策略正確以外，與公司有一個(gè)快捷高效的物流管理系統(tǒng)密不可分。它的物流管理系統(tǒng)是如何配合銷售部門發(fā)展、及時(shí)滿足客戶的送貨要求?如何有效控制物流成本的經(jīng)驗(yàn)，特別是物流外包管理策略，值得國內(nèi)其他奶粉企業(yè)借鑒和研究。

隨著公司銷售發(fā)展和市場競爭的需要，公司市內(nèi)銷售部門越來越重視對銷 售終端客戶的服務(wù)和控制，各渠道的終端客戶由于受經(jīng)營環(huán)境、房價(jià)等因素的影響，店鋪的規(guī)模和倉庫規(guī)模不可能無限擴(kuò)大，同時(shí)由于消費(fèi)者對奶粉貨齡要求高，這使得客戶訂貨向小批量、多品種轉(zhuǎn)變，而且送貨時(shí)間要求高。市外銷售部門銷售逐步從大城市向地、縣級城市滲透和拓展。由于地、縣級經(jīng)銷商銷售能力和資金限制，所以單次訂貨量小，而且，T企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行一些渠道促銷活動，促銷活動日銷量有時(shí)是平時(shí)日銷量的5倍，以上這些銷售政策，和T企業(yè)奶粉銷售特點(diǎn)，都給T企業(yè)物流配送提出來了挑戰(zhàn)。如何使T企業(yè)物流體系適應(yīng)并促進(jìn)銷售發(fā)展，成為T企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)思考決策的問題。本人應(yīng)用SWOT戰(zhàn)略分析模型，對T企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)劣勢和外部環(huán)境機(jī)會和威脅進(jìn)行如下分析:

    (1)T企業(yè)的優(yōu)勢：T企業(yè)生產(chǎn)銷售的是國內(nèi)知名品牌奶粉;在中國已經(jīng)形成了完備的銷售網(wǎng)絡(luò)，對奶粉渠道客戶的拓展和維護(hù)有企業(yè)特有的營銷模式，在市場運(yùn)作中已經(jīng)取得良好的效果;具有一定專有運(yùn)輸設(shè)備和熟練物流工作人員。

    (2)T企業(yè)的劣勢：隨著銷售的發(fā)展，企業(yè)自有運(yùn)輸能力不能滿足銷售需求;物流沒有系統(tǒng)管理，更沒有長遠(yuǎn)規(guī)劃，當(dāng)時(shí)涉及采購、生產(chǎn)、成品總倉的物流屬生產(chǎn)部管理，涉及銷售的營業(yè)所倉庫和物流屬銷售部管理，涉及廢棄物的物流屬行政部管理;與同行業(yè)其他奶粉企業(yè)相比，公司物流成本比較高。

    (3)T企業(yè)的機(jī)會：T企業(yè)所處的城市H市第三方物流市場發(fā)展良好，希望與T企業(yè)合作運(yùn)輸配送的物流公司比較多;企業(yè)內(nèi)部有一套成熟的ERP系統(tǒng)，可以支持企業(yè)物流外包后信息及時(shí)反饋和控制;公司領(lǐng)導(dǎo)層、銷售部門對企業(yè)實(shí)施物流外包是持支持態(tài)度。

    (4)T企業(yè)的威脅：渠道客戶對送貨時(shí)間要高，如果未按規(guī)定時(shí)間送到，拒絕收貨或承擔(dān)違約的風(fēng)險(xiǎn);新開拓的鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶，訂貨量低，自有車送貨成本高;對實(shí)施物流外包，T企業(yè)沒有經(jīng)驗(yàn)，有物流外包風(fēng)險(xiǎn)、送貨服務(wù)質(zhì)量下降風(fēng)險(xiǎn)、物流工作效率下降風(fēng)險(xiǎn)、物流商違約風(fēng)險(xiǎn)等。

        根據(jù)以上SWOT分析，對策建議:

        第一，明確物流部管理范圍和職責(zé)，將成品總倉物流、銷售營業(yè)所倉庫物流納入物流部管理，由于T企業(yè)原材料采購95%是供應(yīng)商送貨上門，服務(wù)質(zhì)量比較高，而且與生產(chǎn)部長期以來配合比較好，原材料的采購和保管現(xiàn)仍由生產(chǎn)部管理。

        第二，對部分物流活動實(shí)施外包，考慮銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和市場銷售核心競爭力的需要，將省外對經(jīng)銷商的物流配送進(jìn)行外包，對省內(nèi)城市現(xiàn)代賣場渠道、嬰童生活館及特許經(jīng)銷商客戶由自有車輛配送。

第三節(jié) 企業(yè)實(shí)施物流外包管理的策略

一、 外包物流活動的決策

對物流外包活動進(jìn)行分析，確定是否將非核心的物流業(yè)務(wù)外包，經(jīng)分析決策，省內(nèi)的客戶安排企業(yè)自有車輛進(jìn)行配送，將省外KA、特許經(jīng)銷商、生活館的客戶的配送進(jìn)行物流外包，由各廠配送至各分公司。按核心能力理論分析，此項(xiàng)物流配送活動企業(yè)內(nèi)部不具有競爭力，也不是企業(yè)所特有的，明顯判斷不是企業(yè)核心能力，而且這些物流活動只是根據(jù)企業(yè)訂單要求配送，訂單取得由企業(yè)銷售人員完成。分析認(rèn)為此類物流配送是銷售執(zhí)行活動一個(gè)環(huán)節(jié)，對企業(yè)核心能力沒有重大影響，同時(shí)通過自有成本與外包成本比較，外包成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于自營成本，所以企業(yè)物流外包決策小組同意以上物流外包。

二、物流外包的業(yè)務(wù)流程

                            移庫計(jì)劃

                            提交回單

                                             通知調(diào)車  回單

                       發(fā)貨              簽收回單

            發(fā)貨                               回單    通知提貨

簽收回單

                                 提貨

                      信息流

物流

                     圖4-6 物流中心發(fā)運(yùn)及信息流程圖

第四節(jié) 物流外包服務(wù)商選擇

一、 物流外包服務(wù)商應(yīng)具備的基本條件

        1、具有獨(dú)立法人資格，正常運(yùn)行三年以上，無重大不良信用。

        2、具有實(shí)現(xiàn)大批量、多品種食品貨物的快速分揀、運(yùn)輸車輛合理配置、科學(xué)的制定運(yùn)輸規(guī)劃和運(yùn)送路線并且將運(yùn)輸?shù)呢浳锸孪冗M(jìn)行配貨、配裝以形成配送活動的能力。

        3、具有基本物流實(shí)踐和應(yīng)用知識的敬業(yè)守信的干部員工隊(duì)伍，人員素質(zhì)和行為規(guī)范具有一定的社會信譽(yù)。

        4、具備物流信息管理系統(tǒng)，能夠提供運(yùn)輸車輛在途跟蹤信息和發(fā)貨客戶地址的發(fā)貨量統(tǒng)計(jì)信息，能夠與我司進(jìn)行流暢的信息溝通。

         5、注冊資本在500萬元人民幣（包含500萬元）以上。

二、物流外包服務(wù)商的來源

    ①在T企業(yè)做過運(yùn)輸且有合作意向的物流公司;

    ②物流部人員在同行尋找運(yùn)輸配送服務(wù)質(zhì)量較好的物流公司;

    ③應(yīng)標(biāo)的的物流公司。

三、外包服務(wù)商選擇確定方式

采用招標(biāo)方式，招標(biāo)流程圖見圖4-2 T企業(yè)物流外包執(zhí)行小組在招標(biāo)前要現(xiàn)場查看外包服務(wù)商現(xiàn)在的服務(wù)水平，并審核外包服務(wù)商是否具備基本條件，并提報(bào)評估報(bào)告審核通過后，外包服務(wù)商才可納入物流招標(biāo)范圍。實(shí)地考察項(xiàng)目見圖4-3

 

圖4-7 招標(biāo)流程圖

表4-1 承運(yùn)商實(shí)地考察評分表

 

四、《物流外包服務(wù)合同》審定和簽訂

    《物流外包服務(wù)合同》由外包服務(wù)執(zhí)行小組擬定報(bào)外包決策小組討論確定，根據(jù)物流外包服務(wù)檢查信息反饋，每年需對《物流外包服務(wù)合同》修訂并完善一次。合同條款樹立合作雙贏理念，同時(shí)避免物流外包的風(fēng)險(xiǎn)，合同具體分為六部分，為了保證物流外包的服務(wù)質(zhì)量，在簽訂《物流外包服務(wù)合同》同時(shí)簽訂《物流外包服務(wù)質(zhì)量協(xié)議》，《物流外包服務(wù)協(xié)議》對外包服務(wù)工作流程及具體工作標(biāo)準(zhǔn)和要求做了詳細(xì)規(guī)范的表述，同時(shí)對違規(guī)的責(zé)任也做了明確的規(guī)定。

《物流外包服務(wù)合同》談判由物流部經(jīng)理負(fù)責(zé)。并在總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)與物流外包服務(wù)商簽訂合同。

五、對物流外包服務(wù)商培訓(xùn)及對《物流外包服務(wù)合同》執(zhí)行檢查和評估

《物流外包服務(wù)合同》簽訂后，T企業(yè)物流指定人員需對物流外包服務(wù)商本項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行培訓(xùn)和交流，培訓(xùn)合格后，方可根據(jù)合同進(jìn)行物流外包工作。物流外包執(zhí)行過程中，T企業(yè)指定人員定期對物流外包服務(wù)情況進(jìn)行檢查，聽取服務(wù)客戶的意見，及時(shí)反饋給物流服務(wù)商，對送貨完成率、送貨到達(dá)時(shí)間、運(yùn)輸破損率等指標(biāo)進(jìn)行考核，每月檢查指標(biāo)完成情況如達(dá)標(biāo)，外包服務(wù)商可以獲得1000元至3000元獎(jiǎng)勵(lì)，如全年完成達(dá)標(biāo)，可以獲得直接續(xù)簽合同獎(jiǎng)勵(lì)，免去評估和超標(biāo)環(huán)節(jié)。考核標(biāo)準(zhǔn)見表4-4。

表4-4 物流承運(yùn)商考核表

 

六、企業(yè)實(shí)施物流外包重點(diǎn)控制環(huán)節(jié)分析

    T企業(yè)根據(jù)以上策略實(shí)施物流外包后，提升了企業(yè)競爭力，取得了良好的成績，客戶反映送貨效率和送貨服務(wù)質(zhì)量明顯提高，推進(jìn)了銷售工作的發(fā)展，單箱物流費(fèi)用下降了4%，節(jié)省一次性固定資產(chǎn)投資200萬元，本人在對T企業(yè)物流外包策 略進(jìn)行研究時(shí)，分析T企業(yè)按以上物流外包策略實(shí)施物流外包過程中注重了以下重點(diǎn)控制環(huán)節(jié):

    (1)物流外包工作范圍制定環(huán)節(jié)，工作范圍即對物流服務(wù)明細(xì)要求，它對運(yùn)輸方式時(shí)間、服務(wù)費(fèi)用等細(xì)節(jié)做出明確的規(guī)定，工作范圍的制定是物流外包最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。物流外包的失敗大多都?xì)w結(jié)于工作范圍的不明確，起因歸結(jié)于合作雙方?jīng)]有花費(fèi)相當(dāng)?shù)臅r(shí)間和精力明確詳細(xì)地制訂工作范圍。T企業(yè)《物流外包服務(wù)合同》、《外包服務(wù)質(zhì)量協(xié)議》條款嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范，外包工作范圍清晰，雙方責(zé)任明確。

    (2)對物流外包服務(wù)及時(shí)跟蹤檢查環(huán)節(jié)，對物流外包服務(wù)商的服務(wù)和工作流程的檢查是保障物流外包成功關(guān)鍵，確保外包物流服務(wù)按照合同和服務(wù)質(zhì)量協(xié)議的規(guī)定和要求執(zhí)行，T企業(yè)重視對此項(xiàng)工作，恰恰是物流外包成功的一個(gè)主要原因。

    (3)外包定價(jià)環(huán)節(jié)，T企業(yè)外包服務(wù)定價(jià)合理，并將服務(wù)質(zhì)量納入獎(jiǎng)勵(lì)考核，使合作雙方利益趨向一致。以服務(wù)為導(dǎo)向，使物流外包服務(wù)商優(yōu)質(zhì)、高效的滿足客戶的需求，提高服務(wù)質(zhì)量。

    (4)培訓(xùn)和交流環(huán)節(jié)，在物流外包執(zhí)行過程中，T企業(yè)與物流服務(wù)商溝通協(xié)調(diào)順暢，信息傳遞及時(shí)，出現(xiàn)問題及時(shí)解決。

    (5)物流信息系統(tǒng)環(huán)節(jié)，T企業(yè)ERP系統(tǒng)比較完善，數(shù)據(jù)傳遞快速準(zhǔn)確。

 

第五章 總結(jié)和展望

第一節(jié) 總結(jié)

本文在理論分析與工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)相結(jié)合的基礎(chǔ)上，得出了以下觀點(diǎn)。

奶粉行業(yè)企業(yè)，由于奶粉生產(chǎn)不具有很高的科技水平，產(chǎn)品口味和質(zhì)量并沒有很大差異，企業(yè)間單一的價(jià)格競爭使企業(yè)的利潤越來越少。而且當(dāng)今奶粉市場競爭激烈、市場變化快，企業(yè)很難在所有業(yè)務(wù)上都保持競爭優(yōu)勢，他們必須要集中資源和精力于自己的核心能力的業(yè)務(wù)上，以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢和生存發(fā)展。因此許多奶粉企業(yè)將物流外包作為企業(yè)的重要物流戰(zhàn)略。

物流外包既有降低成本、減少固定資產(chǎn)投資、強(qiáng)化企業(yè)核心競爭力等優(yōu)勢，但也有許多風(fēng)險(xiǎn)，如服務(wù)質(zhì)量下降、溝通協(xié)調(diào)等隱形成本上升、工作效率下降、企業(yè)重要信息外泄等。因此物流外決策除了考慮加強(qiáng)企業(yè)核心能力和取得成本優(yōu)勢外，必須考慮物流外包風(fēng)險(xiǎn)因素，加強(qiáng)物流外包過程控制和管理，提出物流外包管理策略的目標(biāo)是最大限度地降低風(fēng)險(xiǎn)，獲得最大的競爭優(yōu)勢、成本優(yōu)勢。

第二節(jié) 展望

本論文雖然對奶粉企業(yè)物流外包決策和管理中遇到的重要問題提出了基本的解決方法，如要不要外包物流、如何外包、外包什么、外包風(fēng)險(xiǎn)以及外包管理策略等問題。但是由于本人物流管理的理論水平和物流工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有許多不足，而且研究的時(shí)間較短，部分奶粉企業(yè)對物流外包管理資料的保密，論文中存在有不足的地方，如量化管理策略應(yīng)用不多，我希望本人在今后的學(xué)習(xí)和工作實(shí)踐不斷研究充實(shí)和完善，使奶粉企業(yè)物流外包管理策略更科學(xué)合理有效地為其他奶粉企業(yè)物流外包工作提供幫助。

 

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[25] 郝皓，銷售物流企業(yè)營銷活動的實(shí)施者.中國物流與采購，2000(6):23-25.

[26] 劉小卉，第三方物流企業(yè)形成和發(fā)展的交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)分析.物流科技.2003(8):16-18.

[27]馮巧根.業(yè)務(wù)外包中的風(fēng)險(xiǎn)防范.中國流通經(jīng)濟(jì).2002（7）:22-25

[28] 于江，企業(yè)外包物流的選擇與合作.財(cái)經(jīng)問題研究.2003(5):5一7

 

致謝

畢業(yè)論文即將結(jié)束，這當(dāng)中我做了很多，也學(xué)了很多。還記得上學(xué)期布置畢業(yè)論文之前，杭雷鳴導(dǎo)師就囑咐我寫論文一定要閱讀大量的資料，細(xì)覽別人的研究成果，了解論文的研究現(xiàn)狀，再針對性的提出自己的觀點(diǎn)。