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經(jīng)營管理風(fēng)險及對策范文第1篇

一、金融控股集團產(chǎn)生動因分析

（一）逐利性 20世紀末，由于金融市場同業(yè)競爭加劇，在分業(yè)監(jiān)管背景下，單一業(yè)務(wù)模式下的利潤拓展空間已經(jīng)難以突破“天花板”，另一方面，伴隨經(jīng)濟全球化的發(fā)展，相應(yīng)客戶對金融服務(wù)的需求越加多元化。根據(jù)英國學(xué)者巴克利（Peter.J.Buckley）的市場內(nèi)部化理論，由于中間產(chǎn)品市場的不完全，通過外部市場來組織交易難以保證企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化目標，若將具有相關(guān)性的金融業(yè)務(wù)進行整合，形成內(nèi)部市場，則企業(yè)有可能利用統(tǒng)一經(jīng)營管理，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源的配置，提高資源配置效率，形成范圍經(jīng)濟效應(yīng)，實現(xiàn)對價值鏈延伸增值，更好的滿足客戶的綜合性金融服務(wù)需求，從而形成差異化競爭優(yōu)勢。

（二）控制成本 根據(jù)羅納德·科斯（Ronald Coase）在《企業(yè)的性質(zhì)》一文的論述，調(diào)配資源有兩種渠道：一是通過外部市場交易實現(xiàn)；二是通過企業(yè)內(nèi)部的管理分工來解決。他認為，企業(yè)的出現(xiàn)就是為了實現(xiàn)內(nèi)部的資源協(xié)調(diào)，節(jié)約外部交易費用。同理，金融控股集團的形成可以實現(xiàn)以內(nèi)部市場取代外部市場，從而降低交易費用，在對外競爭中形成低成本優(yōu)勢。另一方面，由于金融控股集團內(nèi)部管理、知識和技術(shù)等資源實現(xiàn)集中，通過集團統(tǒng)籌管理下的快速交流和復(fù)制，實現(xiàn)專業(yè)能力的普遍提高，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，還將進一步降低長期成本。

（三）降低風(fēng)險 通過資本金在集團內(nèi)子公司的科學(xué)設(shè)置，不僅有利于利用不同公司間的獨立法人資格和有限責(zé)任有效隔離集團某一個體公司引起的經(jīng)營危機和破產(chǎn)風(fēng)險的系統(tǒng)內(nèi)蔓延，從管理上來說，以股權(quán)為紐帶實施管控，也有利于強化專業(yè)分工和經(jīng)營效率，提高產(chǎn)品競爭能力，從而降低管理風(fēng)險、市場化風(fēng)險，提高總體風(fēng)險承受能力。于是，無論是出于天然的逐利性目的，還是形成超越競爭對手的差異化競爭優(yōu)勢，或風(fēng)險防控的需要，實現(xiàn)不同產(chǎn)品類型的金融資源在內(nèi)部的匯集和整合，同時通過多元化經(jīng)營的控股集團形式規(guī)避分業(yè)監(jiān)管壁壘，就成了金融企業(yè)實現(xiàn)自我擴大發(fā)展的必然選擇。

（四）多元化經(jīng)營 1957年，美國學(xué)者安索夫（H.I.Ansoff）首次提出多元化經(jīng)營概念。之后，西方學(xué)者彭羅斯（E.T.Penrose）、魯梅爾特（R.P.Rumelt）陸續(xù)對多元化經(jīng)營的定義進行深入和完善。筆者認為，多元化經(jīng)營可以總結(jié)為，企業(yè)發(fā)展到一定階段后，為增強自我發(fā)展的競爭能力或分散風(fēng)險，在現(xiàn)有經(jīng)營基礎(chǔ)上下增加市場或行業(yè)差異性的產(chǎn)品或行業(yè)的戰(zhàn)略性抉擇。西方學(xué)者魯梅爾特（R.R.Rumelt）研究認為，可以采用專業(yè)比率、關(guān)聯(lián)比率、垂直統(tǒng)一比率等三個量的標準和“集約——擴散”這一質(zhì)的標準，將多元化經(jīng)營分為垂直型、專業(yè)型、本業(yè)中心型、相關(guān)型、非相關(guān)型五種類型。多元化經(jīng)營的第一次盛行發(fā)生在20世紀60、70年代，當(dāng)時的目的主要是為了分散風(fēng)險，多屬于不相關(guān)型多元化。而20世紀80年代之后的多元化則多是相關(guān)型，為了追求協(xié)同效應(yīng)。學(xué)界普遍認為，相關(guān)型多元化經(jīng)營在集團內(nèi)部復(fù)制了外部市場的資源配置功能，具備范圍經(jīng)濟、規(guī)模經(jīng)濟的效應(yīng)，有利于發(fā)揮協(xié)同作用，將資源向效益較高的業(yè)務(wù)模塊配置，從而促進集團總體價值提升，而個體公司的單一專業(yè)化經(jīng)營顯然不具備內(nèi)部資源配置功能。托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在《追求卓越》中概括為，“凡是向多種領(lǐng)域擴展同時又緊靠老本行的企業(yè)，績效總是最好；其次是向相關(guān)領(lǐng)域擴展的企業(yè)；最差的是那些經(jīng)營許多非相關(guān)業(yè)務(wù)的公司?！蓖瑫r，由于多元化程度難以準確把握帶來的經(jīng)營目標不專一、發(fā)展規(guī)模擴張過速等導(dǎo)致的經(jīng)營失敗問題，企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展，即使是相關(guān)型多元化，歷來都是飽受質(zhì)疑和非議：不同行業(yè)聚集在一起，利潤率、周轉(zhuǎn)率和生命周期等彼此之間的特性差異較大，容易導(dǎo)致對現(xiàn)金流和資本資源的爭奪、資產(chǎn)效率的降低、各種業(yè)務(wù)波動性疊加產(chǎn)生更大波動效應(yīng)造成風(fēng)險傳導(dǎo)等。再者，從管理學(xué)角度上，多元化也可能造成經(jīng)營層為牟取私利過度投資，或大股東利用多元化侵占資金、轉(zhuǎn)移資源等，由于國內(nèi)市場不成熟、公司治理不完善，此類問題更為嚴重和突出。當(dāng)今學(xué)界雖然提出了可以衡量企業(yè)多元化經(jīng)營的若干評價指標，但對于多元化經(jīng)營的績效評價卻并未找到成熟的計量辦法?，F(xiàn)有案例分析中，多采用對企業(yè)價值以及資源配置效率是否具有正面作用進行簡單判斷。國際知名企業(yè)通用電氣（General Electric）、花旗集團（Citigroup）、康泰克斯房屋公司（Contex Corp）的發(fā)展歷程是是多元化經(jīng)營的經(jīng)典案例，學(xué)者吳曉波也曾在《大敗局》中列出了國內(nèi)企業(yè)多元化經(jīng)營失敗的具體案例。

二、AMC多元化經(jīng)營歷程

（一）金融多元化的特征 與一般企業(yè)不同，20世紀80年代的全球化浪潮導(dǎo)致的客戶需求多元化是金融企業(yè)經(jīng)營多元化的重要動因。再者，為滿足以美國為代表的分業(yè)監(jiān)管框架的合法性要求，金融企業(yè)的經(jīng)營多元化多現(xiàn)為金融控股集團下不同法人分別經(jīng)營、總體多元的形式，而一般企業(yè)并無此政策限制。此外，出于安全性、效率性等多方面的考慮，金融企業(yè)的多元化經(jīng)營往往以產(chǎn)權(quán)為紐帶，特別是取得絕對控股權(quán)，不同于實體企業(yè)除了自我發(fā)展、兼并收購、發(fā)起設(shè)立還可以采取合作結(jié)盟、供應(yīng)鏈控制等其他方式。

（二）AMC集團多元化 隨著20世紀90年代以來中國金融體制改革的深化，為適應(yīng)國際經(jīng)濟形勢的不斷變化，應(yīng)對愈加激烈的國內(nèi)外金融市場競爭，同時與中國金融業(yè)分業(yè)經(jīng)營、分業(yè)監(jiān)管的現(xiàn)有模式相適應(yīng)，成立多元化經(jīng)營的金融集團成為順應(yīng)時勢的必然舉措。目前，中國平安、光大、中信等一批金融控股集團公司已初具雛形。1999年國務(wù)院批準成立的四家金融資產(chǎn)管理公司在完成國務(wù)院賦予的政策性不良資產(chǎn)處置的政治性使命后，AMC在2005年前后實施商業(yè)化轉(zhuǎn)型、開展多元化經(jīng)營更像是謀求生存的無奈之舉，直至2007年中央金融工作會議明確AMC的轉(zhuǎn)型方向為“業(yè)務(wù)有特色、運作規(guī)范化的綜合性非銀行金融服務(wù)企業(yè)”，才真正為AMC的多元化經(jīng)營提供了政策依據(jù)和內(nèi)生動力。作為多元化發(fā)展最顯著的行業(yè)分布特征，正伴隨著圍繞不良資產(chǎn)處置為核心并不斷衍生其他綜合金融服務(wù)功能，AMC涉足的行業(yè)數(shù)量不斷增加，當(dāng)前，四家AMC中所涉行業(yè)最少的也在8個以上，多元化經(jīng)營架構(gòu)已經(jīng)顯現(xiàn)。就金融企業(yè)多元化經(jīng)營的實現(xiàn)方式而言，不外乎是自我發(fā)展、托管重組、兼并收購、合作設(shè)立較多。AMC多元化發(fā)展亦不外于此：圍繞不良資產(chǎn)處置衍生的業(yè)務(wù)多元化顯然具有內(nèi)生發(fā)展特征，與之相關(guān)的房產(chǎn)、金融評估、金交所等由于政策門檻較低，多為自我發(fā)展而來；金融牌照行政許可的證券行業(yè)則大多來源于證監(jiān)會當(dāng)初托管的證券公司進行托管重組；信托、保險則多是通過兼并收購實現(xiàn)；銀行則多是利用與地方政府合作對地方商業(yè)性銀行股改發(fā)起設(shè)立。

盡管學(xué)界對金融企業(yè)多元化經(jīng)營的利弊同樣爭持不下，支持者認為有范圍經(jīng)濟、規(guī)模效應(yīng)、信息鏈共享、產(chǎn)品鏈增值、提升集團品牌形象等優(yōu)勢，反對者認為會有系統(tǒng)風(fēng)險傳導(dǎo)、杠桿使用過度以及多元化折價等問題。對于AMC來說，無論從自身持續(xù)生存問題的解決、利潤水平的顯著提高，或者金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新話語權(quán)的顯著提高，以及外部對問題企業(yè)財務(wù)困境的有效重組或類似需求的滿足等方面來看，其多元化經(jīng)營顯然是正向效應(yīng)更為明顯。

三、基于資源基礎(chǔ)理論的AMC多元化經(jīng)營戰(zhàn)略要點

金融資源概念最早由西方學(xué)者戈德·史密斯于1995年提出，但并未系統(tǒng)論證和闡述。我國學(xué)者白欽（1998）將金融資源分為基礎(chǔ)性核心金融資源、實體性中間金融資源、整體功能性金融資源三個層次。根據(jù)其論述，與一般資源不同的是，金融資源具有雙重屬性，不但是資源配置的對象，同時也是配置其他資源的工具和手段，因而不僅牽涉資源的優(yōu)化配置問題，也涉及如何控制金融資源配置不當(dāng)引起的風(fēng)險傳導(dǎo)問題。就AMC而言，筆者認為基礎(chǔ)性核心金融資源除了包括AMC擁有的資本或貨幣資外，更主要的體現(xiàn)在吸納外部金融資源并將其內(nèi)部化的融資能力；實體性中間金融資源更多屬于組織、制度和工具范疇，具體包括來自于AMC自身的以金融資產(chǎn)（工具）產(chǎn)品及其流程體系為核心的產(chǎn)品系列、業(yè)務(wù)管理技術(shù)、風(fēng)險控制能力以及與之匹配的制度體系、內(nèi)部控制系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)；而整體功能性金融資源則是內(nèi)部合理調(diào)配資源以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的協(xié)同發(fā)展能力。通過十余年對巨量不良金融資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)的磨練和經(jīng)驗積累，AMC在客戶等級評定及授信、資產(chǎn)價值分析以及風(fēng)險控制等關(guān)鍵方面已初步形成系統(tǒng)化、標準化、信息化的核心競爭能力，當(dāng)前所具備的品牌、客戶、網(wǎng)絡(luò)、渠道、技術(shù)乃至已建成的一體化、全流程的信息管理系統(tǒng)等均為金融資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)提供了充足的可實現(xiàn)條件。綜上所述，AMC多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施應(yīng)以自身所具備的金融資源為基礎(chǔ)：

（一）以自身資源為基礎(chǔ)的多元化 不良資產(chǎn)作為金融市場發(fā)展的附著物，伴隨其行業(yè)發(fā)展周期，盡管存在可能面臨不良資產(chǎn)資源的萎縮等挑戰(zhàn)，但并不可能徹底滅失。此外，伴隨AMC的轉(zhuǎn)型發(fā)展，實體企業(yè)的問題資產(chǎn)（實質(zhì)上也是不良資產(chǎn)）也在逐步進入AMC的經(jīng)營范圍，依托于不良資產(chǎn)管理和處置，通過拓寬其產(chǎn)業(yè)寬度和深度產(chǎn)生的經(jīng)營效益，依然是AMC長期生存之本。從國際成功經(jīng)看，進入高相關(guān)度的業(yè)務(wù)領(lǐng)域更容易產(chǎn)生范圍經(jīng)濟效應(yīng)降低成本，另一方面，圍繞主業(yè)進行多元化，利于核心技術(shù)和管理經(jīng)驗的復(fù)制，可以有效降低經(jīng)營風(fēng)險，形成多元化業(yè)務(wù)的有效融合和互補，平穩(wěn)擴大競爭優(yōu)勢。

（二）相關(guān)型多元化 從多元化若干案例不難總結(jié)出，不相關(guān)行業(yè)的多元化就意味著在陌生領(lǐng)域承受更高的經(jīng)營風(fēng)險，因此企業(yè)的多元化不能脫離主業(yè)，主業(yè)的充分發(fā)展、核心競爭力的維持必須作為實施多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)和前提，而相關(guān)型多元化經(jīng)營強調(diào)的正是在熟悉和擅長的領(lǐng)域內(nèi)擴張。作為金融企業(yè)，風(fēng)險識別和控制技術(shù)就是核心生產(chǎn)力，相關(guān)型領(lǐng)域則不同，金融業(yè)務(wù)的相關(guān)，不僅意味著情況的熟悉和了解，也代表著相關(guān)的技術(shù)和資源可以快速復(fù)制進入，利于規(guī)避風(fēng)險，保持優(yōu)勢。對于AMC來說亦是如此。因此，AMC仍必須以具有穩(wěn)固優(yōu)勢的不良資產(chǎn)處置主業(yè)為基本支撐開展相關(guān)行多元化，以合理避免多元化風(fēng)險造成的經(jīng)營失敗，并進一步積累戰(zhàn)略優(yōu)勢資源，如客戶、產(chǎn)品以及經(jīng)驗技術(shù)等，鞏固和擴大由不良資產(chǎn)處置主業(yè)形成的核心競爭力，并逐步將戰(zhàn)略優(yōu)勢復(fù)制和平移到其他相關(guān)領(lǐng)域。

（三）適度多元化 適度意味著對多元化發(fā)展速度和規(guī)模應(yīng)當(dāng)保持審慎。多元化發(fā)展通常也意味著需要有充足的現(xiàn)金等資源進行配套支持，盡管商業(yè)化轉(zhuǎn)型之后的AMC資本實力有所充實，但無論是與銀行系、保險系等其他金融多元化航空母艦，如中信、廣大、平安之類相比，仍有相當(dāng)差距，因此，在沒有足夠資源進行對進入領(lǐng)域的長遠發(fā)展后續(xù)支持時，不應(yīng)盲目進入。

當(dāng)前，從AMC綜合金融服務(wù)平臺的構(gòu)建歷程來看，盡管存在一些差異，但四家AMC均是圍繞不良資產(chǎn)處置積累的業(yè)務(wù)、經(jīng)驗、技術(shù)和客戶為核心向上、下游產(chǎn)業(yè)鏈條及其衍生業(yè)務(wù)延伸，通過技術(shù)增值手段化解金融風(fēng)險繼而實現(xiàn)收入增長，其多元化縱向相關(guān)性較強。但伴隨商業(yè)化股改進程的加快，四家AMC在行業(yè)選擇上并未把與不良資產(chǎn)處置的高度相關(guān)性作為唯一抉擇標準，如租賃業(yè)、保險業(yè)，二者與AMC主業(yè)相關(guān)度并不高，反而與銀行業(yè)務(wù)具有更強的相關(guān)性，具有更強的協(xié)同作用。但同樣，銀行也是AMC多元化經(jīng)營目標中的重要板塊，除AMC里的華融資產(chǎn)管理公司控股湘江銀行外，其他三家公司均有并購計劃。從規(guī)劃藍圖來看，或AMC控股集團的多元化發(fā)展之路將與銀行控股集團在未來形成激烈競爭。面對銀行在資金成本、渠道以及客戶方面的顯著優(yōu)勢，AMC的“揚長避短”才是上策，即圍繞相關(guān)型多元化充分凸顯自身的并購重組、債權(quán)定價和風(fēng)險處置等方面的核心技術(shù)能力，堅持創(chuàng)新發(fā)展，建立專業(yè)專長，深度發(fā)掘并滿足客戶的個體化需求，以差異化和專業(yè)化策略支撐多元化發(fā)展。

四、AMC多元化風(fēng)險防范對策

（一）AMC多元化風(fēng)險類型 AMC的多元化經(jīng)營是一把“雙刃劍”，盡管可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，降低成本、提高效益，但是出于金融資源本身具備的“被分配和分配”的雙重屬性，AMC的多元化經(jīng)營也會因內(nèi)部交易不當(dāng)，額外導(dǎo)致系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險、利益沖突和轉(zhuǎn)移風(fēng)險、資本過度杠桿化風(fēng)險、協(xié)同管理風(fēng)險等多元化風(fēng)險，使得管理經(jīng)營更為復(fù)雜和難以監(jiān)管：

（1）系統(tǒng)傳導(dǎo)性風(fēng)險。首先，AMC多元化經(jīng)營多是相關(guān)型的，這就意味著其內(nèi)部的各種業(yè)務(wù)風(fēng)險有可能疊加性多于對沖性，一旦出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險，就可能產(chǎn)生“雪球”效應(yīng)。再者，風(fēng)險很容易內(nèi)部傳導(dǎo)（Contagion），具體是由于外部會將多元化經(jīng)營集團視為整體，因此，即使是局部某一經(jīng)營單位的財務(wù)困難、經(jīng)營失敗甚至是負面新聞或事故，也會對整體的信譽、信用等產(chǎn)生負面影響，若內(nèi)部沒有建立防火墻實施有效的風(fēng)險阻隔，實質(zhì)上的風(fēng)險更是可能通過頻繁發(fā)生的內(nèi)部交易進行傳遞或疊加，對整體的流動性、償付能力甚至業(yè)務(wù)開展造成損失。

（2）利益沖突與轉(zhuǎn)移風(fēng)險。由于AMC的多元化經(jīng)營多是通過全資或絕對控股實現(xiàn)，股權(quán)的單一化導(dǎo)致決策權(quán)的集中，加之中國金融機構(gòu)的行政特許性特征，業(yè)務(wù)具有一定壟斷性特征，同時，多元化經(jīng)營本身就具有業(yè)務(wù)復(fù)雜、難以監(jiān)管的特征，客觀上產(chǎn)生了AMC有通過資產(chǎn)轉(zhuǎn)移、業(yè)務(wù)復(fù)雜化等手段規(guī)避監(jiān)管，與小股東、債務(wù)人以及客戶的利益保護產(chǎn)生沖突的可能性。頻繁的內(nèi)部交易對AMC各單位的經(jīng)營業(yè)績存在重大影響，則可能為利益沖突和利益轉(zhuǎn)移產(chǎn)生動因。

（3）資本金過度杠桿化風(fēng)險。一是資本金的重復(fù)計算，由于AMC投向子公司的資本金在母、子公司報表均同時反映，造成了重復(fù)計算（如果同一筆資本繼續(xù)用于集團內(nèi)部交叉持股，則將繼續(xù)重復(fù)計算，目前監(jiān)管機構(gòu)對交叉持股并不許可）。雖然資本金可以重復(fù)計算，但顯然不可能同時用于抵御多家公司的風(fēng)險。筆者認為，這種風(fēng)險實質(zhì)上是內(nèi)部過度使用資金杠桿，導(dǎo)致資本金泡沫化，即造成以有限資本金撬動已遠遠超越自身實際風(fēng)險承受能力的龐大資產(chǎn)規(guī)模，危害資本安全性。二是授信、擔(dān)保以及或有負債方面，AMC母體通常還承擔(dān)為集團內(nèi)其他經(jīng)營單位統(tǒng)一獲取授信、增信或?qū)е禄蛴胸搨木瘸兄Z，以及集團內(nèi)部在業(yè)務(wù)協(xié)同中也可能導(dǎo)致產(chǎn)品鏈上風(fēng)險的聚集和積累，因信用杠桿率過度化導(dǎo)致支付危機。

（4）協(xié)同管理風(fēng)險。當(dāng)前，AMC多元化中，不僅業(yè)務(wù)復(fù)雜，需要在產(chǎn)品組合、經(jīng)營目標、資源配置等方面需要協(xié)調(diào)一致以提高效益，而且由于多元化模式多樣造成的股權(quán)管控難度較大，特別是對于兼并重組而來的經(jīng)營單位，需要高超的融合管理水平以提高協(xié)同效率，否則即使是業(yè)務(wù)高度相關(guān)，也會因無法提高協(xié)同效率而造成多元化經(jīng)營失敗。另一方面，AMC過多的管理層次，可能會導(dǎo)致決策鏈失真、決策效率低下等問題。

（二）AMC多元化風(fēng)險防范對策 針對多元化風(fēng)險外部控制問題，巴塞爾委員會曾《多元化金融集團監(jiān)管的最終文件》等指導(dǎo)性文件。伴隨AMC的多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展，2011年中國銀監(jiān)會也了《金融資產(chǎn)管理公司并表監(jiān)管指引（試行）》加強多元化風(fēng)險的監(jiān)管。筆者認為，多元化風(fēng)險防范的關(guān)鍵，還是需要自身建立有效的多元化風(fēng)險控制體系：

（1）公司治理制衡有效。目前，AMC所轄子公司多為全資子公司，實際上董事會獨立決策性十分有限，勿言對關(guān)聯(lián)交易的控制。從根本上說，股權(quán)多元化，實現(xiàn)對AMC母體的有效制衡，通過高效的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形成對關(guān)聯(lián)交易的決策制衡，如通過在公司章程中設(shè)立關(guān)聯(lián)交易的回避表決制度、小股東對關(guān)聯(lián)交易的一票否決權(quán)、在董事會設(shè)立關(guān)聯(lián)交易委員會負責(zé)審查關(guān)聯(lián)交易、加強董事會和監(jiān)事會對關(guān)聯(lián)交易的監(jiān)督檢查等，加強對利益沖突的監(jiān)督。

（2）規(guī)范關(guān)聯(lián)交易行為。內(nèi)部交易，根本是AMC集團內(nèi)部的資源再分配，作為AMC協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生的來源，不能簡單否決或過分限制，但必須對可能產(chǎn)生利益輸送的關(guān)聯(lián)交易行為要進行規(guī)范。具體而言，必須制定公平、透明的關(guān)聯(lián)交易規(guī)則，以制度“防火墻”制約AMC母體的不當(dāng)關(guān)聯(lián)交易，有效阻隔風(fēng)險的傳遞和擴散。再者，面對復(fù)雜的多元化經(jīng)營業(yè)務(wù)，還需要事前明確詳細的關(guān)聯(lián)交易條件、種類、額度進行限制，對審批程序、定價標準、信息披露等進行規(guī)范的辦法，削減AMC母體的操縱空間。

（3）完善信息管理。多元化經(jīng)營客觀上要求AMC具有強有力的溝通協(xié)調(diào)功能，可見，實現(xiàn)這一目標的首要前提就是其內(nèi)部信息管理透明、傳遞迅速有效，換而言之，是指相關(guān)人員可以依據(jù)職責(zé)范疇，及時取得所需信息，實現(xiàn)對多元化經(jīng)營的整體性風(fēng)險監(jiān)測，并以此做出業(yè)務(wù)判斷和決策確保協(xié)同效率；內(nèi)部信息管理有效的另一好處是杜絕經(jīng)營層借助信息不對稱產(chǎn)生“內(nèi)部人控制”，或者嚴防各級管理者利用職務(wù)便利屏蔽信息或變招信息以謀取私利，導(dǎo)致經(jīng)營無效、管理低效等情況。此外，通過規(guī)范信息隔離制度設(shè)立“中國墻”，防止內(nèi)部交易或信息濫用，對相關(guān)信息在各經(jīng)營單位間進行有效隔離，或者根據(jù)權(quán)限進行限制性傳遞，也是非常必要的。

（4）系統(tǒng)化風(fēng)險控制。除了內(nèi)部控制層面上的關(guān)鍵流程控制、不相容職務(wù)分離、權(quán)責(zé)利匹配、審計稽核外，系統(tǒng)化風(fēng)險控制還指從集團層面對所有業(yè)務(wù)要素的全面收集、持續(xù)監(jiān)測、整體評估分析和預(yù)警，以及適應(yīng)AMC業(yè)務(wù)實際的風(fēng)險分類標準以便提取充足撥備，增強風(fēng)險抵御能力。

參考文獻：

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經(jīng)營管理風(fēng)險及對策范文第2篇

一、引言

在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程面臨著各種各樣的風(fēng)險，因?qū)︼L(fēng)險認識不足、控制不當(dāng)不斷導(dǎo)致一些企業(yè)陷入困境甚至倒閉。如何識別、度量和應(yīng)對風(fēng)險就成為企業(yè)最難解決的問題。企業(yè)要識別出其所面臨的風(fēng)險，就必須進行風(fēng)險評估。

以股票市場為主體的多層次資本市場體系，經(jīng)過20多年的發(fā)展，已成為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要動力。隨著股票市場的發(fā)展，上市公司數(shù)量不斷增加，目前已達到2 500多家，其在經(jīng)濟中的領(lǐng)導(dǎo)地位也不容忽視。股票市場是高風(fēng)險市場，為了加強上市公司的風(fēng)險防范意識，規(guī)范上市公司的經(jīng)營管理活動，2008年以來財政部等五部委聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引，作為上市公司建立內(nèi)部控制體系的指導(dǎo)性文件框架。我國的內(nèi)部控制體系是以風(fēng)險評估為核心導(dǎo)向，其中包含風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險防范和風(fēng)險控制，并且風(fēng)險評估是整個內(nèi)控體系的關(guān)鍵。上市公司實施內(nèi)部控制首先面臨的問題就是風(fēng)險評估，這也是上市公司實施內(nèi)部控制工作的切入點和起點。

風(fēng)險評估是上市公司對篩選出的主要風(fēng)險組織公司的管理層、各職能部門負責(zé)人以及業(yè)務(wù)骨干進行風(fēng)險識別、系統(tǒng)分析，確定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略；也是上市公司實施內(nèi)部控制工作、構(gòu)建內(nèi)部控制體系的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。這就要求上市公司在進行內(nèi)部控制的風(fēng)險評估時，既要識別、分析和關(guān)注阻礙實現(xiàn)內(nèi)部控制目標的風(fēng)險（純粹風(fēng)險），更要善于發(fā)現(xiàn)對實現(xiàn)內(nèi)部控制目標具有促進作用的風(fēng)險（機會風(fēng)險），結(jié)合公司經(jīng)營管理狀況科學(xué)分析風(fēng)險、制定切合公司經(jīng)營管理實際的風(fēng)險應(yīng)對策略，達到分散、弱化以至化解風(fēng)險的目標，實現(xiàn)上市公司整體價值的提升。

由于風(fēng)險的不確定性以及風(fēng)險評估過程復(fù)雜且不易操作，風(fēng)險評估就成為上市公司內(nèi)部控制實施成功與否的關(guān)鍵，如何進行風(fēng)險評估就成為一個難點。本文結(jié)合上市公司實施內(nèi)部控制的實踐，對風(fēng)險評估操作過程中的難點進行探討，以期對上市公司的風(fēng)險評估工作提供參考。

二、上市公司內(nèi)部控制風(fēng)險評估的操作解析

在實施、建立內(nèi)部控制體系的工作實踐中，上市公司的風(fēng)險評估應(yīng)重點圍繞公司經(jīng)營管理的主要環(huán)節(jié)進行，通常應(yīng)將銷售、采購、生產(chǎn)和財務(wù)等經(jīng)營管理活動的主要環(huán)節(jié)作為開展風(fēng)險評估工作的重點和總綱，在重點和總綱的統(tǒng)領(lǐng)下，抓住各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點，即實施內(nèi)部控制工作過程中的風(fēng)險點。尤為重要的是，在初始風(fēng)險評估時，對風(fēng)險環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點的把握宜粗不宜細。若開始時對風(fēng)險環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點要求的過細、過于完美，風(fēng)險評估工作可能會陷于繁瑣細微的事務(wù)性工作而難以進行下去，甚至導(dǎo)致上市公司風(fēng)險評估工作的整體失敗。因此，進行風(fēng)險評估時，首先需要建立上市公司內(nèi)部控制風(fēng)險評估工作的總體框架，確立風(fēng)險評估工作的整體思路；其次，充實和完善風(fēng)險評估內(nèi)容：一方面結(jié)合內(nèi)部控制工作的深入不斷補充、豐富，另一方面應(yīng)隨著上市公司業(yè)務(wù)發(fā)展和外部環(huán)境的變化定期、持續(xù)改進、完善，為實施內(nèi)部控制、構(gòu)建內(nèi)部控制體系工作創(chuàng)造有利的條件。

由于上市公司所處行業(yè)不同、發(fā)展階段及經(jīng)營環(huán)境的差異，加之風(fēng)險不易識別、量化，所以上市公司在進行內(nèi)部控制風(fēng)險評估時應(yīng)特別注意與本公司經(jīng)營管理活動的有機結(jié)合，切忌為了風(fēng)險評估而進行評估的形式主義。具體進行風(fēng)險評估時，主要從以下方面來進行：

（一）設(shè)定風(fēng)險評估和風(fēng)險控制目標的難點

進行風(fēng)險評估前，上市公司應(yīng)先設(shè)定風(fēng)險評估和風(fēng)險控制的目標，這是進行風(fēng)險評估的必備條件，也是風(fēng)險評估的標準。只有明確了風(fēng)險評估和風(fēng)險控制目標，才能有針對性、有標準的搜集、整理和取舍相關(guān)的風(fēng)險信息和數(shù)據(jù)，才能對已顯現(xiàn)的和潛在的風(fēng)險進行識別、篩選、整理和歸納。

風(fēng)險評估和風(fēng)險控制的目標設(shè)定，主要根據(jù)證監(jiān)會的監(jiān)管要求來進行。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及配套指引的要求，設(shè)定風(fēng)險評估目標通常從公司經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、報告目標、資產(chǎn)安全目標和經(jīng)營合規(guī)目標等方面來考慮。首先，經(jīng)營戰(zhàn)略比較宏觀，在風(fēng)險評估中不宜定性操作和定量把握。由于大多數(shù)員工只是把經(jīng)營戰(zhàn)略作為公司發(fā)展的美好愿景和長遠奮斗目標，只有公司的高層管理核心人員對其有比較深入的理解和領(lǐng)悟，因此，上市公司的經(jīng)營戰(zhàn)略在風(fēng)險評估目標中所占比例通常不能太大。其次，經(jīng)營目標和報告目標是公司日常經(jīng)營管理活動的指導(dǎo)，最容易被公司經(jīng)營管理層和廣大員工理解和感知，也比較具體且易于量化和識別，因此，風(fēng)險評估目標和風(fēng)險控制目標多從這兩方面來考慮和提煉。最后，上市公司只要依法經(jīng)營，按照規(guī)章制度和流程去運作和管理，即可保證經(jīng)營合規(guī)目標和資產(chǎn)安全目標的實現(xiàn)，因而對上市公司風(fēng)險評估和控制目標的設(shè)定，就轉(zhuǎn)化為對公司規(guī)章制度和運作流程風(fēng)險控制目標和風(fēng)險評估目標的設(shè)定，實務(wù)中更易把握和操作。

（二）收集風(fēng)險信息的難點和途徑

風(fēng)險信息收集的主要是與上市公司相關(guān)的內(nèi)外部風(fēng)險信息。風(fēng)險信息收集的質(zhì)量關(guān)系到整個風(fēng)險評估的結(jié)果。

從收集影響公司經(jīng)營外圍環(huán)境信息的實踐來看，上市公司通常對這方面的信息比較困惑：一方面是公司經(jīng)營外部環(huán)境信息的涵蓋范圍比較廣，不易確定應(yīng)由哪些部門牽頭組織和具體實施，并且各部門在收集信息過程中很難把握相關(guān)信息對公司經(jīng)營管理有無影響及影響大小，結(jié)果導(dǎo)致收集信息時無所適從，最終難以確定應(yīng)該收集哪些信息。另一方面，由于日常經(jīng)營活動多限于具體的事務(wù)性工作，上市公司很難準確把握和獲得與經(jīng)營管理活動相匹配的外部環(huán)境信息。在收集風(fēng)險信息時，上市公司應(yīng)注重外部經(jīng)營環(huán)境與實際經(jīng)營管理工作的結(jié)合、與內(nèi)部控制關(guān)鍵點和風(fēng)險點的結(jié)合，并在這些交集中尋找切入點和信息點。

上市公司收集影響經(jīng)營的內(nèi)部環(huán)境信息時，應(yīng)主要考慮經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、報告目標、資產(chǎn)安全目標和經(jīng)營合規(guī)目標，并結(jié)合各部門的工作職責(zé)、制度和工作流程、業(yè)務(wù)流程，立足于日常的經(jīng)營管理工作，考慮可能影響經(jīng)營管理目標實現(xiàn)的內(nèi)部信息和條件，來收集相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險信息。

（三）識別經(jīng)營風(fēng)險

風(fēng)險識別是風(fēng)險評估的重要環(huán)節(jié)，識別風(fēng)險更多的是憑借識別者的判斷能力、經(jīng)驗積累和識別方法。風(fēng)險識別是把收集到的風(fēng)險信息通過對公司高層管理人員、中層管理骨干和基層業(yè)務(wù)骨干的問卷調(diào)查、測試、訪談等方式，經(jīng)過比較、歸類、提煉、組合等方法，并充分考慮國家各部委對內(nèi)部控制風(fēng)險評估的具體要求來進行的。風(fēng)險有多種表現(xiàn)形式，經(jīng)營風(fēng)險是風(fēng)險識別的重點，主要包括核心風(fēng)險、業(yè)務(wù)風(fēng)險和工作風(fēng)險。

核心風(fēng)險的識別，主要應(yīng)從公司的經(jīng)營目標出發(fā)，圍繞戰(zhàn)略核心，從公司整體及其職能部門層面、經(jīng)營管理現(xiàn)狀層面等方面進行綜合考慮，主要通過對公司高層管理人員的問卷調(diào)查、訪談等方式，整理出公司的核心風(fēng)險，這是上市公司高層管理者最關(guān)注的風(fēng)險。

業(yè)務(wù)風(fēng)險的識別，主要應(yīng)從銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等主要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險入手，通過對制度、流程的穿行測試及中層管理骨干和基層業(yè)務(wù)骨干的問卷調(diào)查、測試，識別出最主要的業(yè)務(wù)風(fēng)險環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點，然后再通過穿行測試來檢驗主要風(fēng)險環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點的收集和查找是否全面，并對測試過程中發(fā)現(xiàn)疏漏的風(fēng)險點和控制點予以補充和完善。

工作風(fēng)險的識別，主要是通過適用性測試來進行，在適用性測試過程中，識別出主要的風(fēng)險環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點，并予以補充和完善。

從上市公司識別經(jīng)營風(fēng)險的實踐來看，主板上市公司至少應(yīng)梳理出100種以上的風(fēng)險，才可能比較全面的涵蓋上市公司面臨的風(fēng)險。

（四）進行風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是對上市公司經(jīng)營管理活動中可能存在的各種風(fēng)險進行分析和估量，其結(jié)果關(guān)系到風(fēng)險應(yīng)對策略的制定。由于風(fēng)險的錯綜復(fù)雜，要比較客觀和全面地反映和衡量上市公司的整體風(fēng)險，需將各種風(fēng)險評估方法綜合使用。

具體來講，風(fēng)險評估主要通過多次循環(huán)問卷調(diào)查的形式開展，并且應(yīng)經(jīng)過至少兩輪多次的循環(huán)驗證，同時要求時間間隔在兩周以上，最終使管理層對風(fēng)險的認知和理解逐步趨于一致。在風(fēng)險評估過程中，上市公司應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營特點，考慮公司所處的發(fā)展階段，采用定性與定量相結(jié)合的方法構(gòu)建其風(fēng)險評估體系。

1.確定風(fēng)險評估的范圍及參與主體

由于風(fēng)險存在于上市公司經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)，因而，上市公司風(fēng)險評估應(yīng)涵蓋其主要的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動，各主要職能部門和業(yè)務(wù)部門就成為參與主體，上市公司高層管理人員、職能部門負責(zé)人、主要業(yè)務(wù)部門負責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干人員是主要參與者。

2.確定風(fēng)險評估的評分標準

風(fēng)險評估的評分標準是風(fēng)險評估過程中定性與定量方法銜接的紐帶和橋梁，也是風(fēng)險評估的難點和重點。實務(wù)中，風(fēng)險評估指標體系應(yīng)結(jié)合上市公司的實際情況來設(shè)定。具體來講，主要應(yīng)結(jié)合公司的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點、風(fēng)險發(fā)生頻率及對公司經(jīng)營管理活動的影響程度等來確定。

通常，把風(fēng)險發(fā)生的可能性和影響程度劃分為5個等級。表1和表2分別從定性、定量兩方面描述了風(fēng)險發(fā)生的可能性及影響程度，并把風(fēng)險的定性標準定量化，從而實現(xiàn)了定性標準與定量標準的銜接和轉(zhuǎn)換。從表中可以看出，風(fēng)險的影響程度隨著風(fēng)險發(fā)生概率的逐級加大也越來越嚴重。

3.調(diào)查問卷的設(shè)計

問卷調(diào)查是比較常用和有效的風(fēng)險評估方法之一?？茖W(xué)、合理的問卷設(shè)計關(guān)系到風(fēng)險評估的準確度，調(diào)查問卷設(shè)計一般從風(fēng)險發(fā)生的可能性和風(fēng)險影響程度兩個維度去考慮和設(shè)計，一般需要設(shè)計200―500個風(fēng)險事項，力求全面客觀地反映上市公司當(dāng)前面臨的主要風(fēng)險。

4.問卷調(diào)查數(shù)據(jù)的整理

問卷調(diào)查結(jié)束后，需要對問卷調(diào)查的結(jié)果進行分類、匯總及處理。理論上，風(fēng)險評估至少應(yīng)進行兩次問卷調(diào)查，要求參與問卷調(diào)查的人員基本不變，并且兩次問卷調(diào)查的時間間隔至少在兩周以上，然后再測算兩次問卷調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果的離散度。若離散度較低（通常以標準差小于1來認定），則取兩次調(diào)查問卷的平均值作為問卷調(diào)查結(jié)果；若離散度較高（通常以標準差大于等于1來認定）時，則公司管理層應(yīng)組織參與風(fēng)險評估的人員進行探討、溝通與交流，努力使大家對風(fēng)險的認識趨于一致，然后再進行第三次問卷調(diào)查，并將這次問卷調(diào)查結(jié)果作為最終問卷調(diào)查結(jié)果。

需要注意的是，實務(wù)中，在統(tǒng)計問卷時，需將調(diào)查問卷分成高層領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和基層骨干三個小組，分別進行統(tǒng)計匯總?cè)「鹘M的平均值。對于公司戰(zhàn)略層面等較為宏觀的風(fēng)險，運用三組平均值時適當(dāng)加大高層領(lǐng)導(dǎo)小組數(shù)據(jù)的權(quán)重；對于管理職能類、重要業(yè)務(wù)類風(fēng)險，運用三組平均值時適當(dāng)加大中層干部小組數(shù)據(jù)的權(quán)重；對于具體業(yè)務(wù)、操作類風(fēng)險，運用三組平均值時適當(dāng)加大基層骨干小組數(shù)據(jù)的權(quán)重。權(quán)重的調(diào)整幅度需要通過開會溝通、討論，由參與風(fēng)險評估的主要人員共同做出決定。

5.繪制風(fēng)險地圖

為了比較直觀地反映風(fēng)險分類，根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總調(diào)整結(jié)果，從風(fēng)險發(fā)生的可能性及影響程度兩個維度繪制風(fēng)險地圖，如圖1所示。處于黑色區(qū)域的為重大風(fēng)險，處在白色區(qū)域的為重要風(fēng)險，處在灰色區(qū)域的為一般風(fēng)險。通過圖1，可以直觀地識別出重大風(fēng)險、重要風(fēng)險和一般風(fēng)險。需要注意的是，風(fēng)險的認定就高不就低，即處在重大風(fēng)險和重要風(fēng)險臨界點上的風(fēng)險，劃為重大風(fēng)險，處在重要風(fēng)險和一般風(fēng)險臨界點上的風(fēng)險，劃為重要風(fēng)險，充分體現(xiàn)風(fēng)險評估中風(fēng)險就高不就低的原則和理念。

風(fēng)險往往是相互交織、相互轉(zhuǎn)化的，上市公司不但要進行風(fēng)險評估，還需要進行風(fēng)險管理。通常，對重大風(fēng)險應(yīng)予以高度關(guān)注，還應(yīng)制定出重大風(fēng)險預(yù)案，確保風(fēng)險被有效管理，當(dāng)重大風(fēng)險發(fā)生時，立即啟動預(yù)案，應(yīng)對風(fēng)險，降低損失。對重要風(fēng)險要加強監(jiān)控，防止其進一步發(fā)展為重大風(fēng)險。對一般風(fēng)險要予以適度關(guān)注。

經(jīng)營管理風(fēng)險及對策范文第3篇

關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理 內(nèi)部控制 措施

內(nèi)部控制作為企業(yè)經(jīng)營管理工作的重要內(nèi)容，主要是企業(yè)為了確保資產(chǎn)安全以及財務(wù)會計信息真實準確，并保證企業(yè)的經(jīng)營管理理念得到執(zhí)行，最終確保自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃得以實現(xiàn)，而制定的一系列的自我調(diào)整以及自我約束評價的管理制度與措施。風(fēng)險管理則是企業(yè)為了及時的識別、分析并處理企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的一系列風(fēng)險，而制定的相應(yīng)的管理政策以及管理程序。內(nèi)部控制與風(fēng)險管理之間是相輔相成的，沒有內(nèi)部控制管理體系作為基礎(chǔ)，風(fēng)險控制管理活動就無法正常的開展。沒有風(fēng)險管理，企業(yè)的內(nèi)部控制也是沒有實效的。因此，這就要求企業(yè)在經(jīng)營管理中必須充分認識到內(nèi)部控制與風(fēng)險管理的意義，并建立以風(fēng)險為導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部控制體系，強化對于企業(yè)的風(fēng)險防范以及控制管理能力，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營發(fā)展目標。

一、企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制的關(guān)系分析

1.內(nèi)部控制管理是企業(yè)風(fēng)險管理工作的重要基礎(chǔ)。內(nèi)部控制管理工作主要是企業(yè)為了實現(xiàn)自身管理目標，確保財務(wù)會計報表的真實可靠所制定的管理措施，通過內(nèi)部控制管理可以確保企業(yè)經(jīng)營管理活動的合規(guī)化。因此開展風(fēng)險管理，提高企業(yè)風(fēng)險意識，也必須從內(nèi)部控制做起。此外，實現(xiàn)合規(guī)經(jīng)營以及效益經(jīng)營也是風(fēng)險管理最基本的要求。

2.風(fēng)險控制管理與內(nèi)部控制管理具有共同的基本要素。內(nèi)部控制與風(fēng)險控制管理在內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險評估、內(nèi)部控制活動、內(nèi)部財務(wù)會計信息溝通等要素上是具有共性的。按照風(fēng)險控制與內(nèi)部控制組織的框架來看，全面風(fēng)險管理也基本涵蓋了企業(yè)的內(nèi)部控制，而且內(nèi)控制度制定的主要依據(jù)就是風(fēng)險管理，同時內(nèi)控也是實現(xiàn)風(fēng)險防范控制的重要手段。

二、基于風(fēng)險導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部控制管理措施

1.優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境。對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進行優(yōu)化是開展內(nèi)部控制工作的基礎(chǔ)，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立良好的內(nèi)部控制工作環(huán)境。首先，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身情況優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，按照國家相關(guān)法律以及政策規(guī)定建立完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，并充分明確不同職能部門在企業(yè)經(jīng)營管理決策、執(zhí)行以及監(jiān)督管理方面的職能權(quán)限。其次，應(yīng)當(dāng)結(jié)合自己經(jīng)營業(yè)務(wù)特點以及內(nèi)部控制管理工作的基本要求，成立專門的內(nèi)部控制管理機構(gòu)，并明確內(nèi)部控制管理機構(gòu)的主要崗位設(shè)置以及職責(zé)權(quán)限，將管理權(quán)力以及管理責(zé)任落實到內(nèi)部控制管理崗位上。第三，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立專門的內(nèi)部審計機構(gòu)，利用內(nèi)部審計機構(gòu)對內(nèi)部控制管理工作進行監(jiān)督檢查，及時發(fā)現(xiàn)并處理內(nèi)部控制缺陷。除此之外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)分別在人力資源管理政策、員工能力素質(zhì)培養(yǎng)以及企業(yè)文化分為塑造等方面制定相應(yīng)的措施，通過營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，為內(nèi)部控制管理工作開展提供良好的基礎(chǔ)。

2.進一步完善企業(yè)的風(fēng)險評估機制。以風(fēng)險為導(dǎo)向的內(nèi)部控制管理體系的建設(shè)，必須將風(fēng)險作為內(nèi)部控制管理的核心理念，而風(fēng)險管理的重點便是對企業(yè)的風(fēng)險進行評估。動態(tài)的風(fēng)險跟蹤評估也是內(nèi)控管理體系中風(fēng)險目標設(shè)定、風(fēng)險識別以及風(fēng)險防防范工作的基礎(chǔ)。對于企業(yè)的風(fēng)險評估，應(yīng)當(dāng)采取定性以及定量分析的方法，按照企業(yè)經(jīng)營管理階段可能發(fā)生的風(fēng)險以及風(fēng)險的影響程度，對存在的風(fēng)險因素進行細致的分析排序，明確需要重點以及優(yōu)先控制的風(fēng)險。在完成風(fēng)險評估分析工作之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險評估分析的結(jié)果，綜合考量企業(yè)對于風(fēng)險的承受能力，對風(fēng)險以及收益進行權(quán)衡，制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略。

3.明確基于風(fēng)險導(dǎo)向型的企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的設(shè)置原則。首先內(nèi)部控制管理體系應(yīng)該遵循全面風(fēng)險管理的原則，將企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險控制管理的目標以及風(fēng)險控制基本要求貫徹落實到內(nèi)部控制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)控業(yè)務(wù)開展以及具體實施操作環(huán)節(jié)，在內(nèi)部控制工作中實現(xiàn)風(fēng)險的全面以及全方位的控制管理。其次，基于風(fēng)險導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部控制管理應(yīng)該遵循獨立性的原則，實現(xiàn)內(nèi)部控制體系中的風(fēng)險管理部門、內(nèi)部監(jiān)督部門以及經(jīng)營管理業(yè)務(wù)部門之間的獨立性，內(nèi)部控制管理機構(gòu)應(yīng)該直接向企業(yè)的高層管理部門直接負責(zé)，確保內(nèi)部控制管理工作的權(quán)威性。此外，基于風(fēng)險導(dǎo)向的企業(yè)內(nèi)部控制管理應(yīng)該遵循效率以及協(xié)調(diào)的原則，既要確保各個部門之間明確的權(quán)責(zé)劃分，同時有需要確保部門之間橫向信息溝通渠道的暢通，確保整個內(nèi)控管理體系的順利運轉(zhuǎn)。

4.強化對于內(nèi)部控制管理工作的跟蹤檢查。為了確保企業(yè)內(nèi)部控制制度以及風(fēng)險管理措施能夠得到有效的貫徹實施，必須針對以全面風(fēng)險管理作為主要目標的內(nèi)部控制體系的跟蹤檢查，通過跟蹤檢查及時的分析評價內(nèi)部控制管理中存在的缺陷。監(jiān)察審計部門應(yīng)當(dāng)主導(dǎo)負責(zé)開展內(nèi)部控制工作的日常監(jiān)督以及專項監(jiān)督工作，并將內(nèi)部控制工作的運行情況進行總結(jié)分析，形成評價報告，上報內(nèi)部控制管理主管部門。企業(yè)的高層管理部門則應(yīng)該及時根據(jù)報告中所提出的問題形成解決意見，并及時的付諸實施，以提高內(nèi)部控制運行效率以及風(fēng)險控制管理的實際效果。

三、結(jié)語

當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所面臨的市場競爭形勢日益激烈，提高企業(yè)在復(fù)雜市場環(huán)境形勢下的生存能力，必須完善內(nèi)部控制以及風(fēng)險管理，通過建立以風(fēng)險管理作為導(dǎo)向的內(nèi)部控制體系，并在管理制度制定、工作開展方式以及執(zhí)行效果評估等幾方面細化管理，來提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，為企業(yè)的長遠健康發(fā)展做好鋪墊。

參考文獻：

[1]許亞湖.基于風(fēng)險管理的企業(yè)成本管理創(chuàng)新研究[J].中南財經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報. 2010（06）.

經(jīng)營管理風(fēng)險及對策范文第4篇

[關(guān)鍵詞]供電企業(yè)；依法治企；重要性；對策

前言

隨著社會的發(fā)展進步，市場經(jīng)濟不斷地發(fā)展、完善以及電力企業(yè)制度變革逐步加深的背景之下，縣級供電公司作為國網(wǎng)電網(wǎng)中基層“窗口”，直接面對政府、客戶、供應(yīng)商等各類主體，工作具有復(fù)雜性和廣泛性。隨著人們法律知識和維權(quán)意識的不斷提升，近年來縣級供電企業(yè)發(fā)生人身觸電、電費回收、勞動用工等糾紛案件較多。供電企業(yè)深入開展普法工作，其目標就是依法治企，對供電企業(yè)實施全面的法律風(fēng)險管理。

1.供電企業(yè)中依法治企的內(nèi)涵及重點領(lǐng)域

1.1供電企業(yè)依法治企是指依照我國法律法規(guī)來引導(dǎo)、規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營管理活動，法律法規(guī)是依法治企的一個極為重要的依據(jù)

依法治企著重強調(diào)加強企業(yè)法制建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)的法制化經(jīng)營管理。依法治企的主要內(nèi)容涉及企業(yè)的生產(chǎn)安全、質(zhì)量安全、合法經(jīng)營、依法決策以及企業(yè)員工管理等各個方面，不同的經(jīng)營管理區(qū)域可能會有不同的具體內(nèi)容。簡而言之，依法治企也就是依法經(jīng)營和依法發(fā)展的基礎(chǔ)上，進行全面的法律風(fēng)險管理。

1.2供電企業(yè)依法治企的重點領(lǐng)域

企業(yè)法律風(fēng)險是指由于企業(yè)外部法律環(huán)境發(fā)生化，或由于包括企業(yè)自身在內(nèi)的法律主體未按照法律規(guī)定或合同約定有效行使權(quán)力、履行義務(wù)，而對企業(yè)造成負面法律后果的可能性。企業(yè)法律風(fēng)險是最高級別的風(fēng)險，往往有較明顯的外部表現(xiàn)：安全生產(chǎn)與安全營銷風(fēng)險是基礎(chǔ)風(fēng)險，廉政風(fēng)險主要體現(xiàn)在權(quán)力制衡和約束機制方面，這兩者大部分表現(xiàn)為內(nèi)部風(fēng)險，但在一定條件和可能產(chǎn)生重大負面后果的情況下，兩者就會轉(zhuǎn)化為企業(yè)法律風(fēng)險。因此，依法治企的核心應(yīng)是實施全面法律風(fēng)險防范管理。

1.3供電企業(yè)實施全面法律風(fēng)險管理

法律風(fēng)險和危機管理是決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵因素之一。當(dāng)前企業(yè)已經(jīng)進入法律風(fēng)險和危機管理時代。供電企業(yè)實施全面法律風(fēng)險防范，涉及日常決策、安全生產(chǎn)、市場營銷、企業(yè)管理與綜合保障等全方位全過程，必須以建立健全企業(yè)法律風(fēng)險防范機制為核心，在建立適用于供電企業(yè)的法律風(fēng)險防范模型的基礎(chǔ)上，進一步明確不同層次、不同業(yè)務(wù)范圍內(nèi)各種法律風(fēng)險節(jié)點，并有針對性地制定相應(yīng)的防范措施。

2.依法治企在供電公司中的重要性

2.1市場變化需要供電企業(yè)實行依法治企

隨著經(jīng)濟發(fā)展、社會進步、法制完善，法律在規(guī)范和約束企業(yè)各種行為中更加明顯，成為企業(yè)發(fā)展的必然要求。供電企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境中面臨各種風(fēng)險越來越多，要有效地規(guī)避自身的不合理行為，在法律規(guī)定的范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動。只有不斷完善法制建設(shè)的企業(yè)才能夠在市場中做大做強，進而形成一定的規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)?；б妫@取利潤。企業(yè)只有維護好自身在廣闊的市場中的形象，才能實現(xiàn)其發(fā)展目標。

2.2推動供電企業(yè)和諧穩(wěn)定發(fā)展需要依法治企

依法治企在供電企業(yè)的發(fā)展中非常重要，主要是表現(xiàn)在兩方面：一，企業(yè)職工的合法權(quán)益需要必須是實行依法治企，對員工利益的保障就是對供電企業(yè)發(fā)展的維護，是企業(yè)長遠發(fā)展、和諧穩(wěn)定發(fā)展的前提；二，在企業(yè)的發(fā)展過程中，能夠有效的保證企業(yè)生產(chǎn)過程中的合法性，就能夠很好的保證企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、員工各個階層按照規(guī)章制度依法辦事，這樣企業(yè)在生產(chǎn)上才能不斷的完善提高，這樣社會對于企業(yè)的認可度也將不斷的提升，因此在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)能夠依法管理就能夠?qū)崿F(xiàn)和諧穩(wěn)定的發(fā)展目標。

2.3依法治企能夠維護供電企業(yè)權(quán)益

依法治企在一定的程度上是為了改進企業(yè)現(xiàn)行管理制度，同時也具有維護企業(yè)合法權(quán)益的作用。每一個法律文件都需要企業(yè)對自身的要求不斷加強。。比如：企業(yè)在發(fā)展的過程中，如果在勞動合同的管理方面出現(xiàn)了問題，就會對企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。在不斷完善的法律環(huán)境中，企業(yè)按照法律的規(guī)定開展各項活動，在某種程度上也維護了自身權(quán)益。同時，企業(yè)進行內(nèi)部管理的目的主要是為了保證外部經(jīng)營活動的有序開展，進而獲得最大經(jīng)濟效益，這就需要企業(yè)從法律層面嚴格要求自己，然后才能順利開展外部經(jīng)營活動。在企業(yè)發(fā)展的過程中，只有切實提高企業(yè)依法管理的水平，才能確保企業(yè)的合法權(quán)益得到正常維護。

3?？h級供電企業(yè)在日常經(jīng)營中防范法律風(fēng)險的主要對策

3.1在供電企業(yè)的日常經(jīng)營活動中保持法律風(fēng)險防范警覺性

縣級供電企業(yè)在電力生產(chǎn)安全、經(jīng)營管理、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等工作納入法制軌道：要深入開展全員法律宣傳教育和培訓(xùn)，使全體員工形成依法取得權(quán)利、行使權(quán)利和保護權(quán)利的思維方式，逐步養(yǎng)成按章操作的習(xí)慣，在工作中不斷充實相關(guān)法律知識，時刻保持防范法律風(fēng)險警覺性，充分發(fā)揮員工在風(fēng)險控制節(jié)點的作用，從而構(gòu)建穩(wěn)固的法律風(fēng)險防范根基。

3.2增強法律風(fēng)險防范預(yù)控力

定期組織相關(guān)部門依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)調(diào)整變化，結(jié)合電力經(jīng)營中的問題、服務(wù)投訴、法律糾紛等，爭取及早發(fā)現(xiàn)、早識別、早確定法律風(fēng)險點或者風(fēng)險源：定期本單位的法律風(fēng)險防范重點：結(jié)合實際，對供電和購售電管理、內(nèi)部財務(wù)管理、電費管理、勞動人事管理以及影響企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定的法律風(fēng)險進行分析和評估排序，確定法律風(fēng)險防范的重點：適時運用法律風(fēng)險管理預(yù)案處理不同類型的法律風(fēng)險；縣級購電企業(yè)分析研究企業(yè)法律風(fēng)險預(yù)防控制要點，及時對法律風(fēng)險防范機制進行分析和評估，建立法律風(fēng)險預(yù)防的常態(tài)機制并不斷完善和改進：最后，要強化同保險公司的合作，將法律風(fēng)險降低、轉(zhuǎn)移。

3.3建立與完善企業(yè)內(nèi)部控制機制

首先是建立健全的重大決策機制，完善并嚴格執(zhí)行“三重一大”集體決策制度和基層單位重大決策匯報備案制度，建立對基層單位重大決策記錄、重要會議記錄監(jiān)督檢查制度，建立重大經(jīng)營決策法律審核制度，將依法經(jīng)營和廉政建設(shè)情況納入領(lǐng)導(dǎo)班子業(yè)績考核，促進領(lǐng)導(dǎo)干部依法決策、科學(xué)決策、民主決策；其次是完善基層單位的規(guī)章制度體系。對經(jīng)營管理領(lǐng)域的規(guī)章制度進行檢查梳理，結(jié)合國家法律法規(guī)的修訂和活動中排查出的違規(guī)問題，及時對制度進行立、改、廢，增強制度的科學(xué)性、實用性和時效性。發(fā)揮多部門監(jiān)督作用，要形成人員、部門、制度三落實的合同管理格局，認真把好合同簽訂關(guān)，特別要強化購電售電、并網(wǎng)調(diào)度、物資采購、投資合資、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、建設(shè)施工、擔(dān)保、租賃等合同方面的管理，努力S護企業(yè)合法利益；最后，建立和完善法律顧問制度，目前縣級供電企業(yè)法律人才非常稀缺，解決的辦法主要有：招聘法律專業(yè)畢業(yè)生和有經(jīng)驗的專業(yè)人員：企業(yè)培養(yǎng)法律人才：聘請社會律師擔(dān)任企業(yè)法律顧問。企業(yè)法律顧問要深度參與企業(yè)經(jīng)營管理，全方位提供高效的法律服務(wù)。

3.4針對供電企業(yè)內(nèi)部的違規(guī)違章行為制定嚴格的制度

（1）排查整治違規(guī)經(jīng)營行為。針對供電企業(yè)在經(jīng)營管理、營銷服務(wù)、隊伍建設(shè)等仍可能存在的“違章”行為和薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)揮內(nèi)控機制的作用，防范經(jīng)營管理方面的違章行為

（2）做好工程項目專項治理。落實中央《關(guān)于開展工程建設(shè)領(lǐng)域突出問題專項治理工作的意見》，認真查找項目決策、工程招投標、物資采購、資金撥付和使用、施工監(jiān)理、工程質(zhì)量、工程建設(shè)實施等重點部位和關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在的突出問題：開展針對新農(nóng)村電氣化建設(shè)、小型基建、技術(shù)改造、營銷集抄、信息化等專業(yè)領(lǐng)域的違章違規(guī)專項治理工作，防范項目管理中的法律風(fēng)險。

（3）規(guī)范多經(jīng)管理。規(guī)范主業(yè)與多經(jīng)關(guān)聯(lián)交易行為，嚴格多經(jīng)企業(yè)資產(chǎn)、業(yè)務(wù)和人員變動程序，穩(wěn)妥推進主業(yè)多經(jīng)分開，做到資產(chǎn)、人事、管理分開，確保安全生產(chǎn)，確保隊伍穩(wěn)定，確保經(jīng)營秩序井然，確保依法合規(guī)操作，確保國有資產(chǎn)不流失。

經(jīng)營管理風(fēng)險及對策范文第5篇

[關(guān)鍵詞]新醫(yī)改；醫(yī)院；內(nèi)控制度；經(jīng)營管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.114

伴隨我國新醫(yī)改政策的頒布實行，對醫(yī)院管理制度提出了進一步嚴苛的要求，許多醫(yī)療單位受內(nèi)部控制制度不全影響，使得國家財產(chǎn)遭受巨大的損失。為了強化醫(yī)院經(jīng)營管理，獲取良好的經(jīng)濟效益、社會效益，務(wù)必對醫(yī)院內(nèi)部控制制度予以優(yōu)化。[1]對優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)控制度、強化醫(yī)院經(jīng)營管理展開研究有著十分重要的現(xiàn)實意義。

1 新醫(yī)改后醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)與機遇

1.1 新醫(yī)改后醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)

新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院被提出了強化改革試點，積極構(gòu)建公立醫(yī)院改革基本路子的要求。公立醫(yī)院改革試點城市、省級試點城市進一步強化全面改革，積極應(yīng)對政事分開、醫(yī)藥分開等重難點問題的處理。[2]該種機制的構(gòu)建，要求每一試點有序地配合，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。逐步構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的醫(yī)院管理體系，形成完善的醫(yī)院法人治理框架，構(gòu)筑起與時俱進的醫(yī)院管理機制。然而，醫(yī)院管理人員通常為長期從事臨床工作的醫(yī)務(wù)人員，如何使這些醫(yī)務(wù)人員有序向高級管理人員轉(zhuǎn)型，自醫(yī)院實情出發(fā)，借助臨床經(jīng)驗、現(xiàn)代醫(yī)院管理經(jīng)驗，有效改善醫(yī)院經(jīng)營管理質(zhì)量、效率，是一個亟待解決的問題。

1.2 新醫(yī)改后醫(yī)院面臨的機遇

新醫(yī)改背景下，公立醫(yī)院源自于政府的支持力度逐步提升，如此便形成了公立醫(yī)院內(nèi)有不斷的資金流入，如何對這些資金展開有效利用，不僅是醫(yī)院面臨的機遇，也是醫(yī)院需要予以足夠重視的問題。新醫(yī)改倡導(dǎo)醫(yī)院創(chuàng)辦多元化，在市場經(jīng)濟逐步深化背景下，營造良好就醫(yī)環(huán)境，保證醫(yī)療市場競爭的有序進行，醫(yī)院在此種情形下，怎么去引入民間資本、建立鮮明特色的醫(yī)院品牌，為醫(yī)院朝特色道路方向發(fā)展創(chuàng)造了良好的契機。[3]新醫(yī)改要求對公立醫(yī)院與基層醫(yī)療結(jié)構(gòu)的分工協(xié)作機制進行全面深化，顯然為基層醫(yī)療機構(gòu)帶來了良好的機遇，積極促進基層就醫(yī)環(huán)境優(yōu)化、基層醫(yī)療機構(gòu)就醫(yī)質(zhì)量改善，如何把握好這一機遇開展好基層醫(yī)療機構(gòu)改革工作是一個值得關(guān)注的問題。

2 優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)控制度與強化醫(yī)院經(jīng)營管理

醫(yī)院是一個參與醫(yī)療市場運作的經(jīng)濟實體，過去內(nèi)部牽制、相互制約的發(fā)展模式已然無法滿足醫(yī)院經(jīng)驗管理要求，優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部控制制度，強化醫(yī)院經(jīng)營管理，是現(xiàn)階段亟待研究的重要課題。整個醫(yī)療行業(yè)在時展新形勢下，要與時俱進，大力進行改革創(chuàng)新，運用先進的科學(xué)技術(shù)不斷優(yōu)化醫(yī)院經(jīng)營管理。如何進一步促進醫(yī)院經(jīng)營管理的有序健康開展可以從以下相關(guān)對策著手。

2.1 改善醫(yī)院內(nèi)部控制環(huán)境

（1）構(gòu)筑完善的治理結(jié)構(gòu)。公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)，對所有者、經(jīng)營者及利益相關(guān)者權(quán)責(zé)予以充分明確，以構(gòu)筑起醫(yī)院的內(nèi)部有效牽制體系。對醫(yī)院所處市場環(huán)境予以充分明確，包括醫(yī)療服務(wù)市場、資本市場以及勞動力市場等，以構(gòu)筑起相關(guān)利益者的外部有效制衡體系。構(gòu)筑完善的決策問責(zé)機制，對集體決策全面環(huán)節(jié)的責(zé)任予以系統(tǒng)劃分，使責(zé)任落實到實處，有效確保權(quán)責(zé)、利益的相對性與一致性[4]。

（2）科學(xué)管理人力資源。開展透明公開的專業(yè)人才選拔，提倡崗位公平競爭，選聘優(yōu)秀人才。建立起一套多元系統(tǒng)的考試制度，拓寬選拔渠道，構(gòu)筑人才梯隊選拔機制，對既懂醫(yī)術(shù)又懂管理的綜合性人才委以重任。此外，還應(yīng)當(dāng)為高素質(zhì)人才營造提升的空間，強化培訓(xùn)、鍛煉，提拔骨干人才進入科室領(lǐng)導(dǎo)崗位，調(diào)動起骨干人才的工作主觀能動性，為醫(yī)院長遠發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

2.2 建立風(fēng)險防范體系

（1）確立風(fēng)險管理目標。醫(yī)院經(jīng)營管理既面臨著外部風(fēng)險，也面臨著內(nèi)部風(fēng)險。其中，外部風(fēng)險以政策風(fēng)險、社會風(fēng)險及市場風(fēng)險為主；內(nèi)部風(fēng)險以醫(yī)療風(fēng)險、管理風(fēng)險及財務(wù)風(fēng)險為主。這些風(fēng)險與醫(yī)院日常經(jīng)營管理息息相關(guān)，醫(yī)院是關(guān)乎民生的特殊行業(yè)，應(yīng)當(dāng)提升對社會效益重要性的認識，切實履行扶持弱勢群體、應(yīng)對突發(fā)事件的重要職責(zé)。醫(yī)療行業(yè)有別于其他行業(yè)領(lǐng)域，就其行業(yè)的高風(fēng)險性出發(fā)，務(wù)必要強化風(fēng)險防范意識，確立風(fēng)險管理目標，對影響目標的風(fēng)險因素予以有效識別。

（2）構(gòu)建風(fēng)險防范機制。對醫(yī)院經(jīng)營管理的內(nèi)外部環(huán)境予以充分了解，很好地對醫(yī)院潛在的一系列風(fēng)險進行有效識別，引入先進風(fēng)險識別技術(shù)強化事前審計，構(gòu)建風(fēng)險防范機制，防止風(fēng)險引發(fā)開展事后補救導(dǎo)致不可估量的損失。[5]

2.3 完善內(nèi)部信息溝通機制

（1）強化內(nèi)部信息溝通。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)構(gòu)建完善的內(nèi)部信息溝通機制，借助發(fā)達的信息系統(tǒng)達成每一部門相互信息的實時動態(tài)共享。有序的內(nèi)部信息溝通促進各個部門、人員開展交流，促進醫(yī)院上級與下級相互開展互動。

系統(tǒng)有效的信息溝通，還有助于醫(yī)院審計部門迅速察覺經(jīng)營管理中存在的不足，第一時間采取應(yīng)對措施避免產(chǎn)生重大損失。

（2）健全信息披露機制。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)健全信息披露機制與群眾信息反饋機制，充分保證醫(yī)院信息的透明公開，縮減信息不統(tǒng)一所引發(fā)醫(yī)院與群眾相互間的沖突、矛盾。就醫(yī)療結(jié)構(gòu)與群眾期許結(jié)構(gòu)相互存在的偏差，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)經(jīng)由對原因的分析來探索處理策略，經(jīng)由逐步改善醫(yī)療水平、服務(wù)來降低這一偏差。

2.4 構(gòu)建醫(yī)院內(nèi)部控制監(jiān)督體系

（1）提升醫(yī)院內(nèi)部審計重要性認識。為了確保醫(yī)院內(nèi)部審計部門有效發(fā)揮內(nèi)部監(jiān)督作用，就應(yīng)當(dāng)提升內(nèi)部審計重要性認識，委任專職人員對內(nèi)部監(jiān)督工作進行負責(zé)，要選用高素質(zhì)、經(jīng)驗豐富的人員勝任內(nèi)部審計崗位。[6]同時，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)結(jié)合實情制定健全的內(nèi)部審計人員管理辦法、激勵機制，有效激發(fā)審計人員工作主觀能動性。

（2）確保醫(yī)院內(nèi)部審計部門的獨立性。務(wù)必要確保醫(yī)院內(nèi)部審計部門的獨立性，審計部門應(yīng)直接隸屬醫(yī)院管理委員會，確保審計部門不受管理層的牽制，有著高于其他內(nèi)部執(zhí)行部門的地位，有效確保審計部門的獨立性、權(quán)威性。唯有如此方可確保審計全方位、系統(tǒng)地開展內(nèi)部監(jiān)督工作，對醫(yī)院內(nèi)部控制實行情況進行真切呈現(xiàn)，充分凸顯醫(yī)院全面管理機制運行的有效性。

3 結(jié) 論

總而言之，優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)控制度、強化醫(yī)院經(jīng)營管理是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，相關(guān)人員務(wù)必要不斷鉆研研究、總結(jié)經(jīng)驗，全面分析新醫(yī)改后醫(yī)院面臨的挑戰(zhàn)與機遇，“改善醫(yī)院內(nèi)部控制環(huán)境”“建立風(fēng)險防范體系”“完善內(nèi)部信息溝通機制”“構(gòu)建醫(yī)院內(nèi)部控制監(jiān)督體系”等，積極促進醫(yī)院經(jīng)營管理的有序健康開展。

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