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工程管理和項目管理的關(guān)系范文第1篇

關(guān)鍵詞：工程；監(jiān)理；項目管理

1 工程監(jiān)理和項目管理的關(guān)系

1.1 工程監(jiān)理的意義。建設項目工程監(jiān)理就是依據(jù)監(jiān)理合同以及承包合同的規(guī)定，通過計劃、協(xié)調(diào)、組織或激勵等手段，監(jiān)督乙方和甲方履行簽署的工程承包合同，促進工程項目的順利完成。國家對工程監(jiān)理的相關(guān)規(guī)定中明確指出，建設工程監(jiān)理為擁有一定資質(zhì)受項目法人的委托的監(jiān)理單位，根據(jù)國家的相關(guān)法律法規(guī)、標準規(guī)范和合同文件，幫助建設單位對工程施工進行監(jiān)管的專業(yè)活動。

1.2 工程監(jiān)理的工作內(nèi)容。工程監(jiān)理主要的工作內(nèi)容，是控制工程投資，確保工程按施工計劃完成施工任務，并且工程質(zhì)量必須達到合同約定的質(zhì)量標準。與此同時，工程監(jiān)理要確保工程項目安全施工，并且協(xié)調(diào)好甲方、乙方以及第三方之間的關(guān)系。此外還必須做好合同管理和工程信息管理工作。

1.3 工程監(jiān)理與項目管理的關(guān)系。工程監(jiān)理是擁有一定資質(zhì)受項目法人的委托的監(jiān)理單位，幫助建設單位對工程施工全過程進行監(jiān)管的專業(yè)機構(gòu)。而項目管理是建筑市場發(fā)展的必然產(chǎn)物，也可以為委托人提供相似的服務。所以工程監(jiān)理與工程項目管理之間是一種包容與被包容的關(guān)系。

2 工程監(jiān)理與項目管理的比較

工程監(jiān)理與工程項目管理之間是一種包容與被包容的關(guān)系。但是也存在不同。當前工程監(jiān)理主要是施工階段對工程質(zhì)量、進度、投資的控制，而項目管理是遵循合同約定，從項目決策階段開始至實施階段，進行質(zhì)量、安全、進度、合同、信息、費用等方面的控制。具體兩者之間的差異如下：

2.1 范圍。工程監(jiān)理與工程項目管理的服務對象不同，工程監(jiān)理服務對象單一，只對建設單位或項目法人服務，而工程項目管理的服務對象則更為廣泛，其主要為建設項目提供工程管理和咨詢兩種服務，所以服務對象可以是設計單位、施工單位、建設方、業(yè)主或承包人和聯(lián)合承包人。由于項目管理的服務對象比較繁多，所以不同的服務對象，所進行的管理問題原則和方法也不同。但是工程監(jiān)理所代表的僅是建設單位，所以其處理問題原則和方法也是不一樣的。

2.2 時間。時間管理在項目管理中發(fā)揮著重要的作用，主要體現(xiàn)在進度管理中，對項目施工進度的控制起著至關(guān)重要的作用。在服務對象不同的基礎上，確定合理的工作周期和施工順序，確保項目在要求的時間內(nèi)，使資源和成本達到最佳狀態(tài)。在進度計劃過程中，應該按照計劃安排施工進度。例如計劃需要做什么、由誰去做、需要多長時間完成、成本是多少等問題。

2.3 法律地位。工程監(jiān)理和工程項目管理都是為了監(jiān)管和控制項目目標而實施的管理方式，但是兩者之間的法律地位卻不同。工程監(jiān)理在我國建設行業(yè)有重要的地位，屬于建設項目的基本制度，并且在建筑相關(guān)法律中明確指出，對于一些大型、重型或大面積的開發(fā)項目，必須實施工程監(jiān)理制度。而工程項目管理卻不同，國家雖然建議實施項目管理，但是沒有法律規(guī)定需要強制執(zhí)行。所以兩者之間的法律地位存在差異。工程監(jiān)理具有重要的法律地位，而工程項目管理沒有受到法律的約束和限制。

2.4 資質(zhì)要求。在資質(zhì)要求上工程監(jiān)理和工程項目管理有很大的區(qū)別。工程項目管理單位不僅需要符合相關(guān)規(guī)定的注冊監(jiān)理工程師，并且還需要符合要求并注冊的建筑師、造價師、設計師、規(guī)劃師以及咨詢?nèi)藛T，不然無法適應工程項目管理多服務對象的需求。工程監(jiān)理企業(yè)在資質(zhì)要求方面，只需要取得監(jiān)理資質(zhì)，其員工有符合規(guī)定的注冊監(jiān)理工程師即可。

3 工程監(jiān)理和項目管理接軌

3.1 宏觀層次。（1）完善相關(guān)法律規(guī)定和體制。隨著工程監(jiān)理與項目管理的接軌，工程建設管理體制向國際發(fā)展看齊。但是目前我國的市場經(jīng)濟體制還不完善，缺少相關(guān)的法律規(guī)定和體制，從而導致項目法人負責制的實施力度不足，沒有形成較為完善的投資責任約束機制。所以在推動工程監(jiān)理向項目管理接軌的過程 中，必須加大對相關(guān)體制的改革和創(chuàng)新，并且根據(jù)實際需要建立投資責任激勵約束機制，使項目負責人正確認識資金使用效果和投資風險，促進其尋求工程建設專業(yè)化服務的需求。（2）項目管理市場準入和行業(yè)規(guī)范的建設。項目管理市場準入機制是促進項目管理行業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵，所以應該盡快建設項目管理行業(yè)的企業(yè)和從業(yè)人員的資質(zhì)管理制度。由于項目管理行業(yè)所服務對象的種類比較多，是一種知識密集型、智能化服務行業(yè)，應該提高市場準入機制。與此同時重視對新入單位、個人資質(zhì)的審核，對已有資質(zhì)人員和單位的管理也要重視。（3）建立工程咨詢保險制度。工程建設過程中任何決策都可能導致大量的投資風險。項目管理單位的咨詢意見是投資者決策的重要依據(jù)，因此項目管理工作會對投資效果起到非常重大的影響。工程咨詢行業(yè)屬于知識密集型行業(yè)，其項目管理單位的注冊資本相對于項目投資額來說，無法起到抵御項目投資風險的作用。建立起完善的工程咨詢保險制度，以轉(zhuǎn)移項目管理單位承擔的經(jīng)濟風險，保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，保證工程咨詢質(zhì)量。

3.2 微觀層次。（1）重視人才的建設。人力資源是項目管理公司在市場競爭中影響成效的最主要因素。因此項目管理公司應該把人力資源建設當作事關(guān)公司生死存亡的大事來抓。由于項目管理行業(yè)屬于知識密集型的行業(yè)，所以，咨詢?nèi)藛T必須掌握各類基礎知識和專業(yè)技術(shù)知識，并且具有綜合判斷能力和實踐能力。故項目管理想要發(fā)展，就必須擴充人才，只有不斷地擴充各類型人才，才能提升企業(yè)的競爭力。（2）建立資源信息庫。建立項目管理資源信息庫，可以使各類型工程項目管理內(nèi)容和相關(guān)的合同、資料或經(jīng)驗收集整合起來，并且便于查找和運用。由此項目管理行業(yè)要想發(fā)展，必須做好整體資源信息管理，為項目管理的發(fā)展提供參考依據(jù)。同時為項目管理人員的學習，提供實踐經(jīng)驗。（3）借鑒國外先進管理經(jīng)驗。由于我國項目管理制度還不完善，缺乏相應的工程項目管理實踐經(jīng)驗和能力，所以在項目管理的初級階段，更應該學習、借鑒國外先進企業(yè)項目管理經(jīng)驗，并且不斷結(jié)合實踐工作，積攢工作經(jīng)驗。在借鑒先進經(jīng)驗的同時，可以與相關(guān)專業(yè)人員進行學習和交流，提升自我的管理經(jīng)驗。

4 結(jié)語

為了推進我國工程監(jiān)理與項目管理的接軌，我們必須正確認識兩者之間的關(guān)系和差異，從而針對性的完善接軌管理機制，真正實現(xiàn)工程監(jiān)理與項目管理的接軌。只有這樣才可以充分發(fā)揮工程監(jiān)理與項目管理的作用，使我國工程建設項目走向健康可持續(xù)發(fā)展道路，同時也提升我國工程建設項目管理的安全性和有效性。

參考文獻

[1] 丁士昭.建設監(jiān)理與工程項目管理[M].上?？毂剡_軟件出版發(fā)行公司，2012.

[2] 朱麗蕓.中國工程咨詢業(yè)的發(fā)展與展望[D].同濟大學，2011.

工程管理和項目管理的關(guān)系范文第2篇

建設工程項目施工成本管理是實施階段的項目管理中的費用控制的重要環(huán)節(jié),在組織完成一個工程項目施工過程中,對要發(fā)生的成本費用系統(tǒng)的進行比較、分析、預測、糾偏和檢查,在具體施工過程中這五個步驟作為一個完整的有機整體,構(gòu)成一個周期性的循環(huán)過程,最大限度的降低施工成本。成本的控制和管理是一個施工企業(yè)改善經(jīng)營管理模式,提高企業(yè)管理水平從而能夠增進和提高企業(yè)的競爭能力的重要手段之一。從目前實施的項目管理情況來看,這些年工程的質(zhì)量、工程的進度、現(xiàn)場的安全生產(chǎn)和文明施工都取得了較大的提高和發(fā)展。但是從企業(yè)的整體效益來看并不是太理想,經(jīng)濟利潤較低。

目前,建筑施工對于成本目標的控制和管理存在的問題:

(1)工程管理人員和施工工人業(yè)務水平貧乏,成本控制管理的概念淡薄。缺乏成本管理的意識。由于各個工程施工項目分散于不同的施工區(qū)域和地點,對于項目管理,管理人員受控于合同工期條款的制約。為保證工程按期交工而無暇顧及工期施工成本和項目的經(jīng)濟效益。工期目標是工程管理的主要目標之一,施工企業(yè)是否能夠按期完成工期目標也是施工企業(yè)信譽的重要表現(xiàn)。施工工期的調(diào)整和變化會影響整個工程的成本變化和投入。施工企業(yè)盲目趕工,就會造成工程項目成本的額外支出。造成效益給生產(chǎn)讓路的現(xiàn)象。

(2)施工企業(yè)對于施工成本的控制管理沒有統(tǒng)一的管理機制。項目最高管理者往往認為自己的主要工作就是保證工程能夠保質(zhì)、保量、按照合同工期按時交付使用,工程款按期支付。項目上的技術(shù)負責人,就是快速的解決施工中技術(shù)上的難題,保證工程質(zhì)量。一線施工人員更多考慮的是工資的發(fā)放時間。提到施工的成本問題,大家的想法就是這是財務部門應該考慮的事情,與自己毫無關(guān)系。其實不然,財務部門只能夠停留在日常的成本管理之中,而且只是其中的一個職能部門,對于整個施工項目沒有權(quán)利干預其他工程項目部門的工作。

工程建設項目成本的管理的措施:

首先加強施工項目的成本控制管理。工程項目成本控制就是在完成項目過程中,對影響建設項目成本的各種可能因素加強管理,并采取有效的措施和辦法,將施工組織過程中的各種費用和支出嚴格的控制在成本計劃范圍之內(nèi),跟蹤檢查、及時反饋,嚴格核算各項費用支出是否符合計劃標準,核算實際支出成本和計劃支出成本之間的差異并分析產(chǎn)生的原因,杜絕在施工過程中的丟失和浪費現(xiàn)象。通過施工成本的控制和管理,最終達到預計的施工成本計劃。在目前國家大力投資基本建設的情況下,施工成本的管理不僅僅局限于項目管理之中,對于整個工程的管理都有著十分重要的地位。施工企業(yè)的經(jīng)濟效益是通過工程項目最大化和施工成本最小化來實現(xiàn)的。建筑企業(yè)在施工合同簽訂后,確定合同單價之后,工程項目的經(jīng)濟目標就可以通過目標成本來進行控制和管理。如果項目在施工過程中忽視了成本管理,那么目標成本就處于失控狀態(tài)之中,盲目趕工、浪費材料。到了工程項目結(jié)束之后,才能夠測算實際施工成本。已經(jīng)無法彌補造成的經(jīng)濟損失。由此可見工程項目的施工成本控制管理在施工管理中是有著非常重要的地位的。

其次要明確施工項目的成本分類,只有明確分類才能夠加以對比,更好的進行施工成本控制和管理。目前按照常規(guī)的成本核算方式,可以將施工項目的成本分為建筑施工企業(yè)在拿到施工圖紙之后,根據(jù)施工圖紙由經(jīng)營部門計算的圖紙工程量和預算單價來分析確定的工程項目預算成本,通過預算成本可以反映出組織完成這個工程項目需要的工程直接費用和間接費用;施工項目在組織實施過程中現(xiàn)場實際發(fā)生的并有具體的施工成本核算對象和項目,匯總之后計算的支出費用總和的實際支出成本,按照施工單位的施工預算確定的目標成本。工程項目部共同組織和精心管理下,充分發(fā)揮組織和管理水平,挖掘內(nèi)在潛力,采取有效的、先進的技術(shù)措施、管理措施并嚴格加強經(jīng)濟管理,確保工程項目施工成本目標的實現(xiàn)。

加強建筑施工企業(yè)施工成本管理控制的方法:

(1)制定合理科學的施工計劃,施工企業(yè)按照自己的資源和實力制定合理的進度安排,包括:施工方法的確定、施工順序的安排、施工的流水節(jié)拍、施工機械設備的選擇等等。施工工期影響著施工成本的控制,因此編制合理科學的施工進度計劃是控制施工成本的重要步驟。施工進度計劃在編制的過程中要實現(xiàn)技術(shù)和經(jīng)濟指標相結(jié)合,具有先進性和可實施性。

工程管理和項目管理的關(guān)系范文第3篇

關(guān)鍵詞：合同管理；管理流程；信息系統(tǒng)；界面管理

1引言

大型項目的合同種類繁多，傳統(tǒng)的手工管理方法耗時費力，很難實現(xiàn)合同信息的快速提取，對合同執(zhí)行狀況難以進行動態(tài)跟蹤，對合同索賠缺乏信息支持?；诠芾砹鞒痰暮贤芾硇畔⒒哪繕耸菍Υ笮褪┕て髽I(yè)的所簽訂的各類合同的基本信息進行管理；對合同狀態(tài)進行跟蹤；通過信息平臺實現(xiàn)合同評審的網(wǎng)絡化；根據(jù)合同確定項目的預算成本，作為成本控制依據(jù)，并對合同執(zhí)行情況進行對比跟蹤；依據(jù)歷史工程索賠事件建立索賠事件庫為項目獲取索賠機會提供信息支持。

近年來，信息技術(shù)的高速發(fā)展為管理流程的改進提供了很大的空間，全面推動了流程管理的實現(xiàn)與組織的變革，對工程項目合同管理的實施進行流程分析，將相互關(guān)聯(lián)的管理過程作為系統(tǒng)加以識別、分析和理解，確定項目管理流程、操作程序、工作邏輯關(guān)系，從而提出并優(yōu)化有關(guān)管理流程，建立一套標準化、工作程序化、規(guī)范化、科學合理的管理工作流程，將有利于對整個項目系統(tǒng)或系統(tǒng)中的某個過程及其相互作用進行動態(tài)的、系統(tǒng)的管理，從而保證了各項工程施工活動的決策正確性及其實施結(jié)果的預期性，最終有效地保證項目合同管理目標的實現(xiàn)。

2大型設計項目的合同管理流程簡介

2．1大型設計項目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活動中一系列相互關(guān)聯(lián)行為的序列結(jié)構(gòu)，它反映了在某種活動目標的導向下，這些活動的先后順序、承轉(zhuǎn)關(guān)系，制約、推進和輸入輸出的客觀規(guī)律。按其性質(zhì)和作用可以分為總體流程、局部流程和細部流程，總體流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各階段的相互關(guān)系；局部流程反映各管理階段重要環(huán)節(jié)的相互關(guān)系；細部流程則反映各管理環(huán)節(jié)中業(yè)務活動的相互關(guān)系和流轉(zhuǎn)過程。 大型設計項目合同管理流程是它反映了工程設計項目管理的客觀規(guī)律和管理活動的特點，將設計過程所需要的信息流和物質(zhì)流進行有機結(jié)合，并為設計技作業(yè)和管理活動輸入行為目標、物質(zhì)條件、運作規(guī)則，促使其產(chǎn)出預期的結(jié)果。

2．2大型設計項目合同管理流程的特點 管理流程具有目的性、必然性、多樣性、系統(tǒng)性和層次性的特點。

2．2．1目的性是指管理流程表達了管理業(yè)務完成的過程，一定以實現(xiàn)相應的管理業(yè)務為目的：

2．2．2必然性指管理業(yè)務的完成必然要通過某種流程；

2．2．3多樣性指許多管理業(yè)務完成方式不具有唯一性，指一個管理系統(tǒng)中總是存在多種管理業(yè)務，因此存在多種流程，而且這些流程之間是密切相關(guān)的，是嚴密的組織的。一個管理系統(tǒng)的流程是由多種不同的流程構(gòu)成的流程體系；

2．2．4層次性指由于管理系統(tǒng)的功能具有層次性，相應的管理業(yè)務與流程也具有層次性，即一個綜合性的管理業(yè)務的流程可以分解為若干較管理業(yè)務流程組合。

2．3大型設計項目合同管理流程的構(gòu)建步驟 為了保證設計項目合同管理的成功實施，必須建立一套高效的管理流程體系，而一個理想的流程體系結(jié)構(gòu)應該滿足以下兩個條件；(1)流程同步，指流程應具備在質(zhì)量、數(shù)量、時間等方面準確滿足設計項目合同目標實現(xiàn)的能力。(2)流程高效，是用總的流程成本來計算，理想水平是用盡可能低的成本來保證項目信息流程、資金流、物資流的運轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)流程設計的主要內(nèi)容有管理業(yè)務分解、相關(guān)管理業(yè)務分析、構(gòu)建管理流程責任分配矩陣、繪制各級管理流程圖等。

管理流程設計是大型設計項目造價管理系統(tǒng)設計的重要組成部分，管理流程設計通過將某項管理工作分解為各個管理活動，直到管理工序，并區(qū)分具有不同性質(zhì)或特點的工序，根據(jù)管理科學原理采用不同的工序完成方式，在此基礎上確定的管理工作完成過程，為科學地確定系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)的管理規(guī)范奠定了基礎。特別是在現(xiàn)有管理系統(tǒng)重新設計中，通過流程研究，優(yōu)化與再設計，使進一步通過結(jié)構(gòu)再設計實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化有了較好的基礎。項目合同管理工作的分解及相應流程的構(gòu)建一般經(jīng)過如下幾個步驟： (1)對設計合同管理工作進行研究與探索，確定分解的準則，是按管理職能劃分或是按工程實施順序劃分等準則； (2)確定某項管理工作的管理活動組成，并理清管理活動中各個管理工序，初步擬定某項管理工作完成的綜合流程和相應的子流程； (3)去除每項管理職能的流程中的不可行的方案或明顯劣于其他方案的方案，保留較好的方案。

2．4大型設計項目合同管理流程的控制

大型設計項目合同管理流程控制是利用現(xiàn)代工程項目管理相關(guān)學科知識和技術(shù)方法，通過對影響設計項目合同管理的目標的因素進行識別、設計環(huán)境進行分析，對工程項目設計合同管理的目標控制的原則、原理、方法及措施做出全面的系統(tǒng)規(guī)劃，進而對設計行為狀態(tài)實行跟蹤控制和組織協(xié)調(diào)，從而保證對設計項目管理職能的履行，最終實現(xiàn)工程項目的設計目標。

它涉及到利用信息系統(tǒng)所提供的信息，對管理活動做出最優(yōu)化決策和指令，使每個管理過程始終逼近項目目標計劃?？刂葡到y(tǒng)的決策、指令及執(zhí)行，是由項目管理部門的高級、中級、及技術(shù)管理三個層次實現(xiàn)的，三個層次的水平將直接影響目標計劃的實現(xiàn)。信息系統(tǒng)的信息敏感程度，與控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平關(guān)系極大，而控制系統(tǒng)的決策優(yōu)化水平，直接影響到計劃與實際的差異程度。因此，信息系統(tǒng)與控制系統(tǒng)必須設計成相匹配的系統(tǒng)。

2．5合同管理流程的界面分析與管理 界面，又稱接口，是指相互作用的子系統(tǒng)之間的界限，是子系統(tǒng)之間既相區(qū)別又相聯(lián)系的紐帶。界面管理是指協(xié)調(diào)相互作用的子系統(tǒng)之間的能量、物質(zhì)、信息交換以實現(xiàn)系統(tǒng)目標的活動，除了組織上、管理上、技術(shù)上的協(xié)調(diào)之外，還要協(xié)調(diào)各系統(tǒng)界面的相互關(guān)系。

在現(xiàn)代工程項目管理中，人們越來越強調(diào)系統(tǒng)的集成，在工程項目中界面具有十分廣泛的意義，項目的各類系統(tǒng)，如目標系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)等，他們的系統(tǒng)單元之間，以及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間都存在著復雜的界面。項目管理系統(tǒng)各子系統(tǒng)之間及各個子系統(tǒng)內(nèi)部存在復雜的界面，而直接的表現(xiàn)形式是各管理流程之間的接口。

我們可以看出項目管理系統(tǒng)與外界以及項目管理系統(tǒng)內(nèi)部之間的流程要素以及各管理流程之間存在復雜的關(guān)系，他們之間互相作用、互相聯(lián)系、互相影響，設計項目管理流程的界面有很多種類型，可以從很多不同的角度來描述： (1)項目的各類組織系統(tǒng)之間以及項目整個系統(tǒng)與外界環(huán)境系統(tǒng)之間存在復雜的管理界面。例如，政府主管部門、項目管理組織、承包商、材料供應商等項目參建單位之間的工作往來形成了復雜的管理流程界面：從總體上，項目所需要的資源、信息、資金、技術(shù)等都是通過界面輸入的，項目向外界提品、服務、信息等也是通過界面輸出的，所以整個系統(tǒng)與外界也存在著復雜的界面。 (2)在工程項目生命周期的各階段之間的管理流程界面。設計項目自可行性研究至設計、設計到施工、施工到驗收，在這些界面的兩側(cè)的管理環(huán)境及參與單位都有著顯著的不同從而導致管理流程的差異，這些差異造成不同的工作、人員行為以及控制方針，從而形成了項目管理實施過程之間的管理流程界面。 (3)各管理子系統(tǒng)之間的職能管理流程界面。在設計項目的管理中，項目管理的各個職能以及各個管理部門在項目過程中形成一定的關(guān)系，互相依賴、互相影響，由于各子系統(tǒng)的功能不同、目標不同，按其職能可將項目管理系統(tǒng)分解為進度管理子系統(tǒng)、成本(投資)管理子系統(tǒng)、質(zhì)量管理子系統(tǒng)、合同管理子系統(tǒng)等，從而各個子系統(tǒng)之間構(gòu)成復雜的職能管理流程界面。 (4)在項目設計的各個管理職能系統(tǒng)內(nèi)部也存在管理流程的界面，例如進度計劃管理系統(tǒng)中，進度計劃的編制分為總體實施計劃及各年度、季度、月度計劃的編制。在總體計劃編制的管理模塊中，輸入是項目管理目標及上層系統(tǒng)組織的意圖，輸出是項目的總體實施進度計劃，對于年度進度計劃的編制而言，其輸入是總體實施計劃，輸出是項目的年度實施計劃。所以，不同階段的計劃編制工作之間存在流程界面。 (5)部門間流程界面。部門間流程是跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，即流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。部門間流程的活動是不同的，但卻是相關(guān)的，活動之間有著內(nèi)在的聯(lián)系，有些活動乍看起來是不相干的，但通過某些其他活動的媒介，這些活動間也發(fā)生了遠程聯(lián)系，通過這些不同部門間的相關(guān)活動的共同作用產(chǎn)生了特定的結(jié)果，從而構(gòu)成某一工作完成的特定流程。例如，在設計項目實施過程中, 對項目管理組織者而言, 首先必須讓各專業(yè)對自身圖紙電子版驗收合格,然后組織專業(yè)間會簽交底, 之后方能協(xié)調(diào)出版部門按計劃出圖。這項管理工作的實施跨越了不同的專業(yè)、不同的行政科室和院內(nèi)不同部門，產(chǎn)生了部門間立體交互的流程界面。 因此，我們要對整個管理系統(tǒng)進行全面分析，運用集成管理的思想，對流程實施集成管理，做好各管理流程的界面協(xié)調(diào)，保證各管理子系統(tǒng)之間以及各子系統(tǒng)內(nèi)不同管理流程的物資、能量、信息通暢地流動，同時要處理好系統(tǒng)與外部環(huán)境的關(guān)系，使整個管理系統(tǒng)始終處于有效平穩(wěn)的狀態(tài)。

3大型設計項目合同管理流程的設計與實現(xiàn)

3．1背景分析 某大型項目的合同管理流程系統(tǒng)需要全面地歸納設計項目合同管理的事務，其中包括招投標文檔，并通過分類登記、關(guān)聯(lián)管理、跟蹤催辦，使原本散落在各個部門和各個人案頭、柜子中的所有合同臺賬、費用往來、文件往來、進度款、付款憑證、變更及其處理過程記錄等均可有條不紊地記載到該系統(tǒng)中，使原本難以理清的施工管理和合同事務變得有章可循。要求該系統(tǒng)不僅本身具有強大的管理功能，還可很好地橋接工程項目的其它業(yè)務管理，如：對進度計劃管理、材料與物資管理、投資控制管理、質(zhì)量安全管理等各個管理系統(tǒng)之間起到協(xié)調(diào)、監(jiān)控作用。

3．2本項目合同流程管理的目標分析 本項目的合同流程管理主要是實現(xiàn)對項目合同簽訂、履行、變更、索賠、終止、結(jié)算等的全過程跟蹤管理，同時為決策提供相應的支持信息和完整的文檔管理。具體包括： (1)實現(xiàn)對合同簽約的流程化管理，該部分內(nèi)容可鏈接到招投標管理子系統(tǒng)中； (2)以合同為主線，以費用回收與設計產(chǎn)品交付為中心，實現(xiàn)對合同全生命周期的管理； (3)對合同變更、索賠等重要合同事件進行記錄、分析，其中變更部分鏈接到計量支付中的工程變更管理； (4)對項目會議、方案變更、資源供應、進度調(diào)整等進行記錄，以便查詢。 本系統(tǒng)所涵蓋的業(yè)務范圍是針對工程相關(guān)合同生命周期中的各項業(yè)務，包括基本信息的管理、工程各類合同的簽訂、履約監(jiān)控、變更、索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務和工程備忘錄。 按照合同的生命周期，本系統(tǒng)合同管理子系統(tǒng)涉及的業(yè)務過程有合同的申請審核、工程各類合同的簽約、履約、計量與支付、變更和索賠、終止、結(jié)算等業(yè)務。本系統(tǒng)主要分為基本信息管理、合同簽約管理、合同進程管理、合同變更管理、合同索賠管理、合同終止管理、工程備忘錄七大模塊。 合同管理子系統(tǒng)采用目錄樹層狀結(jié)構(gòu)，對合同申請、審核、簽訂、索賠、計量、支付、變更等合同相關(guān)業(yè)務進行全面、有效地管理，使工程項目各有關(guān)單位之間建立有機的聯(lián)系，相互協(xié)調(diào)，共同實現(xiàn)進度、質(zhì)量、費用三大目標。

3．3合同管理綜合流程圖 根據(jù)本項目的特點，建立的合同管理綜合流程圖。

3．4主要的功能模塊的分析

3．4．1合同簽約管理模塊 本功能模塊是保證項目的順利進行，規(guī)范經(jīng)濟行為，有效控制投資規(guī)模，規(guī)范合同的簽約行為。其主要功能包括如下幾點： (1)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的增、刪、改； (2)實現(xiàn)合同文本審核流轉(zhuǎn)單的在線流轉(zhuǎn)； (3)實現(xiàn)合同文本電子文檔的掛接； (4)實現(xiàn)對合同模板的增、刪、改； (5)實現(xiàn)對因招標項目的信息查詢； (6)實現(xiàn)合同文本電子文檔的在線批注、審核。 合同簽約管理流程。 3．4．2合同進程管理 合同進程管理主要包括進度信息管理、質(zhì)量信息管理、計量信息管理、支付信息管理四大管理模塊。

1、進度信息管理 該模塊主要反映工程的進度計劃與完成情況，可由各標段的進度計劃與完成情況的相關(guān)數(shù)據(jù)編制匯總得出進度匯總表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的調(diào)用； (2)實現(xiàn)進度計劃、完成情況的信息查詢； (3)實現(xiàn)各標段進度計劃、完成情況的對比分析。

2、質(zhì)量信息管理 該模塊主要提供工程檢測與評定及質(zhì)量事件的信息?？捎筛鳂硕钨|(zhì)量檢測、評定及其相關(guān)數(shù)據(jù)匯總得出工程質(zhì)量匯總報表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)質(zhì)量信息的調(diào)用：

(2)實現(xiàn)質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息查詢： (3)實現(xiàn)各標段質(zhì)量情況的對比分析。

3、計量信息管理 該模塊主要是對各標段每期工程計量信息的查詢與匯總，可由各標段審核后的計量及相關(guān)信息，如工程量清單、中間計量表匯總出審核后的中間計量總表。其流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實行計量信息的調(diào)用： (2)能夠察看其他模塊中相關(guān)的支付、質(zhì)量與進度信息，能夠?qū)塾嬐瓿蓴?shù)據(jù)進行統(tǒng)計，并且用直方圖對合同完成情況進行統(tǒng)計分析； (3)能夠?qū)ν瓿身椖窟M行費用分攤； (4)對以往審核后計量信息的查詢。

4、支付信息管理 該模塊主要是對各標段每月支付信息進行查詢與匯總?？捎蓪徍撕蟮母鳂硕沃Ц都捌湎嚓P(guān)信息，如中間支付單、付款單等匯總出審核后的中間支付匯總表。支付流程圖包括中間支付流程圖和竣工支付流程圖。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)實現(xiàn)調(diào)用支付信息； (2)實現(xiàn)對中間支付信息的查詢； (3)對支付金額超過支付比例的進行預警； (4)對支付款項做支付跟蹤，查詢實際支付時間、支付數(shù)量，及累計各期的支付數(shù)。

3．4．3合同變更 主要實現(xiàn)合同變更的查詢匯總，并分析合同變更的變更工程量和計算審核，實現(xiàn)對非合同變更(工程變更和設計變更)的量價分析，并設置是否記人合同總價調(diào)整的功能?？蓪崿F(xiàn)由合同變更的基本信息，包括變更原因、變更內(nèi)容、變更時間、審核記錄等匯總得出合同變更情況一覽表，并予以合同的變更管理的功能。 該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下： (1)當有新合同變更單進入系統(tǒng)時報警，提示相關(guān)工作人員； (2)對各標段合同變更單的查詢： (3)對各類變更進行量價分析； (4)對合同變更審核過程進行查詢； (5)能夠通過查詢相關(guān)的設計變更單審核工程變更單。 3．4．4合同索賠 該模塊主要實現(xiàn)合同索賠的查詢匯總，并分析合同索賠的變更工程量和單價以及工期。本功能模塊不實現(xiàn)索賠的錄入，索賠申請審核在投資控制子系統(tǒng)系統(tǒng)中實現(xiàn)。該模塊可實現(xiàn)由合同索賠的基本信息，包括索賠日期、索賠原因、索賠內(nèi)容、索賠審核意見等匯總得出合同索賠信息一覽表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)提示、查詢、跟蹤合同索賠狀況；

(2)合同索賠與相關(guān)工程問題關(guān)聯(lián)：

(3)合同索賠需進行量價分析和費用分攤。 合同索賠的基本流程圖見圖7所示

3．4．5合同終止管理

1、合同中止和終止合同中止和終止后要進行結(jié)算和資料移交等工作。該模塊的輸入為合同中止和終止的基本信息，該模塊的輸出主要為合同中止和終止的基本信息列表。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同中止申請審核信息和終止信息的增、刪、改：

(2)合同中止申請審核信息和終止信息的查詢。

2、合同結(jié)算 合同結(jié)算指系統(tǒng)根據(jù)結(jié)算日期匯總合同投資的各項信息，如合同金額，發(fā)生變更金額，累計完成投資額，累計進度款支付金額，剩余合同投資等，本管理模塊可以實現(xiàn)合同結(jié)算功能。該功能模塊要實現(xiàn)的功能如下：

(1)合同結(jié)算信息的增、刪、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清單。

3．5接口 合同控制系統(tǒng)不使用外部專用軟件，因此本系統(tǒng)的接口主要是指與其他子系統(tǒng)的接口。 在工程項目實施中合同管理是投資、進度、安全/質(zhì)量控制的依據(jù)。

(1)與投資控制子系統(tǒng)通過合同分解編碼和清單分解編碼相聯(lián)系，兩個系統(tǒng)的交叉主要在實際計量支付的管理和變更、索賠對投資的影響上，實際審核的流程交由投資管理子系統(tǒng)實施，審核結(jié)果的支付數(shù)額、變更索賠數(shù)額等傳給合同子系統(tǒng)做進一步查詢分析。

(2)對于計劃進度控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和進度子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于進度計劃與計劃完成情況的信息由計劃進度子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。

(3)對于質(zhì)量控制子系統(tǒng)可通過合同編碼直接和合同子系統(tǒng)相聯(lián)系，合同子系統(tǒng)關(guān)于質(zhì)量檢測、評定與質(zhì)量事件的信息由質(zhì)量控制子系統(tǒng)調(diào)用，由合同子系統(tǒng)進行查詢分析。

(4)對于招投標項目的合同相關(guān)信息可由招投標子系統(tǒng)調(diào)用，包括在合同申請過程中招標項目的中標信息。

工程管理和項目管理的關(guān)系范文第4篇

【關(guān)鍵詞】質(zhì)量 環(huán)境 職業(yè)健康安全 三合一 工程 項目管理

0. 前言

建筑企業(yè)是我國質(zhì)量管理、環(huán)境管理和職業(yè)健康安全管理的一個高風險領(lǐng)域。工程現(xiàn)場作為建筑企業(yè)的形象窗口，它是履約合同，生產(chǎn)建筑產(chǎn)品，發(fā)揚企業(yè)文化的陣地，是企業(yè)利潤創(chuàng)造的源泉，如何做好項目管理，實現(xiàn)精細化管理，顯得尤為重要。因此，在項目管理過程中，管理人員應以“管理出效益”為宗旨，以“三合一”管理體系為指導，結(jié)合實際，融通到項目管理中，從而為取得良好的經(jīng)濟效益提供基礎保障。

1.“三合一”管理體系的意義

1.1 “三合一”管理體系前景

質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全是企業(yè)永恒的主題，是社會關(guān)注的焦點。全面貫徹落實“三合一”管理體系，不僅能使產(chǎn)品質(zhì)量得到保障，而且可以減少浪費，降低成本，提高效率，全面提升企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)的市場競爭能力?！叭弦弧惫芾眢w系順應了企業(yè)發(fā)展的趨勢，體現(xiàn)了“領(lǐng)導作用、全員參與、預防為主、持續(xù)改進、系統(tǒng)管理、實事求是”的管理理念。它的有效運行，有利于減少管理工作量，減少重復，使資源得到合理充分利用……

1.2 “三合一”管理體系定義

“三合一”管理體系，即ISO9001質(zhì)量管理體系、ISO14001環(huán)境管理體系和OHSAS18001職業(yè)健康安全管理體系，是目前比較通行和推崇的全面管理體系，是一個國際通用的標準。ISO9001質(zhì)量管理體系通過提高質(zhì)量，增強顧客滿意程度，確保產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，追求“零缺陷”目標，對用戶負責的形象與責任；ISO14001環(huán)境管理體系通過提高環(huán)境管理水平，調(diào)動企業(yè)防治環(huán)境污染主動性，確保在生產(chǎn)過程和產(chǎn)品性能兩個方面節(jié)約資源、少污染，追求“零排放”目標，對社會負責的形象與責任；OHSAS18001職業(yè)健康安全管理體系通過建立體系，確保人的健康和安全，確保生產(chǎn)過程少事故、職業(yè)病，追求“零事故”目標，注重以人為本，對員工負責的形象與責任。

2. “三合一”管理體系與工程項目管理的關(guān)系

搞好建筑企業(yè)的“三合一”管理工作的關(guān)鍵核心是落實在工程項目管理上。建立健全“三合一”管理體系是建筑企業(yè)適應新環(huán)境與國際慣例接軌，提高企業(yè)整體管理能力和水平的重要途經(jīng)。通過對“三合一”管理體系貫標運作、日常管理，使“三標”成為貫標、日常管理日常準則，在工程的日常管理中滲透“三標”，以管理評審為結(jié)合點，促進“三合一”管理體系有效運行，由此而建立企業(yè)長效管理機制，持續(xù)改進。

3. 建立健全各項管理制度

俗話說：沒有規(guī)矩無以成方圓。建立和健全各項管理制度，運行《質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理》體系，根據(jù)“三合一”管理體系對所確定的目標進行量化分解到每一個小組、明確每一個人的職責和責任，知道該干什么、怎樣干、干到什么程度。整個團隊做到目標明確、思想統(tǒng)一、步調(diào)一致。這樣，就自然會形成一個既有分工又有合作的有機整體，這種聚合效應是實現(xiàn)項目總體目標的根本保證。

4. 做好程序化工作

工作的程序化程度是反映管理水平的重要指標。因此，在開工前，應抓好策劃，將體系落實于項目全過程：

在實踐中，我們體會到：減少作業(yè)和管理工作的隨意性將使項目的運轉(zhuǎn)效率明顯提高，實現(xiàn)工作程序化，按程序辦事，逐步養(yǎng)成規(guī)范的工作方法和程序。程序化的工作作風不僅能提高工作效率，還有助于有效控制工程質(zhì)量和成本。

5. 掌握必要的管理方法

建立統(tǒng)一有序、符合實際的有效管理體系，使所有活動、全部過程一切按程序、按規(guī)矩辦事，倡導規(guī)范管理、規(guī)則至上的良好風氣和行為。還須：

5.1 牢記一條運行主線：策劃――實施――撿查――總結(jié)――提高――改進。

5.2 把握體系運作特點：QMS以過程控制為主；EMS以環(huán)境因素的識別和控制為主；OHSMS以危險源識別和控制為主。

5.3 注重審核方法和思維過程：運用“過程方法”的原則，緊緊扣住“質(zhì)量為顧客、環(huán)境為社會、安全為員工”三大環(huán)節(jié)，按照管理流程，首先把握施工程序和質(zhì)量過程的識別到位；然后從質(zhì)量過程和施工的內(nèi)在活動中識別職業(yè)健康安全的危險源；同時結(jié)合考慮相應的環(huán)境因素，如：焊接――焊接機械、工具、材料、焊工――技術(shù)交底，安全技術(shù)交底，作業(yè)指導書――機械故障、電源、線路接口、防火措施、監(jiān)護人員――考慮作業(yè)面周圍環(huán)境、焊渣處理、焊接頭處理等等。

5.4 實現(xiàn)貫標、傳統(tǒng)的日常管理和拓展市場的有機結(jié)合：著眼管理，立足“三合一”管理體系標準，在“三標一體化”運行中，促進融會貫通、有機結(jié)合。

5.5在實施過程中，應以書面記錄說話，堅持例會制度，系統(tǒng)有序的文件管理。

5.5.1 一切以書面記錄說話

重視施工過程的書面記錄，實現(xiàn)責任的可追溯性是對項目管理的起碼要求。以書面記錄說話跟蹤工程進程、減少口頭糾紛、控制工程成本和創(chuàng)造額外工程收益。

5.5.2 堅持例會制度，對運行進行實時監(jiān)控

例會能夠幫助實時了解工程進展情況，并及時解決新問題，協(xié)調(diào)新矛盾，從而顯著提高現(xiàn)場施工效率和管理水平。如，在項目管理中，除了階段性的戰(zhàn)役任務下達會和月生產(chǎn)會以外，每周的周例會是最有效的現(xiàn)場生產(chǎn)控制和協(xié)調(diào)方式。

5.5.3 系統(tǒng)有序的文件管理

按照“三合一”管理體系對文件進行系統(tǒng)分類，這樣雖有各類文件夾百余個，但在管理過程中絲毫不覺得費力，查找文件不再是一件勞心費力的苦差。無論經(jīng)辦人是否在場，都能很快地找到所需要的文件。而且，一旦工程移交，資料已基本自動轉(zhuǎn)化成檔案，既快捷方便又節(jié)約人力物力。

6. 長期貫標，標準化管理，保證過程結(jié)果

堅持長期持續(xù)貫標，大力推行標準化建設。嚴格遵照企業(yè)管理制度，建立完善各環(huán)節(jié)的規(guī)章制度，做到管理制度標準化。加強工程項目管理，使質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全的目標、要求、責任規(guī)范有序。實踐表明，在工程項目管理中通過“三合一”管理體系過程運行，以“三合一”管理體系為核心的工程項目管理體系，其不僅能夠提高項目的管理水平，而且可以產(chǎn)生間接的經(jīng)濟效益。

【參考文獻】

工程管理和項目管理的關(guān)系范文第5篇

關(guān)鍵詞：工程造價 成本管控 資源利用

對建設工程項目的造價進行控制與管理，發(fā)生在項目決策、設計和實施階段，通過研究分析比較工程造價，在科學合理的范圍之內(nèi)對工程造價進行管理和控制，為了實現(xiàn)項目投資管理的目標，對于項目進展過程中出現(xiàn)的偏差進行及時調(diào)整，在項目建設的各個階段科學合理利用人力、物力、財力，以期獲取最大的經(jīng)濟收益。

1 工程造價控制和管理的意義

對工程造價進行管控涉及工程項目的決策、設計、實施以及竣工的各個階段，可以說工程造價的管控貫穿工程項目的始終。根據(jù)相關(guān)資料顯示，工程造價在工程項目的不同階段受到的影響有所不同，其中項目決策設計階段為30%-75%，實施階段為5%-25%。因此，對工程項目的造價進行控制主要發(fā)生在項目的決策階段和設計階段。

對工程造進行管控不是預防投資超出限額，而是從長期發(fā)展的角度促使建設、施工、設計單位加強內(nèi)部管理，充分利用現(xiàn)有資源，使其發(fā)揮最大效益，進而使企業(yè)獲取最大的經(jīng)濟收益。因此對工程項目加強工程造價管理和控制，促進企業(yè)發(fā)展。

2 工程造價管控的措施

為了在工程批準的造價范圍之內(nèi)對工程項目進行造價控制，在工程項目的投資決策、設計、發(fā)包、實施的各個階段，加強工程造價的管理和控制。在工程進展過程中，合理有效地利用人、財、物，對于出現(xiàn)的偏差要進行及時糾正，防止出現(xiàn)“三超”現(xiàn)象，確保工程竣工決算控制在審定的概算額內(nèi)，進而確保實現(xiàn)項目的投資目標，獲取經(jīng)濟利益?？梢詮囊韵聨讉€階段著手，對工程造價進行管控。

2.1 決策階段

工程項目的全過程中都伴有工程造價的管理與控制。在決策階段，建設項目的工程造價受各項技術(shù)決策的影響和制約，特別是在標準、地點、工藝、設備等方面。據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計，在項目實施的各個階段，工程造價受決策階段的影響程度高達80-90%。在決策階段實施的各項決策直接關(guān)系到后續(xù)工程的科學性與合理性，是進行工程造價管控的基礎所在。

2.1.1 編制投資估算的必要性

投資估算是分析建設項目經(jīng)濟效益的重要依據(jù)和決策性的文件，它是工程項目建設前期的首要工作之一。批準核實后的可行性研究報告，工程項目的投資限額以估算為準，并且對初步設計概算起到調(diào)節(jié)和控制作用，并以此作為依據(jù)進行資金的籌措，以及向銀行進行貸款。所以說，從工程項目估算開始就進行工程項目的建設投資。

2.1.2 投資估算是設計的真實反映

估算工程項目的投資數(shù)量時，設計人員要依據(jù)工程項目規(guī)模和相關(guān)的內(nèi)容，客觀真實地反映設計項目內(nèi)容和設計意圖。通過對主要工藝進行多種方案的對比，優(yōu)化方案，確保設計方案的可行性與合理性。因此，從優(yōu)選建設方案開始，為了避免出現(xiàn)資金缺口，工程造價人員就要深入工程項目的內(nèi)部，根據(jù)管理工程造價的原則，參考各種動態(tài)因素對投資估算進行科學合理地預測，為后續(xù)階段的項目施工奠定基礎，這是進行投資估算的關(guān)鍵所在。

2.2 設計階段

設計階段是進行工程造價管控的重要階段。對于工程項目來說，工程設計是工程建設的靈魂。通過對工程項目進行科學規(guī)劃、詳細描述，協(xié)調(diào)技術(shù)與經(jīng)濟之間的關(guān)系。

2.2.1 優(yōu)化設計方案，控制工程造價

根據(jù)國家的相關(guān)規(guī)定，以及業(yè)主的實際要求對工程項目進行設計。業(yè)主的需求直接關(guān)系到建設項目的投資額，影響工程項目投入運營的經(jīng)濟收益。根據(jù)國際權(quán)威機構(gòu)驗證：“盡管設計費占工程總投資的比例較小（不到10%），但是，對整個工程造價的影響卻高達75%。因此，要改變傳統(tǒng)的重施工、輕設計的觀念，在工程設計階段做好造價控制。設計單位在確保工程項目質(zhì)量的前提下，優(yōu)化設計方案，結(jié)合工程的實際情況，選擇適宜的工藝技術(shù)方案。在確保工程質(zhì)量的情況下，為了提高經(jīng)濟收益，施工過程中采用先進的施工技術(shù)，綜合使用新技術(shù)和新工藝，科學技術(shù)作為第一生產(chǎn)力，通過采用先進的技術(shù)方案進而提高勞動生產(chǎn)率，最終確保工程項目質(zhì)量，但是先進的技術(shù)方案需要的投資額也較高。因此，要平衡新的技術(shù)方案和經(jīng)濟收益的關(guān)系，結(jié)合當前我國國情和企業(yè)自身的經(jīng)濟能力，選用經(jīng)濟適用的技術(shù)方案。

2.2.2 設計工程項目限額

在設計階段，采用限額對工程項目的工程造價進行管理和控制。所謂限額設計是指根據(jù)批準核實的投資估算和總概算對技術(shù)和施工圖的設計進行相應的控制，在確保工程項目使用功能的前提下，為了避免工程項目突破投資總額，根據(jù)估算投資額的分配量對設計進行控制，嚴格控制不合理的變更。通過對工程項目的投資額和工程量進行分解實現(xiàn)工程造價的管控，具體具體流程為：分解前序階段的投資額和工程量，不斷細化投資額和工程量，最終落實到各工程單位和各工程分部。通過對投資限額的層層分解實現(xiàn)工程造價管理和控制的目的，最終控制設計規(guī)范和標準、工程數(shù)量和概預算的指標。

為了確保概算不超過總的投資估算，實現(xiàn)對工程量、設備和材料的控制，按照審核批準的投資估算對限額進行初步的設計。因此，參照可行性研究報告審核批準的工程項目的工程量、施工設備、所用原材料的標準，對設計階段進行初步限額設計，參考依據(jù)是已有的設計和通用設計或者投入使用工程的實物工程量，對可行性研究階段不易確定的某些工程量進行確定。設計人員要強化工程造價管控的意識，遵守限額設計的相關(guān)要求，對投資額和工程量進行分解，在滿足業(yè)主需求的前提下設計工程項目。將工程造價和工程量控制在初步設計的限定額度內(nèi)。

選擇設計方案時積極引導設計人員，在限定額度內(nèi)控制和管理工程造價及工程量。在招標設計時引入市場競爭機制，增強設計人員的競爭意識，為設計人員塑造危機感和緊迫感，比選方案時堅決克服和杜絕片面性、局限性和經(jīng)驗主義的出現(xiàn)。

2.3 實施階段

形成建筑物的實體發(fā)生在工程項目的實施階段，工程項目的實施階段涉及人、物、財?shù)南?，并且工程量比較大，涉及范圍廣，材料設備價格受市場供需關(guān)系的影響出現(xiàn)較大的波動等。因此，為了全方位、多角度地對工程項目的造價進行管理和控制，提升建設工程的質(zhì)量，加強工程造價管理，獲取經(jīng)濟利益，應在工程實施階段強化工程建設的職能。

2.3.1 控制項目變更和現(xiàn)場經(jīng)濟簽證

工程項目施工現(xiàn)場，加強工程變更和現(xiàn)場簽證的控制與管理。彌補施工圖設計中出現(xiàn)的漏洞和不足，除進行設計審核外，在會審圖紙以及技術(shù)交底中消除施工圖中存在的缺陷。總之，在開工之前消滅一切瑕疵和不足。為了有效地降低損失，對于設計變更要提前提出，在工程項目進展過程中出現(xiàn)的變更發(fā)生的越早，引起的損失越小。為此，對設計變更加強管理，在設計階段的初期盡可能地控制住設計變更，通過采用先算帳后變更的方式，解決給工程造價帶來重大影響的設計變更，實現(xiàn)工程造價的管理和控制。

2.3.2 審核工程施工預算

了解項目工程施工現(xiàn)場的進度參與施工圖的進度，對施工圖的預算進行核定。對超出設計概算的部分要進行研究和分析，并查找原因，及時調(diào)整，與相關(guān)負責人進行溝通，修正控制目標，實現(xiàn)工程造價的動態(tài)管控。

2.3.3 精選專業(yè)分包單位，避免壟斷行業(yè)抬價

對于施工中的特殊專業(yè)工種（通訊工程、消防工程等），在工程建設的過程中委托相應的施工單位進行承擔。這些行業(yè)的經(jīng)營都有一定的政府色彩，具備一定的壟斷性質(zhì)。發(fā)包時尊重相應職能部門的“規(guī)定”，為了遏制壟斷行業(yè)的惡意抬價，通過引入其他的承包方參與競爭，抑制壟斷行為的發(fā)生。

2.3.4 收集和掌握施工現(xiàn)場有關(guān)資料

審價人員以及費用控制人員在工程項目施工時不斷地深入施工現(xiàn)場，收集工程現(xiàn)場的施工資料和信息，通過對比工程項目的進度和施工設計圖紙的計劃，采用座談會的形式，與工程項目的參與單位進行溝通和協(xié)商，收集工程項目的進度資料，掌握施工現(xiàn)場的動態(tài)信息。對設計變更以及現(xiàn)場簽證產(chǎn)生相關(guān)費用進行協(xié)商解決，不斷地對控制目標進行調(diào)整，為最后結(jié)算提供參考依據(jù)。

3 結(jié)語

研究分析工程項目的造價管控，明確企業(yè)進行投資實質(zhì)和目的，借助科學技術(shù)、參考經(jīng)濟、法律法規(guī)等措施，解決工程項目施工時出現(xiàn)的技術(shù)與經(jīng)濟以及經(jīng)營與管理等方面的問題。通過采用計價方法對工程項目的不同階段進行管理，參考計價依據(jù)，編制科學合理的投資估算、設計初步概算和施工圖預算，進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]崔大鵬.淺談工程造價的管理與控制[J].河北煤炭，2009（05）.