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人力資源與人事管理范文第1篇

    論文摘要:隨著現(xiàn)代先進的管理理念在組織中的發(fā)展,人力資源管理在組織管理中的作用也隨即顯得極其重要起來。我國組織先前大都是運用人事管理制度,與國際先進水平相比,這種人事管理效率總體水平比較落后,做好人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)型對組織的生存發(fā)展極其重要。文章主要討論了人力資源管理與人事管理的區(qū)別及轉(zhuǎn)變。 

    人力資源管理是對組織人力資本的管理,其具體含義包括:根據(jù)員工的心理和行為規(guī)律,對員工的思想及其行為進行有效的引導、激勵,從而對員工進行比較合理的分配、運用及管理,以使組織達到對員工積極因素的充分調(diào)配和利用,從而取得最優(yōu)的效益,并且使員工到全面的發(fā)展。相對于傳統(tǒng)的人事管理而言,人力資源管理是一門以心理學、社會學、管理學等學科為基礎(chǔ)的科學。我們應該從人力資源和人事管理的區(qū)別及轉(zhuǎn)化入手深入探討。 

    一、人力資源管理與人事管理的區(qū)別 

    人力資源管理和人事管理的職能都包括對員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關(guān)內(nèi)容,但是人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理還是有很多差別的,這些差別表現(xiàn)在兩者的本質(zhì)、管理重點、職責重心、出發(fā)點等等。 

    (一)本質(zhì)區(qū)別 

    人力資源管理和人事管理的本質(zhì)區(qū)別在于人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更具有整體性、戰(zhàn)略性和未來性?，F(xiàn)代人力資源管理對組織的長遠發(fā)展起著至關(guān)重要的作用,他把整個組織看成一個統(tǒng)一的整體,當組織需要作出決策時,它可以給組織提供一個可以長遠發(fā)展的建議。而傳統(tǒng)的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務,活動范圍十分有限,它不能考慮到組織的整體性和戰(zhàn)略性,人事管理部門不可能給整個組織提供具有重要意義的策略和建議,從而人事管理很少能涉及組織的高層戰(zhàn)略決策。 

    (二)管理的重點 

    人力資源管理的管理重點放在了注重員工的有效使用,在使用員工前要對員工進行很科學細致的檢測,發(fā)揮員工的特長和優(yōu)勢,使員工的優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創(chuàng)造價值,員工又最大限度地發(fā)揮了自己的潛能和才智,獲得了自我實現(xiàn)感。人力資源管理的管理重點考慮到了組織和員工這兩層因素,并且最大限度地使其二者產(chǎn)生共贏的效果。而傳統(tǒng)的人事管理忽略了人力資源管理具有能動性的特征,對員工的使用單一化、機械化,沒有考慮到員工的獨特性。傳統(tǒng)人事管理的管理重點明顯沒有人力資源管理的管理重點的科學性和可利用。 

    (三)職責重心 

    人力資源管理的職責重心是在考慮到整個組織的前提下,為組織的成員發(fā)展做出科學的決策。它致力于調(diào)整組織的所有部門的優(yōu)勢及人員安排,并且對各個部門的人員進行統(tǒng)一的培訓和分配,使各部門緊密地結(jié)合在一起,從而使整個組織成為一個密切不可分割的整體。其實人力資源的職責重心是為組織出謀劃策,為組織未來的長遠發(fā)展配置人才;傳統(tǒng)的人事管理是組織中職責范圍比較具體的行政管理職能部門,其職責重心是對組織各部門人員進行調(diào)配、考核、人事檔案管理等制定,沒有能動性地把整個組織看成一個整體,各部門員工之間沒有更好地了解及融合,這樣各部門就比較獨立,不能產(chǎn)生“整體大于部分之和”的作用。 

    (四)出發(fā)點不同 

    人力資源管理對員工的管理其最突出的原則是實行“人本化”管理,人力資源管理把組織的員工看成是“社會人”,真切的考慮到員工的需要,實行“人格化”管理,很關(guān)注員工的工作滿意度,在使用員工同時很注意員工自己的發(fā)展;而傳統(tǒng)的人事管理把員工看成“經(jīng)濟人”,它站在組織的角度,單純的追求組織績效的最大化,而忽視了員工個人的發(fā)展需求。

    二、人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變 

    (一)從執(zhí)行到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變 

    傳統(tǒng)的人事管理是立足在執(zhí)行層面上的,它的工作重點是對員工的招聘選拔、分配崗位、工資福利發(fā)放、檔案管理等事務性上的工作,這種人事管理只是執(zhí)行其上級的命令,沒有主動地從組織整體考慮的決策權(quán);而人力資源管理具有整體性、戰(zhàn)略性。它根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標而相應地制定人力資本戰(zhàn)略,為組織戰(zhàn)略與策略管理起決定性意義。現(xiàn)在的組織越來越感覺到人事管理向人力資源管理的重要性,人力資源應該從戰(zhàn)略層面上為組織盡力而不應該僅僅停留在執(zhí)行層面上來為組織服務。 

    (二)從人事管理到人力資源開發(fā)的轉(zhuǎn)變 

    人力資源管理把人力資本看成是組織的第一資源,非常注重人力資本的開發(fā),非常注重員工的培訓和員工的主動性。而傳統(tǒng)的人事管理往往只強調(diào)對人力資本的單向管理,忽視了人力資本作為一種資源具有可開發(fā)性,忽略了人力資本具有能動性,從而忽略了對組織中員工能動性的開發(fā)。目前,很多組織對人力資本的繼續(xù)教育看的越來越重,對其投資成本也在不斷增加。人力資本開發(fā)和培訓的方式也有較大改進,培訓內(nèi)容越來越豐富。員工進行崗位輪換制、員工職業(yè)生涯的(轉(zhuǎn)上頁)(接下頁)規(guī)劃作為人力資源管理開發(fā)的新方法被越來越廣泛地應用。 

    (三)從行政管理角色向咨詢、服務角色的轉(zhuǎn)變 

    傳統(tǒng)的人事部門很大程度上屬于行政管理部門。人事管理將員工視為其管理的對象,對員工進行單向的管理,其更偏重于對組織員工的監(jiān)管和控制,存在著“官僚式”的構(gòu)架。在這種人事管理模式下,人事部門被認為是不能為組織創(chuàng)造直接價值的成本部門。而在當前組織中人力資源部門積極充當組織決策層,而且為其他部門提供內(nèi)部服務、咨詢,協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系,改善工作環(huán)境,提高員工士氣,成為勞資雙方溝通的媒介。 

    三、人力資源管理體系的顯著特點 

    (一)以人為本 

    人力資源管理把人作為第一資源加以開發(fā),讓員工積極主動地、創(chuàng)造性地開展工作,既考慮員工的個性、需求的差異,又考慮客觀環(huán)境對員工的影響,用動態(tài)的觀點開展工作,從而達到人力資本合理配置、員工與事的系統(tǒng)優(yōu)化。 

    (二)動態(tài)管理 

    人力資源管理屬于動態(tài)管理,重視員工的開發(fā)使用,強調(diào)人員的整體開發(fā)。結(jié)合組織目標和員工個人情況,進行員工職業(yè)生涯規(guī)劃,不斷進行橫向和縱向的崗位職務調(diào)整,充分發(fā)揮員工個人才能,從而達到人盡其才、才盡其用的目的。 

    參考文獻 

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人力資源與人事管理范文第2篇

中小企業(yè)的概念目前還沒有統(tǒng)一的界定標準，一般指相對大企業(yè)而言規(guī)模較小的企業(yè)，當然其中包含一部分不要求有較大規(guī)模的企業(yè)和一部分處于成長階段并向較大規(guī)模發(fā)展過程中的企業(yè)。

關(guān)于中小企業(yè)的具體確認標準和辦法，國際上一般都是選用雇員人數(shù)、營業(yè)額、資產(chǎn)總額中的一項或幾項來劃分中小企業(yè)。美國小企業(yè)管理局把雇員人數(shù)不超過500人及營業(yè)額不足500萬美元的企業(yè)稱為小企業(yè)；日本的中小企業(yè)是指從業(yè)人員在300人以下或資本金在1億日元以下的工礦企業(yè)、從業(yè)人員在100人以下或資本金在3000萬日元以下的商業(yè)批發(fā)企業(yè)以及從業(yè)人數(shù)在50人以下及資本金在1000萬以下的零售和服務企業(yè)；而歐盟則規(guī)定雇員在500人以下，固定凈資產(chǎn)在7500萬歐元以下的企業(yè)稱為中小企業(yè)。 我國按照中國人民銀行的劃分，通常把資產(chǎn)規(guī)模小于5000萬元、年營業(yè)收入小于5000萬元的企業(yè)稱為小型企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模在5000萬元-5億元、年營業(yè)收入小于5億元以下的企業(yè)稱為中型企業(yè)。

中小企業(yè)是創(chuàng)業(yè)就業(yè)的主渠道和制度創(chuàng)新和體制創(chuàng)新的主體，雖然數(shù)量眾多，但是由于其規(guī)模較小，往往又是市場競爭的弱勢群體，需要政府及有關(guān)部門的政策扶持。

中小企業(yè)發(fā)展問題在我國得到了前所未有的關(guān)注和重視。但由于中國當前獨特的體制、機制和政策等因素制約，中小企業(yè)發(fā)展面臨著許多企業(yè)自身難以克服的經(jīng)濟、制度以及法律等方面的矛盾和問題。其中，人力資源的開發(fā)和利用問題，成為舉國上下高度關(guān)注的一個問題。 我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀全球經(jīng)濟一體化和國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題一是人才，二是人才，第三還是人才。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，要把普遍提高中小企業(yè)勞動者素質(zhì)，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略任務。

因此中小企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展壯大，要想繼續(xù)在市場經(jīng)濟環(huán)境中生存，成功的完成由傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變是決定性因素。

從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理，這是中國現(xiàn)階段企業(yè)管理改革的重要課題。適應這一重大轉(zhuǎn)折，企業(yè)所面臨的首要課題就是，必須建立起適合自身特點的人力資源管理整體模式。只有這樣，才能在此基礎(chǔ)上有分工有組織地開展現(xiàn)代人力資源管理的各項業(yè)務，從而真正做到以人為本，充分發(fā)揮人力資源在創(chuàng)造財富中的作用，真正實現(xiàn)從人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

二、中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式的弊端

傳統(tǒng)人事管理是指為完成組織任務，對組織中涉及人與事的關(guān)系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”。強調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。在管理方式上有許多弊端：

1、人力資源管理機構(gòu)設(shè)置不完善。由于企業(yè)規(guī)模中等偏小，企業(yè)職能部門的劃分不可能像大企業(yè)那樣細。有的企業(yè)甚至沒有設(shè)立獨立的人力資源管理部門來履行人力資源管理的職能(這類企業(yè)的人力資源管理往往是由辦公室兼管)，有的企業(yè)雖然設(shè)了獨立的人事部門，但往往分工粗、人數(shù)少。在這種情況下，將人力資源管理的重擔交給企業(yè)少數(shù)幾個人事干部是極不合理的。這時，企業(yè)人事部門的工作重點應該放在崗位分析、崗位評價，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并協(xié)助一線經(jīng)理做好招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁雜的服務。以招聘為例，招聘工作有四個環(huán)節(jié)--招募、選拔、錄用、招聘評估，除關(guān)鍵環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)由一線經(jīng)理把關(guān)外，其余的招募、錄用、招聘評估等環(huán)節(jié)應由人事部門提供服務。

2、人力資源管理部門定位太低，無法與企業(yè)總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。在制定員工激勵機制、職位設(shè)計、薪酬管理等方面無法與企業(yè)其他部門溝通，企業(yè)高層管理人員對人力資源重要性認識不足，考核體系不完善等等，這些問題最終導致人力資源管理部門無法發(fā)揮它應有的巨大作用，難以統(tǒng)籌管理整個企業(yè)的人力資源。

3、難以建立有效的、適合企業(yè)自身的管理機制。由于中小企業(yè)人數(shù)少，一線經(jīng)理與員工關(guān)系緊密，彼此之間的聯(lián)系多、了解也多，企業(yè)管理更多的是靠人際而不是靠制度來維持，這稱為人格化管理。在人格化管理條件下，一線經(jīng)理比人事部門能更多更細地了解員工的特點和需求，從而人力資源管理的核心業(yè)務如招聘、培訓、績效考核、薪酬管理等應主要由一線經(jīng)理來把關(guān)。在這里，“把關(guān)”一詞應理解為由一線經(jīng)理把持各核心業(yè)務的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而不是指大量的事務性工作由他們來做。如以上所講的例子，在招聘工作中，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)應由一線經(jīng)理來進行，因為他們代表的是用人單位，但其余的招募、錄用、招聘評估等環(huán)節(jié)應由人事部門提供服務；再如在薪酬管理中，每一具體員工的薪酬多少，這是薪酬管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應由一線經(jīng)理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式等其他工作則由人事部門提供服務。除對人力資源管理核心業(yè)務進行把關(guān)之外，一線經(jīng)理還必須協(xié)助企業(yè)決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(因為人力資源戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略的重要組成部分，與一線經(jīng)理的業(yè)務工作是密切相關(guān)的)，同時，還必須協(xié)助人事部門做好崗位分析、崗位評價等工作。許多企業(yè)制定了各式各樣的人力資源管理制度，并在努力貫徹實施，但一些制度的執(zhí)行具有一定的強制性，無法真正調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性。而且更多的是企業(yè)在學習了先進的人力資源管理思想后，卻無法將其運用到本企業(yè)實踐中去，難以結(jié)合自身實際形成一套適合自身發(fā)展的人力資源管理系統(tǒng)。

三、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式的意義

一般來說，企業(yè)可以有兩種競爭優(yōu)勢：其一是成本領(lǐng)先；其二是標新立異。成本領(lǐng)先和標新立異這兩種優(yōu)勢的獲取和發(fā)揮涉及企業(yè)內(nèi)外許多因素，但是歸根結(jié)底要依靠人，依靠企業(yè)組織全體成員的共同努力。但 是，一個企業(yè)光有人沒有管理是不行的。傳統(tǒng)意義上的人力資源并不能自動變成企業(yè)現(xiàn)實的市場競爭力。企業(yè)如果缺乏一種能使人力資源轉(zhuǎn)換成人力財富的管理機制和措施，再豐富的人力資源也有可能變成人力負擔和人力成本。因此，有管理的人力資源是企業(yè)獲取和發(fā)揮競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。美國學者休茲利德在考察了個行業(yè)567個公司的人力資源管理與生產(chǎn)率之間的關(guān)系后得出結(jié)論：那些人力資源管理評分較高的公司，其績效明顯優(yōu)于那些評分低的公司。具體地說，在人力資源管理精密度評分方面的一個標準差就被轉(zhuǎn)化為的生產(chǎn)率差異。有效的人力資源管理有利于提高勞動生產(chǎn)率，從而直接增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，我們必須改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式。其意義有以下方面：

1、 改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于充分調(diào)動員工的積極性

據(jù)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在自然狀態(tài)下，員工只能發(fā)揮20%～30%的能力，如果充分調(diào)動員工的積極性，其潛力可發(fā)揮到80%～90%。所以，為了充分、全面、有效地開發(fā)人力資源，調(diào)動員工的積極性就成了實現(xiàn)企業(yè)目標的有效手段。而員工的積極性常受到員工在企業(yè)中的發(fā)展空間、自我實現(xiàn)機會、薪酬福利狀況和人際關(guān)系等因素的影響，企業(yè)應盡力對這些因素進行調(diào)整，使之有利于充分調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)目標。

2、 改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于擴展企業(yè)的人力資本

企業(yè)擁有三大資源，即人力資源、物質(zhì)資源和財力資源。其中，物質(zhì)資源和財力資源的利用歸根結(jié)底是通過與人力資源的結(jié)合實現(xiàn)的，實現(xiàn)的程度受企業(yè)人力資源中人力資本的數(shù)量、利用程度以及人力資源管理的優(yōu)劣的影響。擴展企業(yè)人力資本、增加人力資本的存量，成為人力資源管理的一大目標。如：江都亞威機床有限責任公司有一套專門負責培訓，增加企業(yè)的人力資本形成初級班人才開發(fā)、高級班人才開發(fā)等一系列完善的擴展人力資本的體系，為企業(yè)的技術(shù)開發(fā)、營銷管理奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。

3、 改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化

在企業(yè)的日常管理中，只有使人力資源的使用效率最大化才能實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。可表述為:人的最大使用價值=最大限度地發(fā)揮人的有效技能人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發(fā)揮率×有效率人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發(fā)揮率和有效率，達到人盡其才、人盡其能，最大限度地發(fā)揮人的潛能，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。

4、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于企業(yè)走出去，主動全球化，參與國際競爭

全球化比國際化層次更高、意義更廣。如果一個國家與數(shù)個國家的經(jīng)濟往來可以稱之為是國際化，那么全球化則將范圍擴大到了全球。對一個企業(yè)而言，就好像參加全運會和奧運會一樣，你在全運會上獲得冠軍，卻可能連參加奧運會的資格都沒有。與此同時，競爭對手也在改變。以前企業(yè)在開展經(jīng)營時，只需關(guān)注眼前的對手就行了。而現(xiàn)在則必須首先考慮：我是否在全球有競爭力？我的核心競爭力是什么？并要以全球為坐標，對自己的地位和經(jīng)營定位進行重新思考，否則馬上就會有被別人吃掉的危險。進入wto后，傳統(tǒng)企業(yè)要一邊完成工業(yè)化和市場化，一邊進行全球化和信息化。因為全球化是建立在高度市場化的基礎(chǔ)上的，信息化是建立在高度工業(yè)化基礎(chǔ)上的，信息化帶動工業(yè)化，全球化推動市場化，可我們在工業(yè)化和市場化兩方面都沒有完成。這樣，我們就應該首先知道自己的核心競爭力是什么，并按網(wǎng)絡化來調(diào)整自己的戰(zhàn)略。即從觀念網(wǎng)絡化到與全球化、信息化相聯(lián)的對管理、生產(chǎn)等內(nèi)部網(wǎng)絡化，再到企業(yè)外部如銷售網(wǎng)絡化等。

四、現(xiàn)代人力資源管理方式的特點

現(xiàn)代人力資源管理是指組織為達到戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，它的職責重心是為企業(yè)未來發(fā)展的人員配置作儲備?，F(xiàn)代人力資源管理強調(diào)以“人”為核心，視人為‘資本’，這是一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，它并不僅僅關(guān)注如何根據(jù)組織目標來使用人，它是把組織的整體目標與組織成員的個人目標結(jié)合起來，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟和社會效益。

1、管理方式科學。人力資源管理結(jié)合企業(yè)的實際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，主動分析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關(guān)信息，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行以確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。

2、具體職能卓越。人力資源管理會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結(jié)合員工能力制定全面的績效管理體系，更加關(guān)注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的不斷上升；結(jié)合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理體系，確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才，并不斷完善企業(yè)的薪酬管理體系。

3、以人為本。人力資源管理強調(diào)人在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，在充分發(fā)揮人自身重要作用的同時，體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門和全體員工的執(zhí)行、配合是不可能實現(xiàn)的。說到底就是“以人為本”的思想

五、兩種人事管理方式的比較

人力資源管理是管理學中的一個嶄新和重要的領(lǐng)域，是研究如何對人力資源生產(chǎn)、開發(fā)、配置和利用的，是一個企業(yè)為實現(xiàn)企業(yè)目標，提高效率，運用心理學、社會學、管理學和人類學等相關(guān)的科學知識和原理，對企業(yè)中的人力資源進行規(guī)劃、培訓、選拔錄用、考核激勵的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的活動過程?，F(xiàn)代人力資源管理是以傳統(tǒng)勞動人事管理為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，但二者卻有諸多不同。

1、對人的認識不同

傳統(tǒng)的勞動人事管理將人視為成本，視為生產(chǎn)過程的支出和消耗，同物質(zhì)資源一樣，生產(chǎn)過程中盡量降低人力成本，以提高產(chǎn)出率。中石化集團公司最近幾年實施的“減員增效”工作，其目的就是要通過減少員工，降低人工成本來提高企業(yè)生產(chǎn)率。

人力資源管理認為人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源。各個國家、組織和個人都在這個資本上大做文章，紛紛通過教育培訓對人力資本進行投資，以期獲得高額回報。近十年來，各國一再加大對人力資本的投資力度，美國近幾年用于教育的經(jīng)費屢次超過國防經(jīng)費。亞洲的日本、新加坡和韓國用于人力資源投資的經(jīng)費也僅次于國防開支。同樣，對于微觀層次的人力資源管理，許多企業(yè)也不再一味削減有關(guān)部門員工的開支，而是每年都要從總利潤中撥出大量的資金，用于員工的培訓。如美國的摩托羅拉公司每年用于員工的培訓開支都超過10億美元，通用電氣公司投入3億多美元用于員工通過“6希格瑪”培訓計劃。這些企業(yè)看重的是人力資源蘊藏的巨大潛能，而這種潛能使人力資本投資收益率高于其它一切資本的投資收益率。

2、重視程度不同

傳統(tǒng)的勞動人事管理在企業(yè)中被當作事務性的管理，與企業(yè)的高層規(guī)劃決策毫不粘邊，勞動人事管理人員的工作范圍僅限于管理工資 檔案、人員調(diào)動等執(zhí)行性的工作。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理被視為比其它資源更為寶貴的資源，人力資源管理被提升到戰(zhàn)略決策的高度，人力資源規(guī)劃成為企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，人力資源管理部門從無到有，直至上升到企業(yè)的決策層，人力資源的管理人員在企業(yè)中的地位得到大幅度提高。

3、管理方法不同

傳統(tǒng)的勞動人事管理是被動、靜態(tài)、孤立的管理。在這種觀念下，員工從開始工作起，便被被動地分配到某個崗位，直至退休。員工進來不容易，想出去也比較難。有關(guān)部門人事管理中的招聘、錄用、工資管理、獎懲、退休等環(huán)節(jié)的工作被人為地分開，由各部門孤立地進行管理，各單位、各部門只重視本單位本部門擁有的人力資源數(shù)量，而不管是否有效利用，更談不上對人力資源的開發(fā)，人力資源的浪費、閑置現(xiàn)象極為嚴重。這種對人力資源進行靜態(tài)、孤立、被動的人事管理阻礙了人力資源的流動、開發(fā)和合理有效的利用，違背了以市場實現(xiàn)對資源合理配置的市場經(jīng)濟法則。

現(xiàn)代人力資源管理是建立在市場經(jīng)濟基礎(chǔ)之上，按照市場經(jīng)濟法則，對人力資源的招聘錄用、績效考評和培訓發(fā)展等進行全過程的、主動的、動態(tài)的管理，其各個環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，主動地對人力資源的各個方面進行開發(fā)利用。人力資源各個時期的管理規(guī)劃、培訓開發(fā)總是與企業(yè)各個階段的人力資源狀況和目標緊密相連。人才市場體系的建立，使得人力資源流動渠道暢通，員工進出變得容易，辭職或被辭退變得正常，企業(yè)能不斷地吐故納新，保持活力。全過程的、態(tài)的、主動的人力資源管理符合市場經(jīng)濟以市場實現(xiàn)對資源進行有效配置的原則。

4、基本職能不同

人力資源與人事管理范文第3篇

（一） 傳統(tǒng)人事管理

1．概念

傳統(tǒng)人事管理是指運用某種原理、原則、制度和方法，對人事工作所進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列管理活動。

2．特點

傳統(tǒng)人事管理的特點：（1）以事為重心，為人找位，為事配人。（2）強調(diào)單方面靜態(tài)的制度控制和管理。（3）傳統(tǒng)人事管理是戰(zhàn)術(shù)性管理，著眼于當前，就事論事。（4）傳統(tǒng)人事管理照章辦事，按計劃辦事，無科學性、創(chuàng)新性，只重視數(shù)量不重視質(zhì)量。

（二）現(xiàn)代人力資源管理

1．概念

現(xiàn)代人力資源管理的指導思想，就是把人、人力看做是最重要的資源，十分重視人的才能的發(fā)揮和潛力的挖掘。所謂人力資源管理, 是指對人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等進行計劃、組織、指揮和控制, 使人力、物力保持最佳比例, 以充分發(fā)揮人的潛能, 提高工作效率, 實現(xiàn)組織目標的管理活動。

2．特點

現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化、標準化及管理手段的現(xiàn)代化，突出管理諸要素之間互動以及管理活動與內(nèi)外環(huán)境間的互動。具體來說有以下幾點：

（1）現(xiàn)代人力資源管理是以人為重心，把人作為第一資源加以開發(fā)，既重視以事?lián)袢?，也重視為人設(shè)事。（2）現(xiàn)代人力資源管理理性與感情化的管理并重，較多地考慮人的情感、自尊、價值，以人為本。（3）現(xiàn)代人力資源管理主體是市場運行的主體，行為受市場機制左右，遵循市場通行規(guī)則和人力資源管理自身特有的規(guī)律。（4）現(xiàn)代人力資源管理上升到?jīng)Q策層，直接參與計劃和決策，是企業(yè)最主要的高層決策部門之一，把人的開發(fā)、利用、潛能開發(fā)作為重要內(nèi)容。

二 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較

現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理是既有聯(lián)系又有區(qū)別的兩個概念。

(一) 相同之處

嚴格來講，現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，是在新形勢下對傳統(tǒng)人事管理的發(fā)展和完善，因此，兩者有一些共同之處。

(1)管理目的有相同性

兩者都以完善單位管理和保證單位目標的實現(xiàn)為最終目的，力求在不斷變化的經(jīng)濟條件下，充分利用“人” 這一能動資源，實現(xiàn)人、財、物的最佳配合，提高效率，使員工實現(xiàn)自己的價值，為單位、社會創(chuàng)造最大的財富。

(2) 管理對象有相同性

傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的管理對象都是人,都是處理單位中“人與人”及“人與事”的關(guān)系，以利于發(fā)揮人的主觀能動性以達到企業(yè)所有資源的優(yōu)化配置，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，發(fā)揮人的主觀能動性，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。

(3)管理任務有相同性

人員的招聘錄用、培訓考勤、職務升降、考核獎懲、績效管理、工資福利、檔案管理、勞動關(guān)系和勞動合同等等，既是傳統(tǒng)人事管理的基本任務，也是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。

(二) 區(qū)別

雖然現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在淵源上有一定的聯(lián)系，但畢竟兩者的發(fā)展環(huán)境不同，所體現(xiàn)出來的特點也不同。具體分析，有以下幾點：

(1)管理觀念不同

傳統(tǒng)的人事管理是將員工視為成本負擔，因此會盡量降低人力資本，減少人力的投資，以此來提高產(chǎn)品在市場的競爭力，達到公司利潤的增加。

(2)管理模式不同

傳統(tǒng)人事管理多為“被動反應型” 的操作式管理，基本上屬于行政事務管理。

而現(xiàn)代人力資源管理重視對人的能力、創(chuàng)造力和智慧潛力的開發(fā)和發(fā)揮，要求企業(yè)必須在快速變動的環(huán)境下，主動發(fā)現(xiàn)問題所在，懂得利用信息技術(shù)去尋找對策，提出創(chuàng)新的構(gòu)思。

(3)績效考核的不同

傳統(tǒng)的人事管理并不能真正的達到公平、公正、公開的原則，而且還會淡化績效考核，就算進行績效考核，方法也是單一，考核結(jié)果也模糊不清，并不能達到考核的效果，不易區(qū)分員工之間的優(yōu)劣好壞，只是形式化的，使得考核也失去了原本的意義

現(xiàn)代人力資源管理則吧績效考核看做是工作的一個重點，績效考核也成為現(xiàn)代公司考量員工的一個重要措施，績效考核是現(xiàn)在員工任用、員工調(diào)配和升降的依據(jù)，檢測員工招聘和培訓的效果，還是確定薪酬的依據(jù)，還可以達到激勵員工、收集信息的作用。

(4)管理地位不同

傳統(tǒng)的人事管理屬于功能性部門，管理活動處于操作層，往往無需特殊專長、不需要有專業(yè)知識、不需要有良好的管理水平和綜合素質(zhì)，著重展現(xiàn)各種功能及執(zhí)行效率、執(zhí)行已制定的政策、活動、薪資管理及維持員工關(guān)系和諧的管理角色。

現(xiàn)代人力資源管理進入決策層、運作層，是具有戰(zhàn)略和決策意義的管理活動，除承擔傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)業(yè)務外，還扮演各部門的戰(zhàn)略角色，主要承擔策略及執(zhí)行前瞻性的人力資源規(guī)劃等任務。

(5)管理中的創(chuàng)新度不同

傳統(tǒng)的人事管理，有的直接組織員工開展科研，有的制訂科研獎勵條例鼓勵創(chuàng)新，這些雖然也屬于創(chuàng)新管理，但是不夠系統(tǒng)全面，沒有根據(jù)員工的特長去組織個人的創(chuàng)新活動，遠遠不能適應社會發(fā)展的需求。

現(xiàn)代人力資源管理重視創(chuàng)新管理，根據(jù)員工特長去規(guī)劃、組織知識資源開發(fā)、重組及學術(shù)研究等，并注意事后效果的調(diào)查，及時發(fā)現(xiàn)與處理有關(guān)問題，不斷改進完善創(chuàng)新體制，保證創(chuàng)新活動有序、快速、高效地開展下去。

二、現(xiàn)代人力資源管理的構(gòu)建

現(xiàn)代人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。對于現(xiàn)代人力資源管理的構(gòu)建也是如此，但大概來說可以有以下幾個方面：

第一，管理層須要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，樹立人力“資本” 觀念，重視人員潛力的開發(fā)與利用，充分發(fā)揮人的主觀能動性，提高公司的效率。

第二，要制定適合員工與企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃，充分調(diào)動員工的積極性，并對此計劃進行監(jiān)督、調(diào)整與評價，確保企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。

第三，要制定合適的人員培訓和人才利用相結(jié)合的機制，建立科學合理的員工招聘、測評、甄選機制注重教育與培訓的投入和產(chǎn)出關(guān)系。

第四，建立科學評價和分配制度為主體的激勵與約束機制,以便掌握員工的業(yè)績與公司任務的完成狀況，并鼓勵員工的工作。

第五，建立企業(yè)與員工的合法勞動機制，健全勞動合同制度等等，最大限度地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。

人力資源與人事管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：人事管理；人力資源；轉(zhuǎn)變

一、人力資源管理與人事管理的區(qū)別

（1）管理方式不同。傳統(tǒng)人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，過分強調(diào)人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發(fā)利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。而現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業(yè)的首要資產(chǎn)，尊重人格，充分發(fā)揮個人的潛能和創(chuàng)造性，注重滿足個人的自我實現(xiàn)需求這是企業(yè)核心價值觀的高度體現(xiàn)，是保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

（2）戰(zhàn)略地位不同。人事管理部門只是企業(yè)的一個業(yè)務部門或辦事機構(gòu)，而人力資源管理部門則是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部門，人作為新知識、新技術(shù)、新思維、新理念的主體，成為企業(yè)的特殊資本。

（3）管理理念不同。傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理則視人力為資源。在現(xiàn)行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產(chǎn)品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發(fā)揮全部潛力，妨礙了生產(chǎn)技術(shù)的改進和物質(zhì)成本的降低，增加了產(chǎn)品的成本。現(xiàn)代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質(zhì)資本的邊際收益遞減規(guī)律相反，人力資本體現(xiàn)的則是邊際收益遞增規(guī)律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降。

（4）管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業(yè)的長遠發(fā)展、追求投入產(chǎn)出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術(shù)和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現(xiàn)對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。

（5）管理的思想不同。傳統(tǒng)人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現(xiàn)代人事管理則從系統(tǒng)論的思想出發(fā)，強調(diào)對人進行內(nèi)在的、整體的和動態(tài)的管理，高度重視對人的管理的相關(guān)性、目的性和開發(fā)性。

二、從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的途徑

傳統(tǒng)的人事管理向人力資源開發(fā)管理轉(zhuǎn)變，它意味著要從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，首先要解決以下三個問題。

（1）以人為本。首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉(zhuǎn)變。管理者要順應時展的趨勢，轉(zhuǎn)變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發(fā)展與組織發(fā)展有機地結(jié)合起來。其次是從靜態(tài)管理觀念向動態(tài)管理觀念轉(zhuǎn)變，從單一管理觀念向系統(tǒng)管理觀念轉(zhuǎn)變。同時還應當注意，傳統(tǒng)人事管理在管理內(nèi)容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內(nèi)容和管理觀念難以適應現(xiàn)代社會人力資源管理發(fā)展的需要。

（2）提升高度?，F(xiàn)代管理理論認為，無論任何國家或任何企業(yè)要發(fā)展，就要確定發(fā)展的戰(zhàn)略目標、制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略計劃，而人力資源管理是發(fā)展計劃的重要組成部分。企業(yè)要樹立現(xiàn)代的人力資源觀，要從戰(zhàn)略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經(jīng)濟發(fā)展中的作用和地位。人力資源管理部門在企業(yè)管理體系中也成為一個事關(guān)全局的關(guān)鍵部門，事實上，現(xiàn)在越來越需要在企業(yè)戰(zhàn)略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結(jié)合人力資源的開發(fā)與管理來確定企業(yè)的經(jīng)營目標。

（3）科學決策。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統(tǒng)性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設(shè)計到組織設(shè)計、工作分工、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環(huán)節(jié)和程序，技術(shù)含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業(yè)的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統(tǒng)的績效考核等，只有系統(tǒng)地解決這些問題才能使人力資源真正發(fā)揮功效。

三、如何建立現(xiàn)代人力資源管理的新體制

任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發(fā)達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業(yè)實際的人力資源管理模式。

（1）適時引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎(chǔ)上來確定企業(yè)和員工的合作關(guān)系。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展主要依賴于與員工建立長期合作關(guān)系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創(chuàng)新創(chuàng)造的動力，使其處于被激活狀態(tài)。

（2）建立適應的公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態(tài)。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權(quán)分配及轉(zhuǎn)讓制、獎金分配制、職務崗位津貼制、崗位調(diào)整機會、職稱評定和職務升遷等，形成個人自身價值與企業(yè)價值實現(xiàn)的有機集合，個人榮辱與企業(yè)興衰相統(tǒng)一的價值分配機制。

（3）建立公正合理的價值評價體系。這是能否激活員工的關(guān)鍵，也是最難做好的工作。要堅持兩個原則：一是公認原則，即公司領(lǐng)導決策層公認的原則和員工認同的原則。二是吸引人才原則，能夠長久地吸引有事業(yè)心、責任感的人才加盟自己的企業(yè)。同時，還要把價值評價指標體系作為傳播企業(yè)文化，傳遞企業(yè)方針、目標和任務的載體，作為價值分配的依據(jù)。這樣就能牽引員工為企業(yè)效力，約束員工按規(guī)程辦事。

（4）建立“以人為本”的企業(yè)文化體系。“以人為本”的管理是需要智慧和藝術(shù)的，更需要和諧健全的企業(yè)文化體系。與把人當做工具的管理階段不同，它需要對“人性”需求作合理的調(diào)動與利用。一個人除了基本生活需求以外，總是希望自己活得更有價值，自己的工作更有意義，在人的天性中不僅僅只是對錢的追求，還希望通過自身的努力得到他人的尊敬和認可，希望得到他人的贊許，需要有成就感，需要有一個能展示自我價值的平臺，包括工作團隊和工作環(huán)境，在一定意義上這些可能比增加薪酬還要被人看重。

綜上所述，改變傳統(tǒng)人事管理觀念，加強對企業(yè)人力資源管理問題的研究，實現(xiàn)中國人力資源開發(fā)和管理的規(guī)范化、科學化、制度化，是企業(yè)贏得生存和發(fā)展空間的必由之路。

參考文獻：

人力資源與人事管理范文第5篇

論文摘要:對現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的異同之處作了較為全面的分析，提出了兩者在管理觀念、模式、功能、內(nèi)容、地位、方式、關(guān)系等八個方面的不同，同時提出了與時俱進，適應市場經(jīng)濟發(fā)展要求，做好人力資源管理下作的創(chuàng)造性意見。

人才是事業(yè)發(fā)展的生命線，是經(jīng)濟增長的動力源，是促進經(jīng)濟社會協(xié)調(diào)發(fā)展的第一資源。在我國的事業(yè)單位中，聚集著大量的專業(yè)技術(shù)人才，是優(yōu)質(zhì)人力資源的聚集地。事業(yè)單位的這個特點，決定了事業(yè)單位人力資源的管理，不僅對一個單位的事業(yè)發(fā)展，而且對推動整個社會的發(fā)展都具有十分重要的意義。弄清現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的關(guān)系，明確現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，才能從思想上、工作上真正實現(xiàn)由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，與時俱進地做好人力資源管理工作。

1現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的相同之處

現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，因此，它們在管理上有一些共同之處。

第一，管理對象有相同性。傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的管理對象都是人，都是處理單位中“人與人”及“人與事”的關(guān)系。在實施管理中，對人員進行合理配置，不斷解決、協(xié)調(diào)“人與人”、“人與事”之間發(fā)生的各種矛盾，以利于發(fā)揮人的主觀能動性。

第二，管理任務有相同性。wWw.133229 .cOm人員的招聘錄用、考核獎懲、職務升降、考勤、工資福利、檔案管理、培訓等等，既是傳統(tǒng)人事管理的基本任務，也是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。

第三，管理目的有相同性。兩者為完善單位管理和保證單位目標實現(xiàn)的目的是一致的，在不斷變化的新經(jīng)濟條件下，充分利用“人”這一能動資源，使之為單位、社會創(chuàng)造財富。

2現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

現(xiàn)代人力資源管理是對傳統(tǒng)人事管理的發(fā)展，因此，它們之間又有著本質(zhì)的區(qū)別。主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

一是管理觀念的不同。在對“人”的認識觀念上，傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，將員工視為成本負擔，因此盡量降低人力投資，以提高市場競爭力。而現(xiàn)代人力資源管理則視人為資源，將員工看成有價值并且還能夠創(chuàng)造價值的資源。美國經(jīng)濟學家研究表明，在1910一1957年近50年間，美國農(nóng)業(yè)的物力投資增長4.5倍，收益提高3.5倍;而人力投資增長3.5倍，收益的增加卻達到17.5倍，可見人力資源是重要的是資本性資源，現(xiàn)代人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更具有前瞻性，視野更為開闊。

二是管理的模式不同。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心開展工作，是一種“我要你做”的“被動反應型”管理模式。而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心開展工作，對人是一種“我能幫你做什么”的“主動開發(fā)型”的管理模式，呈現(xiàn)出主動開發(fā)的特點，對員工的招聘錄用、培訓晉升、新酬福利、考核獎懲等一系列工作，都從開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力出發(fā)，將人力資源開發(fā)貫穿于人力資源管理的全過程，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

三是管理性質(zhì)的不同。傳統(tǒng)人事管理基質(zhì)上屬于行政事務管理，是一種單純的業(yè)務型、戰(zhàn)術(shù)型的管理，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策?，F(xiàn)代人力資源管理是一種戰(zhàn)略型的管理，重視對人的創(chuàng)造力和智慧潛力的開發(fā)和發(fā)揮，預見性地管理各類人員的配置使用、勞動報酬、資格鑒定、業(yè)務培訓和工作條件等，直接參與單位的決策、配合和保障總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

四是管理功能不同。傳統(tǒng)人事管理功能是單一型、分散型的，把員工劃分成為干部、工人兩種類型，把對干部的管理稱之為人事管理，而對工人的管理稱之為勞動管理，員工的招聘使用、調(diào)進調(diào)出、工資的調(diào)整等亦各為一套，將人事管理工作人為地割裂開來，不利于人才脫穎而出，不利于合理組織勞動力?，F(xiàn)代人力資源管理是建立在科學管理基礎(chǔ)之上，對人員實行系統(tǒng)性、整體性分類管理，通過系統(tǒng)優(yōu)化的原理把人員結(jié)構(gòu)、層次、相關(guān)性等各種要素整合起來，使整體功能大于部分功能之和，充分發(fā)揮了人力資源整體功能的作用。

五是管理內(nèi)容的不同。傳統(tǒng)人事管理內(nèi)容簡單、生硬，主要是對員工“進、管、出”的管理，所謂“進”，是指員工的招聘、錄用;所謂“管”是指員工的考核、獎懲、職務的升降、工資福利待遇、檔案管理等;所謂“出”，即辦理員工離開的各種手續(xù)等等?，F(xiàn)代人力資源管理不僅涵蓋了以上內(nèi)容，而且更加豐富了和拓寬了，它根據(jù)單位的發(fā)展目標，設(shè)計制定人力資源規(guī)劃、合理組織和使用勞動力、進行員工的教育和培訓、幫助員工實施個人職業(yè)生涯計劃、建立科學的績效評估體系與激勵機制，使人力資源得到有效開發(fā)、合理配置和充分利用。

六是管理地位的不同。傳統(tǒng)人事管理活動處于執(zhí)行層、操作層，被認為無需特殊專長、不需要有專業(yè)知識?，F(xiàn)代人力資源管理進人決策層，是具有戰(zhàn)略和決策意義的管理活動，它把人力資源管理與單位的目標緊緊地聯(lián)系在一起，成為單位發(fā)展不可缺少的一個重要方面，要求人力資源管理人員要具備良好的綜合素質(zhì)，較強的組織領(lǐng)導能力，具備很好的管理學、經(jīng)濟學、心理學、數(shù)理統(tǒng)計學、組織行為學、社會學等方面的知識，才能適應現(xiàn)代人力資源管理的需要。

七是管理方式的不同。傳統(tǒng)的人事管理帶有一種控制型、隱秘型的管理方式，人事部門經(jīng)常讓人覺得神秘、與人之間有距離感?，F(xiàn)代人力資源管理則是一種參與型、透明型的以人為本的管理方式，以尊重員工、滿足其需求、幫助其達到自我實現(xiàn)的目的。它的管理是在單位戰(zhàn)略目標指導下，對員工實行一種個性化、互動式的管理方式，把個人的發(fā)展溶人到單位的戰(zhàn)略發(fā)展之中。

八是管理關(guān)系的不同。傳統(tǒng)人事管理是“我—他體系”，管理者與被管理者的關(guān)系是對立型、抵觸的，壓抑了人的主動性，不利于工作效率的提高和員工潛能的開發(fā)?，F(xiàn)代人力資源管理是“我—你體系”，以人為中心開展工作，是一種和諧型、合作型的關(guān)系，強調(diào)人際關(guān)系的融合，強調(diào)團隊合作精神，從而達到“雙贏”的目的。

3如何實現(xiàn)事業(yè)單位人力資源管理飛躍

(1)提高觀念創(chuàng)新能力，實現(xiàn)由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的飛躍。必須突破傳統(tǒng)觀念的束縛，實現(xiàn)觀念上的創(chuàng)新，樹立以“人”為核心的觀念、人才資源配置的市場化觀念、人才資源開發(fā)的觀念、人才資源管理法制化的觀念和人才競爭國際化觀念。充分認識到人的社會屬性，尊重個人優(yōu)勢的發(fā)揮，認同個性化的追求，謀求組織與個人價值最大的交集。

(2)提高戰(zhàn)略管理能力，從以事為中心的管理向以人為本轉(zhuǎn)變。要結(jié)合單位內(nèi)、外部的實際，實現(xiàn)人事管理職能從執(zhí)行層向決策層轉(zhuǎn)變，制定人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，圍繞長遠發(fā)展目標和總體需求，對本單位人才的選拔、培養(yǎng)、使用和管理做出科學合理的安排。制定規(guī)劃不僅僅是人事部門一家的事，要打破部門界限，發(fā)揮各個職能部門的優(yōu)勢，通力合作。