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商業(yè)模式的實(shí)質(zhì)范文第1篇

【關(guān)鍵詞】商業(yè)模式 價(jià)值 關(guān)鍵因素

電子商務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)的普及促使人們開始思考除了產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)能夠提供商業(yè)價(jià)值之外的其他獲取方式，商業(yè)模式概念也隨之應(yīng)運(yùn)而生，并且首先受到實(shí)踐界對(duì)商業(yè)模式的追捧。埃森哲（Accenture）在就“公司創(chuàng)造和獲取價(jià)值的核心邏輯是什么”針對(duì)這個(gè)問題對(duì)40家美國公司70位高管進(jìn)行訪談時(shí)發(fā)現(xiàn)，他們都不約而同的提到了商業(yè)模式（Linder和Cantrell，2000）。著名管理學(xué)大師彼得.德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不在是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”，這促使了學(xué)術(shù)界對(duì)商業(yè)模式開始進(jìn)行大量研究。正因?yàn)槿绱?，本文圍繞蘋果公司的案例深入分析商業(yè)模式對(duì)于企業(yè)價(jià)值的重要性以及商業(yè)模式如何創(chuàng)新使企業(yè)獲得價(jià)值。

一、商業(yè)模式與企業(yè)價(jià)值

（一）商業(yè)模式是什么

商業(yè)模式涵蓋了企業(yè)做什么、如何做、如何實(shí)現(xiàn)贏利等問題，實(shí)質(zhì)上是商業(yè)規(guī)律在經(jīng)營活動(dòng)中的應(yīng)用，它包含了企業(yè)從獲取資源、組織生產(chǎn)、營銷產(chǎn)品、售后服務(wù)到研究開發(fā)、合作關(guān)系、客戶關(guān)系、獲得收入途徑等幾乎一切企業(yè)活動(dòng)。PaulTinuners（1995）認(rèn)為，商業(yè)模式可以看作是由產(chǎn)品流、服務(wù)流和信息流構(gòu)成的一個(gè)流程系統(tǒng)。之后Wikipedia又提出，商業(yè)模式是企業(yè)（a business）為了創(chuàng)造收入（revenue）和利潤（profit）的方式與方法。Mitehell和Coles（2004）兩位咨詢師把商業(yè)模式定義為“7W”即：一個(gè)組織在何時(shí)（when）、何地（where）、為何（why）、如何（how）和多大程度（how much）地為誰（who）提供什么樣（what）的產(chǎn)品和服務(wù)，并不斷開發(fā)新的資源以滿足這些的一種組合。哈佛商學(xué)院的教學(xué)參考資料上定義商業(yè)模式是“企業(yè)贏利所需采用核心業(yè)務(wù)來進(jìn)行決策與平衡”。 我國清華大學(xué)雷家X教授概括出商業(yè)模式的定義認(rèn)為一個(gè)企業(yè)如何利用自身資源，在一個(gè)包含了物流、信息流和資金流的商業(yè)流程的特定環(huán)境中將商品和服務(wù)提供給需求方，并收回投資、獲取利潤的解決方案。

綜上所述，所謂商業(yè)模式，它是指為了能夠?qū)崿F(xiàn)客戶價(jià)值的最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外各要素整合起來，形成一個(gè)完整的高效率的具有獨(dú)特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實(shí)現(xiàn)形式滿足客戶需求、實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值，同時(shí)使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)贏利目標(biāo)的整體解決方案。當(dāng)今是一個(gè)由速度和差異化決定的社會(huì)，獨(dú)具特色的商業(yè)模式必將成為一個(gè)企業(yè)為了尋找生存和發(fā)展機(jī)會(huì)的最佳手段。找到并能夠正確選擇有良好市場前景的商業(yè)模式必然有助于企業(yè)的成功發(fā)展。

（二）企業(yè)價(jià)值的概述

企業(yè)價(jià)值可以是一種價(jià)值理念，反映企業(yè)在激烈的市場競爭中，為了生存和發(fā)展，必須讓自身價(jià)值在市場中得到認(rèn)可，從而會(huì)不斷尋求價(jià)值增值的途徑，并把企業(yè)價(jià)值最大化作為戰(zhàn)略目標(biāo)從事各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)；企業(yè)價(jià)值也可以表示為一種具體指標(biāo)，如企業(yè)總資產(chǎn)價(jià)值、股權(quán)價(jià)值、公司價(jià)值等，用來衡量企業(yè)在某種市場狀態(tài)時(shí)的價(jià)值量大??；可以表述為社會(huì)價(jià)值，來描述企業(yè)創(chuàng)造的社會(huì)財(cái)富、帶動(dòng)的就業(yè)、滿足國家宏觀調(diào)控的作用等。

但就其實(shí)質(zhì)來說，企業(yè)價(jià)值其實(shí)是企業(yè)的一種價(jià)值屬性，它的功能是能夠滿足主體需要，是企業(yè)對(duì)社會(huì)的一種貢獻(xiàn)值。因此，企業(yè)價(jià)值帶有明顯的主觀色彩，不同主體對(duì)企業(yè)價(jià)值的認(rèn)識(shí)不同，同樣研究者研究和分析企業(yè)價(jià)值站的角度不同，對(duì)其內(nèi)涵的理解和衡量標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)不一樣。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新在企業(yè)價(jià)值中的重要性

在談?wù)撋虡I(yè)模式創(chuàng)新的重要性這個(gè)問題上，本文將以大家熟知的蘋果公司作為案例來充分的剖析這一點(diǎn)。2010年5月份26日，美國發(fā)生了一件大事。那一天，蘋果公司以2213.6億美元的市值，一舉超越了微軟公司，成為全球最具價(jià)值的科技公司。2003年初，蘋果公司的市值也不過60億美元左右。一家大公司，在短短7年之內(nèi)，市值增加了近40倍，如果說這是一個(gè)企業(yè)史上的奇跡，估計(jì)沒人會(huì)反對(duì)這一觀點(diǎn)。為什么蘋果公司的市值飆升？要回答這個(gè)問題，我們必須回顧蘋果公司在這短短的時(shí)間里做了什么。

在蘋果公司岌岌可危，市值不到40億美元的時(shí)候，喬布斯再次回到了他親手創(chuàng)立的蘋果。喬布斯回到蘋果所做的首先一件事情就是重塑了蘋果的設(shè)計(jì)文化，推出了iMac，讓蘋果電腦重新定位在“酷品牌”。但當(dāng)時(shí)的資本市場并未對(duì)喬布斯的舉動(dòng)做出反響，iMac和以前的蘋果產(chǎn)品一樣，使用者仍局限在所謂的“非主流”。 之后，喬布斯為了進(jìn)入音樂播放器市場推出了后來創(chuàng)造了奇跡的iPod。不過，當(dāng)時(shí)的這一舉動(dòng)并同樣沒有受到資本市場的歡迎。因?yàn)樗炔皇亲钤缤瞥鰯?shù)字音樂播放器的公司，同時(shí)一家名為Best Data的公司也推出了一款新的產(chǎn)品，產(chǎn)品性能優(yōu)良，既可方便攜帶，外觀上也新穎時(shí)尚，而蘋果公司推出的iPod，在各方面也并無太多優(yōu)勢之處。一直到2003年，蘋果公司的用戶主要還是大部分局限在“非主流”用戶。盡管大家都知道到蘋果的產(chǎn)品性能很好，但大多數(shù)的人不愿花如此高昂的價(jià)格去購買。就在2003年，蘋果推出歷史上最具革命性創(chuàng)新的產(chǎn)品――iTunes，它推動(dòng)了蘋果市值的快速飆升。可惜的是，蘋果的成功中大家都恰恰低估了它的價(jià)值。最初，iTunes只是一個(gè)用于iPod產(chǎn)品的音樂管理軟件。而現(xiàn)在，它已然成為蘋果終端的管理平臺(tái)，無論是iPod、iPhone還是iPad，都是通過iTunes來管理的。iTunes是蘋果的創(chuàng)新樞紐。不夸張的講，沒有iTunes的產(chǎn)生，就不會(huì)有之后iPhone和iPad這樣創(chuàng)新性的產(chǎn)品出現(xiàn)。

iTunes為什么會(huì)如此重要？因?yàn)閕Tunes并不僅僅是大家所認(rèn)為的一款軟件產(chǎn)品，它的出現(xiàn)標(biāo)志著蘋果公司轉(zhuǎn)型的開始。iTunes出現(xiàn)之前，蘋果只生產(chǎn)實(shí)體產(chǎn)品，盡管它所生產(chǎn)的產(chǎn)品非常不錯(cuò)，但與其它同等品牌生產(chǎn)的產(chǎn)品比較，它的產(chǎn)品同樣是可以被替代的。然而iTunes改變了這種狀況，因?yàn)閕Tunes的出現(xiàn)，讓蘋果公司開始打開音樂市場，不再是僅僅依靠賣產(chǎn)品賺錢，同樣可以依靠賣音樂來賺錢。不過3年，iPod + iTunes組合就為蘋果公司帶來了近100億美元的收益。 ITunes受到了來自用戶和合作伙伴等更多人的支持。因?yàn)閕Tunes的存在，能夠讓更多喜歡音樂的人去輕松找到好音質(zhì)的正版音樂，從而大大增加了iPod的銷售量，也讓ipod與其它品牌的播放器產(chǎn)生了很大的不同，迅速的占領(lǐng)近90%的市場。iTunes同樣也受到唱片公司的歡迎，Itunes的出現(xiàn)似給唱片公司帶來了福音，來解決他們面對(duì)泛濫成災(zāi)的音樂盜版無能為力的現(xiàn)狀。最高興的仍屬蘋果公司，它不僅能夠靠銷售iPod賺錢，iTunes同樣讓它賺音樂的錢。

隨后，蘋果在2007年了首款iPhone智能手機(jī)，掀起了一場智能手機(jī)的變革。Iphone手機(jī)除了產(chǎn)品本身的設(shè)計(jì)創(chuàng)新外，并將iTunes+iPod組合中的技術(shù)進(jìn)行了引用，在2008年推出了App Store軟件，與iTunes相對(duì)接。iPhone + App Store的組合，使蘋果公司占據(jù)了手機(jī)市場的主導(dǎo)地位。在2010年，蘋果公司又一次成功了iPad產(chǎn)品。這款新產(chǎn)品所采用的操作系統(tǒng)與iPhone同樣，看起來像是一個(gè)放大版的iPhone，應(yīng)用軟件方面也是沿用的iPhone + App Store的模式。盡管這款產(chǎn)品遭受外界的質(zhì)疑，但同樣得到了“蘋果粉”的追捧，銷量同樣可觀。

在說了那么多眾所周知的事實(shí)之后，我們?cè)賮碚勌O果在商業(yè)模式的創(chuàng)新。因?yàn)檎窃谏虡I(yè)模式上的創(chuàng)新，才會(huì)有蘋果脫胎換骨的變化，商業(yè)模式的創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了其在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的意義?？梢?，商業(yè)模式的創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)價(jià)值增值的重要性。

三、如何進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新

商業(yè)模式的創(chuàng)新既然如此重要，那么如何進(jìn)行呢？

正如蘋果公司所做的那樣，第一就是知道顧客需要什么。管理大師德魯克講過：“企業(yè)的目的不在自身，應(yīng)當(dāng)存在于企業(yè)本身之外，必須存在于社會(huì)之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業(yè)是什么，決定企業(yè)生產(chǎn)什么，企業(yè)是否能夠取得好的業(yè)績。由于顧客的需求總是潛在的，企業(yè)的功能就是通過產(chǎn)品和服務(wù)的提供從而激發(fā)顧客的這樣潛在需求?！?/p>

商業(yè)模式的實(shí)質(zhì)范文第2篇

關(guān)鍵詞：物流企業(yè)；價(jià)值鏈管理；商業(yè)模式創(chuàng)新

中圖分類號(hào)：F252.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

從事企業(yè)研究，投資企業(yè)或是直接經(jīng)營管理企業(yè)，都要涉及對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的理解，可以從經(jīng)驗(yàn)角度，也可以從理論角度，要想理解深刻，必須借助有力的企業(yè)管理理念。

價(jià)值鏈管理和商業(yè)模式的理念是當(dāng)下研究企業(yè)經(jīng)營管理最有效的工具，在理論與實(shí)踐中都有廣泛的應(yīng)用。

1 價(jià)值鏈管理和商業(yè)模式

1.1 價(jià)值鏈管理

由邁克爾·波特提出的價(jià)值鏈理論，一般把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)，支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研發(fā)、采購等，價(jià)值鏈以企業(yè)活動(dòng)為中心，假如企業(yè)做專業(yè)化，把價(jià)值鏈上不同環(huán)節(jié)分出去，就變成通常說的“產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈”。

1.2 商業(yè)模式

簡單來講，商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢？商業(yè)模式本質(zhì)上就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。企業(yè)的利益相關(guān)者包括外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者兩類，外部利益相關(guān)者指企業(yè)的顧客、供應(yīng)商、其他各種合作伙伴等；內(nèi)部利益相關(guān)者指企業(yè)的股東、企業(yè)家、員工等。完整的商業(yè)模式體系包括定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、關(guān)鍵資源能力、盈利模式、自由現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)和企業(yè)價(jià)值六個(gè)方面。這六個(gè)方面相互影響，構(gòu)成有機(jī)的商業(yè)模式體系。

2 物流企業(yè)價(jià)值鏈管理的表現(xiàn)就是供應(yīng)鏈管理

物流企業(yè)的重要性是隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、分工細(xì)化而凸顯出來的。企業(yè)的競爭，經(jīng)歷過產(chǎn)品產(chǎn)量、品質(zhì)的競爭，營銷的競爭，戰(zhàn)略的競爭，目前階段，基于反應(yīng)速度，成本方面的考慮，供應(yīng)鏈也就是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭成為趨勢，物流在鏈接產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)中發(fā)揮著重要作用，對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈的管理就是對(duì)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的管理，而物流是引導(dǎo)供應(yīng)鏈有序、快速運(yùn)營最重要的一方面。

3 物流企業(yè)價(jià)值鏈管理的實(shí)質(zhì)和局限

物流企業(yè)價(jià)值鏈管理從本質(zhì)上說，就是對(duì)始于客戶服務(wù)、推廣、分銷，到運(yùn)營、物流后勤、采購等作業(yè)流各環(huán)節(jié)的管理，根據(jù)市場的需求，迅速組織物料加工生產(chǎn)或提供服務(wù)，通過合適的渠道，滿足用戶要求，這之中要求建立有效的機(jī)制，節(jié)點(diǎn)企業(yè)間共享信息，協(xié)同作業(yè)，整個(gè)供應(yīng)鏈的節(jié)奏需要有物流來決定，供應(yīng)鏈?zhǔn)欠裼行?，其?shí)是看物流與用戶需求的匹配，不難看出這是對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)縱向線性的安排，適應(yīng)于相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境，如果供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)交易關(guān)系、對(duì)象多元化和多變，那么線性的供應(yīng)鏈管理局限性就很大了，就需要引入其他的管理方式，做好其他方面的制度安排了。

4 物流企業(yè)價(jià)值鏈管理必須以商業(yè)模式創(chuàng)新為基礎(chǔ)

物流企業(yè)價(jià)值鏈以產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)活動(dòng)為中心，重點(diǎn)在如何組織好各節(jié)點(diǎn)上的活動(dòng)，使整個(gè)鏈條協(xié)調(diào)快速的運(yùn)營。但是，比如一個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈前后都是機(jī)器和產(chǎn)品的制作與銷售，機(jī)器是購買還是授權(quán)生產(chǎn)，產(chǎn)品通過顧客俱樂部訂購還是和機(jī)器打包銷售，整個(gè)價(jià)值鏈前后沒有不同，但對(duì)同一活動(dòng)，選擇不同的利益相關(guān)者，采取不同的交易方式，其運(yùn)營結(jié)果就會(huì)差別很大，這就是商業(yè)模式的不同造成了運(yùn)營效率的巨大差異。

商業(yè)模式的本質(zhì)就是對(duì)企業(yè)相關(guān)利益者的交易結(jié)構(gòu)安排，以企業(yè)價(jià)值大小為衡量目標(biāo)，物流企業(yè)價(jià)值鏈管理，必須在價(jià)值鏈上有一個(gè)良好而合理的交易結(jié)構(gòu)安排之上，才能談得上有效管理，價(jià)值鏈上各節(jié)點(diǎn)的效率不僅與純粹的作業(yè)運(yùn)營有關(guān)，要運(yùn)營好，首先得有各節(jié)點(diǎn)的合約設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)控制、監(jiān)督激勵(lì)，以及相應(yīng)的利益分配和成本核算機(jī)制的確定，因此商業(yè)模式的確定是物流企業(yè)價(jià)值鏈管理的基礎(chǔ)。

5 物流企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建與創(chuàng)新

結(jié)合物流行業(yè)的特點(diǎn)和物流企業(yè)分類，參照管理大師亞德里安·斯萊沃斯基總結(jié)提煉的30種盈利模式，歸納出以下可供各類物流企業(yè)選擇的典型商業(yè)模式。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況和市場動(dòng)態(tài)，在不同發(fā)展階段選取適宜的商業(yè)模式。

（1）運(yùn)輸型企業(yè)。運(yùn)輸型企業(yè)的盈利模式有速度模型、專業(yè)化模型、低成本模型等。

（2）倉儲(chǔ)型企業(yè)。倉儲(chǔ)型企業(yè)的盈利模式有配電盤模型、價(jià)值鏈定位模型、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型等。

（3）綜合服務(wù)型企業(yè)。綜合服務(wù)型企業(yè)的盈利模式有金字塔模型、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模型、品牌模型、客戶解決方案等。

商業(yè)模式描述了企業(yè)為客戶提供的價(jià)值，以及實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值的內(nèi)外部資源組合和特定的商業(yè)邏輯。構(gòu)建商業(yè)模式的關(guān)鍵是要尋找價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)市場需求和自身資源能力的匹配，明確企業(yè)的定位，提出鮮明的價(jià)值主張，設(shè)計(jì)和組合各種盈利要素，充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，形成獨(dú)特的、難以復(fù)制的商業(yè)模式。

（1）分析內(nèi)外部環(huán)境，明確企業(yè)價(jià)值主張。2008年我國社會(huì)物流總額達(dá)到89.9萬億元，市場需求呈現(xiàn)出明顯的行業(yè)、地域和多樣化特征。物流企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：①通過有效組織和控制物流資源產(chǎn)生低成本優(yōu)勢，降低客戶物流費(fèi)用支出而產(chǎn)生收益；②以供應(yīng)鏈整合協(xié)作為基礎(chǔ)，提供增值服務(wù)，為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值。企業(yè)可以構(gòu)建物流量、行業(yè)、環(huán)節(jié)、時(shí)間、空間、價(jià)值等需求維度來細(xì)分市場，并根據(jù)自身資源和能力，與市場需求進(jìn)行價(jià)值匹配，明確目標(biāo)客戶，進(jìn)行SWOT分析，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提出明確的客戶價(jià)值主張和企業(yè)使命，兼顧物流需求新的發(fā)展趨勢，做好進(jìn)入新市場的準(zhǔn)備。

（2）確定業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，明確價(jià)值獲取方式?，F(xiàn)代物流企業(yè)不僅局限于為客戶提供運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、包裝、配送等基本服務(wù)，還包括提供融資策略、價(jià)值分享、供應(yīng)鏈管理、資產(chǎn)增值等多種創(chuàng)新方式來獲取收益。企業(yè)按照目標(biāo)客戶需求的優(yōu)先級(jí)別組合內(nèi)部資源，確定公司核心業(yè)務(wù)，并補(bǔ)齊短板，提供基礎(chǔ)和附加，構(gòu)建完善的物流服務(wù)體系，建立對(duì)應(yīng)的物流網(wǎng)絡(luò)、信息系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)和操作規(guī)范，實(shí)施企業(yè)價(jià)值主張。

（3）建立商務(wù)結(jié)構(gòu)，獲取企業(yè)利潤。商務(wù)結(jié)構(gòu)是企業(yè)與外部進(jìn)行的交易內(nèi)容、交易方式及其時(shí)空結(jié)構(gòu)，直接反映企業(yè)資源配置的效益?，F(xiàn)代物流業(yè)集中體現(xiàn)了技術(shù)密集、知識(shí)密集、人才密集的產(chǎn)業(yè)特性，單靠一個(gè)企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化，這就要求物流企業(yè)在更加寬廣的供應(yīng)鏈體系里進(jìn)行定位和整合資源，通過合資、合作、聯(lián)合、兼并、外包、參股、控股等形式擴(kuò)大服務(wù)規(guī)模和范圍，構(gòu)建分銷渠道、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，確定企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和收入模型，奠定自身的市場地位并獲取利潤回報(bào)。

（4）建立戰(zhàn)略控制手段，實(shí)現(xiàn)持久盈利。為了實(shí)現(xiàn)利潤的穩(wěn)定與增長，物流企業(yè)在設(shè)計(jì)盈利模式時(shí)，必須建立保護(hù)盈利的戰(zhàn)略控制手段，使其免受對(duì)手和用戶的侵蝕?？衫玫目刂剖侄斡袑Ｓ匈Y產(chǎn)、品牌、專利、渠道、信息、企業(yè)文化等，歸納起來分為兩類：基于市場的優(yōu)勢和基于內(nèi)部知識(shí)的優(yōu)勢。兩者可以結(jié)合實(shí)際選用，建立和鞏固企業(yè)在市場上的差異性。

商業(yè)模式的實(shí)質(zhì)范文第3篇

在我們看來，成功的商業(yè)模式就是這樣的“關(guān)鍵所在”。何謂商業(yè)模式？我們認(rèn)為，商業(yè)模式主要是企業(yè)為了滿足消費(fèi)者需求而設(shè)計(jì)的整體運(yùn)營方案。

因此，精準(zhǔn)抓住消費(fèi)者需求成為重中之重?！叭松腥笞杂勺非?。一是財(cái)務(wù)自由，有足夠金錢養(yǎng)活自己和家人，用錢時(shí)不發(fā)愁；二是時(shí)間自由，有可支配時(shí)間靈活安排工作、休息和娛樂；三是心靈自由，能夠跟隨自己內(nèi)心，不讓夢(mèng)想憋屈。”這則微博上廣為流傳的語錄精確概括了消費(fèi)者的理性追求。

運(yùn)用切割之法，從消費(fèi)者的角度對(duì)金錢、時(shí)間、影響力等要素進(jìn)行合理而巧妙的劃分，或能一窺商業(yè)模式之魅。

切割之法

切割之法讀者或許還比較陌生。簡單來說，就是從不同角度來劃分消費(fèi)者需求。比如，蘋果公司首先將手機(jī)切割為智能與非智能手機(jī)，而后將智能手機(jī)切割為高端和普通，從而一舉奠定了蘋果智能手機(jī)的地位。

此外，蘋果公司還將便攜式電腦切割為掌上和非掌上兩個(gè)部分，在掌上電腦市場準(zhǔn)確定位，強(qiáng)勢占據(jù)了大塊市場份額。簡而言之，蘋果公司將新技術(shù)和卓越的商業(yè)模式進(jìn)行了有機(jī)融合。

“戰(zhàn)略是一把刀，得看你握哪一面：如果你握住刀背的那一面，最壞的結(jié)果也會(huì)保護(hù)你；如果你握住刀刃的那一面，最好的結(jié)果也會(huì)傷害你。”贊伯營銷管理咨詢有限公司董事長路長全表示，偉大的企業(yè)往往離不開巧妙的切割。

從金錢角度切割：賺錢與省錢

從“第一層自由”——金錢的角度對(duì)商業(yè)模式進(jìn)行切割，可分為“幫消費(fèi)者花錢”和“為消費(fèi)者賺錢”以及“為消費(fèi)者省錢”三大塊，其中“幫消費(fèi)者花錢”早已成為商家的圭臬，而后兩者都可以開辟出全新的商業(yè)模式。

“讓消費(fèi)者成為獲利者，是商業(yè)模式設(shè)計(jì)中對(duì)消費(fèi)者價(jià)值最大的一個(gè)模式?！眲裴屪稍兗瘓F(tuán)董事長倪旭康表示。

最常見的幫用戶賺錢模式，當(dāng)屬C2C電子商務(wù)和第三方電子支付平臺(tái)，通過讓用戶在電商平臺(tái)上開設(shè)幾乎無店鋪成本的網(wǎng)店賺錢，第三方支付則為龐大的網(wǎng)上交易提供資金安全流通保障。援引艾瑞咨詢的分析數(shù)據(jù)顯示，今后3年的第三方網(wǎng)上支付市場的發(fā)展前景巨大，預(yù)計(jì)2011年交易規(guī)模將達(dá)到1.72萬億元，至2014年則有望突破4萬億元。

直銷模式也是一種典型的幫消費(fèi)者賺錢模式，諸如安利中國，目前年度業(yè)績已超過200億元。安利經(jīng)銷商本質(zhì)來說都是安利的用戶，他們既是安利產(chǎn)品的消費(fèi)者，也在向外推薦的過程中獲利頗豐。

“直銷最核心的理念是消費(fèi)者即經(jīng)銷商。只有自己用好了，才能在給別人推薦時(shí)得到更多人的認(rèn)同，獲得更大的利益?！蹦咝窨当硎?，“也正因如此，各大直銷企業(yè)紛紛努力構(gòu)建經(jīng)銷商層級(jí)，將大批既是消費(fèi)者又是銷售員的群體留在體系中，成為對(duì)直銷的最大貢獻(xiàn)者。”

賺錢之外，幫助省錢模式也被普遍看好?！叭说谋拘灾卸加汹吚芎Φ囊幻?，因此在商品質(zhì)量差別不大的情況下，省錢是錦上添花的大好事。”上海交通大學(xué)媒體與設(shè)計(jì)學(xué)院講師、新媒體專家魏武揮表示。

剛卸任阿里巴巴Cgo的馬云也曾談到，淘寶的快速發(fā)展歸根結(jié)底是通過渠道層級(jí)的減少，形成了對(duì)消費(fèi)者讓利的局面，從而獲得了眾多消費(fèi)者的認(rèn)同和喜愛，形成了一大批具有足夠粘性和消費(fèi)力的關(guān)注群體。

“讓消費(fèi)者得到更多實(shí)惠和利益，永遠(yuǎn)會(huì)受到消費(fèi)者歡迎。中國龐大的人群基數(shù)，更讓大部分理性的消費(fèi)者還處于價(jià)格敏感型階段。所以省錢的模式往往會(huì)引來追捧?！蹦咝窨狄試庖患颐麨镠appy Buy網(wǎng)站進(jìn)行例證。

該網(wǎng)站提供了電子商務(wù)價(jià)格跟蹤監(jiān)控功能，給用戶帶來省錢的體驗(yàn)。用戶只需在網(wǎng)站中輸入想購買的商品，網(wǎng)站就會(huì)出現(xiàn)眾多大型購物、團(tuán)購網(wǎng)站的商品價(jià)格信息、商品被網(wǎng)站追蹤價(jià)格的天數(shù)及比價(jià)后的購買建議。

用戶還可進(jìn)一步進(jìn)行篩選，如按照最流行或相關(guān)度進(jìn)行排名。網(wǎng)站會(huì)給出商品更詳細(xì)的信息并標(biāo)示商品的最高、最低和平均價(jià)格，便于用戶做出選擇。此外，用戶還可提交郵件地址，當(dāng)價(jià)格下降或出現(xiàn)購買時(shí)機(jī)時(shí)，網(wǎng)站會(huì)通過郵件進(jìn)行提醒。

商界國際俱樂部總經(jīng)理劉麗華則將SaaS（軟件即服務(wù)）歸為幫消費(fèi)者省錢的具體表現(xiàn)形式之一。SaaS是一種軟件布局模型，其應(yīng)用專為網(wǎng)絡(luò)交付而設(shè)計(jì)，便于用戶通過互聯(lián)網(wǎng)托管、部署及接入。

目前，“SaaS”應(yīng)用軟件的價(jià)格通常為“全包”費(fèi)用，即包含通常的應(yīng)用軟件許可證費(fèi)、軟件維護(hù)費(fèi)以及技術(shù)支持費(fèi)，將其統(tǒng)一為每個(gè)用戶的月度租用費(fèi)?！癝aaS提供商為企業(yè)搭建信息化所需要的所有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施及軟件、硬件運(yùn)作平臺(tái)并負(fù)責(zé)所有前期的實(shí)施、后期的維護(hù)等一系列服務(wù)?！?/p>

劉麗華告訴記者，企業(yè)可按實(shí)際需要，向SaaS提供商租賃軟件服務(wù)，無需購買軟硬件、建設(shè)機(jī)房、招聘IT人員，節(jié)約了成本，因此中小型企業(yè)用戶往往對(duì)SaaS模式青睞有加。

從時(shí)間角度切割：節(jié)約時(shí)間

常言道“時(shí)間面前，人人平等”，現(xiàn)代人忙碌的工作，使時(shí)間變得異常寶貴。因此消費(fèi)者對(duì)時(shí)間自由的盼望，令幫助用戶節(jié)約時(shí)間的商業(yè)模式能夠大展身手。

針對(duì)消費(fèi)者對(duì)排隊(duì)繳費(fèi)和還信用卡等業(yè)務(wù)的怨聲載道，“拉卡拉”通過提供多種繳費(fèi)和還款業(yè)務(wù)，幫消費(fèi)者節(jié)約了大量時(shí)間。隨著手機(jī)的智能化的普及，“拉卡拉”也升級(jí)推出了手機(jī)隨身版，成為與用戶形影不離的終端產(chǎn)品，一舉奠定“江湖地位”。

“拉卡拉的成功，本質(zhì)來說是降低了消費(fèi)者的時(shí)間使用成本，真正將便利、便捷歸于消費(fèi)者。”倪旭康表示，“在‘千金散去還復(fù)來’的現(xiàn)代社會(huì)，很多東西可以用錢去買，但只有時(shí)間不能回頭，因此能為消費(fèi)者節(jié)省時(shí)間的模式將得到極大的關(guān)注和認(rèn)同。”

幫消費(fèi)者節(jié)約時(shí)間的模式與傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合，將有意想不到的效果。如避免用戶在信息爆炸時(shí)代中浪費(fèi)時(shí)間精力的“需求媒體”（Demand Media），2011年在紐約上市后，首次公開募股以每股17美元的價(jià)格賣出890萬股，次日其股價(jià)上升35%達(dá)到22.61美元，使公司市場資本總額達(dá)到19億美元，超過美國老牌傳統(tǒng)媒體《紐約時(shí)報(bào)》公司15億美元的市值。

“需求媒體”的本質(zhì)是一個(gè)“內(nèi)容工廠”，借助搜索引擎篩選熱門話題，招攬文字和視頻作者制作大量相關(guān)內(nèi)容的低成本文章和視頻，每天可為用戶生產(chǎn)超過5000份文章和視頻作品，使得不同興趣愛好的網(wǎng)民，均可按個(gè)性需求瀏覽。雖然其內(nèi)容并不精深，但覆蓋面廣，大大節(jié)省了用戶尋找信息的時(shí)間。

從夢(mèng)想角度切割：樹立影響力

從消費(fèi)者對(duì)心靈自由的渴望以及希望能夠跟隨內(nèi)心而不讓夢(mèng)想憋屈的想法，可切割出幫消費(fèi)者樹立影響力的模式。

“什么是影響力？本質(zhì)來說就是同一件事，別人做，默默無聞，而你做，就能吸引更多的關(guān)注，引來更多的追捧?！蹦咝窨当硎荆褂闷脚_(tái)，獲得關(guān)注，為后續(xù)帶來更多利益，這是讓很多消費(fèi)者夢(mèng)寐以求的。

在倪旭康看來，百度的競價(jià)排名模式，就是讓消費(fèi)者通過百度為自己創(chuàng)造影響力，然后引爆商機(jī)。因?yàn)橛辛烁們r(jià)排名，使得很多企業(yè)有機(jī)會(huì)在被檢索的過程中“脫穎而出”，順利被最終客戶發(fā)現(xiàn)，從而贏得競爭。

“幫人成名自古以來都是好生意，尤其在IT產(chǎn)業(yè)中，數(shù)字世界本身就具有高強(qiáng)復(fù)制性，一旦模式可以復(fù)制，那么一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)就會(huì)浮出水面?！?/p>

在魏武揮看來，騰訊QQ在推出伊始就已經(jīng)在幫助用戶樹立自己的影響力，越早申請(qǐng)的QQ，其號(hào)碼越短，于是短數(shù)的QQ號(hào)給用戶帶來了虛擬世界中的盛名。同樣，微博讓用戶賺足了“粉絲”的眼球，眾多網(wǎng)友為保持影響力甚至不惜夜以繼日地“織圍脖”——于是，一種新的經(jīng)濟(jì)——“粉絲”交易也由此催生。

在為消費(fèi)者樹立影響力方面，還有一個(gè)另類的案例，即樹立限量版的影響力。有一家名為“百萬美元首頁”的網(wǎng)站，其網(wǎng)站的首頁被平均分成1萬份，每一份只是一個(gè)小小的格子，售價(jià)高達(dá)100美元。

消費(fèi)者可在自己購買的格子中隨意放置任何內(nèi)容，包括網(wǎng)站的LOGO、名字或圖片鏈接等，這種限量版的模式使得一個(gè)幾乎零成本的網(wǎng)頁變成了一個(gè)總價(jià)值百萬美元的網(wǎng)頁。別出心裁的創(chuàng)意吸引了不少廣告商注意，在不到一年的時(shí)間內(nèi)，“百萬美元首頁”的1萬個(gè)格子即告售罄，而在網(wǎng)站的首頁上也布滿了千奇百怪、讓瀏覽者眼花繚亂的內(nèi)容。

從需求本身來切割：潛在需求與顯性需求

消費(fèi)者的需求分為潛在需求和顯性需求，如餓了要吃飯是顯性需求，而是否去看場電影，則因?yàn)樾枨蟮牟伙@著和非必須性，是一種潛在的消費(fèi)機(jī)會(huì)。對(duì)于眾多消費(fèi)者而言，真正的顯性需求雖然時(shí)刻存在，但都是基礎(chǔ)性的消費(fèi)，而只有潛在需求才具有更多的價(jià)值。

“誰能激發(fā)消費(fèi)者的需求，就能真正創(chuàng)造出消費(fèi)。如果一個(gè)商業(yè)模式能夠解決消費(fèi)者最關(guān)注的顧慮，那么就創(chuàng)造了消費(fèi)者的真正需求。很多時(shí)候拉動(dòng)消費(fèi)者的需求，只是一個(gè)很簡單的動(dòng)作?！蹦咝窨嫡J(rèn)為，發(fā)現(xiàn)需求，找到解決方案，最終激發(fā)需求，這就能為企業(yè)創(chuàng)造真正的價(jià)值。

在為消費(fèi)者創(chuàng)造需求方面，奇虎360可謂一個(gè)代表，其產(chǎn)品通過重定義網(wǎng)絡(luò)安全的概念，創(chuàng)造了一個(gè)消費(fèi)者急需，而反病毒廠商卻沒有想到的市場，即不再只是反計(jì)算機(jī)病毒，而是包括反流氓軟件、木馬，以及具備操作系統(tǒng)打補(bǔ)丁及垃圾清理、系統(tǒng)恢復(fù)、安全下載在內(nèi)的免費(fèi)泛安全領(lǐng)域。

對(duì)此，奇虎360的切割邏輯在于傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司不懂安全，傳統(tǒng)的安全公司又不懂互聯(lián)網(wǎng)，于是就可創(chuàng)造出一種新的商業(yè)模式。

國外一家名為的網(wǎng)站，通過回憶詞組域名推出追憶過往的網(wǎng)站，制造了幫助網(wǎng)民共同“返老還童”的概念。RetumToMind網(wǎng)站的首頁是六個(gè)不同顏色的正方形，分別標(biāo)有1950年代到現(xiàn)在的2000年代。

用戶點(diǎn)擊某個(gè)年代，便可瀏覽屬于這個(gè)年代的一些特殊印記，即網(wǎng)站主推的“年代主題”，包括音樂、電視劇、發(fā)型、穿著及當(dāng)時(shí)特有的游戲或玩具。該網(wǎng)站通過懷舊的定位，分門別類的年代歸屬讓各個(gè)年齡層的用戶均能找到屬于自己的內(nèi)容。

此外，每個(gè)注冊(cè)用戶還可添加自己的“年代主題”，與他人分享屬于不同年代的特色，也可對(duì)別人的記憶進(jìn)行評(píng)論。該網(wǎng)站炮制的“年代懷舊”社交模式，推出后得到了大量用戶的好評(píng)，吸引了眾多風(fēng)投的目光?！芭谥聘拍钪圃煊脩粜枨笫亲钅懘蟮囊环N商業(yè)手法，通過生造概念來做出一個(gè)市場。”魏武揮認(rèn)為。

雙贏共活，獨(dú)贏肖亡

“如果對(duì)手極其強(qiáng)大怎么辦？不管拿到的牌多么糟糕，一定要在現(xiàn)實(shí)條件基礎(chǔ)上思考規(guī)避強(qiáng)者、以弱擊強(qiáng)的解決方案，切割就是努力將市場從某個(gè)合適的角度一分為二，規(guī)避競爭對(duì)手正面阻擊，逼對(duì)手讓出一條通道，實(shí)現(xiàn)難得的成長空間和時(shí)間?！甭烽L全表示。

商業(yè)模式的實(shí)質(zhì)范文第4篇

關(guān)鍵詞：直營 電子商務(wù) 組織模式

直營連鎖是企業(yè)總部和零售店實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營的一種運(yùn)作組織形式，總部和零售店鋪之間具有垂直縱向的組織關(guān)系，零售店鋪的日常維護(hù)和管理資源由總部進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)高度統(tǒng)一。在電子商務(wù)發(fā)展大潮下，直營連鎖經(jīng)營日益面臨高管理成本和渠道發(fā)展方面的束縛，因此傳統(tǒng)的直營連鎖企業(yè)也開始尋求布局電子商務(wù)，以此來沖破線下經(jīng)營的時(shí)間和地域空間局限。伴隨我國B2C電子商務(wù)市場份額的逐步擴(kuò)大和各種第三方線上平臺(tái)渠道數(shù)量的不斷增加，直營連鎖企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)既面臨機(jī)遇，同時(shí)也迎接著挑戰(zhàn)和競爭，如何從企業(yè)自身優(yōu)勢出發(fā)建立高效率的電子商務(wù)經(jīng)營模式是眾多直營連鎖企業(yè)共同面對(duì)的問題。

直營連鎖企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的動(dòng)機(jī)

（一）企業(yè)控制經(jīng)營管理成本并提升資產(chǎn)流動(dòng)性水平

目前，全國大中型城市商業(yè)地產(chǎn)租金價(jià)格持續(xù)上升，企業(yè)用于維持連鎖經(jīng)營的長期租金成本壓力不斷增加，而為防止經(jīng)營意外而預(yù)留的庫存和尾單資源則占用了大部分流動(dòng)資金，直營企業(yè)單純依靠擴(kuò)大門店數(shù)量和經(jīng)營范圍的傳統(tǒng)盈利模式已經(jīng)失去競爭優(yōu)勢，企業(yè)出于提升資產(chǎn)流動(dòng)性和控制經(jīng)營成本的考慮而必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式。電子商務(wù)相對(duì)傳統(tǒng)線下門店零售具有突破時(shí)空限制和渠道流量優(yōu)勢，眾多直營連鎖企業(yè)因此選擇參與電子商務(wù)來提升企業(yè)盈利水平，加快現(xiàn)金流轉(zhuǎn)。在直營企業(yè)開展電子商務(wù)較為生疏的階段，借助第三方電子商務(wù)平臺(tái)開拓網(wǎng)絡(luò)市場便成為首要選擇。

（二）經(jīng)營思想由“二八定律”轉(zhuǎn)化為“長尾意識(shí)”

國際《連線》雜志主編克里斯?安德森在《長尾》一文論述亞馬遜網(wǎng)站和Netflix的商業(yè)模式時(shí)，首先提出了“長尾意識(shí)”（The Long Tail）概念，即新形勢下的企業(yè)利潤主要來自于以往被市場忽略的中低端客戶群體，這些客戶較之高端客戶在數(shù)量和范圍概率分布上更廣，以往企業(yè)依據(jù)“二八定律”（企業(yè)利潤來自于市場上20%的優(yōu)質(zhì)客戶）的盈利思想已經(jīng)過時(shí)。目前我國的消費(fèi)市場恰好是對(duì)“長尾意識(shí)”的最好詮釋，如圖1所示，中產(chǎn)階級(jí)和低端客戶形成主要消費(fèi)群體（B部分），因此直營企業(yè)關(guān)注到以往這部分被忽略的市場價(jià)值，利用電子商務(wù)的綜合優(yōu)勢而充分發(fā)掘“長尾價(jià)值”。

（三）迎合大數(shù)據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)代的市場供求變化需要

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，云資源共享與數(shù)據(jù)整合分析是微觀企業(yè)充分把握市場供求變動(dòng)、了解消費(fèi)群體偏好和實(shí)現(xiàn)按需生產(chǎn)的重要工具，傳統(tǒng)的直營連鎖企業(yè)對(duì)于供求分析與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的處理順序是先生產(chǎn)、后適應(yīng)供求，這樣就不可避免的面臨著產(chǎn)品積壓、庫存不足或產(chǎn)品功能特性不符合消費(fèi)者需求而承受虧損的風(fēng)險(xiǎn)，而電子商務(wù)模式可以將企業(yè)的生產(chǎn)和獲取供求信息工作的順序進(jìn)行調(diào)換，使得企業(yè)利用詳實(shí)的互聯(lián)網(wǎng)營銷數(shù)據(jù)來充分掌控消費(fèi)者需求偏好和市場容量，進(jìn)而制定符合科學(xué)大數(shù)規(guī)律的產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃，盡量避免生產(chǎn)的盲目性，提升生產(chǎn)效率，控制生產(chǎn)成本，增加企業(yè)利潤。

直營連鎖企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的優(yōu)勢

（一）規(guī)模資源優(yōu)勢

由于采用直營經(jīng)營和網(wǎng)點(diǎn)密集布局方式，直營企業(yè)集團(tuán)往往規(guī)模龐大，長期維持垂直管理經(jīng)營而形成的科學(xué)管理制度與較為完備的人才儲(chǔ)備制度，為企業(yè)開展電子商務(wù)奠定了資源統(tǒng)籌調(diào)配基礎(chǔ)，物流、商流、信息流等相對(duì)非直營連鎖企業(yè)更為豐富，布局較為廣泛的零售店面也使得消費(fèi)者有更多機(jī)會(huì)對(duì)產(chǎn)品的線上與線下購買質(zhì)量進(jìn)行對(duì)比。在我國，直營連鎖企業(yè)遍布餐飲、家紡、家居、家電、醫(yī)藥流通、農(nóng)資以及服裝等行業(yè)，并且正逐漸向教育培訓(xùn)、休閑娛樂以及生活服務(wù)等行業(yè)滲透，巨大的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)在為電子商務(wù)提供硬件資源的同時(shí)，也悄然改變著傳統(tǒng)的直營連鎖經(jīng)濟(jì)模式。

（二）B2C潛力優(yōu)勢

如圖2所示，近年來，我國B2C電子商務(wù)市場發(fā)展迅速，消費(fèi)者對(duì)于網(wǎng)購產(chǎn)品質(zhì)量和渠道成本的要求越來越高，相對(duì)于C2C電子商務(wù)模式，企業(yè)基于B2C平臺(tái)的電子商務(wù)直營省卻了大量的產(chǎn)品渠道成本，并且以原生產(chǎn)廠家為直接產(chǎn)品來源的網(wǎng)購屬性使得產(chǎn)品質(zhì)量具有較高保障，眾多直營連鎖企業(yè)認(rèn)準(zhǔn)形勢，紛紛以廠家認(rèn)證方式進(jìn)駐高水平B2C平臺(tái)，滿足了消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品“原裝”和“一手渠道”的需求。2012年，我國網(wǎng)絡(luò)購物市場B2C平臺(tái)消費(fèi)份額為29.6%，而C2C平臺(tái)消費(fèi)份額自2009年以來連續(xù)第三年下滑，充分反映了消費(fèi)者網(wǎng)購意愿的結(jié)構(gòu)性變化趨勢。

（三）物流經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢

直營連鎖企業(yè)開展電子商務(wù)的物流經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢主要體現(xiàn)為對(duì)于第三方物流和自建物流以外的網(wǎng)購產(chǎn)品自提服務(wù)，一方面，企業(yè)總部可以集中大批量進(jìn)貨，通過穩(wěn)定的供貨渠道而科學(xué)分配物流資源；另一方面，通過廣泛分布的城市網(wǎng)點(diǎn)，消費(fèi)者網(wǎng)購后可以依據(jù)個(gè)人意愿和便利程度而選擇就近在直營連鎖網(wǎng)點(diǎn)上門提貨，既可以節(jié)約企業(yè)對(duì)于小、散物流的碎片化成本，又提供給消費(fèi)者相對(duì)于第三方物流和自建物流所不具備的直觀產(chǎn)品體驗(yàn)，在提倡消費(fèi)服務(wù)差異化的今天，非直營連鎖企業(yè)與不具備高規(guī)格線下實(shí)體零售店的企業(yè)都不具備這種成熟的物流渠道優(yōu)勢和產(chǎn)品體驗(yàn)功能。

（四）營銷要素優(yōu)勢

從直營連鎖企業(yè)的產(chǎn)品營銷角度來看，其對(duì)于目標(biāo)市場定位、開發(fā)、宣傳等工作的組織方式相對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)更能迎合電子商務(wù)的發(fā)展要求，如表1所示。企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)追求營銷效率，直營連鎖企業(yè)的自身屬性決定了其對(duì)于目標(biāo)市場有更強(qiáng)的滲透能力，以挖掘和滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求為利潤增長點(diǎn)的營銷方式既避免了“一次性營銷”所產(chǎn)生的不可持續(xù)發(fā)展問題，同時(shí)又以人性化的服務(wù)建立起消費(fèi)者和企業(yè)之間的直接雙向溝通通道，任何一方的反饋意見都能夠及時(shí)得到采納，進(jìn)而調(diào)整下一階段的業(yè)務(wù)方向，這也是直營企業(yè)B2C營銷相對(duì)第三方營銷的突出優(yōu)勢。

直營連鎖企業(yè)電子商務(wù)組織模式

（一）B2B2C

B2B2C電子商務(wù)模式實(shí)質(zhì)上企業(yè)直營和經(jīng)銷的結(jié)合體，致力于發(fā)展電子商務(wù)的直營連鎖企業(yè)將銷售任務(wù)承包給專業(yè)化的第三方網(wǎng)絡(luò)商家，委托其負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品的部分或全部銷售工作。在B2B2C模式下，原直營連鎖企業(yè)并沒有增加新的經(jīng)營部門，也不用負(fù)擔(dān)自營電子商務(wù)的繁瑣工作流程和管理維持費(fèi)用，而只是將線上銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行了對(duì)外委托，因此成為眾多直營企業(yè)的首選。B2B2C的缺點(diǎn)在于中間商缺乏對(duì)于產(chǎn)品的深度理解與自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，生產(chǎn)、調(diào)度、定價(jià)、進(jìn)貨、庫存、物流等主動(dòng)權(quán)均在企業(yè)一方，商很難做強(qiáng)，往往只是扮演承接企業(yè)產(chǎn)品尾單的角色。

（二）依賴型B2C

直營企業(yè)開展依賴型B2C電子商務(wù)的主要依賴對(duì)象是第三方電商平臺(tái)，著名的博洋家紡和駱駝戶外用品都是我國依靠B2C平臺(tái)發(fā)展成熟的典型企業(yè)，淘寶、天貓、京東、蘇寧云商、一號(hào)店等是第三方電商平臺(tái)的代表。目前主流三方電商平臺(tái)在消費(fèi)者和商家權(quán)益保護(hù)機(jī)制建設(shè)、訂單管理、數(shù)據(jù)分析以及多媒體展示等方面的發(fā)展都已經(jīng)較為成熟，直營企業(yè)在這些平臺(tái)上只需要將產(chǎn)品上架就可以開展電子商務(wù)，業(yè)務(wù)流程和網(wǎng)店搭建工作都較為便利。依賴型B2C電子商務(wù)的后期維持需要企業(yè)投入專門資源來建設(shè)網(wǎng)絡(luò)營銷團(tuán)隊(duì)，管理費(fèi)用構(gòu)成長期成本，需要科學(xué)規(guī)劃長期成本的會(huì)計(jì)攤銷。

（三）獨(dú)立型B2C

獨(dú)立型B2C電子商務(wù)是直營連鎖企業(yè)擺脫B2B2C和依賴型B2C“不完全網(wǎng)絡(luò)直營”特征的重要步驟，同時(shí)也是真正意義上的企業(yè)直營電子商務(wù)模式。雖然第三方B2C電子商務(wù)平臺(tái)具有大流量、專業(yè)化和品牌認(rèn)知度高的平臺(tái)優(yōu)勢，但對(duì)于進(jìn)駐企業(yè)來說，長期店位租金和廣告費(fèi)用構(gòu)成較大開支，在直營企業(yè)對(duì)依賴型B2C電子商務(wù)平臺(tái)運(yùn)作具備較高認(rèn)知程度和知識(shí)儲(chǔ)備程度時(shí)，企業(yè)就可以選擇自建B2C平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)對(duì)接。自建B2C平臺(tái)需要付出前期建設(shè)成本和持續(xù)期管理成本，然而從長遠(yuǎn)來看，這是直營企業(yè)獲取獨(dú)立渠道優(yōu)勢和推進(jìn)實(shí)體零售向網(wǎng)絡(luò)零售發(fā)展轉(zhuǎn)移的重要步驟。

（四）O2O模式

O2O是完美契合直營連鎖企業(yè)經(jīng)營組織特點(diǎn)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)效率優(yōu)勢的電子商務(wù)組織模式，理解為線上（Online）與線下（Offline）商業(yè)機(jī)會(huì)的集合。O2O模式對(duì)于直營連鎖電子商務(wù)作用最為顯著的行業(yè)即為餐飲服務(wù)業(yè)，“團(tuán)購”模式的興起為消費(fèi)者線上下單和前往密集分布的任何一家連鎖實(shí)體店鋪消費(fèi)創(chuàng)造了便利，因此發(fā)展非常迅速。在2012年中國高成長直營連鎖企業(yè)Top10中，餐飲行業(yè)品牌占據(jù)前七位，其中的六家企業(yè)已經(jīng)建立了完備的O2O電子商務(wù)模式，全部十家企業(yè)都選擇發(fā)展電子商務(wù)，僅次于O2O模式應(yīng)用比例的為依賴型B2C模式，餐飲行業(yè)對(duì)于B2B2C和獨(dú)立B2C模式的應(yīng)用比例較低，如表2所示。

結(jié)論

本文從直營連鎖企業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的動(dòng)機(jī)出發(fā)，通過列舉直營連鎖企業(yè)的規(guī)模資源優(yōu)勢、B2C潛力優(yōu)勢、物流經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢以及營銷要素優(yōu)勢，分析了直營連鎖企業(yè)相對(duì)于其他類型企業(yè)在發(fā)展電子商務(wù)方面的領(lǐng)先特征，討論了直營連鎖企業(yè)契合B2B2C、依賴型B2C、獨(dú)立型B2C以及O2O電子商務(wù)模式的優(yōu)缺點(diǎn)，以O(shè)2O餐飲企業(yè)為突破點(diǎn)，對(duì)四種電子商務(wù)模式在高成長性直營連鎖企業(yè)CR10中的應(yīng)用比例進(jìn)行了基于圖表的研究，可以發(fā)現(xiàn)餐飲連鎖企業(yè)對(duì)于O2O電子商務(wù)模式具有較強(qiáng)的偏好特征，房產(chǎn)家居連鎖行業(yè)偏好B2B2C模式，零售連鎖行業(yè)則偏好依賴型B2C與獨(dú)立型B2C模式。直營連鎖企業(yè)在電子商務(wù)時(shí)代大有可為，如何將直營連鎖企業(yè)的傳統(tǒng)線下優(yōu)勢與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“云數(shù)據(jù)”效率和“長尾經(jīng)濟(jì)”思想進(jìn)行結(jié)合，值得企業(yè)進(jìn)行深入探索。

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商業(yè)模式的實(shí)質(zhì)范文第5篇

關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈理論 商業(yè)模式 創(chuàng)新實(shí)踐

引言

彼得?德魯克認(rèn)為，“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。在顛覆性的營銷戰(zhàn)中，模式創(chuàng)新尤為重要”。自主創(chuàng)新戰(zhàn)略是推進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的中心環(huán)節(jié)，不僅需要國家宏觀政策、創(chuàng)新環(huán)境的提供和改善，還需要我國企業(yè)創(chuàng)新能力的發(fā)展（路風(fēng)、慕玲，2003）。而商業(yè)模式的創(chuàng)新成為這種自主創(chuàng)新戰(zhàn)略關(guān)注的新焦點(diǎn)，企業(yè)無論是內(nèi)在發(fā)展要求，還是外在利益相關(guān)者需求的推動(dòng)，加快企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的工作都勢在必行。

企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的，這些活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩類。這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈（見圖1）。

商業(yè)模式創(chuàng)新的核心是盈利和發(fā)展，企業(yè)價(jià)值鏈可以覆蓋其生產(chǎn)過程中涉及的所有有價(jià)值的活動(dòng)，并可以通過價(jià)值鏈延展、拓展等重構(gòu)方式創(chuàng)新價(jià)值體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。價(jià)值鏈理論彌補(bǔ)了商業(yè)模式創(chuàng)新研究中傳統(tǒng)視角的不足，可以解釋商業(yè)模式創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)性和可行性（郭鍇，2010）。

成功的商業(yè)模式不一定只是技術(shù)上的創(chuàng)新，也可能是對(duì)企業(yè)經(jīng)營某一環(huán)節(jié)的改造，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的整個(gè)過程中，貫穿于企業(yè)的資源開發(fā)、研發(fā)模式、生產(chǎn)方式、營銷及流通體系等各個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)的創(chuàng)新都可能塑造一種嶄新的商業(yè)模式（鄭艷，2010）。

產(chǎn)品設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析

四川成都格林格電氣公司，從企業(yè)創(chuàng)辦之日起就立足于產(chǎn)品和營銷創(chuàng)新，本文以其首款產(chǎn)品廚房抽油煙機(jī)為例，來說明格林格是如何以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為出發(fā)點(diǎn)而引發(fā)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

經(jīng)過營銷調(diào)研，格林格總結(jié)出消費(fèi)者對(duì)抽油煙機(jī)的三大不滿意：抽油煙機(jī)罩殼碰頭；油煙出鍋后快速彌漫，吸不干凈；抽油煙機(jī)的內(nèi)壁難以清洗?；诖?，格林格將注意力轉(zhuǎn)移到價(jià)值鏈的起點(diǎn)，產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)階段，開發(fā)出一款全新的抽油煙機(jī)――側(cè)斜式旋流抽油煙機(jī)。這款廚電行業(yè)革命性的產(chǎn)品有以下特點(diǎn)：斜側(cè)式掛在墻上，離鍋灶更近，且更美觀，節(jié)省了廚房空間；使用旋流裝置，使吸煙口離灶近卻不吸滅灶火；通過獨(dú)特的旋流裝置使油和煙徹底分離，從而達(dá)到完全的空氣凈化。國家有關(guān)部門技術(shù)檢測顯示，格林格旋流抽油煙機(jī)的吸凈率達(dá)到99%，而普通抽油煙機(jī)最多達(dá)到70%。格林格以消費(fèi)者不滿意為突破點(diǎn)，將關(guān)注點(diǎn)集中在消費(fèi)者較關(guān)心的產(chǎn)品上，提供技術(shù)上先進(jìn)可靠的產(chǎn)品，深得消費(fèi)者歡心。

同時(shí)，格林格在技術(shù)上申請(qǐng)到專利后，大膽決策，共享專利，宣揚(yáng)“讓蛋糕做大”的價(jià)值主張和發(fā)展戰(zhàn)略，樹立行業(yè)領(lǐng)先者的地位?！坝绣X大家賺”、“利益大家分”，共同樹立有利于行業(yè)發(fā)展的游戲規(guī)則，掌握競爭主動(dòng)權(quán)，逐漸在這些企業(yè)中間達(dá)成共識(shí)（陳旭軍，2011）。這家先天性含有顛覆細(xì)胞和創(chuàng)新基因的企業(yè)，注定了其黑馬角色，被譽(yù)為我國家電業(yè)的“蘋果”不為其過。

原料采購環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析

日本新古書店由坂本孝創(chuàng)辦于1990年，并以其獨(dú)特的采購方式和精確定價(jià)方式，衍生出一個(gè)具有創(chuàng)新意義的商業(yè)模式，為從事二手書經(jīng)營的企業(yè)提供了一個(gè)可以借鑒的范本。

坂本孝的創(chuàng)新首先表現(xiàn)在他改變了傳統(tǒng)按重量收購的書本回購方式，而是將舊書分為A、B、C三個(gè)等級(jí)區(qū)別回收：A級(jí)，看來像新書，買后可以直接出售的，按原價(jià)10%收購；B級(jí)，擦拭整理后可以出售的，少于10%收購；C級(jí)，如果有怎么都處理不掉的，每本10日元左右。封面脫落、有筆記和涂鴉的，一文不值。收購時(shí)不關(guān)心書本有沒有獲過獎(jiǎng)、作者是否有名，只關(guān)心書本是否干凈、完整。

另一創(chuàng)新之處在于，所有回收的書籍一律按原價(jià)的50%出售。同時(shí)，該書店還有一個(gè)比較吸引人的設(shè)計(jì)“100日元（約7.6元人民幣）專柜”。任何一本書只要超過3個(gè)月沒有賣出，則100日元出售；如果當(dāng)天收購舊書較多，書柜放不下的，則100日元出售；同樣一本書，庫存超過5冊(cè)，第6冊(cè)起100日元出售。

正是這種簡單的出價(jià)和定價(jià)方式，操作方便，復(fù)制簡單，迅速為新古書店締造了一個(gè)龐大的二手書王國。

資源整合環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析

多數(shù)旅行社將服務(wù)對(duì)象定位在大中城市的富裕階層，小城市中產(chǎn)階級(jí)的廣大游客需求在很大程度上被忽略，在價(jià)值鏈上處于劣勢地位。上海春秋國際旅行社有限公司（簡稱春秋國旅）則已經(jīng)認(rèn)識(shí)到小城市人群的消費(fèi)潛力，并致力于開發(fā)這一市場。

在新航線上，80%的春秋航空座位是留給春秋國旅的客戶，這種垂直整合資源的方式不僅為顧客提供廉價(jià)旅行服務(wù)，同時(shí)也降低了公司的運(yùn)營成本，提高了公司經(jīng)營的利潤率。同時(shí)，春秋國旅還提供我國西部的低廉旅游項(xiàng)目和免費(fèi)將客戶送至上海機(jī)場等定制服務(wù)，從不同方面滿足了來自小城市的消費(fèi)者需求，填補(bǔ)了這一市場的空白。向小城市轉(zhuǎn)移給公司帶來了大量初次出行的游客，培養(yǎng)了新的客戶群，為企業(yè)未來的發(fā)展開發(fā)一批重要的潛在客戶。

春秋國旅以其低成本航空公司起步，進(jìn)而擴(kuò)大到旅游市場，又在旅游消費(fèi)市場進(jìn)行新的市場細(xì)分和資源整合，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，開拓出旅游消費(fèi)市場的一片新天地，為其未來發(fā)展提供了一個(gè)全新的并具潛力的發(fā)展契機(jī)。

渠道銷售環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析

蘋果公司旗下的產(chǎn)品廣受消費(fèi)者青睞，源于其從未停止的創(chuàng)新，不僅以其產(chǎn)品的技術(shù)和外觀創(chuàng)新來吸引消費(fèi)者，后續(xù)渠道銷售環(huán)節(jié)的創(chuàng)新更成為其制勝的不二法寶。

蘋果從2001年開始推廣的ipod系列數(shù)字音樂播放器，占據(jù)了美國75％的市場份額。2010年8月5日，蘋果又在日本推出其第一家iTunes在線音樂商店（iTMS），把這一領(lǐng)先業(yè)界的下載服務(wù)帶到世界第二大專輯銷售量市場日本。iPod系列產(chǎn)品之所以能夠創(chuàng)造巨額的銷售收入并成為數(shù)字播放器市場的佼佼者，原因除了該播放器自身具有的優(yōu)良品質(zhì)外，還在于其獨(dú)特的銷售模式和付費(fèi)模式。即將iPod硬件與iTunes軟件和iTMS在線服務(wù)成功地整合到一起，進(jìn)行捆綁銷售，拓展了價(jià)值鏈，拓寬了獲利路徑。iPod播放器由于iTunes軟件的支持和iTMS業(yè)務(wù)的開展而銷量大增。

蘋果公司通過iTunes讓音樂下載變得簡單易行，又在Applestore上為眾多的應(yīng)用程序提供了平臺(tái)，通過將產(chǎn)品及其相關(guān)后續(xù)服務(wù)進(jìn)行捆綁，將硬件、軟件、服務(wù)融為一體，為顧客提供高度整合的服務(wù)產(chǎn)品，開創(chuàng)了一個(gè)成功的跨界整合的商業(yè)模式。該模式成功的另外一個(gè)重要原因是，蘋果在價(jià)值鏈上的影響力和話語權(quán)較強(qiáng)大，其掌握了價(jià)值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發(fā)者、音樂廠商，下游就是用戶（馬新莉，2010）。據(jù)統(tǒng)計(jì)，蘋果公司2010年銷售額為652億美元，稅后凈利潤為140億美元，利潤率高達(dá)21.5%，創(chuàng)造了商界的一個(gè)新神話。

客戶服務(wù)環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析

簡單的商業(yè)模式往往能夠避免誤入歧途，讓消費(fèi)者和投資人都容易理解和接受（馬文剛，2011）。一分鐘診所正是在客戶服務(wù)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，才開創(chuàng)了醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的新前景。

由Rick K rieger創(chuàng)辦的“一分鐘診所”（Minute Clinic）稱，包括等候時(shí)間在內(nèi)，平均每位患者在診所的逗留時(shí)間是15分鐘。每天只要有20名患者光顧，診所就實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。Minute Clinic在開診時(shí)間上力求每周7天24小時(shí)營業(yè)，為了方便居民隨時(shí)就醫(yī)，不延誤治療，診所大多開在居民區(qū)、大型超市或各大連鎖藥店附近。為減少候診時(shí)間，診所主要診治18個(gè)月以上的兒童和成人的普通疾病，不必預(yù)約，病人隨到隨診、隨治隨走。該模式大大降低了診治難度，只要聘請(qǐng)注冊(cè)護(hù)士和實(shí)習(xí)醫(yī)生就能應(yīng)付病人需求，減省人工成本之余，造就了一分鐘診所的15分鐘超短看病時(shí)間。

該模式關(guān)注價(jià)值鏈上的重要一環(huán)――客戶服務(wù)，及時(shí)了解和滿足消費(fèi)者需求，有效填補(bǔ)了醫(yī)療保障體系的不足，形成了“高效、便捷、可負(fù)擔(dān)”的醫(yī)療連鎖模式，創(chuàng)辦6年后即被美國最大的連鎖藥店美國保健標(biāo)志公司以1.7億美元收購（馬新莉，2010）。Minute Clinic從病人角度出發(fā)，提供了這種方便快捷的標(biāo)準(zhǔn)化醫(yī)療服務(wù)模式，滿足了廣大患者的即時(shí)看病需求，也為自己贏得了利潤空間。

品牌塑造環(huán)節(jié)的商業(yè)模式創(chuàng)新案例分析

在傳統(tǒng)書店業(yè)普遍蕭條的今天，誠品卻創(chuàng)下了一個(gè)“書店神話”，讓讀者除了看到書本，更是真切體會(huì)到誠品帶來的“文化+美學(xué)”的內(nèi)涵（馬文剛，2011）。這種內(nèi)涵的培養(yǎng)過程，也是誠品書店品牌文化的塑造過程，誠品就是在此過程中，開拓了圖書行業(yè)的全新商業(yè)模式。誠品秉持人文、創(chuàng)意、藝術(shù)、生活的精神，培育了一種特有的品牌文化內(nèi)涵，不僅創(chuàng)造出一種實(shí)體書店經(jīng)營的全新的商業(yè)模式，更成為吸引香港及全球華人游客的重要人文景點(diǎn)，每年顧客人數(shù)更是高達(dá)9000萬人次，已成為臺(tái)灣文化提升的重要指標(biāo)。

這家臺(tái)灣本土自創(chuàng)品牌，跟傳統(tǒng)書店迥然不同。整個(gè)賣場的布局結(jié)合了文化百貨商城和生活博物館的風(fēng)格。在明亮、開闊的空間里，書香與咖啡香結(jié)合，加上歐洲圖書館風(fēng)味的設(shè)計(jì)，配上不同區(qū)域亮度各異的燈光，營造出富有層次感動(dòng)美學(xué)氛圍，讓每一個(gè)讀者在這里都能有完美的美學(xué)享受。

誠品除了經(jīng)營各色書籍，還將文具、玩具、花店、瓷器與咖啡店配合，并提供各種動(dòng)態(tài)的“文化服務(wù)”，比如：在食譜區(qū)域，有廚師現(xiàn)場烹飪；學(xué)術(shù)類書籍區(qū)域，有學(xué)者進(jìn)行學(xué)術(shù)講座；而在文化生活類閱讀區(qū)域，會(huì)安排一些小型沙龍。誠品通過此類活動(dòng)，配合書籍的內(nèi)容，與顧客互動(dòng)，使其深刻體驗(yàn)到文化美學(xué)的魅力，收獲更多書籍之外的生活體驗(yàn)，讓書店成為一個(gè)時(shí)尚的文化活動(dòng)匯聚場所（吳麗芬，2011）。該書店每天24小時(shí)不打烊，處處洋溢著文化和藝術(shù)氣息，真正做到了讓閱讀永遠(yuǎn)不打烊、知識(shí)永遠(yuǎn)不打烊。

格林格、春秋國旅、蘋果、新古書店、一分鐘診所、誠品書店雖處于不同行業(yè)，但其成功的相同點(diǎn)都是在價(jià)值鏈上找到突破口，實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，其創(chuàng)新思路可以為眾多企業(yè)所借鑒。創(chuàng)新無所不在，企業(yè)能否在商戰(zhàn)中取勝，商業(yè)模式的創(chuàng)新在一定程度上甚至起了決定性作用。若想在這場戰(zhàn)爭中巧勝，價(jià)值鏈理論是一把很好的利器，但最終能否獲得勝利，還要看能否將其適當(dāng)運(yùn)用。

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