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人力資源管理的職能范文第1篇

【關鍵詞】能力素質(zhì)模型；能力素質(zhì)；人力資源管理

隨著知識經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)的競爭日趨激烈。然而，從根本上說當代企業(yè)的競爭就是核心力的競爭，而企業(yè)的核心競爭力最終是來源于企業(yè)中的人力資源。在獲取核心競爭力的過程中人力資源管理不可或缺，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展功不可沒。伴隨企業(yè)管理的不斷更新和發(fā)展，傳統(tǒng)的人力資源管理從理念到操作，都出現(xiàn)了一些問題?；谶@個問題，能力素質(zhì)模型在人力資源中的應用得到了有效解決。當然，一項新的管理理念的推行都會出現(xiàn)或多或少的問題，針對能力素質(zhì)模型在人力資源管理的應用遇到的問題做出分析與探討。

一、基于能力素質(zhì)模型的人力資源管理的理論綜述

（一）能力素質(zhì)模型的概念

1、能力素質(zhì)的提出及概念

能力素質(zhì)（Competency）是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕说囊环N獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。

能力素質(zhì)是驅(qū)動個體人產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的個體的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等[1]。能力素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。

如圖所示，人的能力結構就像浮在大海上的一座冰山，露出海面的部分是一個人的行為、知識、技能等一些外在的、可觀察的特征，但這僅僅是人的能力的一部分；處于海面以下的冰山的另一部分是能力的另一部分，包括價值觀、態(tài)度、自我形象、個性品質(zhì)、動機等。冰山模型認為，真正決定一個人能否在工作中做出突出績效的，并不是他（她）的知識和技能等這些表象的因素，而是水面以下的潛在的個人特征。

2、能力素質(zhì)模型的概念

能力素質(zhì)模型（Competence model）是用行為方式來定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技巧、品質(zhì)和工作能力，通過對不同層次的定義和相應層次的具體行為的描述，確定核心能力的組合和完成特定工作所要求的熟練程度。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關鍵影響。

（二）國內(nèi)外能力素質(zhì)模型的發(fā)展及研究現(xiàn)狀

1、國外的發(fā)展及研究

1982年，美國管理學家波業(yè)茲 （Boyatzis）在 《有效管理》一書中對能力素質(zhì)這一概念進行了發(fā)展，使素質(zhì)這個詞流行了起來，并且在管理開發(fā)界得到了廣泛的應用。他提出，能力素質(zhì)指的是個人具有的潛在的特征，這些潛在的特征使其工作產(chǎn)生有效的或是出色的績效。胡姆斯特拉 （Hooghiemstra）（1990）認為，能力素質(zhì)是動機、特性、自我定義、態(tài)度或價值、知識內(nèi)涵，或是認知技能或行為技能，是任何可以被衡量或考察的個體特點；是任何可以用來明確地區(qū)分優(yōu)秀業(yè)績和普通業(yè)績者或者區(qū)分有效業(yè)績者和無效業(yè)績者的個體特點。美國心理學家斯班瑟在1993 年給出了一個勝任素質(zhì)較完整的定義，即能力素質(zhì)是指能和參照效標（優(yōu)秀的績效或合格績效）有因果關系的個體的深層次特征。這一概念包括三個方面的含義： 深層次特征、 因果關系和效標參考。能力素質(zhì)包括知識、 技能、社會角色、自我認知、特質(zhì)和動機。

2、國內(nèi)的發(fā)展及研究

2002年以前，我國專門介紹素質(zhì)模型的文章微乎其微。但是，從2003年開始，相關素質(zhì)模型的研究日益增多，國內(nèi)的專家學者、企業(yè)家等都逐漸關注素質(zhì)模型，并開展了大量的理論研究，為素質(zhì)模型在我國的推廣應用奠定了基礎。國內(nèi)研究人員主要采用探索性研究思路，針對高級管理人員，在廣泛問卷調(diào)查、訪談的基礎上，通過主成分因素分析，提煉出幾大能力素質(zhì)，對建立素質(zhì)模型的流程與方法進行了論述分析，并構建相關模型。

二、能力素質(zhì)模型的人力資源管理在企業(yè)中的應用思路

（一）加強主管與員工的溝通

公司高層的信息傳達、政策的貫徹與實施，主要依賴于公司部門的各個主管。因此，能力素質(zhì)模型的貫徹與實施，同樣離不開主管的支持。如果要有效發(fā)揮能力素質(zhì)模型在人力資源管理中的效用，就應該取得主管們的支持，取得主管們與員工的有效溝通，以減少能力素質(zhì)模型的應用障礙，進而增強企業(yè)的核心競爭力，贏得企業(yè)的未來導向戰(zhàn)略。

（二）完善人力資源管理部門

人力資源管理涉及的知識面極為廣泛，如管理學，工程學等[7]。因此，在改善人力資源部門結構合理性的過程中，應該意識到人才互補，學科交錯，你中有我，我中有你的局面。因此，有待于改善人力資源管理部門的人員結構。鑒于此企業(yè)可以從三個方面著手：第一，招聘對口專業(yè)員工。第二，招聘人力資源管理專業(yè)之外的員工。鑒于此，針對現(xiàn)狀對其培訓，提升老員工素質(zhì)的同時為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，充分發(fā)揮人力資源管理部門的職能。

（三）根據(jù)工作分析建立能力素質(zhì)模型

1、明確目標，定義標準

對企業(yè)目前的業(yè)務和行業(yè)特點進行深入分析，明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，核心價值觀以及員工的理解和認可狀況，確定適合企業(yè)的能力素質(zhì)模型。在此基礎上，采用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別優(yōu)秀員工與工作一般的員工的標準。企業(yè)應充分考慮自身的規(guī)模、目標、資源等條件，選擇合適的標準定義方法。

2、建立能力素質(zhì)模型

通過上述步驟在清晰定義能力、能力級別及具體行為描述的基礎上建立能力素質(zhì)模型。能力素質(zhì)模型的建立是一個復雜的過程，本文以田榮建立的《XX電信：政企客戶部〈客戶經(jīng)理〉能力素質(zhì)模型》為附錄，對能力素質(zhì)模型的建立進行簡單的陳述。

人力資源管理的職能范文第2篇

制造型企業(yè)就是對原材料進行加工或再加工，以及零部件裝配等工業(yè)的總稱?，F(xiàn)代制造型企業(yè)以所提供的產(chǎn)品為核心來組織生產(chǎn)資源，按照生產(chǎn)源頭到產(chǎn)品產(chǎn)出來具體進行資源配置；同時在生產(chǎn)作業(yè)上必須遵守國家標準、行業(yè)標準及企業(yè)標準的嚴格規(guī)定。在具體管理上把企業(yè)看作一個系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)外均有物資、時間、人力、財力等要素的流量交換；并采用現(xiàn)代信息手段迅速有效地實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部的信息傳遞和信息共享工作，實現(xiàn)企業(yè)資源的有效運作。因此，制造型企業(yè)具有標準化、流程化、系統(tǒng)化、信息化等特點。

二、人力資源、人力資源管理的概念和特點。

人力資源是指一定時期內(nèi)一定區(qū)域范圍內(nèi)，可以被企業(yè)管理者運用來產(chǎn)生經(jīng)濟效益和實現(xiàn)管理目標的人口總體及其所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用的知識、能力、技能、經(jīng)驗、體力等勞動能力的總和。人力資源具有能動性、時代性、時效性、增值性、社會性等特點。

人力資源管理，是指在經(jīng)濟學與人本思想指導下，運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織目標的一系列活動總稱。

人力資源管理以人為本，一般具有專業(yè)性、系統(tǒng)性、整體性、戰(zhàn)略性、全面性等特點。

三、制造型企業(yè)人力資源管理部門的特點。

制造型企業(yè)與服務業(yè)、建筑業(yè)等其他產(chǎn)業(yè)相比有不同點，因此在人力資源管理上具有自身的特點；從制造型企業(yè)人力資源管理的自身歷史演變來看，也有新的變化。具體來說，主要有如下特點：

1.企業(yè)類型的橫向比較來看

（1）從管理的對象上來看。因為制造型企業(yè)分工比較明確，工種單一，工作瑣碎、單調(diào)，不具有服務業(yè)等其他產(chǎn)業(yè)工作的多樣性、創(chuàng)造性、探索性。因此，人力資源管理側重于崗位輪換、人文關懷，管理著眼點有所不同。

（2）從管理的內(nèi)容上來看。制造型企業(yè)生產(chǎn)的標準化、流水性，使人力資源管理的模式一般較機械化、流水化。人力資源管理工作主要是做好在企員工的勞動合同簽訂、考勤考核、檔案資料登記外，其次工傷勞資糾紛的處理。對員工個性化管理、工作評估，不是很注重。

（3）從管理的模式上來看。制造型企業(yè)主要側重向社會提供物資產(chǎn)品，在生產(chǎn)經(jīng)營中人力資源管理圍繞企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量等管理核心對員工展開具體管理工作。具體來說是以產(chǎn)品控制體系、質(zhì)量管理體系為核心，統(tǒng)籌運用各類人力資源，以期達成一定時期內(nèi)企業(yè)所要實現(xiàn)的一定目標，管理體系和管理目標明顯不同于其他類型企業(yè)。

2.從企業(yè)自身的縱向發(fā)展來看

（1）從工作的聯(lián)系上來看。以往的勞動人事管理只是部門業(yè)務管理，而在向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變后，人力資源管理則是屬于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，工作上具有非常明確的目標性和指導性。

（2）從觀念的變化上來看。以往的人事管理部門常被看成純消費部門，管理上以減少人力支出為主要方向；現(xiàn)代人力資源管理部門的重點放在開發(fā)人力資源的潛力上，通過人才的培養(yǎng)、開發(fā)和激勵，謀求在規(guī)劃的時間段內(nèi)實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最佳值和最佳方式，具有長遠性和投資性。

（3）從工作的內(nèi)容上來看。以往的勞動人事管理工作側重于檔案資料管理，業(yè)務比較封閉單一。現(xiàn)代人力資源管理則屬于系統(tǒng)工程，工作內(nèi)容更加廣泛，著眼于整個企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，所制定的各種規(guī)劃也緊緊圍繞著企業(yè)全局性目標的實現(xiàn)展開，更加具有前瞻性和全局性。

四、人力資源管理部門的具體職能探討分析

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，制造型企業(yè)不斷向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，人事管理部門由傳統(tǒng)工業(yè)時代的以“事”為核心的管理方式轉(zhuǎn)向現(xiàn)代信息工業(yè)的以“人”為本的人力資源管理模式。因為具有知識、技術、創(chuàng)新等附加值，人力資源自然成為企業(yè)第一資源。作為制造型企業(yè)的人力資源管理部門，因此擔起更大的責任和更多的職能，具體展開探討分析如下：

1.人事行政管理的的基本職能

首先通過面試、測試、調(diào)配，來實現(xiàn)人員的雇用與招募；其次舉辦員工上崗培訓以及技能培訓，提高和強化企業(yè)的生產(chǎn)率，實現(xiàn)員工的培訓與開發(fā)；第三，制定工資與報酬體系，實現(xiàn)對員工的工作評價和激勵；第四，搞好員工福利，提供各類保險、休假管理、股票股權激勵措施，注重員工健康與安全；第五，做好人事檔案記錄，主要是勞動合同、考勤考核、員工信息登記等資料，并建立員工信息管理機制。最后，做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，做好企業(yè)人力資源管理的預測、規(guī)劃及方案預定。

2.勞動關系處理和員工關系協(xié)調(diào)職能

近年來，因為國家勞動法律法規(guī)對企業(yè)員工保護的加強和社會輿論的關注，使勞動關系處理和員工關系協(xié)調(diào)已成為企業(yè)人力資源管理的重中之重。以往那種嚴格機械的管理方式已經(jīng)不適應當今的企業(yè)運營環(huán)境，企業(yè)需要采取更多柔性的、非強制的手段，緩和與員工的勞動關系，并通過各類激勵措施，提高員工滿意度，實現(xiàn)員工的穩(wěn)定，從而支持企業(yè)各類管理目標的實現(xiàn)。具體就是通過合同化、規(guī)范化、制度化的管理，使企業(yè)和員工雙方勞動關系行為得到規(guī)范，權益得到保障，達到維護穩(wěn)定和諧的勞動關系的目的，最終促使企業(yè)經(jīng)營實現(xiàn)穩(wěn)定地運行。

3.人力資源開發(fā)職能

制造型企業(yè)因為員工總體穩(wěn)定性較強，人力資源管理部門更要注重員工的潛力開發(fā)，從而使員工更具有適應未來需要的技能和能力。開發(fā)對象上不只局限性于管理層人員，更要放眼于一線操作員工；開發(fā)的具體規(guī)劃和實施上注意開發(fā)的層次性，做到統(tǒng)籌兼顧；開發(fā)順序上要首先著眼于員工的知識、技能與經(jīng)驗的基礎性開發(fā)，其次著眼于員工觀念與性格的開發(fā)，最終目標是通過企業(yè)文化的潛移默化實現(xiàn)雇員的品德開發(fā)。在開發(fā)具體操作上，可通過工作輪換、工作崗位指導、課題承擔和報告分析等在職開發(fā)方式解決，也可以通過教育培訓、專場研討會或?qū)W者交流會議、公司內(nèi)部開發(fā)中心練習的離崗培訓方式，最終實現(xiàn)企業(yè)各層次的人才開發(fā)目標。

4.信息溝通和資源整合職能

人力資源管理部門要努力在制造型企業(yè)企業(yè)內(nèi)部搭建一個知識共享、經(jīng)驗交流的信息平臺。通過這個信息平臺，匯總各生產(chǎn)單位、各職能部門、各成員企業(yè)的成功經(jīng)驗，充分發(fā)揮溝通、交流和學習的橋梁作用，并進一步提煉形成管理標準，形成完整的企業(yè)人力資源管理信息體系。

具體就是通過人力資源的調(diào)配、整合和運作，對企業(yè)內(nèi)部的人力資源進行整合，使企業(yè)的人力資源匹配達到最佳。企業(yè)內(nèi)部要注重加強企業(yè)高層和基層業(yè)務經(jīng)理間的縱向資源整合，管理層和基內(nèi)部則通過各類會議、培訓、交流加強橫向資源整合，有效地傳遞和復制各基本單位成功工作經(jīng)驗，為人力資源管理工作服務。此外，要對企業(yè)外部的各類培訓資源、智力資源、人才中介機構等進行整合，成為企業(yè)的共享資源。

5.構建、塑造和強化企業(yè)文化的作用

人力資源管理部門通過具體規(guī)劃和實際操作來推動企業(yè)文化的構建、塑造和強化。具體來說，以企業(yè)價值觀結合用才標準來招聘員工，招用符合企業(yè)文化導向的人才；通過企業(yè)文化培訓，讓員工初步樹立和接受企業(yè)文化理念；把企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入考核與評價體系，讓員工逐步強化企業(yè)價值觀的被考核評價意識；平時通過員工行為規(guī)范來解釋企業(yè)的價值觀；圍繞、兼顧企業(yè)價值觀來設計、實施、調(diào)整工資報酬體系，最終實現(xiàn)企業(yè)價值觀的正式導向作用。

人力資源部門通過構建、塑造和強化企業(yè)文化，發(fā)揮對人才的吸引和穩(wěn)定作用，并形成對員工良好的激勵、約束循環(huán)效應，培養(yǎng)符合企業(yè)文化所要求人才的良好環(huán)境，最終使企業(yè)在內(nèi)部強化及外部競爭中保持強大的生命力和戰(zhàn)斗力。

人力資源管理的職能范文第3篇

平衡計分卡是針對企業(yè)長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標考核的動態(tài)方法，在較大程度上彌補了以往企業(yè)僅靠單一的財務指標進行考核的局限。平衡計分卡分別從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個角度對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行評價。企業(yè)可以通過這四個層面將企業(yè)戰(zhàn)略與部門職責和員工的日常工作聯(lián)系起來，能為企業(yè)各部門和員工的日常工作指明方向。平衡計分卡是一套用來衡量企業(yè)績效并在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的過程中按照不同時間階段來綜合評判企業(yè)能力的系統(tǒng)。

（一）財務維度

是指企業(yè)通過何種方法來達到利益最大化。主要包括，收入方面的標準、成本與利潤的標準、資產(chǎn)利用以及投資的標準。具體的指標有，經(jīng)濟的增長率、收入的增長率、財產(chǎn)的負債程度、目標市場、投資收益率等指標。

（二）客戶維度

客戶作為企業(yè)的直接利潤來源，企業(yè)所從事的各項活動首先要以客戶的需求為基礎。這類指標主要有，市場份額、顧客滿意度、客戶關系等。

（三）內(nèi)部運營維度

也稱為內(nèi)部業(yè)務流程，是公司改善經(jīng)營業(yè)績的重點，通過分析和評價能清晰的知道企業(yè)運作成敗的轉(zhuǎn)折點在哪里等。主要包括，企業(yè)的經(jīng)營過程、改進創(chuàng)新過程、售后服務過程等。

（四）學習與成長維度

這個維度主要突出企業(yè)的學習和成長的重要性，把實現(xiàn)的重點放在了企業(yè)員工提升的積極性上面，只有企業(yè)自身不斷在學習中發(fā)展，在學習中成長才是企業(yè)長遠發(fā)展的關鍵。這類指標有，員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、規(guī)章程序與組織的匹配度等。

二、人力資源管理動態(tài)能力內(nèi)涵

人力資源管理動態(tài)能力主要是指組織為贏得優(yōu)勢競爭力、適應環(huán)境變化，在人力資源管理動態(tài)過程中，對人力資源規(guī)劃與配置、人力資源的培訓與開發(fā)、薪酬體系的設計、績效管理等核心工作的整合、構造和重新配置內(nèi)外部資源的能力。

（一）人力資源管理的柔性穩(wěn)定能力

是指在競爭環(huán)境中，使組織對技能型、管理型人力資本的儲備程度可以迅速被界定、發(fā)展和實施，以最大化這些人力資本所內(nèi)在的、必需的人力資源活動。主要從員工配置指標、員工素質(zhì)指標、人力資本投入指標、員工滿意度指標等幾個方面來衡量。

（二）人力資源管理的價值創(chuàng)造能力

人力資源是組織各種資源的重要綜合劑，它可以把有形資源和無形資源組合運用，在組織的價值鏈環(huán)節(jié)和職能部門之間溝通協(xié)調(diào)。在企業(yè)實踐中主要包括：人力資源對企業(yè)經(jīng)營的支持程度，人力資源管理職能活動支出的成本收益分析。

（三）對人力資源的忠誠度和歸屬感管理能力

員工的忠誠度和歸屬感決定了員工的幸福指數(shù)以及員工的穩(wěn)定性。忠誠度和歸屬感一方面是企業(yè)核心競爭力的提升、員工發(fā)揮創(chuàng)造性的內(nèi)在動力；另一方面又影響著企業(yè)的動態(tài)能力，使組織贏得利潤最大化。

（四）組織的學習能力

在多變的環(huán)境中，動態(tài)能力著重建立開拓性學習能力，結合人力資源管理職能活動的流程，主要表現(xiàn)在組織對外的交流，包括知識、人才、信息等方面的交流，內(nèi)外部培訓等方面。

（五）人力資源的可持續(xù)發(fā)展能力

人力資源的可持續(xù)發(fā)展能力可以量化為員工的薪酬。員工對薪酬的滿意度以及薪酬的預期度對組織成長性人才的穩(wěn)定性和對人力資源的可持續(xù)發(fā)展能力非常重要。成長性員工擁有的人力資本，表現(xiàn)為組織的價值創(chuàng)造和發(fā)展?jié)摿?，是組織寶貴的無形資產(chǎn)。

三、基于平衡計分卡的人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系

將平衡計分卡考核方式引入人力資源管理動態(tài)能力評價指標體系中，可以實現(xiàn)財務報告和非財務報告的有機結合，從而實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略和短期目標的結合。

基于平衡計分卡的人力資源管理動態(tài)能力評價指標包括以下幾個模塊：

（一）財務角度模塊

對人力資源管理的投入產(chǎn)出比的分析，該模塊指標主要包括：人力資源配置情況、培訓成本收益、招聘成本收益。

（二）內(nèi)部運營模塊

是公司的人力資源管理促進公司優(yōu)化配置人力資源，為企業(yè)的長期發(fā)展保留人才，對公司的工作效率給予一定程度的改進等。內(nèi)部運營角度模塊考核指標包括：人力資源素質(zhì)與配置、人力資本投入、人力資源創(chuàng)新能力、人力資源管理流程、員工互動管理等。

（三）顧客角度模塊

企業(yè)員工作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理工作的服務對象，企業(yè)員工同樣可以被看作為顧客。顧客角度診斷模塊指標包括：員工滿意度、客戶滿意度、員工對薪酬和績效的滿意度等。

（四）學習和成長角度模塊

人力資源管理的職能范文第4篇

研發(fā)中心（研發(fā)部）團隊往往至少有咨詢團隊和策劃團隊兩種。筆者根據(jù)從事多個項目策劃的實際工作經(jīng)驗，結合當今管理咨詢行業(yè)的發(fā)展趨勢，淺談作為一個合格的策劃人員需要具備哪些基本能力。

管理咨詢行業(yè)的策劃人員，在不同的企業(yè)有不同的稱呼。有的企業(yè)叫做“策劃顧問”，有的企業(yè)叫“策劃經(jīng)理”，更有些企業(yè)直接叫“顧問”?？傮w來講，他們會承擔以下工作：1、培訓項目建議書的策劃與撰寫；2、咨詢項目的參與，如項目調(diào)研、課程輔導成果等的參與、整理與撰寫；3、公司產(chǎn)品的策劃、包裝與研發(fā)。

通過策劃人員要承擔的幾類工作，可以看出有一個共性的內(nèi)容，那就是要方案的策劃與撰寫。那么，筆者就以培訓項目建議書為例來闡釋。要想做好一個讓客戶滿意的培訓項目建議書，首先要有以下幾個要求：1、該項目建議書文字簡潔明了，又不失飽滿充實。不僅僅要有“線條流暢”與“骨感美”，又要做到“突兀有致”；2、撰寫立場是站在客戶角度而做的，多用客戶的語言來闡釋，進而抓住客戶的“心靈痛處”，與客戶引起共鳴；3、實施性和實操性要強。好的建議書必須具備可實施性與可操作性，而非空洞假想出來的文字拼湊。

但是，據(jù)我觀察，現(xiàn)有大多同類公司的策劃人員，由于受到自身文字功底、客戶感知、客戶實際需求解讀、撰寫時間有限等限制，做出來的方案將會暴露出以下問題：1、邏輯混亂；2、白話多，文字不夠精煉；3、方案震撼力較差，沒有與客戶引起共鳴。

那么，作為一個合格的策劃顧問人員，至少要具備以下五個方面的基本能力。

第一、極強的學習能力。一個學習能力弱的策劃顧問，是不能適應此類工作的，因為每天將會面對不同客戶的不同需求。只有具備極強的學習能力，才可以做到與客戶站在同一“語言平臺”下去交流，撰寫的方案才會感染客戶，從而引起“共鳴”。

第二、獨特的創(chuàng)新能力。面對客戶的不同需求，一定要策劃出一些“新”、“精”、“準”的概念或產(chǎn)品，否則就不會讓客戶“眼前一亮”。

第三、敏銳的客戶感知能力。了解客戶的要求除了知道客戶直接提出的需求外，還必須高瞻遠矚，比客戶更早地把握所需項目的發(fā)展趨勢，進而可以引導出更多的客戶需求。

第四、豐富的表達能力。一個文字功底深厚、文字表達能力豐富的策劃顧問，才可以讓客戶感知其專業(yè)。

第五、嚴謹?shù)倪壿嬆芰?。只有邏輯思維清晰而又嚴謹?shù)牟邉澐桨?，才會讓客戶第一時間去把握其要旨，像一壇老年陳酒一樣流連忘返，回味無窮。

人力資源管理的職能范文第5篇

經(jīng)濟的快速發(fā)展，使得企業(yè)間的競爭逐步加大。無論是在企業(yè)還是組織中，都需要一套行之有效的管理方法來促進其發(fā)展壯大?，F(xiàn)階段，在人力資源管理領域，戰(zhàn)略性人力資源管理方法是一種常用的管理方法，而且對組織的效能具有重要作用， 因而越來越被重視。本文首先介紹了戰(zhàn)略性人力資源管理和組織效能相關理論，結合我國企業(yè)或組織發(fā)展實際，分析了戰(zhàn)略性人力資源管理和組織效能的關系，希望對相關領域研究提供借鑒經(jīng)驗。

【關鍵詞】

戰(zhàn)略人力資源觀；組織效能；組織承諾

隨著社會的不斷進步，組織之間各種紛繁復雜的關系也逐步顯現(xiàn)，不僅增加了組織的管理難度，也使得組織面臨著空前的挑戰(zhàn)。企業(yè)的創(chuàng)新能力、應變能力以及價值增值和運作已經(jīng)成為企業(yè)所必須迫切解決的問題。對于企業(yè)來說，努力探索提升組織效能的方法、充分發(fā)揮出人力資源管理巨大作用，具有時代性的戰(zhàn)略發(fā)展意義。

1 戰(zhàn)略性人力資源管理

盡管當前眾多研究學者對戰(zhàn)略性人力資源管理的概念沒有統(tǒng)一化的界定，但是從整體上，可以將戰(zhàn)略性人力資源管理概念總結為：組織為了實現(xiàn)長遠規(guī)劃目標而進行的人力資源管理活動和資源配置的模式[1]。其中人力資源管理的協(xié)調(diào)性以及組織業(yè)務流程嫻熟連接是戰(zhàn)略性的重要表現(xiàn)。組織要想獲得長足發(fā)展，充分發(fā)揮出自身的巨大優(yōu)勢，就要利用好戰(zhàn)略管理的杠桿重要作用，把人力資源的一系列戰(zhàn)略管理體系認真貫徹落實到組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的全過程。通過對組織進行戰(zhàn)略性管理，最終達到組織目標的順利完成，實現(xiàn)組織組織遠景規(guī)劃，從而使組織利益最大化。

2 組織效能

2.1組織效能。組織效能指的是加強組織員工之間的彼此聯(lián)系，對組織員工進行制度化和規(guī)范化的管理，促進組織高效協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，增強組織的凝聚力，使組織的既定目標順利實現(xiàn)，提升組織效益。

組織效能受到組織目標影響，通常情況下，組織效能與組織既定目標成正比關系，即：目標實現(xiàn)程度越高，組織效能就越高。

2.2組織效能的理論模型。通過筆者對相關文獻的研究，并與其他學者進行討論，總結出了傳統(tǒng)的組織效能理論模式可以分為目標型、內(nèi)部過程模型、資源基礎模型和利益相關者模型。

（1）目標模型。目標模型研究者比較重視組織生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)出階段，因而在組織效能評價中要關注產(chǎn)出能否滿足組織既定目標實現(xiàn)的需求，而且組織制定的目標要進行量化。如果組織經(jīng)營活動實現(xiàn)或者已經(jīng)超出了組織的既定目標，此時就可以稱之為有效組織，反之，則是無效能組織。

（2）內(nèi)部過程模型。內(nèi)部過程模型重視組織運行過程中的內(nèi)部運行環(huán)節(jié)。支持該模型的研究者一致認為，高效的內(nèi)部管理對于組織效能具有重要作用。而組織高效能的基礎條件就是組織內(nèi)部的各項資源。通常，采用內(nèi)部過程方法后的效能組織指標主要分為內(nèi)部健康運作效率和經(jīng)濟效率兩種，

其中內(nèi)容主要包括：積極向上的組織氛圍和強有力的組織文化；強調(diào)組織運營效率，用最少的資源換取最大產(chǎn)出；加強組織內(nèi)部的溝通交流；關注員工成長；培養(yǎng)團隊精神等。

（3）資源基礎模型。堅持資源基礎模型的研究者更加關注組織運行中的外部投資，他們認為，組織想要有效發(fā)揮，就要和外部保持緊密聯(lián)系，通過資源分享，能夠使組織獲得較為稀缺且具有高價值的資源，并且對這些資源進行有效整合。資源基礎模型中主要包括商品市場占有率、員工出勤率、收入情況以及員工滿意度等。資源基礎某型能夠充分考慮和分析組織和環(huán)境之間的影響關系，注重外部資源的支持，但是該種模式，卻忽略了對資源的獲取和有效管理與運用。需要指出的是，資源獲取與利用不一樣，如果僅是獲取了價值含量高的資源，卻忽略了對資源的有效利用，顧此失彼，也會影響組織效能的有效的發(fā)揮。

（4）利益相關者模型。利益相關者模型普遍認為，組織的利益相關者，特別是外部利益相關者對組織效能有著至關重要的影響。該模型通過對不同利益相關者進行關注，并思考能夠從中獲得什么，進而對組織中的各種活動進行整合，把利益相關者的滿意程度作為衡量組織效能的重要指標。由于利益相關者對組織要求覆蓋面較廣，而且有時他們之間的利益存在沖突，因此在該模式下，要想達到組織效能并不容易。

3 戰(zhàn)略性人力資源管理和組織效能的關系

3.1.戰(zhàn)略性人力資源管理、組織文化和組織效能的關系。組織文化是實現(xiàn)戰(zhàn)略性資源管理對組織效能進行影響的重要載體[3]。在組織的發(fā)展中，為了構建優(yōu)秀的組織文化，組織中的人力資源部門在進行人員選拔時，往往會考慮到員工能夠與組織發(fā)展文化相適應，只有對組織的文化高度認可，才能與組織同呼吸共命運，一同實現(xiàn)組織偉大愿景。組織在對新員工的培訓過程中，對組織價值觀進行積極灌輸，維護組織發(fā)展文化。組織文化不僅能夠使員工對組織的發(fā)展方向有清晰認識，同時也能夠正確評價自己的在組織中的地位。當組織中形式優(yōu)秀的組織文化時，每位員工就會自覺遵守組織規(guī)章制度，極力體現(xiàn)出團隊協(xié)作精神，使人力資源管理規(guī)范化、系統(tǒng)化，而且還能夠提高工作效率，降低組織運營成本，有助于組織更夠的吸納外部資源，促進組織快速發(fā)展。有效的人力資源管理能夠為企業(yè)創(chuàng)造出巨大價值，大量資料文獻表明，人力資源戰(zhàn)略性管理對組織效能具有積極的影響作用。例如在員工的薪酬績效方面，如果采用了合理的激勵計劃的組織，能夠提升組織的財務績效，而且高效的人力資源管理，能夠提高組織的生產(chǎn)效率，增加績效。

3.2戰(zhàn)略性人力資源、組織承諾和組織效能之間關系。組織承諾是影響人力資源管理的一個重要因素。在現(xiàn)代化的組織管理制度中，對員工的最好福利就是員工培訓。在培訓的過程中，員工可以清晰了解與體會到組織是否把以人為本理念放在首位、以及組織的未來發(fā)展規(guī)劃是否利于員工的成長等等，不言而喻，這些因素都會對員工對組織的承諾產(chǎn)生影響。通常每個企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中都會采取一定措施來激勵員工努力工作，但是獎勵機制是否公平合理也會影響到員工對組織承諾的看法。在激烈的市場競爭中，組織能否發(fā)揮出自身優(yōu)勢，很大程度上取決于員工對組織的承諾。因此，對于組織而言，當員工價值觀和組織的價值觀統(tǒng)一時，員工就對組織有著強烈的歸屬感和認同感，進而就會帶來承諾度的增加，也就大大提高了組織效能。對于組織中的組織人力資源管理來說，將組織效能最大的發(fā)揮，就是終極目標。因此，一定要提升組織承諾，讓員工對組織高度信任，促使組織更快更好的實現(xiàn)規(guī)劃目標，提高企業(yè)利潤。

結束語：隨著社會不斷發(fā)展與進步，企業(yè)間的競爭愈演愈烈，對于企業(yè)而言，要想在激烈的市場上占有一席之地，就要重視戰(zhàn)略性人力資源管理，不僅只能停留在表面工作而是應該從內(nèi)部入手，強化組織文化和組織組織承諾，從而更好的促進企業(yè)組織效能的提高，提高企業(yè)競爭實力，增加企業(yè)的效益，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

【參考文獻】

[1]孫連才.戰(zhàn)略視角下的人力資源―人力資源管理理論與實踐的融合[M].清華大學出版社，2010，（12）：12-15.

[2]張佳，張焱.知識員工心理資本開發(fā)與人力資源管理[J].人力資源管理，2013，17（10）：106-107.