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集團(tuán)資金管理辦法范文第1篇

一、資金管理中存在的主要風(fēng)險(xiǎn)

資金風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)資金在循環(huán)過程中，由于各種因素使企業(yè)資金的實(shí)際收益小于預(yù)計(jì)收益而發(fā)生資金浪費(fèi)或損失。筆者認(rèn)為，在資金管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)不外乎以下幾類：

1、籌資風(fēng)險(xiǎn)

籌資風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在籌資方式、籌資品種結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)等方面的選擇不當(dāng)，給企業(yè)帶來的預(yù)期結(jié)果與實(shí)際結(jié)果的差異。企業(yè)籌資包括股權(quán)資籌和債權(quán)籌資，而籌資風(fēng)險(xiǎn)主要來源于債權(quán)投資，具體表現(xiàn)有：負(fù)債利息過高、負(fù)債規(guī)模過大等因素導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)利用不當(dāng)，加大了企業(yè)成本負(fù)擔(dān)；籌資期限結(jié)構(gòu)不合理使得企業(yè)在負(fù)債期限到期時(shí)無法償還而導(dǎo)致資金鏈斷裂等等。

2、投資風(fēng)險(xiǎn)

投資風(fēng)險(xiǎn)是指對(duì)未來投資收益的不確定性，在投資中可能會(huì)遭受收益損失甚至本金損失的風(fēng)險(xiǎn)。主要表現(xiàn)在因管理層投資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱，投資方式選擇不合理使得企業(yè)投資規(guī)模和投資布局嚴(yán)重失調(diào)，以及投資決策失誤帶來的投資損失。

3、資金周轉(zhuǎn)過程中的風(fēng)險(xiǎn)

資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)主要是指資金在經(jīng)營周轉(zhuǎn)過程中，因管理不到位帶來的風(fēng)險(xiǎn)，如：存貨積壓造成資金呆滯、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩造成的資金回收困難甚至形成呆死賬、以及預(yù)付款時(shí)對(duì)方單位資信審查不到位造成本金難以收回等風(fēng)險(xiǎn)。

二、影響資金風(fēng)險(xiǎn)的主要因素

企業(yè)資金管理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)時(shí)存在，由于企業(yè)內(nèi)部管理不到位，加大了資金管理風(fēng)險(xiǎn)，主要因素有：

1、內(nèi)控制度流于形式，操作不規(guī)范

通常，在集團(tuán)式企業(yè)管理中，有著較為完善的內(nèi)部管理制度，但是由于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，資金管理難度大，難免存在制度流于形式，甚至是子、分公司管理層凌駕于內(nèi)部管理制度之上的情形，給企業(yè)資金管理帶來巨大風(fēng)險(xiǎn)。

2、資金管理模式粗放

集團(tuán)式企業(yè)的資金管理模式可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)型與分權(quán)型相結(jié)合的管理模式。有的企業(yè)資金管理過于集權(quán)，資金管理決策權(quán)高度集團(tuán)于母公司，這種模式雖然在一定程度上實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)利益最大化，但是也在一定程度上挫傷子、分公司經(jīng)營的積極性，影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而有的集團(tuán)式企業(yè)資金管理過于分權(quán)，母公司基本不干預(yù)子、分公司的資金管理活動(dòng)，而只保留部分重大事項(xiàng)的決策權(quán)和審批權(quán)，這種模式能充分調(diào)動(dòng)子分公司主動(dòng)性，但是容易造成子分公司追求局部利益而損害集團(tuán)利益。

3、財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)不高，責(zé)任意識(shí)淡薄

在集團(tuán)式企業(yè)中，尤其是國有煤炭企業(yè)中，部分財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)不夠高，對(duì)現(xiàn)代化的資金管理手段和方法理解不夠深，使用不到位。部分財(cái)務(wù)管理人員責(zé)任意識(shí)淡薄，還存在得過且過的思想，比如：應(yīng)收賬款不及時(shí)催收形成呆死賬，預(yù)付款審查不到位，給企業(yè)造成巨大損失。

三、應(yīng)對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)的措施

針對(duì)上述加大企業(yè)資金管理風(fēng)險(xiǎn)的因素，筆者提出如下應(yīng)對(duì)措施：

1、建立健全資金管理內(nèi)部控制。

企業(yè)應(yīng)主要從兩方面建立健全資金管理內(nèi)部控制，首先，企業(yè)應(yīng)抓好資金管理制度建設(shè)。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況制訂完善的資金管理辦法，詳細(xì)規(guī)定母公司、子分公司的資金管理權(quán)限，包括資金支付審批權(quán)、銀行票據(jù)轉(zhuǎn)出或貼現(xiàn)審批、投資權(quán)、融資權(quán)等等。針對(duì)資金管理辦法執(zhí)行過程中出現(xiàn)的特殊情況，母公司應(yīng)及時(shí)出具補(bǔ)充管理辦法，確保資金管理辦法有效執(zhí)行。其次，企業(yè)應(yīng)健全資金管理內(nèi)部控制。

企業(yè)應(yīng)從授權(quán)審批、不相容職務(wù)分離等方面入手，嚴(yán)格執(zhí)行資金管理權(quán)限，通過內(nèi)部審計(jì)或內(nèi)部績效考核等方式進(jìn)行監(jiān)管，防止管理層凌駕于內(nèi)控之上的情形，確保資金管理內(nèi)部控制執(zhí)行到位。

2、完善資金管理模式。

集團(tuán)式企業(yè)應(yīng)在資金管理模式上進(jìn)行積極探索，根據(jù)自身情況在集權(quán)與分權(quán)之間尋找平衡點(diǎn)，克服過分集權(quán)或過度分權(quán)給企業(yè)經(jīng)濟(jì)帶來的負(fù)面影響。在集權(quán)管理方面，通過建立結(jié)算中心或內(nèi)部銀行實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，統(tǒng)籌管理企業(yè)的各項(xiàng)資金，使子、分公司的資金往來全部納入財(cái)務(wù)部門的控制之下，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)集團(tuán)整體利益影響不大的資金運(yùn)作，可以采取由子、分公司獨(dú)立決策和運(yùn)作，報(bào)母公司備案的方式進(jìn)行，充分調(diào)動(dòng)子、分公司生產(chǎn)經(jīng)營積極性。

3、細(xì)化資金管理內(nèi)容

集團(tuán)式企業(yè)應(yīng)細(xì)化資金管理，主要做到：第一，積極推行資金預(yù)算管理，以現(xiàn)金流量管理為核心，通過預(yù)算統(tǒng)籌規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營與投融資活動(dòng)的資金供給與需求，細(xì)化資金安排，增強(qiáng)企業(yè)現(xiàn)金保障能力。第二，應(yīng)加強(qiáng)資金籌集及使用管理。資金管理人員要樹立資金成本與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)理念，科學(xué)預(yù)測資金需求量，合理選擇籌資方式，分散籌資風(fēng)險(xiǎn)，降低資金成本。在投資過程中，資金管理人員應(yīng)進(jìn)行充分的風(fēng)險(xiǎn)分析，合理預(yù)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，提高資金投資收益。積極開展存貨和應(yīng)收款項(xiàng)的清理，嚴(yán)格控制存貨和應(yīng)收款項(xiàng)規(guī)模與增長速度，加快存貨及應(yīng)收款項(xiàng)的周轉(zhuǎn)，減少流動(dòng)資金占用。

4、提高資金管理人員素質(zhì)與責(zé)任意識(shí)

高素質(zhì)的管理人員是資金管理的關(guān)鍵所在，這就要求財(cái)務(wù)管理人員掌據(jù)現(xiàn)代管理方法，不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析、內(nèi)部控制、經(jīng)濟(jì)以及法律等方面知識(shí)的學(xué)習(xí)，具備扎實(shí)深厚的業(yè)務(wù)知識(shí)，提升分析、判斷和歸納能力，不斷提高專業(yè)技術(shù)水平。此外，資金管理人員還應(yīng)具有良好的職業(yè)道德，做到愛崗敬業(yè)、求真務(wù)實(shí)、腳踏實(shí)地的職業(yè)操守，才能更好地為企業(yè)服務(wù)，提升企業(yè)資金管理效用。

5、強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督管理機(jī)制

集團(tuán)資金管理辦法范文第2篇

關(guān)鍵詞：路橋企業(yè)集團(tuán)；資金管理模式；風(fēng)險(xiǎn)控制

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）31-0018-02

資金是企業(yè)日常運(yùn)營的最基本要素之一，任何企業(yè)要想發(fā)展離開資金是不可能的。但目前路橋企業(yè)集團(tuán)的資金管理與風(fēng)險(xiǎn)控制制度存在諸多不規(guī)范之處，既影響了企業(yè)的經(jīng)營效益的實(shí)現(xiàn)，也為企業(yè)帶來了很多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境之中，企業(yè)要想立于不敗之地，就必須在資金管理和風(fēng)險(xiǎn)控制上下大工夫，制定完善的資金管理制度，保證施工企業(yè)正常、有序和高速發(fā)展。

一、路橋企業(yè)集團(tuán)資金管理的基本模式

1.統(tǒng)收統(tǒng)支模式。該模式是指路橋企業(yè)集團(tuán)的一切現(xiàn)金收付都集中在財(cái)務(wù)部門，各成員企業(yè)不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，現(xiàn)金收支高度集權(quán)管理。統(tǒng)收統(tǒng)支模式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率，但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，從而降低集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

2.現(xiàn)金池。資金池是為了統(tǒng)一調(diào)撥路橋企業(yè)集團(tuán)的所有資金，最大限度的降低路橋企業(yè)集團(tuán)的凈頭寸，從而建立起來的自動(dòng)調(diào)撥工具。資金池會(huì)包括一個(gè)主賬戶和若干子賬戶，日常經(jīng)營中，資金池賬戶對(duì)路橋成員企業(yè)賬戶進(jìn)行監(jiān)督、統(tǒng)一調(diào)度及集中運(yùn)營。

資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部賬戶控制模式多采取資金池模式，因?yàn)槠淠軌蚍窒磴y行資金結(jié)算、賬戶報(bào)告和投融資等的專業(yè)化的服務(wù)，而且可以有效規(guī)避路橋企業(yè)集團(tuán)對(duì)各成員企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)“收支兩條線”的障礙。

3.資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是路橋企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，因此資金結(jié)算中心屬于資金集中管理中的組織模式，目前一些路橋企業(yè)集團(tuán)的資金中心、資金部、財(cái)務(wù)中心等組織模式都是資金結(jié)算中心的類似模式。資金結(jié)算中心是以資金集中運(yùn)作為平臺(tái)，以資金管理信息系統(tǒng)為載體，以資金預(yù)算為主要控制手段，依托“銀企直聯(lián)”網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，設(shè)置總分賬戶結(jié)合的賬戶管理體系，按照收支兩條線管理模式，將所屬成員企業(yè)的資金集中起來，形成統(tǒng)籌運(yùn)作的“資金池”，科學(xué)規(guī)范管理，確保資金安全，全面提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)公司整體資金效益最大化。

4.財(cái)務(wù)公司。財(cái)務(wù)公司，是資金集中管理模式中的組織模式，是以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司屬于獨(dú)立的法人企業(yè)，它與路橋企業(yè)集團(tuán)的其他成員企業(yè)之間的關(guān)系是等價(jià)交換；它是一個(gè)非銀行金融機(jī)構(gòu)，但是它執(zhí)行銀行的部分職能，同時(shí)，從事部分銀行業(yè)務(wù)；它負(fù)責(zé)路橋企業(yè)集團(tuán)融資和投資的工作，并且為路橋企業(yè)集團(tuán)的各成員企業(yè)尋找項(xiàng)目所需資金。

二、W路橋集團(tuán)資金管理模式實(shí)例分析

（一）W路橋企業(yè)集團(tuán)簡介

W路橋企業(yè)集團(tuán)建于1955年，現(xiàn)已成為融公路、橋梁、隧道、市政工程施工及相關(guān)業(yè)務(wù)于一體的大中型交通建設(shè)企業(yè)，市場占有遍布全國10多個(gè)省（市、自治區(qū)）。W路橋下轄6家路橋?qū)I(yè)施工子公司、5家全資子公司和多個(gè)投資項(xiàng)目，具有公路工程施工總承包一級(jí)、市政一級(jí)、隧道二級(jí)、公路養(yǎng)護(hù)等各類資質(zhì)。

（二）W路橋企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)資金管理的模式

1.資金集約化管理 。W路橋企業(yè)集團(tuán)資金集約化管理已經(jīng)運(yùn)行了十年，在過去的資金管理只是簡單的統(tǒng)收統(tǒng)支，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，管理手段的不斷提升，實(shí)現(xiàn)了從最初的手工記賬、人工傳送單據(jù)，到利用現(xiàn)代信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)傳送、實(shí)時(shí)監(jiān)控的飛躍，實(shí)現(xiàn)了從單部門結(jié)算模式向多級(jí)結(jié)算中心模式的轉(zhuǎn)變。經(jīng)過不斷探索與創(chuàng)新，通過積極構(gòu)建企業(yè)資金集中管理平臺(tái)，加大資金預(yù)算管理力度，進(jìn)一步合理配置資金，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低籌資成本，防范資金風(fēng)險(xiǎn)，從而在資金集約化管理方面取得了明顯成效，為企業(yè)健康快速發(fā)展做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。（1）建立以路橋企業(yè)集團(tuán)本部為核心的資金池，完善資金“二級(jí)集中”體系，擴(kuò)大管控覆蓋范圍。（2）對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目實(shí)時(shí)監(jiān)控，即使把握資金動(dòng)態(tài)。對(duì)重點(diǎn)大型項(xiàng)目的資金實(shí)行監(jiān)控，納入重點(diǎn)監(jiān)控的項(xiàng)目每月向公司報(bào)送當(dāng)月資金收支計(jì)劃，經(jīng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部和資金管理部批準(zhǔn)后，由資金管理部駐項(xiàng)目辦事處監(jiān)督支付，并于月底向企業(yè)集團(tuán)資金管理部反饋執(zhí)行情況。W路橋企業(yè)集團(tuán)二級(jí)單位也必須參照公司要求，對(duì)起所轄重點(diǎn)項(xiàng)目的資金收支情況進(jìn)行遠(yuǎn)程管控，實(shí)時(shí)監(jiān)督。（3）企業(yè)本部試行大額資金支付預(yù)警，努力降低資金風(fēng)險(xiǎn)。W路橋企業(yè)集團(tuán)針對(duì)現(xiàn)有銀行賬戶進(jìn)行分類管理，對(duì)賬戶的異常變動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，按其項(xiàng)目規(guī)模大小，設(shè)置不同金額的大額資金支付預(yù)警線，利用開發(fā)的“大額資金支付實(shí)時(shí)監(jiān)控軟件”實(shí)時(shí)監(jiān)控，該軟件直接與財(cái)務(wù)NC系統(tǒng)對(duì)接，對(duì)企業(yè)集團(tuán)下屬單位資金支付實(shí)時(shí)監(jiān)控，實(shí)時(shí)預(yù)警，以便企業(yè)集團(tuán)本部及時(shí)處理，降低資金支付風(fēng)險(xiǎn)。

2.強(qiáng)化資金預(yù)算管控，完善預(yù)算管理體系。2009年W路橋企業(yè)集團(tuán)在資金管理部專設(shè)資金預(yù)算管理崗位，對(duì)全企業(yè)集團(tuán)資金的編制、匯總、分析、審核、監(jiān)督執(zhí)行以及資金控制等通過資金整體預(yù)算全方位監(jiān)控資金的各項(xiàng)流程，規(guī)范了資金控制的流程。2010年企業(yè)集團(tuán)資金管理部協(xié)同各成員單位建立二級(jí)資金收支預(yù)算管理體系，規(guī)范了年度、月度資金計(jì)劃編制流程，所屬單位資金的使用必須根據(jù)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、費(fèi)用預(yù)算情況編制年度及月度資金計(jì)劃，使全面預(yù)算管理與資金集約化管理緊密地結(jié)合在一起。各單位資金使用必須按照資金收支預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行制度，嚴(yán)格控制計(jì)劃外資金支付，預(yù)算執(zhí)行偏差率考核納入下屬單位經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)，強(qiáng)化了預(yù)算剛性約束機(jī)制。

W路橋企業(yè)集團(tuán)在全面推行資金預(yù)算管理工作取得一定成果的基礎(chǔ)上，以資金預(yù)算管理統(tǒng)領(lǐng)資金收支，平衡資金收入與支出，嚴(yán)格控制預(yù)算外資金支付。通過資金支付預(yù)算的管理，對(duì)結(jié)算的控制有了依據(jù)；通過資金流程過程的集中監(jiān)控，形成了資金管理的動(dòng)態(tài)管控機(jī)制。

3.強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)管理，完善資金預(yù)警體系。（1）加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管控，防范資金風(fēng)險(xiǎn)。W路橋企業(yè)集團(tuán)按照風(fēng)險(xiǎn)防控的規(guī)定，健全內(nèi)部制衡機(jī)制，明確崗位分工和落實(shí)崗位責(zé)任制，完善內(nèi)部審核機(jī)制，在日常管理工作中不定期檢查規(guī)章制度的執(zhí)行情況，嚴(yán)格資金支付管理，努力防范可能的資金風(fēng)險(xiǎn)。（2）實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流向，落實(shí)月報(bào)制度。根據(jù)上級(jí)企業(yè)集團(tuán)的編報(bào)要求和相關(guān)規(guī)定，健全內(nèi)部管控制度，真實(shí)反映各下屬單位資金存量、流入量及資金分布和編報(bào)分析，做好資金月報(bào)和資金計(jì)劃報(bào)表的編制工作，動(dòng)態(tài)反映全公司資金狀況，并在企業(yè)月度資金管理委員會(huì)上向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)資金管理工作，為領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營決策提供依據(jù)。（3）加強(qiáng)對(duì)新項(xiàng)目銀行開戶的審批，統(tǒng)一申領(lǐng)開戶資料，統(tǒng)一刻制銀行預(yù)留印鑒，集中備檔管理。嚴(yán)格控制銀行賬戶管理風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)內(nèi)外部賬戶在一定時(shí)間進(jìn)行清理，杜絕久懸不動(dòng)戶和呆爛賬戶的出現(xiàn)，重點(diǎn)清查非W路橋企業(yè)集團(tuán)直屬經(jīng)營的掛靠聯(lián)營賬戶，杜絕資金的體外循環(huán)。

三、路橋企業(yè)集團(tuán)資金管理風(fēng)險(xiǎn)控制策略分析

路橋企業(yè)集團(tuán)資金管理中心和所有成員企業(yè)都要做好內(nèi)部控制，防范風(fēng)險(xiǎn)，建章立制工作，特別是資金集中管理后，要加強(qiáng)銀行賬戶管理，規(guī)范操作流程，建立和遵守不相容職務(wù)分離控制制度。有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)路橋企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)的控制和管理。

1.要有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。風(fēng)險(xiǎn)管理的起點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，我們對(duì)集團(tuán)資金集中管理后面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，將風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類，分析研究導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的各種因素。要廣泛、持續(xù)地收集與資金集中管理工作風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的內(nèi)部、外部初始信息，發(fā)現(xiàn)路橋企業(yè)集團(tuán)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。

2.建章立制，工作規(guī)范化。根據(jù)資金集中管理的實(shí)際情況，制定《資金管理辦法》、《信貸管理辦法》、《擔(dān)保管理辦法》、《外幣結(jié)算資金管理辦法》等資金管理一系列規(guī)章制度，用制度建設(shè)，為資金風(fēng)險(xiǎn)控制提供保障。

3.科學(xué)設(shè)計(jì)流程，決策有依據(jù)，落實(shí)資金風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任。資金管理風(fēng)險(xiǎn)控制納入到了集體領(lǐng)導(dǎo)、民主決策的軌道。從業(yè)務(wù)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了預(yù)控，層層審批各項(xiàng)貸款、擔(dān)保等重大資金事項(xiàng)。通過全方位建立過程控制體系、科學(xué)設(shè)計(jì)流程，直觀表達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程而形成的風(fēng)險(xiǎn)管理。

4.針對(duì)資金集中管理這一新的款項(xiàng)結(jié)算方式，可以請(qǐng)求財(cái)政和稅務(wù)部門下達(dá)專門文件，明確路橋企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)之間通過集團(tuán)自己制作的內(nèi)部收付款憑證可以視同合規(guī)的款項(xiàng)結(jié)算依據(jù)等，請(qǐng)求稅務(wù)認(rèn)可資金的上撥下劃和成員企業(yè)間往來款的合法性。

5.嚴(yán)格控制非日常經(jīng)營性資金的對(duì)外支付。路橋企業(yè)集團(tuán)要建立非日常經(jīng)營性資金的審批備案制，支出必須經(jīng)路橋企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一開立的非日常經(jīng)營性資金支付專戶中對(duì)外支付，確保了非日常經(jīng)營性資金的安全。

6.確保嚴(yán)肅性。各子公司要以路橋企業(yè)集團(tuán)正式文件作為依據(jù)，經(jīng)路橋企業(yè)集團(tuán)公司批準(zhǔn)的各項(xiàng)資金計(jì)劃必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得擅自變更或終止。通過合理調(diào)配資金，才能最大限度使資金達(dá)到優(yōu)化配置，使閑置資金得到合理利用。

四、結(jié)束語

資金管理模式的選擇和資金運(yùn)作水平最為直接的影響著路橋企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營水平和利潤高低。因此要不斷加強(qiáng)路橋企業(yè)集團(tuán)資金管理工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)路橋企業(yè)集團(tuán)資金管理的問題，找出資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，從而堵塞漏洞、減少錯(cuò)弊發(fā)生，為企業(yè)運(yùn)行打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 袁琳.資金的集中控制和結(jié)算中心[M].杭州：浙江人民出版社，2011：10.

集團(tuán)資金管理辦法范文第3篇

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)集團(tuán)；資金管理；策略

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）08-0237-02

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的定義及原則

企業(yè)集團(tuán)資金管理主要是指整個(gè)集團(tuán)按照資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律和整體經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，借助市場發(fā)展和信息技術(shù)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)作資金進(jìn)行籌措、運(yùn)作、周轉(zhuǎn)和分配來實(shí)現(xiàn)調(diào)配和管理，進(jìn)行充分的發(fā)揮出資金在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營中的重要作用。實(shí)施企業(yè)集團(tuán)資金管理應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：其一，集中性原則。為了能夠?qū)崿F(xiàn)資金運(yùn)營效益的最優(yōu)化，有效地控制集團(tuán)的全部資金；其二，均衡性原則。均衡地讓整個(gè)企業(yè)集團(tuán)穩(wěn)定有序的運(yùn)作；其三，權(quán)變性原則。企業(yè)集團(tuán)的資金要根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部組織的變化作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；其四，效益性原則。盡可能的將資金投放到能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造收益的項(xiàng)目上，讓更多的可以利用的資金參與到企業(yè)經(jīng)營上。

二、國有企業(yè)集團(tuán)資金管理現(xiàn)狀分析

2.1 缺乏行之有效的資金管理制度

目前，絕大多數(shù)的國有企業(yè)集團(tuán)在資金管理制度方面比較松散，資金管理的手段較為落后，資金的運(yùn)作資金流量與儲(chǔ)存量較小，甚至不能滿足企業(yè)在日常經(jīng)營中對(duì)資金的使用需求。許多國有企業(yè)集團(tuán)在資金管理方面的手段較為落后和松散，僅僅只是通過書面的教育和要求來對(duì)工作人員進(jìn)行資金約束和控制，而沒有進(jìn)行對(duì)資金的管理模式和制度實(shí)現(xiàn)規(guī)范化，這就造成了企業(yè)集團(tuán)的資金存在體外循環(huán)和坐支的現(xiàn)象發(fā)生。集團(tuán)下各分公司對(duì)整體利益的忽視，且只關(guān)注自身公司的經(jīng)營情況，企業(yè)集團(tuán)的整體觀念淡薄，使得國有企業(yè)集團(tuán)資金管理運(yùn)作困難。

2.2 法律和稅收方面存在著風(fēng)險(xiǎn)

國有企業(yè)集團(tuán)為了加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部的資金集中化管理，多數(shù)采取統(tǒng)收統(tǒng)支的資金管理模式，各下屬企業(yè)在集團(tuán)總部開立賬戶或是分支企業(yè)的資金全部上交到集團(tuán)總部，并由集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行管理、調(diào)撥，這樣做分支企業(yè)與集團(tuán)總部之間便形成了在資金方面的從屬關(guān)系，被動(dòng)的接受集團(tuán)總部的資金調(diào)撥和安排。分支企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)總部賬戶上開設(shè)賬戶，而企業(yè)集團(tuán)總部在銀行開立賬戶，如果某一分支企業(yè)發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛時(shí)，法院根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況只能對(duì)集團(tuán)總部的銀行賬戶進(jìn)行查封或凍結(jié)處理，這樣就會(huì)導(dǎo)致國有企業(yè)集團(tuán)下各分支企業(yè)資金都無法正常運(yùn)作，各分支企業(yè)也將共同來承擔(dān)法律連帶責(zé)任。

2.3 貸款管理薄弱，內(nèi)部信貸不規(guī)范

銀行在對(duì)貸款企業(yè)的審查非常嚴(yán)格，貸款的發(fā)放要求也極其的高，對(duì)貸款的還款以及利息的支付都有較為嚴(yán)格和細(xì)致的要求，并且根據(jù)企業(yè)信譽(yù)度，進(jìn)行針對(duì)企業(yè)的資信設(shè)立了評(píng)級(jí)系統(tǒng)，對(duì)于信譽(yù)差的企業(yè)有可能走上法律和程序。集團(tuán)中的資金管理不亞于銀行對(duì)于資金貸款的管理，作為資金的管理部門，發(fā)放內(nèi)部信貸極少考慮到其信貸分支企業(yè)或是個(gè)人的資產(chǎn)狀況、貸款用途和收益性回報(bào)，既不需要擔(dān)保人的擔(dān)保，也不需要有抵押的存在，有些國有企業(yè)集團(tuán)的資金管理部門，將借來的款項(xiàng)直接用于歸還社會(huì)上的欠款，從向企業(yè)集團(tuán)借款之日開始就沒有歸還的打算，貸款管理的薄弱和內(nèi)部信貸的不規(guī)范，使得企業(yè)集團(tuán)資金管理中心成為了很多分支公司歸還企業(yè)外欠款的人，嚴(yán)重影響了企業(yè)內(nèi)部的資金周轉(zhuǎn)情況，造成經(jīng)營狀況差，資金回籠差的現(xiàn)象，影響內(nèi)部存款的正常使用，甚至讓整個(gè)企業(yè)的資金鏈發(fā)生斷裂。

2.4 資金管理軟件的銜接存在問題

國有企業(yè)集團(tuán)與分支企業(yè)的資金管理軟件銜接問題，主要表現(xiàn)在分支企業(yè)和集團(tuán)內(nèi)部這兩個(gè)方面的銜接。分支企業(yè)內(nèi)部主要是指，資金管理軟件與財(cái)務(wù)管理軟件之間對(duì)接性差，一些國有企業(yè)集團(tuán)資金管理中心的資金結(jié)算系統(tǒng)沒有與內(nèi)部管理軟件互連上，不僅資金管理中心與財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)難以實(shí)現(xiàn)共享，還造成了很多重復(fù)工作的發(fā)生，這樣不利于企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)于整個(gè)資金數(shù)據(jù)的管理與分析，還不利于企業(yè)集團(tuán)的物流、資金流以及信息流之間的真正統(tǒng)一。同時(shí)，各個(gè)分支企業(yè)采用的資金管理如果不同，那么國有企業(yè)集團(tuán)將無法實(shí)現(xiàn)資金管理平臺(tái)的信息統(tǒng)一，更無法形成集團(tuán)內(nèi)部信息的共享，不利于查詢和為企業(yè)經(jīng)營者提供正確的、有用的相關(guān)企業(yè)信息。

三、完善國有企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要策略

3.1 加強(qiáng)資金監(jiān)控與預(yù)算管理

國有企業(yè)資金結(jié)算業(yè)務(wù)管理的是整個(gè)企業(yè)資金管理中心工作，資金管理中心根據(jù)日常的企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程，嚴(yán)格控制銀行賬戶的資金額度，加強(qiáng)銀行賬戶的管理，充分發(fā)揮出資金管理中心的資金管理和結(jié)算處理，保證企業(yè)資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，做好資金存貸和使用業(yè)務(wù)。加強(qiáng)資金管理辦法和監(jiān)控使用過程，采取網(wǎng)絡(luò)銀行業(yè)務(wù)管理辦法，實(shí)現(xiàn)資金網(wǎng)絡(luò)銀行的規(guī)范化、嚴(yán)密化，并加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的保密工作。同時(shí)，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金預(yù)算管理，強(qiáng)化票據(jù)和印鑒的管理，防范資金結(jié)算過程中造成的操作風(fēng)險(xiǎn)。設(shè)定整個(gè)國有企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一預(yù)算管理辦法，并針對(duì)各分公司制定資金預(yù)算管理機(jī)制，加強(qiáng)資金預(yù)算的使用和編制、審批、執(zhí)行以及考核，掌握國有企業(yè)集團(tuán)整體的資金收支情況以及資金的分布情況，系統(tǒng)歸納資金使用的動(dòng)向，并向企業(yè)經(jīng)營管理者提供出資金的狀況成因報(bào)告，以便管理者能夠根據(jù)報(bào)告制定出相關(guān)的防范措施，保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的合理有序管理。

3.2 建立健全資金內(nèi)部信貸管理

建立國有企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部信貸管理制度，確定企業(yè)有關(guān)信貸資金方面的管理，監(jiān)控信貸資金的具體使用和運(yùn)作，確保企業(yè)信貸資金合理使用并能夠收回，避免信貸資金發(fā)生壞賬現(xiàn)象。能夠根據(jù)企業(yè)的資金狀況及存貸款比例，調(diào)整集團(tuán)企業(yè)的信貸結(jié)構(gòu)，對(duì)于到期的貸款應(yīng)當(dāng)做好充分的催收工作，對(duì)于信譽(yù)不好的公司應(yīng)當(dāng)實(shí)行強(qiáng)制手段收回，做到合理投放，嚴(yán)格管理。強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部信貸控制，不僅要掌控企業(yè)中的資金動(dòng)態(tài)，還要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資金借貸業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。國有企業(yè)集團(tuán)的資金管理中心應(yīng)當(dāng)根據(jù)各分支企業(yè)的經(jīng)營目的制定審貸方案和資金使用計(jì)劃，嚴(yán)格控制貸款金額，制定貸款管理的有關(guān)規(guī)章細(xì)則，強(qiáng)調(diào)信貸風(fēng)險(xiǎn)管控。

3.3 加大融資渠道，保證資金運(yùn)作

國有企業(yè)集團(tuán)的融資渠道非常之多，包括有：銀行貸款、企業(yè)債券發(fā)行、信托融資等方式，為了確保企業(yè)資金鏈的穩(wěn)定正常，應(yīng)當(dāng)盡可能多的開拓不同的融資渠道，將長短期貸款進(jìn)行結(jié)合，優(yōu)化融資企業(yè)集團(tuán)的融資結(jié)構(gòu)。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)資金的風(fēng)險(xiǎn)，以擴(kuò)大融資范疇，確保企業(yè)經(jīng)營的資金需求為基礎(chǔ)，加強(qiáng)資金的預(yù)警機(jī)制，以防資金賬面上出來赤字現(xiàn)象，以現(xiàn)金管理平臺(tái)為基礎(chǔ)，借助內(nèi)部資金管理信息軟件，保障企業(yè)資金支付的合理性。

3.4 實(shí)現(xiàn)資金信息化系統(tǒng)管理

國有企業(yè)集團(tuán)的資金管理應(yīng)采用科技信息化，其信息化系統(tǒng)應(yīng)主要包括：內(nèi)部企業(yè)的資金管理信息化建設(shè)和外部銀行的網(wǎng)絡(luò)資金結(jié)算平臺(tái)。建立符合國有企業(yè)集團(tuán)資金管理的特點(diǎn)，以企業(yè)主要業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，制定企業(yè)的內(nèi)部資金信息化管理系統(tǒng)，主要的系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具備資金預(yù)算管理系統(tǒng)、資金信貸管理系統(tǒng)以及各分支企業(yè)的銀行系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)外部資金系統(tǒng)建設(shè)是將銀行網(wǎng)絡(luò)銀行系統(tǒng)與企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理平臺(tái)系統(tǒng)相結(jié)合，把企業(yè)銀行的所有賬戶都?xì)w納到一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)內(nèi)進(jìn)行操作和管理，保證對(duì)資金進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控和資金風(fēng)險(xiǎn)的有效防范。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)根據(jù)國有企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)能力和網(wǎng)絡(luò)銀行的發(fā)展，建立起銀行與企業(yè)之間的直接關(guān)聯(lián)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部結(jié)算和外部網(wǎng)銀的有效銜接，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間的資金快速調(diào)撥，減少中間不必要的操作環(huán)境，確保資金的安全。

參考文獻(xiàn)：

集團(tuán)資金管理辦法范文第4篇

關(guān)鍵詞：資金集中管理；目標(biāo)；模式；實(shí)施

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）01-00-01

為了解決集團(tuán)企業(yè)高速發(fā)展過程中資金規(guī)模與效益的問題，資金集中管理應(yīng)運(yùn)而生。在《企業(yè)財(cái)務(wù)通則》、《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財(cái)務(wù)信息化工作的通知》和《關(guān)于加強(qiáng)國有企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督若干問題的規(guī)定》等法規(guī)中，相關(guān)部門均要求加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理，探索資金集中管理模式，加大財(cái)務(wù)信息化建設(shè)力度，增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力。資金集中管理的模式多種多樣，如何組織一個(gè)集團(tuán)的資金管理，使其在配合企業(yè)戰(zhàn)略，完善內(nèi)部控制等方面發(fā)揮作用是我們面臨的問題，本文主要從以下幾方面進(jìn)行探討。

一、集團(tuán)資金集中管理的目標(biāo)

集團(tuán)性企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金集中管理，需要達(dá)到以下幾個(gè)目標(biāo)：

（一）實(shí)時(shí)撐握資金動(dòng)向，控制資金風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)制訂相應(yīng)的資金管理辦法，對(duì)資金借貸進(jìn)行管理；參與子公司的資金收支計(jì)劃，通過資金管理平臺(tái)及時(shí)調(diào)控各子賬戶現(xiàn)金流量的情況，配合資金預(yù)算管理制度，強(qiáng)化內(nèi)部控制職能，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)。

（二）外部存貸雙降，降低資金成本

通過資金管理平臺(tái)的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)各成員單位之間的資金調(diào)劑，資金賬戶上有盈余的子賬戶資金可以轉(zhuǎn)移到資金不足的別的子賬戶，將各公司的外部籌資改成集團(tuán)內(nèi)部籌資，由于借貸利率系由借貸雙方協(xié)商制訂，一般都要優(yōu)于銀行同期的借貸款利率；同時(shí)，由于減少了外部投融資，簡化業(yè)務(wù)辦理流程，提高了借貸操作效率，拓展了企業(yè)融資渠道。

（三）提高企業(yè)的融資能力，促進(jìn)了銀企合作的多贏

集團(tuán)資金集中管理，提高了集團(tuán)公司的融資談判能力，同時(shí)也有利于合作銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展，可以實(shí)現(xiàn)銀企雙贏。

二、選擇集團(tuán)資金管理的模式

資金管理的模式主要分為集中管理模式和分級(jí)管理模式，集中管理模式是指集團(tuán)公司對(duì)下屬所有成員企業(yè)的資金實(shí)行高度的集中管理，比如每天將成員企業(yè)的所有資金歸集到集團(tuán)公司賬戶，對(duì)所有成員企業(yè)的資金實(shí)行限額管理，限制成員企業(yè)對(duì)外融資，由集團(tuán)對(duì)全部資金進(jìn)行集中調(diào)配。分級(jí)管理模式是指，集團(tuán)根據(jù)持股比例，對(duì)部分成員企業(yè)實(shí)行上述全集中管理的模式，對(duì)另外成員企業(yè)只實(shí)行監(jiān)控職能，再根據(jù)具體情況，由成員企業(yè)對(duì)下屬公司實(shí)行資金集中管理。全集中管理模式主要適合于產(chǎn)業(yè)單一，下屬公司基本為分公司或者全資子公司（即股權(quán)結(jié)構(gòu)簡單），下屬公司的融資功能由集團(tuán)統(tǒng)一管理的企業(yè)集團(tuán)。分級(jí)管理模式則適用于產(chǎn)業(yè)多元化，下屬公司股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，融資等功能相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)。

三、集團(tuán)資金集中管理的實(shí)施要點(diǎn)

（一）建立科學(xué)的資金管理體制

1.集團(tuán)公司設(shè)立資金管理部門，承辦公司集中管理的資金具體收支結(jié)算和管理工作，檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)所屬單位資金集中管理工作。如提出資金集中的具體管理辦法，經(jīng)公司審定后，負(fù)責(zé)組織實(shí)施；及時(shí)監(jiān)控所屬子公司的資金流動(dòng)情況，特別是資金的流出情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)報(bào)告；檢查、指導(dǎo)、監(jiān)督所屬子公司的資金管理工作；對(duì)資金運(yùn)營情況進(jìn)行分析和預(yù)警；辦理資金集中管理和核算的具體事宜等。

2.要求所屬子公司的財(cái)務(wù)或資金部門落實(shí)集團(tuán)公司資金管理的有關(guān)規(guī)定和要求；編制資金收支預(yù)算，分析報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況；建立內(nèi)部資金管理制度，規(guī)范內(nèi)部資金管理工作秩序。

（二）強(qiáng)化對(duì)銀行賬戶的統(tǒng)一管理

1.如果集團(tuán)公司所屬成員企業(yè)眾多，則各成員企業(yè)在銀行的賬戶種類和數(shù)量也可能很多，在實(shí)施資金集中管理前，勢必對(duì)目前的銀行賬戶進(jìn)行梳理，撤銷一些不必要、不重要的銀行賬戶，一般認(rèn)為一個(gè)成員企業(yè)的開戶數(shù)量不超過4家比較合適。

2.公司統(tǒng)一規(guī)范銀行賬戶的開立和撤消行為，所屬子公司銀行賬戶的開立和撤消，必須上報(bào)集團(tuán)公司。如果選擇分級(jí)管理模式，則三級(jí)及其以下公司其銀行賬戶的開立和撤消由二級(jí)管理中心進(jìn)行管理，并將開戶情況報(bào)集團(tuán)公司資金管理部門備案。

（三）統(tǒng)一銀行存款的控制與內(nèi)部結(jié)算的管理

1.如果實(shí)行收支兩條線管理，各所屬子公司的資金收支必須通過經(jīng)批準(zhǔn)開立的銀行賬戶進(jìn)行辦理。其中日常經(jīng)營收入通過收入結(jié)算賬戶進(jìn)行對(duì)外收款，日常經(jīng)營支出通過支出結(jié)算賬戶（包括基本存款賬戶）進(jìn)行對(duì)外付款。公司資金管理部門根據(jù)付款需要將資金從收入結(jié)算賬戶存入支出結(jié)算賬戶。

2.制定合理的內(nèi)部結(jié)算制度，對(duì)于子公司將資金歸集到集團(tuán)，或者子公司向集團(tuán)借款，以及子公司之間的資金調(diào)拔，都要根據(jù)具體的要求和情況，制定不同的結(jié)算利率，使得各公司之間的資金調(diào)拔實(shí)現(xiàn)利益平衡。

3.對(duì)于子公司持有的應(yīng)收票據(jù)，可以建立集團(tuán)票據(jù)池，與各家銀行的票據(jù)管理進(jìn)行合作，如子公司可以將票據(jù)背書轉(zhuǎn)讓給集團(tuán)公司，集團(tuán)可以將票據(jù)再背書用以對(duì)外付款，也可以將未到期應(yīng)收票據(jù)進(jìn)行貼現(xiàn)貸款，或者與銀行合作進(jìn)行票據(jù)管理。

（四）實(shí)行資金的預(yù)算管理

一切資金收支均應(yīng)納入預(yù)算管理。各所屬子公司必須在編制年度資金預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制每月和每周的資金預(yù)算報(bào)集團(tuán)資金管理部門。對(duì)資金的支出，原則上按照審核的資金支出預(yù)算按進(jìn)度及時(shí)撥付；對(duì)超過預(yù)算的，應(yīng)由資金管理部門審核，并報(bào)公司分管領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)且經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后方可對(duì)外支付。

（五）資金集中管理的信息化支持

要實(shí)現(xiàn)資金集中管理的各項(xiàng)目標(biāo)，離不開信息化的支持，首先要進(jìn)行軟、硬件廠商的選擇。其中主要的是軟件廠商的選擇，硬件需要根據(jù)軟件的要求進(jìn)行配置。根據(jù)目前在全國已上線資金集團(tuán)管理平臺(tái)的企業(yè)對(duì)軟件廠商的偏好統(tǒng)計(jì)，其中66%的企業(yè)選擇專業(yè)的資金管理軟件（如拜特、久恒星等），31%的企業(yè)選擇綜合應(yīng)用軟件（如用友、金蝶等），13%的企業(yè)選擇自行開發(fā)（成本較高）。企業(yè)可以根據(jù)自已的情況選擇資金管理軟件，作為資金集中管理的平臺(tái)。資金集中管理平臺(tái)主要包括如下模塊：資金預(yù)算管理模塊、資金結(jié)算控制系統(tǒng)模塊、資金分析決策控制模塊、資金預(yù)警系統(tǒng)模塊、與企業(yè)REP系統(tǒng)對(duì)接模塊、與網(wǎng)銀系統(tǒng)對(duì)接模塊。

四、可能遇到的問題和對(duì)策

（一）成員企業(yè)不配合。資金是企業(yè)的命脈，很多成員企業(yè)在主觀上肯定不愿意接受上級(jí)公司的管理，可能表現(xiàn)為工作上的不配合，提出這樣、那樣的問題，對(duì)系統(tǒng)能否成功持懷疑態(tài)度。針對(duì)這些問題，首先要統(tǒng)一思想，其次要落實(shí)責(zé)任，必要時(shí)需要集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)出面進(jìn)行協(xié)調(diào)。

（二）利益分配問題。對(duì)于實(shí)行資金歸集的企業(yè)，把資金上劃后，集團(tuán)按照多少存款利率進(jìn)行結(jié)算，集團(tuán)與成員企業(yè)之間的資金調(diào)度按多少貸款利率結(jié)算，成員企業(yè)資金緊張時(shí)是否能夠及時(shí)得到集團(tuán)的支持，這些都是各方最為關(guān)心的問題，需要進(jìn)行一一協(xié)商、溝通，并制訂資金集中的相關(guān)管理辦法。

實(shí)踐證明，只有建立健全完整規(guī)范的資金管理運(yùn)行機(jī)制，建立合理的管理制度，充分運(yùn)用現(xiàn)代金融、互聯(lián)網(wǎng)等管理技術(shù)加大資金集中化管理，才能增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)駕馭資金的能力，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略保駕護(hù)航。

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集團(tuán)資金管理辦法范文第5篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；企業(yè)集團(tuán)；預(yù)算管理；現(xiàn)金池

房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控一年有余，調(diào)控手段層出不窮。所有關(guān)注點(diǎn)都聚焦在資金上！規(guī)模較大、業(yè)務(wù)多元化、跨省經(jīng)營的地產(chǎn)開發(fā)商，同樣面臨資金困難、發(fā)展新項(xiàng)目融資限制、資金投入難以收回的現(xiàn)狀。如何最大限度地提高資金的整體使用效益和創(chuàng)造最大價(jià)值已成為當(dāng)務(wù)之急。就目前情況而言，實(shí)行“現(xiàn)金池”管理模式，則是一種行之有效的資金管理方式。

一、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池概述

（一）企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池定義

企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池是在不影響公司日常業(yè)務(wù)的情況下，以委托貸款的方式，將所有本地區(qū)及跨地區(qū)子公司的資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)同城及跨地區(qū)的自動(dòng)化資金集中管理。

（二）企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池意義

1、強(qiáng)化預(yù)算管理。企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池管理模式對(duì)集團(tuán)內(nèi)資金預(yù)算工作提出更高要求，集團(tuán)內(nèi)各子公司要進(jìn)行詳細(xì)的預(yù)算編制，提高預(yù)算的可信度和可操作性，便于企業(yè)集團(tuán)根據(jù)上報(bào)的資金預(yù)算進(jìn)行資金的統(tǒng)籌安排和動(dòng)態(tài)控制，提高資金的使用效率。

2、改善資金管理。母公司通過現(xiàn)金池能夠及時(shí)了解各個(gè)子賬戶現(xiàn)金流量的情況，明確內(nèi)部控制責(zé)任和加強(qiáng)內(nèi)部控制效力，方便管理。其次現(xiàn)金池將集團(tuán)內(nèi)多余的資金集中起來，這樣可以進(jìn)行更有效地投資活動(dòng)，為企業(yè)增加收益。即使企業(yè)不進(jìn)行投資活動(dòng)，大額的存款也可以使企業(yè)獲得較高的協(xié)定存款利率。

3、優(yōu)化資金利息。企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池變外部融資為內(nèi)部融資，減少了利息費(fèi)用的支出。在現(xiàn)金池中，不同賬戶上的正負(fù)余額可以有效地相互抵消，賬戶資金盈余的子賬戶的資金自動(dòng)地轉(zhuǎn)移到資金不足的其他子賬戶，企業(yè)的資金得到了充分的運(yùn)用，一定程度上滿足集團(tuán)內(nèi)部融資需求，既簡化了手續(xù)，也大大降低了融資費(fèi)用。

二、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池的運(yùn)用模式

目前，集團(tuán)資金池的運(yùn)行模式主要分為兩種，一是通過集團(tuán)內(nèi)部的結(jié)算中心運(yùn)營。二是通過集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司運(yùn)營。

（一）結(jié)算中心管理資金池

集團(tuán)公司設(shè)立的結(jié)算中心一般隸屬于財(cái)務(wù)部門，它主要借助網(wǎng)上銀行對(duì)資金池進(jìn)行管理。根據(jù)集團(tuán)與銀行之間就資金池業(yè)務(wù)簽訂的協(xié)議，集團(tuán)及納入資金池管理的下屬企業(yè)必須在指定銀行開戶，采取收支兩條線的方式。集團(tuán)結(jié)算中心對(duì)于資金池成員企業(yè)上撥的存款，一般按照銀行同期活期存款利率計(jì)息，對(duì)使用資金的成員企業(yè)收取的貸款利息一般按照銀行同期貸款利率確定。這樣，集團(tuán)結(jié)算中心的收入來源由兩部分組成，一是資金池存款在銀行與撥付下級(jí)公司之間存在的利差收入。二是向使用資金的成員企業(yè)收取的貸款利息。

（二）財(cái)務(wù)公司管理資金池

與結(jié)算中心不同，財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)子公司，具有獨(dú)立的法人地位，是經(jīng)中國銀監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)成立的非銀行金融機(jī)構(gòu)。在運(yùn)作中，財(cái)務(wù)公司同樣采取收支兩條線的管理，操作層面比結(jié)算中心模式更自由和便捷。簡而言之，誰的錢入誰的賬，用款自由，存款有息。在支付環(huán)節(jié)，資金池成員企業(yè)可自主支配各自在財(cái)務(wù)公司賬戶上的存款，只需在集團(tuán)資金池網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中給財(cái)務(wù)公司一個(gè)申請(qǐng)用款指令，財(cái)務(wù)公司就會(huì)將款項(xiàng)隨時(shí)劃撥至成員單位指定的銀行賬戶。在成員單位需要貸款時(shí)，可向財(cái)務(wù)公司申請(qǐng)，財(cái)務(wù)公司根據(jù)集團(tuán)的長遠(yuǎn)規(guī)劃進(jìn)行審批，將資金池的資金貸予成員單位。資金池的資金通常只用于短期貸款，一般期限為3個(gè)月、6個(gè)月或1年。

作為財(cái)務(wù)公司，其收入主要也是由兩部分組成。一是資金在銀行的存款利差收入；二是向成員單位收取的貸款利息收入。另外，財(cái)務(wù)公司也可利用資金池的資金作風(fēng)險(xiǎn)較小的一級(jí)證券市場的投資，取得收入。由于財(cái)務(wù)公司的職能定位，投資收入只占很小部分。

三、企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池存在的問題和不足

第一，企業(yè)集團(tuán)選取某家銀行實(shí)施現(xiàn)金池業(yè)務(wù)后，企業(yè)集團(tuán)及其下屬公司與其他銀行之間的業(yè)務(wù)往來減少，不利于與其他銀行維系關(guān)系。

第二，當(dāng)歸集賬戶出現(xiàn)透支情況，子公司銀行賬戶無法自動(dòng)扣劃存款、貸款利息，需手工操作。

第三，因照顧局部利益而忽視集體利益，同時(shí)控股股東與少數(shù)股權(quán)股東間存在的利益沖突，致使子公司歸集資金的積極性不高。

第四，如果使用虛擬現(xiàn)金池就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的存款和透支相互抵消而不對(duì)透支收取貸款利息，這很可能會(huì)抵觸到國內(nèi)的利率政策。因此而降低整體稅負(fù)水平的行為對(duì)印花稅、企業(yè)所得稅的影響，很容易受到稅務(wù)部門的質(zhì)疑。

四、完善企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金池的建議

（一）發(fā)揮集團(tuán)公司的作用

推行現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，考驗(yàn)著集團(tuán)下屬企業(yè)能否服從大局并把集團(tuán)整體效益最大化放在首位，同時(shí)也考驗(yàn)著銀行的服務(wù)水準(zhǔn)與質(zhì)量，但是相對(duì)來說，最大的被考驗(yàn)者是集團(tuán)總部，因?yàn)楝F(xiàn)金池業(yè)務(wù)把集團(tuán)總部推到整個(gè)集團(tuán)資金配置的最前沿。集團(tuán)總部必須提升資金籌劃能力和資金調(diào)度能力，將原有閑置資金與統(tǒng)一對(duì)外的融資貸款相結(jié)合，將所屬企業(yè)的管理與服務(wù)相結(jié)合，“寓服務(wù)于管理之中”，在管理中強(qiáng)化服務(wù)。這種服務(wù)包括三個(gè)層面：首先是提供資金，保證下屬企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營的資金需要；其次是資金市場等方面的信息服務(wù)；最后是總部應(yīng)該適時(shí)對(duì)下屬企業(yè)提供財(cái)務(wù)管理上的指導(dǎo)、咨詢服務(wù)。企業(yè)集團(tuán)所提供的籌劃和調(diào)度服務(wù)，將極大調(diào)動(dòng)所屬各子公司對(duì)企業(yè)現(xiàn)金池模式的理解和支持，也將發(fā)揮更大的效用。

（二）加強(qiáng)與銀行間的戰(zhàn)略合作

現(xiàn)金池的應(yīng)用，實(shí)際上使銀行與企業(yè)形成戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，是一種“雙贏”的制度安排。由于現(xiàn)金池安排中所有參與者都必須在同一家銀行開設(shè)賬戶，所以企業(yè)在選擇合作銀行的時(shí)候，所選銀行的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)與成員單位在地域上的匹配程度是應(yīng)該考慮的問題，我國四大國有商業(yè)銀行實(shí)力雄厚，有國家支持，網(wǎng)點(diǎn)已遍布全國，可列為首選。另外，費(fèi)用問題也是企業(yè)選擇合作銀行所必須考慮的。在現(xiàn)金池業(yè)務(wù)中，企業(yè)雖然可以減少集團(tuán)整體的存貸利差，但卻增加了集團(tuán)與銀行往來的手續(xù)費(fèi)，使企業(yè)獲利大打折扣。因此企業(yè)必須盡力將手續(xù)費(fèi)降到最低，否則巨額的手續(xù)費(fèi)會(huì)使企業(yè)使用現(xiàn)金池變得毫無意義。

（三）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算資金管理

實(shí)施現(xiàn)金池資金管控模式，集團(tuán)內(nèi)部也要做出相應(yīng)的制度調(diào)整，通過資金的預(yù)算來規(guī)范各子公司資金使用額度，堅(jiān)持“無計(jì)劃的事不辦，無預(yù)算的錢不花”。集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)資金管理制度，出臺(tái)《資金預(yù)算管理辦法》，設(shè)計(jì)靈活方便的資金業(yè)務(wù)審批流程，設(shè)立資金管理中心，設(shè)定各崗位資金管理權(quán)限，根據(jù)各公司的資金預(yù)算情況，定期調(diào)整各公司資金使用額度。

（四）現(xiàn)金池的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

現(xiàn)金池管理將融資風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到了集團(tuán)公司內(nèi)部，一旦某個(gè)公司不能履行還款義務(wù)，將波及整個(gè)集團(tuán)的資金鏈條。如果集團(tuán)內(nèi)部缺乏強(qiáng)制性措施，會(huì)出現(xiàn)拖欠本息現(xiàn)象，導(dǎo)致資金難以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。為此，應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)防范措施，強(qiáng)化對(duì)內(nèi)部資金使用的監(jiān)控。

1、防范網(wǎng)絡(luò)安全風(fēng)險(xiǎn)。主要包括各類軟硬件安全措施落實(shí)到位，先進(jìn)數(shù)據(jù)庫的設(shè)立，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟僮鞣止ぴO(shè)計(jì)、先進(jìn)的數(shù)據(jù)加密及權(quán)威的第三方認(rèn)證等。為防止后臺(tái)系統(tǒng)意外，采用可靠的軟硬件備份設(shè)置、防火墻的設(shè)立等也是必不可少的。

2、防范內(nèi)部操作風(fēng)險(xiǎn)。擬訂和出臺(tái)一系列管理制度以防范內(nèi)部操作性風(fēng)險(xiǎn)。如《資金集中管理辦法》、《資金預(yù)算管理辦法》、《財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)安全管理辦法》等。

3、防范潛在稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行結(jié)算中心資金池模式，集團(tuán)內(nèi)子公司收取的資金池利息是否繳納各項(xiàng)稅金，目前稅法對(duì)此沒有明確的規(guī)定，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)密切關(guān)注稅法相關(guān)政策的變動(dòng)以及與稅務(wù)機(jī)關(guān)溝通，避免潛在的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

采用現(xiàn)金池管理模式既改善資金管理，又優(yōu)化資金利息。在不斷借鑒國外先進(jìn)現(xiàn)金管理經(jīng)驗(yàn)和完善企業(yè)內(nèi)部管控的基礎(chǔ)上，隨著國內(nèi)的法律法規(guī)環(huán)境的不斷完善，現(xiàn)金池在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中一定會(huì)得到更好地、合規(guī)地推動(dòng)。

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