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完善人力資源管理范文第1篇

進(jìn)入經(jīng)濟(jì)發(fā)展新時期，人力資源管理對企事業(yè)單位績效的影響越來越得到單位管理層的重視，加強(qiáng)績效管理有利于員工明確使命和責(zé)任，使得廣大員工自覺把精力聚焦到事業(yè)上，不斷推動企事業(yè)單位建設(shè)科學(xué)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】

人力資源；績效管理；優(yōu)勝劣汰；考核

績效就是活動在一定時間內(nèi)完成的工作量，是一個經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)概念，有別于以前對工作成績的考核單純認(rèn)為工作任務(wù)的完成情況當(dāng)作工作成績的觀念。在企事業(yè)單位績效中引入現(xiàn)代人力資源管理理念，能夠激勵每一個人盡好崗位之責(zé)，切實做到有位還要有為，從而不斷提升企事業(yè)單位人才隊伍建設(shè)質(zhì)量。

1 人力資源管理對企事業(yè)單位績效的重大意義

1.1 貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀的必然要求

科學(xué)的管理方法和手段，是科學(xué)發(fā)展觀的重要內(nèi)容，是確保企事業(yè)單位高度穩(wěn)定和高效創(chuàng)收的有效辦法。在績效管理中引入人力資源管理理念，不僅是一種量才的手段，更是一種科學(xué)的管理方式；不僅能夠確保員工的工作活動和工作業(yè)績與單位總體目標(biāo)保持一致，而且能夠使個人與集體利益和責(zé)任保持一致；不僅能夠發(fā)揮最大的潛能、贏得最大的競爭優(yōu)勢，而且還能有效提升企事業(yè)單位生產(chǎn)力。

1.2 促進(jìn)企事業(yè)單位質(zhì)量建設(shè)的重要保證

走質(zhì)量為先的發(fā)展之路仍是企事業(yè)單位建設(shè)的重要內(nèi)容，實現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵，人才是第一要素。引入人力資源管理理念，通過對員工工作績效良莠的評價，激起大家的工作熱情和創(chuàng)新精神；通過對員工工作績效信息的分析，幫助大家改進(jìn)存在的問題和不足：通過有針對性的培訓(xùn)，提高大家的工作業(yè)績和能力，使人才建設(shè)進(jìn)一步由數(shù)量型向質(zhì)量型轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)人才建設(shè)又好又快發(fā)展。

1.3 提高員工綜合素質(zhì)的重要手段

對員工實行績效管理，只是一種手段?？冃Ч芾聿皇窃趩T工身上挑刺，重在幫助員工發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢和待開發(fā)的潛能，為他們今后的培訓(xùn)和努力指明方向。這不僅是員工尋求滿足感的需要，更是他們希望通過提高工作績效和工作能力來提高其發(fā)展的機(jī)會。

1.4 企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)選才用人的重要依據(jù)

單位選拔德才兼?zhèn)涞募寄苄蛦T工，實現(xiàn)選人用人上的公平公正，一直是企事業(yè)單位工作的敏感問題，也是員工關(guān)注的焦點問題。引入人力資源管理的嶄新理念，通過對員工工作能力進(jìn)行量化，對不同崗位上員工的工作業(yè)績進(jìn)行合理、科學(xué)的比較，識別所屬員工的綜合素質(zhì)和工作能力，甄別高績效和低績效員工，為企事業(yè)單位選人用人提供真實、可靠的依據(jù)。

2 人力資源管理對企事業(yè)單位績效影響的機(jī)理分析

2.1 人力資源規(guī)劃影響企事業(yè)單位績效

通過合理的企事業(yè)單位員工培訓(xùn)和調(diào)配規(guī)劃，可以讓員工更快地找到自己最為合適的位置，從而自覺的發(fā)揮個人更大的潛能。經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展時期，各單位處于動態(tài)競爭環(huán)境之中，各企事業(yè)單位機(jī)構(gòu)極力擴(kuò)張，致使人力資源的需求和供給不平衡，這就需要做好人力資源規(guī)劃，才能使得人力資源管理實踐順利開展。

2.2 招聘甄選影響企事業(yè)單位績效

企事業(yè)單位獲得人力資源的關(guān)鍵手段，就是單位人才招聘甄選。在很大程度上，招聘甄選對于單位績效有著多個方面的影響。影響之一就是可以提高生產(chǎn)率。企事業(yè)單位識別并雇傭了最為合適的員工，該單位的生產(chǎn)率就會大大提高；影響之二是可以帶來滿意的客戶。產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是客戶滿意的最重要因素，選擇能夠熟練操作設(shè)備具有很強(qiáng)責(zé)任心的員工，最終帶來的是客戶滿意度的提升；影響之三是減少培訓(xùn)成本。準(zhǔn)確的挑選程序能幫助單位最大程度地減少甚至消除對某些培訓(xùn)的需要，大大減少培訓(xùn)成本。

2.3 培訓(xùn)開發(fā)影響企事業(yè)單位績效

即使招聘到了合格的員工，但也保證不了該員工就能完全勝任分配的任何工作，一個單位的培訓(xùn)和開發(fā)實踐能夠通過提高員工的能力和減少員工流動來實現(xiàn)提升績效的目的。培訓(xùn)開發(fā)能夠提升員工能力。通過改變初步合格員工的基礎(chǔ)知識、態(tài)度和技能，從而改變產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，贏得更好的客戶滿意度；并且通過向員工提供培訓(xùn)機(jī)會，會感受到單位對自己的重視，能夠增強(qiáng)員工對單位的承諾感，對長期財務(wù)績效具有潛在的積極作用。

2.4 薪酬激勵影響企事業(yè)單位績效

從財務(wù)分析角度看，企事業(yè)單位成本構(gòu)成中，人力資源成本占據(jù)著較大的比重，薪酬制度對企事業(yè)單位績效有著長遠(yuǎn)的影響。一方面，建立利潤分享機(jī)制，將管理人員與業(yè)績水平、技術(shù)人員工資與技術(shù)能力相結(jié)合，能夠有效的激勵員工，從而產(chǎn)生較高的投資效益；另一方面，薪酬不光只是一種謀生手段和讓大家獲得物質(zhì)生活需要的手段，還能滿足自我和自尊的需要，還能夠起到鼓舞士氣和減少員工流動的作用。

3 發(fā)揮人力資源管理對企事業(yè)單位績效指導(dǎo)的最大作用

3.1 堅持優(yōu)勝劣汰，對選拔聘用和收人分配進(jìn)行動態(tài)管理

將優(yōu)勝劣汰的人力資源管理競爭法則引入企事業(yè)單位績效管理工作領(lǐng)域，就是要讓客觀標(biāo)準(zhǔn)在選人用人過程起基礎(chǔ)性作用，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，變“人選人”為“標(biāo)準(zhǔn)選人”。按照人事制度改革的方向，拓寬“上”的渠道，逐步擴(kuò)大競爭上崗的范圍，公布任職條件和任期目標(biāo)，通過公開報名、考試答辯、群眾評議、組織考察、黨委審定產(chǎn)生人選。然后按規(guī)定程序予以委（聘）任；在實行任期制、試用制的基礎(chǔ)上，建立末位淘汰制，疏通“下”的渠道。對綜合考核處于末位的，實行警告整改或嚴(yán)重者辭退，以競爭的方式建立退出機(jī)制；緊緊圍繞擴(kuò)大民主這個重點，堅持民主化的基本取向，進(jìn)一步完善民主推薦、民主測評等一系列制度，體現(xiàn)選任的動態(tài)原則；建立動態(tài)的收入分配制度。堅持以崗定薪，崗變薪變，收人與業(yè)績掛鉤，讓競爭來優(yōu)化人員配置，調(diào)整人才資源的存量結(jié)構(gòu)。

3.2 堅持發(fā)展的觀點，完善動態(tài)管理過程中人力資源考核體系

（1）科學(xué)設(shè)計注重實績的考核標(biāo)準(zhǔn)。不僅要看其對黨的基本路線和新時期企事業(yè)單位發(fā)展方針的態(tài)度如何，更要看實際貫徹執(zhí)行的成果如何，即將實績作為考核的主要依據(jù)。設(shè)置各類各崗人員履行職責(zé)的實績標(biāo)準(zhǔn)。由于不同類別、崗位、層次人員的職責(zé)性質(zhì)和工作難易程度不同，在實績標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置過程中要做到共性和個性相結(jié)合，對每個崗位上的人員從專業(yè)素質(zhì)、組織領(lǐng)導(dǎo)、完成任務(wù)、群眾威信等方面，制定不同的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）協(xié)調(diào)運用定性和定量的考核方法。必須定性與定量相結(jié)合。如在考核的基本要素上，可設(shè)置基本學(xué)歷、任職經(jīng)歷、專業(yè)培訓(xùn)經(jīng)歷、專項考核成績等具體指標(biāo)；在工作實績上，可把完成日常工作任務(wù)和急難險重任務(wù)等情況列為量化指標(biāo)；在群眾的公認(rèn)度上，可把民主評議的得票率作為量化指標(biāo)，等等，達(dá)到項目標(biāo)準(zhǔn)的定性和定量互補(bǔ)，避免“數(shù)字出成績”的現(xiàn)象。

（3）全方位運用考核結(jié)果?？己说哪康暮头e極作用在于對考核結(jié)果的正確運用。建立規(guī)范的人力資源考核制度，將考核結(jié)果的運用擺到重要位置。一方面是要將考核結(jié)果與廣大員工職務(wù)和薪酬的升降、調(diào)整結(jié)合起來，以真正實現(xiàn)能者上、庸者下：另一方面是將考核結(jié)果與獎懲結(jié)合起來，以鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)。三是不斷完善多元化的監(jiān)督制約機(jī)制，健全巡視制度和檢查通報等制度，強(qiáng)化上級組織監(jiān)督；實行員工識別評價、決定、監(jiān)督三權(quán)分離，形成用人上相互制衡關(guān)系；按照“集體領(lǐng)導(dǎo)、民主集中、個別醞釀、會議決定”的原則，健全領(lǐng)導(dǎo)班子在用人上的決策程序、議事規(guī)則和工作制度，強(qiáng)化班子內(nèi)部監(jiān)督；健全選任員工通報制度、聽證制度、群眾質(zhì)詢制度、舉報制度，強(qiáng)化群眾監(jiān)督；要不斷完善全程化的監(jiān)督制約機(jī)制。健全領(lǐng)導(dǎo)干部選任工作責(zé)任制，領(lǐng)導(dǎo)干部選任工作全程監(jiān)督制度和績效考核評估制度；要不斷完善剛性化的監(jiān)督制約機(jī)制，把各項監(jiān)督制度逐步以法定的形式固定下來，并以罰則明確界定用人失察失誤責(zé)任追究，促進(jìn)管理工作不斷走向科學(xué)化、系統(tǒng)化和法治化。

（4）主動適應(yīng)動態(tài)管理要求，建立員工動態(tài)管理信息庫。現(xiàn)有的員工管理數(shù)據(jù)庫，大多是靜態(tài)反映企事業(yè)單位員工的基本情況，主要實現(xiàn)統(tǒng)計匯總和查詢功能，難以適應(yīng)員工動態(tài)管理的要求。動態(tài)管理信息庫除了應(yīng)包括廣大員工的姓名、年齡、性別、學(xué)歷、職務(wù)、工資等基本情況外，還應(yīng)該包括員工的興趣、愛好、獎懲、培訓(xùn)、業(yè)績、考察材料、接受監(jiān)督等多種情況，并在管理工作中不斷進(jìn)行補(bǔ)充。其目的是通過建立動態(tài)庫，全息展現(xiàn)員工素質(zhì)、能力、業(yè)績等方面的變化，全面反映員工的成長軌跡。

【參考文獻(xiàn)】

[1]劉秀華，《加強(qiáng)績效考核提高企業(yè)人力資源管理水平》，《中國商貿(mào)》，2010年23期

完善人力資源管理范文第2篇

[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位;人力資源;管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.11.061

事業(yè)單位人力資源管理工作作為事業(yè)單位管理工作的重要內(nèi)容，也是提升事業(yè)單位運轉(zhuǎn)效率的決定性因素。事業(yè)單位體制改革的不斷深化，對事業(yè)單位的人力資源管理工作也提出了新的要求。這就要求事業(yè)單位人力資源管理部門需要在人事制度改革的形勢下，不斷完善內(nèi)部人力資源管理體制機(jī)制，以增強(qiáng)員工工作積極性、創(chuàng)造性為目的，優(yōu)化人力資源管理模式，確保事業(yè)單位管理體制機(jī)制的正常運轉(zhuǎn)，提高事業(yè)單位的公共服務(wù)能力與服務(wù)水平。

1 事業(yè)單位人力資源管理的內(nèi)涵及作用

人力資源管理就是指通過科學(xué)合理的方法，對單位內(nèi)部的員工所進(jìn)行的教育培訓(xùn)、能力提升、組織管理、崗位調(diào)配以及績效薪酬管理等方面的工作，通過人力資源管理工作的組織實施，對單位內(nèi)部員工的思想動態(tài)、心理活動以及工作行為進(jìn)行相應(yīng)的引導(dǎo)與控制管理，通過一系列管理措施的實施，激發(fā)單位內(nèi)部員工的主觀能動性與創(chuàng)造力，在事業(yè)單位內(nèi)部形成崗位與員工、職責(zé)與能力相匹配的人力資源管理格局。人力資源管理工作內(nèi)容主要包括人力資源規(guī)劃、人員選聘使用、員工培訓(xùn)、績效考核、薪資福利管理等一系列的內(nèi)容。對于事業(yè)單位而言，強(qiáng)化人力資源管理工作的意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）強(qiáng)化事業(yè)單位人力資源管理是事業(yè)單位轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。近年來，我國事業(yè)單位體制改革不斷深化，事業(yè)單位聘用制度逐步實現(xiàn)公開招聘和競聘上崗，全面聘用制度逐步完善;員工的薪資也實現(xiàn)了崗位績效工作制。這些改革對于事業(yè)單位人力資源管理也提出了新的要求，強(qiáng)化事業(yè)單位人力資源管理是順應(yīng)事業(yè)單位體制改革的基本要求。

（2）強(qiáng)化事業(yè)單位人力資源管理可以提高事業(yè)單位的公共服務(wù)能力。在事業(yè)單位內(nèi)部強(qiáng)化人力資源管理，可以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化配置，同時也有助于提高事業(yè)單位內(nèi)部工作人員的工作熱情和主動性，因而有助于在事業(yè)單位內(nèi)部構(gòu)建運轉(zhuǎn)高效有序的公共服務(wù)體系，提高事業(yè)單位的公共服務(wù)能力。

（3）強(qiáng)化事業(yè)單位人力資源管理有助于單位內(nèi)部人員隊伍素質(zhì)的整體提升。在事業(yè)單位內(nèi)部開展人力資源管理，最重要的內(nèi)容就是對員工工作績效的考核以及激勵措施，通過各種物質(zhì)激勵以及精神激勵導(dǎo)向，促使員工準(zhǔn)確定位自我，不斷努力提升，實現(xiàn)整體員工隊伍素質(zhì)的提高。

2 當(dāng)前我國事業(yè)單位人力資源管理工作中面臨的困境

（1）對事業(yè)單位人力資源管理工作重視不足。受事業(yè)單位傳統(tǒng)行政式管理的影響，我國事業(yè)單位人力資源管理部門普遍執(zhí)行著傳統(tǒng)的人事管理方式，在事業(yè)單位內(nèi)部也缺乏合理的人員流動以及晉升渠道，在人力資源管理上還存在較為嚴(yán)重的“長官管理”問題，未能形成用人唯才的人力資源管理局面。

（2）事業(yè)單位內(nèi)部員工構(gòu)成復(fù)雜，增加了人力資源管理的難度。目前我國事業(yè)單位體制改革正處于不斷深化階段，特別是一些采取企業(yè)化管理的事業(yè)單位，聘用制度由人力資源部門統(tǒng)一招錄逐步朝著公開選聘改進(jìn)，制度之間的銜接造成了事業(yè)單位內(nèi)部的員工構(gòu)成相對較為復(fù)雜，有事業(yè)編制人員、合同員工和臨時員工，增加了人力資源管理的難度。

（3）事業(yè)單位人力資源管理約束機(jī)制不健全。在我國事業(yè)單位人力資源管理工作中存在的最突出問題就是各項激勵以及約束管理機(jī)制的不健全，績效考核體系不夠科學(xué)合理，考核結(jié)果與激勵措施的配套運用不夠規(guī)范，沒有對員工的管理形成鮮明的導(dǎo)向，不利于人力資源管理工作水平的提高。

3 改進(jìn)事業(yè)單位人力資源管理的措施

（1）樹立人力資源管理理念，完善人力資源開發(fā)。在事業(yè)單位人力資源管理工作的實施開展上，管理者應(yīng)該充分認(rèn)識到人力資源的重要性，將人力資源作為事業(yè)單位發(fā)展的關(guān)鍵要素，形成以人為本的管理理念，提升人力資源管理在事業(yè)單位內(nèi)部管理工作中的地位。同時進(jìn)一步提高人力資源開發(fā)力度，完善單位內(nèi)部的人力資源工作環(huán)境，制定合理的選聘制度，逐步吸引人才，形成事業(yè)單位穩(wěn)定的人才隊伍。

（2）改變事業(yè)單位人力資源管理工作思路。由于事業(yè)單位體制改革的深化，人員結(jié)構(gòu)越發(fā)復(fù)雜，在這種形式下，實行“老人老辦法、新人新辦法”這種身份差別的管理模式不僅不適應(yīng)單位體制改革的需要，同時也容易由于差距在事業(yè)單位內(nèi)部引起矛盾問題。對于事業(yè)單位人力資源管理思路，應(yīng)該盡量借鑒企業(yè)人力資源管理模式，不以身份作為管理依據(jù)，采取人員分類管理的模式，按照事業(yè)單位內(nèi)部業(yè)務(wù)不同、崗位不同、層次不同，綜合采取差異化的薪酬管理以及崗位績效管理模式。在具體管理措施的執(zhí)行上，可以將事業(yè)單位內(nèi)部分為行政管理、技術(shù)崗位、業(yè)務(wù)經(jīng)營等不同分類，提高事業(yè)單位人力資源管理工作的針對性。

（3）健全事業(yè)單位人力資源培訓(xùn)體系的建設(shè)。對于事業(yè)單位人力資源培訓(xùn)體系的設(shè)計，首先，應(yīng)該結(jié)合事業(yè)單位的職能情況，明確人力資源培訓(xùn)的基本目的，可以通過在單位內(nèi)部開展培訓(xùn)調(diào)查的方式，結(jié)合分析培訓(xùn)需求，最終確定培訓(xùn)工作目標(biāo)。其次，根據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)制定事業(yè)單位員工培訓(xùn)綱要，具體細(xì)化事業(yè)單位人力資源的培訓(xùn)項目、培訓(xùn)工作的開展方式以及培訓(xùn)的具體內(nèi)容，提高培訓(xùn)工作的針對性，確保培訓(xùn)實效。此外，在培訓(xùn)師資力量上，應(yīng)該采取內(nèi)外結(jié)合的方式，可以從單位內(nèi)部選擇專業(yè)技術(shù)、管理人才，也可以在外部聘用專家教授，提高培訓(xùn)層次。

（4）改革事業(yè)單位薪酬體系的設(shè)計。對于事業(yè)單位薪酬體系的改革，關(guān)鍵工作主要有兩方面，一方面是對績效考核制度的改革，另一方面是對薪酬管理的改革。在績效考核制度的改革上，應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)、人員結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置情況等，選擇清晰明確、具體量化的績效考核指標(biāo)，合理地制訂考核方案，并進(jìn)一步規(guī)范考核流程以及考核反饋管理，確保考核工作的客觀公正與準(zhǔn)確真實，為薪酬管理提供全面的依據(jù)。在薪酬管理制度的制定上，應(yīng)該充分地考慮到事業(yè)單位的崗位以及個人薪酬，通過完善的崗位評價分析、市場薪酬調(diào)查等調(diào)研準(zhǔn)備，制定具有效率導(dǎo)向明顯、公平合理、激勵競爭的薪酬管理策略，適當(dāng)制定差異化的薪資制度以及薪資分級，既要發(fā)揮薪酬管理的激勵導(dǎo)向作用，同業(yè)也要起到提高事業(yè)單位員工工作熱情的作用，確保事業(yè)單位人力資源效能發(fā)揮的最大化。

4 結(jié) 論

人力資源對于事業(yè)單位運轉(zhuǎn)具有非常重要的作用，推動新時期事業(yè)單位管理體制改革的深化，事業(yè)單位必須加大人力資源開發(fā)力度，結(jié)合事業(yè)單位內(nèi)部實際情況，完善事業(yè)單位人力資源的選聘、配置、績效考核以及獎懲機(jī)制等管理內(nèi)容，進(jìn)而不斷提高事業(yè)單位人力資源管理水平，推動事業(yè)單位管理工作的規(guī)范化開展。

參考文獻(xiàn)：

[1]宮漫.公共部門人力資源管理的發(fā)展趨勢及對策[J].中國人才，2009（1）.

[2]楊程程，李娜，王洋，等.美國人力資源管理對中國公共部門人力資源管理的借鑒和啟示[J].經(jīng)管視線，2010（2）.

[3]謝凌玲.我國公共部門人力資源管理研究的現(xiàn)狀分析[J].統(tǒng)計觀察，2009（2）.

完善人力資源管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司；人力資源管理；集權(quán)化；管控機(jī)制

人力資源是集團(tuán)企業(yè)最核心和最關(guān)鍵的資源，人力資源管控對于集團(tuán)企業(yè)發(fā)展意義重大。本文以人力資源管控的基本理論為指導(dǎo)，從招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等人力資源管理板塊入手，分析具有代表性的省屬大型能源企業(yè)A的現(xiàn)狀，剖析其人力資源管控存在的問題，并提出了相應(yīng)的完善策略。

一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管控概況

集團(tuán)管控是指母公司通過子公司董事會來影響子公司制度安排，從而對子公司運作產(chǎn)生規(guī)則和源頭上影響的行為，其重點在于促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資源整合，加強(qiáng)規(guī)范治理，以達(dá)成母子公司的協(xié)同效應(yīng)。人力資源管控作為集團(tuán)三大戰(zhàn)略管控體系之一，在規(guī)避子公司經(jīng)營管理者的逆向選擇和道德風(fēng)險、實現(xiàn)人才的合理利用等方面發(fā)揮著重要作用。

根據(jù)集團(tuán)總部對下屬企業(yè)用人的集、分權(quán)關(guān)系以及在實際運用中母子公司的人事管理控制，可以將企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式分為直管型、監(jiān)管型和顧問型三種。為更透徹地理解人力資源管控的實際操作情況，文章將深入闡述A能源集團(tuán)人力資源管控的現(xiàn)狀與問題，并提出相應(yīng)策略。

二、A能源集團(tuán)人力資源管控的現(xiàn)狀

A能源集團(tuán)股份有限公司（簡稱“A能源集團(tuán)”）是主營能源投資、開發(fā)與管理的中部某省省屬最大的能源企業(yè)，2010年實現(xiàn)整體上市后成為我國能源業(yè)務(wù)品種最全的整體上市公司。集團(tuán)著力打造水電、火電、核電、新能源、天然氣、煤炭和金融等業(yè)務(wù)“6+1”板塊，同時投資參股多家企業(yè)，其下屬子公司包括17家全資及控股企業(yè)。

A能源集團(tuán)對公司所屬企業(yè)的人力資源管控采取監(jiān)管型與直管型相結(jié)合的管控模式，積極構(gòu)建集團(tuán)人力資源管控政策、服務(wù)、信息三大職能平臺，在人力資源六大板塊的基礎(chǔ)上展開。主要現(xiàn)狀如下。

1.人力資源規(guī)劃的集中化管控

（1）A能源集團(tuán)實行母公司自上而下和子公司自下而上的雙向人力資源規(guī)劃制定過程。集團(tuán)公司人力資源部定期制定人力資源規(guī)劃（五年）下發(fā)到各子公司，對公司所屬企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制集中化控制。各子公司根據(jù)公司的發(fā)展和人力資源管理情況規(guī)劃人員需求，負(fù)責(zé)具體落實母公司的規(guī)劃。

（2）公司在對比同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)相關(guān)定員標(biāo)準(zhǔn)已建立起自己的人力資源配置標(biāo)準(zhǔn)化模型。

2.人員招聘集中化管控

A能源集團(tuán)已遵循“集中招聘、分組實施”的原則，建立規(guī)范化的員工招聘體系。集團(tuán)公司人力資源部是員工招聘工作的主管部門，負(fù)責(zé)編制集團(tuán)公司員工招聘計劃、組織年度校園招聘和其它社會招聘工作。子公司人事主管部門是實施部門，配合落實公司員工招聘辦法，擬定本單位員工招聘需求計劃，協(xié)助集團(tuán)人力資源部做好本單位員工招聘的具體工作。

3.人才培養(yǎng)與開發(fā)集中化管控

（1）兩級培訓(xùn)體系。A能源集團(tuán)建立起集團(tuán)公司級培訓(xùn)體系和子公司級培訓(xùn)體系的兩級培訓(xùn)管理體系。集團(tuán)公司級培訓(xùn)由集團(tuán)人力資源部帶頭組織實施，總公司各職能部門提供所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)項目需求并負(fù)責(zé)組織相關(guān)培訓(xùn)；子公司級培訓(xùn)由各子公司自主組織實施本單位培訓(xùn)。

（2）人才差別化培養(yǎng)。A能源集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)班子成員培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)班子后備人員培訓(xùn)、重要管理崗位培訓(xùn)由總公司人力資源部統(tǒng)一組織實施；重要管理崗位培訓(xùn)、重要業(yè)務(wù)崗位人員培訓(xùn)、其他員工培訓(xùn)根據(jù)具體情況由子公司自主組織，總公司指導(dǎo)完成。

（3）培訓(xùn)流程環(huán)節(jié)集中控制。每年年初，子公司將各自的年度培訓(xùn)需求和培訓(xùn)計劃上報總公司人力資源部備案，總公司人力資源部根據(jù)各單位培訓(xùn)計劃統(tǒng)一制定下發(fā)公司年度培訓(xùn)計劃。集團(tuán)公司人力資源部不定期對各單位培訓(xùn)實施情況進(jìn)行檢查督導(dǎo)和考核評價；各子公司培訓(xùn)經(jīng)費使用情況也由總公司人力資源部統(tǒng)一備案。

4.考核、薪酬集中化管控

（1）分別考核，加強(qiáng)監(jiān)督。集團(tuán)總公司員工（部門負(fù)責(zé)人及以下員工）及子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員的考核由集團(tuán)公司人力資源部具體負(fù)責(zé)；所屬企業(yè)員工（非領(lǐng)導(dǎo)班子成員）的考核工作則由子公司按照與集團(tuán)公司總體目標(biāo)相一致的原則獨立完成。

（2）總體控制、監(jiān)管檢查。各子公司的工資總額、福利標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)公司集中控制，各子公司員工的工資、福利等貨幣化項目發(fā)放情況在總公司的控制范圍內(nèi)完成?？偣救肆Y源部會定期對各子公司執(zhí)行年薪的工作情況進(jìn)行專項檢查，各種違規(guī)現(xiàn)象會納入年終考核體系。

5.人力資源信息系統(tǒng)集中化管控

A能源集團(tuán)運用人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等板塊的統(tǒng)一管理，加強(qiáng)人力資源管控信息化建設(shè)，逐步實現(xiàn)了人員進(jìn)出流程化、薪資發(fā)放網(wǎng)絡(luò)化、員工培訓(xùn)遠(yuǎn)程化和員工招聘篩選自動化的目標(biāo)。

三、A能源集團(tuán)人力資源管控現(xiàn)存的問題

目前，A能源集團(tuán)人力資源管控具體存在如下幾個問題：

1.集團(tuán)人力資源管控模式及組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。目前，公司業(yè)務(wù)種類逐漸增多，經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大，子公司數(shù)量日益增加，各子公司發(fā)展參差不齊。集團(tuán)公司目前采取的直線職能式的組織結(jié)構(gòu)不再適應(yīng)其“打造國內(nèi)一流區(qū)域綜合能源集團(tuán)相匹配的人才品牌”的人力資源管理總體目標(biāo)，如集團(tuán)現(xiàn)有的“直管與監(jiān)管”相結(jié)合的人力資源管控模式選擇混亂；在“直管”與“監(jiān)管”之間界限不明確；對各子公司的管控沒有形成一定的規(guī)律。

2.子公司崗位管理呈現(xiàn)較大自主性，集團(tuán)范圍內(nèi)“人崗匹配”尚未實現(xiàn)。因歷史原因，集團(tuán)內(nèi)部“因人設(shè)崗”現(xiàn)象普遍存在，集團(tuán)人力資源部缺少統(tǒng)一崗位說明書標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)各子公司的定崗定編和標(biāo)準(zhǔn)化崗位管理。部分子公司雖然有自己的工作分析制度，內(nèi)容形式各不相同；一些子公司則完全沒有崗位說明書，崗位設(shè)置和人員安排呈現(xiàn)較大的自主性。3、子公司后備人才選拔任用標(biāo)準(zhǔn)模糊，關(guān)鍵崗位后備人才隊伍的集中化管控有待加強(qiáng)。集團(tuán)范圍的調(diào)查顯示，在后備隊伍建設(shè)問題上，60%的參與者認(rèn)為所在公司除領(lǐng)導(dǎo)班子外的關(guān)鍵崗位后備人員不足。目前，集團(tuán)僅制定了各子公司領(lǐng)導(dǎo)班子后備干部管理辦法，而各子公司其他重要崗位后備隊伍的建立和培養(yǎng)缺乏統(tǒng)一的管理機(jī)制，子公司獨立操作的空間大，人才的選拔和任用打上各子公司自己的烙印。

四、A能源集團(tuán)人力資源管控的完善

成為省屬企業(yè)人力資源管理的標(biāo)桿、打造與國內(nèi)一流區(qū)域綜合能源集團(tuán)相匹配的人才品牌是A能源企業(yè)未來五年的人力資源管理目標(biāo)。以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)進(jìn)行人力資源管控、選擇適合公司發(fā)展需要的人力資源管控模式、合理進(jìn)行母子公司間的權(quán)責(zé)劃分并形成協(xié)同效應(yīng)將是實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理目標(biāo)的有力保障和支撐。

根據(jù)企業(yè)目前人力資源管控的現(xiàn)狀與問題，企業(yè)要加強(qiáng)人力資源管控、實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，必須進(jìn)一步做好以下幾方面的工作：

1.合理調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，選擇適合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源管控模式

（1）根據(jù)企業(yè)能源業(yè)務(wù)板塊建立事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。目前企業(yè)已形成“6+1”業(yè)務(wù)板塊，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式應(yīng)由直線職能式向“產(chǎn)業(yè)板塊式”的事業(yè)部式轉(zhuǎn)變，對產(chǎn)權(quán)管理幅度和經(jīng)營層次作進(jìn)一步優(yōu)化，逐步形成水電板塊、火電板塊、核電板塊等，加強(qiáng)業(yè)務(wù)板塊間的戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整以進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)化管控力度為方向，逐步向扁平化方向發(fā)展。

（2）以公司組織結(jié)構(gòu)和子公司特點為依據(jù)，進(jìn)行人力資源管控模式的權(quán)衡選擇。人力資源管控模式應(yīng)依據(jù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化作相應(yīng)調(diào)整，同時根據(jù)母公司對子公司的控股程度以及子公司對母公司的重要程度等因素，建立起適合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源集團(tuán)管控模式。在構(gòu)建綜合統(tǒng)籌的人力資源管理共享平臺的同時，創(chuàng)建分級管理、各司其職的管理模式。

2.以集團(tuán)層面的能力素質(zhì)模型為依據(jù)，通過定崗定編進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化崗位管理

（1）優(yōu)化工作分析，實現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)的“人崗匹配”。集團(tuán)人力資源部通過業(yè)務(wù)流程分析和崗位優(yōu)化設(shè)計制定整體定崗定編管理方案，為各子公司全面推進(jìn)定崗、定編、定級工作提供指導(dǎo)和依據(jù)，同時定期對方案執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督考核，實現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)的“人崗匹配”。不斷推進(jìn)崗位標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，明晰崗位職責(zé)和評價標(biāo)準(zhǔn)及其價值。

（2）形成集團(tuán)層面的能力素質(zhì)模型。母公司根據(jù)工作族群的不同建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力（中高層崗位）模型、管理崗位能力素質(zhì)模型以及專業(yè)技術(shù)崗位能力素質(zhì)模型等，為集團(tuán)范圍內(nèi)的崗位設(shè)置提供依據(jù)，為員工的職業(yè)發(fā)展和正確的職位選擇提供幫助，為人才素質(zhì)的客觀評價提供統(tǒng)一量化標(biāo)準(zhǔn)。

3.建立集團(tuán)人才培養(yǎng)儲備制度，加強(qiáng)關(guān)鍵崗位后備隊伍的集中化管控

（1）拓展員工職業(yè)發(fā)展通道，建立“三通道”發(fā)展路徑。在集團(tuán)總公司內(nèi)部建立任職資格體系，設(shè)立不同職類、職種的職業(yè)發(fā)展通道，各子公司依此制定本公司的崗位序列對應(yīng)表，激勵員工按照本職種進(jìn)行職業(yè)生涯的設(shè)計。同時，著重對后備人才跨職種的鍛煉和培養(yǎng)，建立一支多元化的后備人才隊伍。技術(shù)、技能、管理三條通道的平行層級結(jié)構(gòu)中，相同層級人員具有同樣的地位。管理、技術(shù)和技能人員既可以在自己所在的系列發(fā)展，也可以在滿足任職條件的前提下，轉(zhuǎn)入其他系列發(fā)展。

（2）加強(qiáng)人才梯隊建設(shè)，完善人才繼任計劃。集團(tuán)核心管理崗位和重要業(yè)務(wù)崗位按1：2的比例形成后備梯隊。根據(jù)后備人員的專業(yè)特點、發(fā)展方向和成熟程度，打破單位限制，通過工作輪換或者“上掛”、“下掛”等實行集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配、交流使用，使后備人員能在更大的范圍內(nèi)找準(zhǔn)位置。

（3）分層次全方位培養(yǎng)人才。鑒于后備人才發(fā)展工作的重要性，對后備人才的發(fā)展培養(yǎng)堅持“分工負(fù)責(zé)、共同培養(yǎng)”原則，公司級后備人才由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一組織評價、制定培養(yǎng)計劃、協(xié)調(diào)資源并對其培養(yǎng)計劃的落實情況進(jìn)行監(jiān)控。子公司后備人才由各子公司組織評價，制定和落實培養(yǎng)計劃，總公司人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)范圍內(nèi)的各種培訓(xùn)發(fā)展資源。

（4）調(diào)整考核方式，動態(tài)管理。結(jié)合業(yè)績考核、培訓(xùn)考核和違規(guī)懲處等情況，對后備人員每兩年進(jìn)行一次考核調(diào)整，保持后備人員的競爭力。根據(jù)考核中后備人才的淘汰和晉升等情況，及時對后備人員隊伍進(jìn)行補(bǔ)充，保證后備供給比例。

總體來看，A能源集團(tuán)目前的人力資源管控已經(jīng)從招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等板塊展開并取得了一定的成果。能源事業(yè)和能源企業(yè)的發(fā)展吸引著所有人的眼光，2013集團(tuán)“管控年”的背景之下，實現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理發(fā)展目標(biāo)對專業(yè)化的人力資源管理提出了更高的要求，人力資源管控任重道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]趙琛徽 胡 敏：《構(gòu)建集團(tuán)公司人力資源管控模式》，載《中國人力資源開發(fā)》，2011年第11期.

[3]張 艷：《國有大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計初探》，載《產(chǎn)業(yè)與科技論壇》，2007年第6期.

完善人力資源管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】傳統(tǒng)公共人力資源管理；以人為本；公共人力資源管理

1 以人為本的提出

在早期的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，特別是物本管理階段，基于“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，“人”是作為物質(zhì)與機(jī)器來對待的，人變成了資本的工具，獲取利潤的工具。另一方面，這一階段的理論又認(rèn)為只要滿足了人的物質(zhì)需要，人就會被激勵從而積極地工作。以人為本的思想根源于人本主義，人本主義強(qiáng)調(diào)人的價值和尊嚴(yán)，認(rèn)為人是居于主導(dǎo)地位的，是一種能夠推動物質(zhì)資源能動性資源。同時，隨著馬斯洛等管理學(xué)家的學(xué)術(shù)研究，發(fā)現(xiàn)人不是等同于物的工具，人有不同層次的需求，包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求，它肯定了人的多方面需求，開始關(guān)注人的生活世界及個體的發(fā)展。以人為本要求承認(rèn)人是社會人，人對工作的熱情不但是基于物質(zhì)刺激而且是由于人與人之間的社會關(guān)系產(chǎn)生的，要求企業(yè)管理者注重人物質(zhì)與精神和各層次需要的滿足?；谶@些管理學(xué)家的學(xué)術(shù)研究和在當(dāng)時各大企業(yè)中的實驗，以人為本的思想得到肯定和推廣，因此管理模式也從以物為本的管理逐漸過渡到以人為本的管理。

2 我國傳統(tǒng)公共人力資源管理

一直以來，我國公共人力資源管理幾乎都是以傳統(tǒng)公共人力資源管理模式為主，其特點表現(xiàn)為以事為中心、只見事不見人、不見人與事的整體性和系統(tǒng)性、強(qiáng)調(diào)事的單一方面靜態(tài)的控制和管理。具體來講，我國公共人力資源管理的弊病如下：

2.1 人力資源管理意識淡薄，觀念相對落后

在人才培養(yǎng)方面，偏重行政人員培養(yǎng)而忽視技術(shù)人員的培養(yǎng)，偏重政工型管理者的培養(yǎng)而忽視復(fù)合型人才、專家型人才的培養(yǎng)；在薪酬涉及中留有濃厚的傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制和“官本位”的色彩；在分配和激勵方面帶有平均主義傾向，不重視激發(fā)員工積極性、創(chuàng)造性和潛能的培養(yǎng)。

2.2 管理體制不健全，人力資源配置缺乏科學(xué)性

在人員配置方面，公共部門極力壓縮編制，或者同一人員兼任多職。盡管有的單位建立了勞動力內(nèi)部市場干部選拔任用實行公開等制度，但是由于總體上競爭意識淡薄、市場機(jī)制作用性不強(qiáng)，人力資源配置上缺乏科學(xué)性，存在著大量人力資源的冗余和浪費現(xiàn)象。例如，人才招聘缺乏科學(xué)性、人員錄用有隨意性、未能根據(jù)崗位應(yīng)有編制合理配置人力資源，從而造成人事不匹配、能崗不匹配、人浮于事、人力資源信息流通不暢，有的崗位人員相對過剩或不足等現(xiàn)象。

2.3 激勵機(jī)制缺乏創(chuàng)新，難于調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性

傳統(tǒng)人力資源管理基本采取物本管理的激勵方式，只注重在工資、獎金等物質(zhì)報酬的激勵，并且在薪酬設(shè)計中平均主義十分嚴(yán)重， 極大地抹殺了員工工作的積極性，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，不利于激發(fā)員工的工作潛能。激勵機(jī)制中沒有建立差別激勵機(jī)制而且官本位思想十分嚴(yán)重，通常把官階大小作為衡量人的價值及地位的重要標(biāo)準(zhǔn)，管理者對員工缺乏足夠的賞識和重用，使其生存與發(fā)展空間受到很大約束和限制，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。

3 以人為本的公共人力資源管理

根據(jù)前文筆者對以人為本和公共人力資源管理的定義，我們可知，“以人為本”的提出更符合人力資源管理對人才價值的認(rèn)定，通過貫徹尊重人、關(guān)心人、理解人、培養(yǎng)人的理念，將人性中不斷發(fā)掘和提高自我的意識傾向喚醒，以達(dá)成追求更富創(chuàng)造力的人生。具體來講，以人為本的公共人力資源管理的特點如下：

3.1 以“以人為本”為核心的人力資源管理理念

在觀念上，樹立“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理理念，把人力資源視為單位最寶貴的資源。首先在主次關(guān)系上，把人的開發(fā)、利用和培訓(xùn)視為管理的重心，不僅把人看作管理的對象，而且當(dāng)作管理的主體，把人當(dāng)做單位中最重要的資源來看待。其次從地位上把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，參與決策。第三，建立促進(jìn)個人發(fā)展的教育培訓(xùn)機(jī)制，加大教育投資，充分挖掘現(xiàn)有潛力，結(jié)合員工自身特點進(jìn)行培養(yǎng)，不斷提高人力資源的綜合素質(zhì)。

3.2 以人為本，完善公共人力資源管理中的開發(fā)與培訓(xùn)

1）制定科學(xué)合理的人員選拔計劃，選擇合適的人員選拔方式，設(shè)計科學(xué)的人員選拔方案，綜合考察選拔，達(dá)到人盡其才的分配狀態(tài)。

2）建立培訓(xùn)開發(fā)體系，把關(guān)鍵人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重。首先要實行全員崗位培訓(xùn)。其次實行分層次的培訓(xùn)，制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)，分別對高層、中層和基層人員分批分期進(jìn)行培訓(xùn)，限期達(dá)標(biāo)。第三，在對職工進(jìn)行工作技能開發(fā)培訓(xùn)的過程中，要同時注重組織文化的貫徹、員工心理素質(zhì)等隱性能力的開發(fā)和提高。

3）制定科學(xué)的考評方法，從德、能、勤、績、廉等五個方面對員工進(jìn)行評價。深化人事制度和勞動就業(yè)制度改革，不斷完善人才評價體系。通過妥善安排員工的崗位調(diào)配、提拔晉升、獎勵晉級、培訓(xùn)進(jìn)修等，形成一個科學(xué)、合理、全面的員工考評系統(tǒng)，做到知人善用，揚長避短，人盡其才，才盡其用。要堅持公開、公正、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，擴(kuò)大識人、選人渠道，破除排資論現(xiàn)象，充分調(diào)動調(diào)動每個員工的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮自己的工作潛能。

3.3 以人為本，培育獨特的共享的單位文化

單位文化是單位在發(fā)展過程中形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué)、行為規(guī)范與價值體系的總和。良好的單位文化不僅是提高員工素質(zhì)的重要保證，而且是單位員工獲得朝氣與活力的源泉。因此，要以人為本構(gòu)筑獨特的單位文化。首先要把單位文化建設(shè)作為一項重要內(nèi)容，應(yīng)該在學(xué)習(xí)國內(nèi)外優(yōu)秀單位文化的基礎(chǔ)上，以人為本建設(shè)自己獨特的共享的單位文化，把它作為單位健康發(fā)展的文化推動力。也只有在這種獨特的共享的單位文化氛圍下，員工才能真正發(fā)揮出自己獨特的個性、特長和才能。其次在單位文化建設(shè)過程中，應(yīng)該在內(nèi)部積極營造人人都有能力在單位中展示身手的良好氛圍，從而使員工共享單位文化以實現(xiàn)以人為本尊重人、關(guān)心人、理解人的價值觀，激勵員工不斷奮發(fā)進(jìn)取，不斷創(chuàng)新，通過充分發(fā)揮員工主動性和積極性推動單位快速發(fā)展。在以人為本的公共人力資源管理模式的推動下，我國公共人力資源管理的發(fā)展摒棄了傳統(tǒng)公共人力資源管理模式的弊端，開始從其核心理念，對人力資源的開發(fā)、保持和利用，激勵機(jī)制和競爭機(jī)制以及單位文化塑造等方面得到新生，使得我國公共人力資源管理事業(yè)不斷發(fā)展前進(jìn)。

【參考文獻(xiàn)】

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[2]李為民.解讀菲亞特人力資源開發(fā)[J].經(jīng)營與管理，2003（04）.

完善人力資源管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人力資源；管理

Abstract: The small and medium-sized enterprise has the advantages of flexible system, sensitive reaction to the environment, development potential, more workers in the enterprise development opportunities, easy to play individual strengths, to reflect their own ability. The key to solve the problem in ten small enterprises should foster strengths and circumvent weaknesses, establish an effective human resources management system, based on this reason, this paper to improve the human resource management of small and medium enterprises were studied.

Key words: small and medium-sized enterprises; human resource; management

中圖分類號:C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

關(guān)鍵詞：完善 中小企業(yè) 人力資源管理 對策

有關(guān)調(diào)查表明，近幾年來，我國中小企業(yè)的發(fā)展陷入了困境，集中表現(xiàn)為效益狀況的不斷惡化。效益是反映一個企業(yè)經(jīng)營狀況好壞的綜合指標(biāo)，而造成中小企業(yè)效益滑坡的具體原因主要有以下五個方向：資金、管理、技術(shù)、人力資源和市場。在這五個方面的因素中，人力資源因素最為重要。

一、樹立全面的、正確的人才觀念

樹立全面的、正確的人才觀念是小企業(yè)吸引入的基本前提。由于歷史與社會的原因，中小企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才，他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身而臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。技術(shù)人才對企業(yè)經(jīng)營的成敗當(dāng)然很關(guān)鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術(shù)上的突破，使企業(yè)面貌煥然一新。但這種情況是有條件的．它并不發(fā)生在大多數(shù)企業(yè)中。多數(shù)的情況是企業(yè)在有序的運作中推進(jìn)技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新。技術(shù)人才也只是企業(yè)經(jīng)營中的一個重要方面。因此，它要求中小企業(yè)做到以下兩點：一是樹立多樣性的人才觀。人才是多樣性的，企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的、各種各樣的人才。除技術(shù)人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關(guān)人才等。凡是具有特殊技能或才干，能為企業(yè)發(fā)展所用的人都是企業(yè)的人才。二是樹立多層次性的人才觀。企業(yè)經(jīng)營中，各種人才位于企業(yè)組織的不同層次，他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工；可以是高級的技術(shù)開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。全面的人才現(xiàn)可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)能全面分析人力資源方面所面臨的問題和機(jī)遇，從制度上建立起完整的人才體系．有針對性地招攬切實需要的適用人才。

二、建立人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃工作是人員組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，最關(guān)鍵的是依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定出適合的政策。針對當(dāng)前大多數(shù)中小企業(yè)的經(jīng)營特點和工作當(dāng)中面臨的問題，可以從以下方面著手：

1.明確企業(yè)核心人力資源

人力資源規(guī)劃的起點應(yīng)該是明確界定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。也即在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中，其生存價值是什么?其保持競爭優(yōu)勢的資源(技術(shù)、資本的管理)是什么? 只有明確了這一點，才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。

核心人力資源是決定企業(yè)生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素。要保證這一點，必須輔以激勵機(jī)制、教育培訓(xùn)、合適的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計等制度并根據(jù)制度不斷的招聘與之適應(yīng)的人才，方能確保核心人力資源群體數(shù)量上的增長，本質(zhì)上的提高，才能使之長期的任職、凝聚于企業(yè)。

2.制定具有前贍性的彈性人力資源規(guī)劃

所渭彈性人力資源規(guī)劃，就是基于企業(yè)的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃企業(yè)的人力資源，形成一個—般性的人力資源組合．以便在保證企業(yè)核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，達(dá)到滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化導(dǎo)致的臨時性人才需求的目標(biāo)。

具體而言，就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎(chǔ)上，制定預(yù)備性的支援人力規(guī)劃，并作出相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，其目的是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴(kuò)張性機(jī)遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應(yīng)能力。

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，中小企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境越來越無法預(yù)測，充滿變數(shù)又商機(jī)無限。人力資源規(guī)劃必須適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時出現(xiàn)人力資源僵化、失調(diào)而妨礙企業(yè)的發(fā)展。同時要進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源規(guī)劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預(yù)見。

3.建立三維立體人力資源管理模式

切實可行的人力資源規(guī)劃一定是建立在內(nèi)部充分溝通、相互協(xié)作基礎(chǔ)之上的。根據(jù)中小企業(yè)人力資源管理的特點，建立——個在決策層、一線經(jīng)理和人力資源管理部門之間科學(xué)分工協(xié)作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施。

三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理科學(xué)地分工負(fù)責(zé)人力資源管理的各項業(yè)務(wù)，并進(jìn)行相加的協(xié)作?？偟膩碚f，決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(同時人力資源部門和一線經(jīng)理要給予協(xié)作)和支持人力資源部門、一線經(jīng)理的人力資源工作；人力資源管理部門負(fù)責(zé)崗位分析、崗位評價等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，并協(xié)助一線經(jīng)理做好核心業(yè)務(wù)(如大量的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)和事務(wù))利協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；一線經(jīng)理負(fù)責(zé)在人力資源管理的核心業(yè)務(wù)中把持關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并協(xié)助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎(chǔ)工作，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。