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班組績(jī)效分配管理辦法范文第1篇

關(guān)鍵詞：國(guó)企；班組制度；執(zhí)行力

中圖分類號(hào)：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）09-000-01

一、加強(qiáng)國(guó)企班組制度執(zhí)行力的重要性

國(guó)有企業(yè)要想取得長(zhǎng)足發(fā)展，單靠有戰(zhàn)略眼光的領(lǐng)導(dǎo)、科學(xué)的預(yù)算決算、良好的企業(yè)體系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，制度執(zhí)行力是企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力，沒(méi)有良好的執(zhí)行力，再好的企業(yè)目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)的執(zhí)行力應(yīng)從最基礎(chǔ)的班組抓起，加強(qiáng)班組的執(zhí)行力建設(shè)至關(guān)重要。國(guó)有企業(yè)的執(zhí)行力是指全體員工對(duì)于企業(yè)政策的貫徹落實(shí)，完成企業(yè)目標(biāo)的能力。是將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)換為成果的關(guān)鍵。首先，加強(qiáng)班組執(zhí)行力建設(shè)維護(hù)了國(guó)企改革發(fā)展和穩(wěn)定的大局，國(guó)企改革需要整體員工的參與。其次，加強(qiáng)班組執(zhí)行力建設(shè)有利于提升國(guó)企干部的整體素質(zhì)，執(zhí)行力涉及到企業(yè)管理的方方面面，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新。

二、提升國(guó)有企業(yè)班組執(zhí)行力的措施

（一）加強(qiáng)制度建設(shè)，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，提升員工素質(zhì)

要提高班組的執(zhí)行力首先應(yīng)從制度建設(shè)開(kāi)始，應(yīng)建立規(guī)章制度體系，使公司規(guī)章制度的起草、審核、和備案工作程序化、規(guī)范化，發(fā)揮規(guī)章制度作用，提高工作質(zhì)量和效率，推動(dòng)公司制度化管理進(jìn)程，促進(jìn)依法治企，我公司各項(xiàng)制度建設(shè)均參照集團(tuán)公司《規(guī)章制度管理暫行辦法》，結(jié)合我公司建章立制的總體目標(biāo)和管理要求，規(guī)章制度的制定遵循及時(shí)、合法、規(guī)范、切合公司實(shí)際、便于實(shí)施的原則，確保規(guī)章制度的規(guī)范性和可操作性。

其次，要做到制度建設(shè)的權(quán)責(zé)分明、產(chǎn)權(quán)明晰，從根本上提升企業(yè)班組內(nèi)執(zhí)行力，也就是將企業(yè)的利益與個(gè)人的利益聯(lián)系起來(lái)，在完成企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，通過(guò)這種激勵(lì)機(jī)制不斷推動(dòng)班組人員的積極發(fā)展。

再次，要加強(qiáng)思想宣傳教育活動(dòng)。積極組織班組參加制度的知識(shí)講座制度知識(shí)考試、制度知識(shí)競(jìng)賽等形式多樣的制度宣貫活動(dòng)，充分利用廣播、內(nèi)網(wǎng)、管輸通訊、等多種宣傳媒體進(jìn)行制度宣傳；在學(xué)習(xí)制度的同時(shí)應(yīng)加強(qiáng)思想政治建設(shè)，努力提高自己的思想政治業(yè)務(wù)水平，學(xué)習(xí)黨的十精神，樹(shù)立正確的世界觀、人生觀和價(jià)值觀，努力提高運(yùn)用理論解決實(shí)際問(wèn)題的能力，不斷開(kāi)創(chuàng)工作新局面。真正通過(guò)全員參與來(lái)共同推進(jìn)公司制度建設(shè)扎實(shí)有效推進(jìn)。

例如本班組實(shí)例證明了制度建設(shè)和良好學(xué)習(xí)氛圍對(duì)班組執(zhí)行力提升的重要性。我處把QHSE管理體系納入每年的學(xué)習(xí)計(jì)劃，要求處專干對(duì)基層場(chǎng)站跟班進(jìn)行QHSE知識(shí)深入宣貫，并且把QHSE專項(xiàng)學(xué)習(xí)筆記，并納入每月考核之中。這些工作結(jié)果充分體系了制度建設(shè)和良好的企業(yè)學(xué)習(xí)氛圍對(duì)于班組執(zhí)行力提升的積極作用。

（二）加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和績(jī)效考核

要想充分提升班組的執(zhí)行力，就要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，首先從思想意識(shí)上打破國(guó)企鐵飯碗和大鍋飯的落后思想，提升企業(yè)員工的危機(jī)意識(shí)，使班組員工樹(shù)立主人公的意識(shí)。其次，要建立新型的獎(jiǎng)金分配機(jī)制，建立多勞多得的機(jī)制，使得班組成員工作差別化，使得能力高、責(zé)任心強(qiáng)的員工得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣能夠使得自身的利益與企業(yè)的利益緊密相連，充分激發(fā)員工的積極性，例如，本班組實(shí)現(xiàn)績(jī)效工作以來(lái)出現(xiàn)了班組員工從不愿工作到主動(dòng)找活、搶活的轉(zhuǎn)變，這便是績(jī)效考核機(jī)制的作用。再次，要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，班組內(nèi)分成不同小組進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于競(jìng)賽成績(jī)優(yōu)秀的小組給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)，并使得獲獎(jiǎng)小組進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享，既能夠提升其積極性，也促進(jìn)了整個(gè)小組的發(fā)展，有效提升班組競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）建立監(jiān)督體系，狠抓落實(shí)

一個(gè)科學(xué)的監(jiān)督體系的維持企業(yè)執(zhí)行力持續(xù)高效的重要保障，只有加強(qiáng)監(jiān)督體系，在企業(yè)的日常工作中做到時(shí)刻監(jiān)督，隨時(shí)修正偏離，才能夠有效保證班組的高效運(yùn)行，執(zhí)行力的長(zhǎng)效發(fā)展。企業(yè)班組應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際，吸引高端的管理人才進(jìn)行監(jiān)督體系的管理，并在工作中狠抓制度執(zhí)行力。例如本公司在2013年度就有科學(xué)執(zhí)行監(jiān)督體系的成功案例，結(jié)合公司管理現(xiàn)狀和管理需要，按照2013年制度建設(shè)規(guī)要求開(kāi)展制度“立、改、廢”專項(xiàng)活動(dòng)，集中梳理、規(guī)范和完善公司現(xiàn)行的各項(xiàng)管理制度，在實(shí)際的工作中針對(duì)不符合企業(yè)實(shí)際，不能提升執(zhí)行力的行為及時(shí)修正和改善，對(duì)制定不合理、流程不完善、對(duì)已不適應(yīng)公司發(fā)展需求的制度加以修改完善，對(duì)于在工作中發(fā)現(xiàn)的新問(wèn)題及時(shí)聘請(qǐng)有關(guān)專家進(jìn)行研討，建立一套有利于促進(jìn)執(zhí)行力提升的方案，并在工作中加進(jìn)宣傳。

其次，在監(jiān)督的過(guò)程中注重落實(shí)和賞罰分明。將制度建設(shè)、宣貫、執(zhí)行納入年度經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任考核范疇重點(diǎn)對(duì)公司“十二五”以來(lái)，新建和修訂的《管道運(yùn)輸公司督查督辦及責(zé)任追究暫行辦法》、《招標(biāo)、非招標(biāo)監(jiān)督管理辦法》、《基本建設(shè)工程審計(jì)實(shí)施辦法》、《財(cái)務(wù)收支審計(jì)辦法》、《項(xiàng)目建設(shè)及基建維（搶）修材料采購(gòu)、定價(jià)管理辦法》、《五萬(wàn)元以下合同招標(biāo)管理辦法》和《合同付款審批暫行辦法》等16項(xiàng)管理制度執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢查；通過(guò)定期檢查、隨機(jī)抽查、專項(xiàng)督查等形式， 及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決制度落實(shí)中出現(xiàn)的各類問(wèn)題，對(duì)制度執(zhí)行有偏差、責(zé)任落實(shí)不到位、作風(fēng)不深入、工作不力、失職瀆職的單位及干部，堅(jiān)決予以查處，嚴(yán)肅追究責(zé)任。

例如在監(jiān)督體系下，有效的提升了我班組的執(zhí)行力。我處主要負(fù)責(zé)全處經(jīng)濟(jì)合同談判、簽訂和我處QHSE管理體系的建立、推進(jìn)工作以及科室日常管理工作。在工作執(zhí)行的過(guò)程中，依照有關(guān)合同管理法律及公司有關(guān)合同管理制度，進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，嚴(yán)格進(jìn)行合同審查、管理、監(jiān)督工作，維護(hù)企業(yè)利益，杜絕了不完善和不合法的合同的出現(xiàn)，一年來(lái)共簽訂經(jīng)濟(jì)合同60份。完善遺留項(xiàng)目57份，超計(jì)劃補(bǔ)充合同14份。通過(guò)有效的監(jiān)督體系能夠充分的降低不完善合同的發(fā)生率，有效保證企業(yè)班組的執(zhí)行力。

總之，提升企業(yè)班組制度的執(zhí)行力是十分重要的，要不斷加強(qiáng)制度建設(shè)，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，提升員工素質(zhì)，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和績(jī)效考核，并建立監(jiān)督體系，狠抓落實(shí)才能有效提升國(guó)企班組制度執(zhí)行力，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)足發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

班組績(jī)效分配管理辦法范文第2篇

關(guān)鍵詞：熱電企業(yè)；5W1H分析法；班組核算；節(jié)能減排；精細(xì)化管理；成本核算

中圖分類號(hào)：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-2374（2013）03-0143-03

5W1H分析法是一種程序化的思維決策方法。它對(duì)選定的目標(biāo)從原因（何因Why）、對(duì)象（何事What）、地點(diǎn)（何地Where）、時(shí)間（何時(shí)When）、人員（何人Who）、方法（何法How）等六個(gè)方面提出問(wèn)題進(jìn)行思考，并尋求解決問(wèn)題的答案。用一句話來(lái)表述就是：“做何事、為何做、何時(shí)何地何人做、如何做？”班組核算興于20世紀(jì)50年代，已被證實(shí)在化工、電力等工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程控制中是有效的，可以強(qiáng)化企業(yè)精細(xì)化管理，科學(xué)指導(dǎo)生產(chǎn)，向班組工作要效益。以下就以安能熱電為例，用5W1H分析法來(lái)簡(jiǎn)單地解讀一下班組核算的建設(shè)。

1 What——何為班組核算（對(duì)象）

由于成本核算有狹義和廣義之分，狹義的成本核算也稱傳統(tǒng)的成本核算，是對(duì)實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行記錄、歸集和計(jì)算，其特點(diǎn)是“事后算賬”。而廣義的成本核算包括成本預(yù)算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等五種職能。這五種職能之間相互關(guān)聯(lián)、相互作用，其中最重要的是成本控制職能，它對(duì)成本在實(shí)施過(guò)程中隨時(shí)進(jìn)行監(jiān)控，使其實(shí)際發(fā)生的各種消耗控制在成本預(yù)算范圍之內(nèi)。

班組核算正是采用了廣義的成本核算方式，它是以班組為單位，本著“干什么，管什么，算什么”的原則，通過(guò)對(duì)班組生產(chǎn)活動(dòng)的記錄、分析、比較，從而找出問(wèn)題，提出整改措施，挖掘潛力，達(dá)到降低成本，最終提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益的目的。

2 Why——為何開(kāi)展班組核算（原因）

2.1 有利于提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

熱電企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要會(huì)算經(jīng)濟(jì)賬，這就直接體現(xiàn)在對(duì)班組建設(shè)的基礎(chǔ)管理水平上，因?yàn)槠髽I(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)能否完成，數(shù)據(jù)是否真實(shí)可靠，其關(guān)鍵是取決于班組的。對(duì)班組的生產(chǎn)和服務(wù)活動(dòng)及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行計(jì)算、分析、考核，是改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，保證全面完成各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的根本。

2.2 有利于提升企業(yè)管理水平

班組是熱電企業(yè)生產(chǎn)實(shí)踐的第一線，是基礎(chǔ)管理實(shí)踐的“橋頭堡”，各班組成員最了解生產(chǎn)情況，最熟悉生產(chǎn)環(huán)境。對(duì)熱電企業(yè)來(lái)說(shuō)，存在“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象是必然的，可及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些不必要的能耗和排除這些安全隱患，班組的積極性作用和價(jià)值就體現(xiàn)出來(lái)了。班組核算就是要通過(guò)“算經(jīng)濟(jì)賬，算安全賬”來(lái)提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平和安全生產(chǎn)管理水平。

2.3 有利于開(kāi)展全面預(yù)算管理工作

全面預(yù)算管理工作是企業(yè)計(jì)劃層面的戰(zhàn)略管理工作，開(kāi)展班組核算，將班組納入預(yù)算范疇，可以有效保證各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的逐級(jí)分解和執(zhí)行，同時(shí)，將指標(biāo)分到企業(yè)的“細(xì)胞”中去，也就是企業(yè)生產(chǎn)的最基層單位，使得企業(yè)可以通過(guò)班組的各項(xiàng)物資消耗和費(fèi)用成本發(fā)生，來(lái)直接反映和分析預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，及時(shí)進(jìn)行預(yù)算的過(guò)程管理，有效保證預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)完成年度計(jì)劃和發(fā)展戰(zhàn)略提供最有力的保證。

2.4 有利于培養(yǎng)員工的成本意識(shí)

班組核算簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是要學(xué)會(huì)記賬和算賬，并在其中找到生產(chǎn)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)點(diǎn)和成本價(jià)值控制點(diǎn)。通過(guò)班組核算來(lái)培養(yǎng)員工的成本意識(shí)，讓員工在生產(chǎn)和工作中掌握成本的構(gòu)成要素，從而明確以后工作努力的方向和企業(yè)節(jié)能降耗目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵

環(huán)節(jié)。

3 When——班組核算何時(shí)執(zhí)行（時(shí)間）

就班組核算而言，應(yīng)是伴隨著熱電企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的，在生產(chǎn)前就要清楚和準(zhǔn)備好核算的內(nèi)容和記錄表格，生產(chǎn)中要重點(diǎn)關(guān)注各核算關(guān)鍵點(diǎn)和控制點(diǎn)，生產(chǎn)后要記錄和總結(jié)。如此循環(huán)、總結(jié)、提升，一個(gè)工序、一個(gè)工種、一項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)的關(guān)鍵控制點(diǎn)就會(huì)體現(xiàn)出來(lái)，班組核算的時(shí)間就會(huì)固化下來(lái)，從而形成一種潛移默化的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力。

4 Where——班組核算在何地執(zhí)行（地點(diǎn)）

班組核算從其概念上來(lái)說(shuō)，一定是落實(shí)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的第一線，對(duì)熱電企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是各熱源廠的運(yùn)行四值、檢修班組及專題項(xiàng)目組上。隨著這種管理思路的進(jìn)一步拓展，還會(huì)逐步推廣到“人、材、物、產(chǎn)、供、銷”等環(huán)節(jié)，從而成為企業(yè)的特色名片和企業(yè)文化的組成部分。

5 Who——班組核算由誰(shuí)執(zhí)行（人員）

班組核算的推動(dòng)者是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策層，班組核算的日常管理和支撐體系要落實(shí)到各職能部門的管理層面，班組核算的執(zhí)行者是以各班組為單位的班組成員。

6 How——如何開(kāi)展班組核算（方法）

6.1 明確主體思路

熱電企業(yè)推行班組成本核算主要是針對(duì)一線的運(yùn)行檢修及工程技改管理部門。生產(chǎn)運(yùn)行部門通過(guò)班組成本核算，提高基層員工的成本意識(shí)，達(dá)到降低發(fā)電標(biāo)煤耗、供熱標(biāo)煤耗等生產(chǎn)性指標(biāo)的目的；檢修部門通過(guò)班組成本核算，進(jìn)行檢修費(fèi)用的細(xì)化管理，達(dá)到降低公司設(shè)備檢修費(fèi)用的目的；工程技改管理部門則要從設(shè)計(jì)把關(guān)，通過(guò)預(yù)算管理與過(guò)程成本公開(kāi)，最大限度降低工程每個(gè)環(huán)節(jié)的成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的成本與質(zhì)量控制。

6.2 健全核算組織體系

公司成立了班組核算工作領(lǐng)導(dǎo)小組，通過(guò)建立“公司—部門—班組（值、專業(yè)、項(xiàng)目組）”三級(jí)半核算體系，將考核指標(biāo)層層分解、細(xì)化，落實(shí)到班組，同時(shí)，成立專項(xiàng)攻關(guān)小組，如：節(jié)煤攻關(guān)小組、廠用電量節(jié)約攻關(guān)小組、日常維修費(fèi)用內(nèi)控小組等，加強(qiáng)節(jié)支攻關(guān)，確保成本核算與節(jié)支工作高效開(kāi)展。

6.3 健全規(guī)章制度

在健全規(guī)章制度方面，公司制定并下發(fā)了《運(yùn)行四值小指標(biāo)考核管理辦法》、《績(jī)效考核管理辦法》以及《檢修及安裝項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)制度》、《生產(chǎn)單耗節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)制度》、《管網(wǎng)熱損節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)制度》等一系列配套制度和管理辦法，對(duì)核算內(nèi)容、分析例會(huì)制度、考核獎(jiǎng)懲措施、薪酬分配、薪酬兌現(xiàn)等方面做出了嚴(yán)格規(guī)定。

6.4 加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)及表計(jì)管理

公司補(bǔ)充下發(fā)《統(tǒng)計(jì)管理細(xì)則》，統(tǒng)一各經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、單耗指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)口徑，規(guī)范統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的編報(bào)流程，強(qiáng)化信息審核部門的作用，嚴(yán)格統(tǒng)計(jì)工作中的紀(jì)律要求。在各部門、班組均設(shè)立專兼職統(tǒng)計(jì)核算員，明確統(tǒng)計(jì)工作中的職責(zé)分工，做到專人統(tǒng)計(jì)、專人負(fù)責(zé)、專人報(bào)送。在做好表計(jì)日常維護(hù)管理的同時(shí)，重點(diǎn)對(duì)輸煤皮帶秤、供熱關(guān)口表進(jìn)行檢驗(yàn)維護(hù)，確保了表計(jì)準(zhǔn)確。

6.5 分級(jí)開(kāi)展核算工作

公司通過(guò)建立“公司—部門—班組（值、專業(yè)、項(xiàng)目組）”三級(jí)半核算體系，在企業(yè)內(nèi)部推行全員目標(biāo)成本管理：

運(yùn)行部門在系統(tǒng)內(nèi)部建立“專業(yè)班組級(jí)、值級(jí)、部門級(jí)”三級(jí)核算體系。專業(yè)班組級(jí)核算是按鍋爐、汽機(jī)、電氣、化水四個(gè)專業(yè)，16個(gè)班組進(jìn)行核算，每個(gè)班組對(duì)不同工況運(yùn)行方式進(jìn)行分析并做出調(diào)整方案；值級(jí)核算按四值分別進(jìn)行，統(tǒng)計(jì)分析本值當(dāng)班期間經(jīng)濟(jì)運(yùn)行數(shù)據(jù)，并由值班長(zhǎng)安排運(yùn)行方式的調(diào)整；部門級(jí)核算是統(tǒng)計(jì)匯總?cè)靖黜?xiàng)運(yùn)行數(shù)據(jù)，分析總結(jié)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、運(yùn)行方式等。

檢修部門完善設(shè)備檢修臺(tái)賬，及時(shí)準(zhǔn)確記錄維修耗材數(shù)、耗工時(shí)數(shù)、修復(fù)品使用周期等設(shè)備維修情況，嚴(yán)控材料領(lǐng)用程序，記錄材料領(lǐng)用流向，做到每個(gè)檢修項(xiàng)目專項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，按期、按維修項(xiàng)目與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行貨幣化核算，并與計(jì)劃對(duì)比分析，予以考核。同時(shí)，公司鼓勵(lì)檢修班組參與外包項(xiàng)目及修舊利廢，達(dá)到節(jié)約生產(chǎn)成本、提高檢修技能的目的，為公司節(jié)約了采購(gòu)資金、外協(xié)人工費(fèi)用。

公司每月對(duì)生產(chǎn)單耗、設(shè)備檢修維護(hù)費(fèi)用、大修技改投入、日常管理費(fèi)用等進(jìn)行經(jīng)濟(jì)成本分析，形成公司的現(xiàn)金收支分析、產(chǎn)品成本構(gòu)成分析、盈虧分析，并與年度計(jì)劃和歷史同期等對(duì)比分析，查找變化因素，作為對(duì)各部門績(jī)效考核和公司管理改進(jìn)的依據(jù)。

6.6 完善考核細(xì)則

公司量化考核煤耗、管損、水耗、電耗等主要成本因素，對(duì)維修維護(hù)成本采取“總額控制、分項(xiàng)核算”的方法予以考核激勵(lì)，并嚴(yán)格按照“總額控制、二次分配”原則，對(duì)公司原有績(jī)效考核管理辦法進(jìn)行修訂，客觀評(píng)價(jià)公司各部門及員工的工作績(jī)效，體現(xiàn)部門職能價(jià)值和員工崗位價(jià)值，最大化激勵(lì)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

目前，在國(guó)家大力提倡和鼓勵(lì)建設(shè)“節(jié)約型社會(huì)”、“資源節(jié)約型企業(yè)”的大背景下，新一輪班組成本核算有著特殊的意義。國(guó)有熱電企業(yè)肩負(fù)著市政供熱配套和節(jié)能減排的重任，節(jié)能降耗，實(shí)施低成本戰(zhàn)略，建立節(jié)約型企業(yè)，不僅是建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)的需要，而且是企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的需要。

班組績(jī)效分配管理辦法范文第3篇

1.1組織績(jī)效考核模式

組織績(jī)效考核采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)+重點(diǎn)工作任務(wù)的模式，以分解、落實(shí)公司全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，共同確保完成公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為主要目的，以組織績(jī)效合約為主要形式進(jìn)行考核。

1.2管理人員考核模式

對(duì)管理人員主要采用“目標(biāo)+過(guò)程”的量化考核模式，主要以簽訂管理崗位績(jī)效合約的形式進(jìn)行考核，考核重點(diǎn)在于“目標(biāo)+過(guò)程”量化控制，此外還包括各項(xiàng)執(zhí)規(guī)類考核。其中，“目標(biāo)”是指分解到管理崗位的各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，管理崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)主要來(lái)源于組織績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，同時(shí)考慮崗位職責(zé)中的主要工作?！斑^(guò)程”是指完成各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)的階段性進(jìn)展或主要做法?！皥?zhí)規(guī)”類考核是指公司各項(xiàng)管理制度規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)。

1.3生產(chǎn)人員考核模式

生產(chǎn)人員的考核采用積分制量化考核的模式，依據(jù)工作項(xiàng)目，建立起可量化、細(xì)化、行為化、易于計(jì)算（考評(píng)）的積分制指標(biāo)庫(kù)，并且涵蓋工作時(shí)間、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作質(zhì)量、安全風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)要求、責(zé)任大小、日常管理等綜合要素的不同分值標(biāo)準(zhǔn)，著重考核在考核期內(nèi)的工作累積情況，提高生產(chǎn)人員提高工作業(yè)績(jī)和自身能力素質(zhì)的主動(dòng)性，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平和管理水平不斷提升。這一做法的目的是為了解決“干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干得多扣得多”的現(xiàn)象。

2全員績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用和達(dá)到的效果

2.1全員績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的落實(shí)應(yīng)用是保證績(jī)效管理執(zhí)行效果的重要手段，全員績(jī)效考核結(jié)果將主要應(yīng)用于單位、部門、員工三個(gè)層面。

2.1.1單位層面作為兌現(xiàn)企業(yè)負(fù)責(zé)人年度薪酬收入的依據(jù)；作為分配職工工資總額的重要依據(jù)；作為參與評(píng)先評(píng)優(yōu)的依據(jù)。

2.1.2部門層面作為兌現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人年度績(jī)效獎(jiǎng)金的依據(jù)；作為分配部門員工績(jī)效獎(jiǎng)金的依據(jù)；作為調(diào)整部門優(yōu)秀員工比例的依據(jù)；作為參與評(píng)先評(píng)優(yōu)的依據(jù)。

2.1.3員工層面作為員工的獎(jiǎng)金分配的重要依據(jù)；作為員工崗位調(diào)整的依據(jù)；作為員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、評(píng)先評(píng)優(yōu)、專家評(píng)選等方面的依據(jù)。

2.2全員績(jī)效考核達(dá)到的效果

2.2.1有效地深化和鞏固戰(zhàn)略發(fā)展成果基于量化考核的全員績(jī)效管理整體設(shè)計(jì)，將與“公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)，與新的機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合，使績(jī)效管理體系的建設(shè)與運(yùn)行更具針對(duì)性和實(shí)用性，更有力地發(fā)揮助推和導(dǎo)向作用，全面深化和鞏固公司戰(zhàn)略發(fā)展和建設(shè)成果。

2.2.2量化考核充分體現(xiàn)全員績(jī)效通過(guò)對(duì)重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)通過(guò)時(shí)間進(jìn)度、階段成果等手段進(jìn)行過(guò)程階段量化，對(duì)生產(chǎn)人員指標(biāo)以工作分值進(jìn)行量化，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)量化，并將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)按照五個(gè)檔次設(shè)計(jì)，最終達(dá)到量化考核的目的。

2.2.3大大提升企業(yè)精益化管理水平通過(guò)全面推進(jìn)基于量化考核的全員績(jī)效管理工作，形成全面覆蓋、全員參與的全員績(jī)效管理格局，層層落實(shí)工作責(zé)任，并根據(jù)組織、管理人員、生產(chǎn)人員的不同特點(diǎn)進(jìn)行差異績(jī)效考核，確保目標(biāo)同向、標(biāo)準(zhǔn)一致、規(guī)范科學(xué)，進(jìn)而大大提升企業(yè)精益化管理水平。

2.2.4高度體現(xiàn)集約化管理、系統(tǒng)化建設(shè)全員績(jī)效管理按照總體設(shè)計(jì)的思路，在公司層面建立統(tǒng)一的組織、指標(biāo)、評(píng)價(jià)、應(yīng)用、制度體系，統(tǒng)一組織、員工考核模式，制定統(tǒng)一的積分制參考模版等，在分級(jí)管理，逐級(jí)考核的前提下，充分體現(xiàn)集約化管理的思路，有利于人力資源的集約化管控。

3全員績(jī)效管理推行中存在的問(wèn)題

公司在推行全員績(jī)效管理模式初期，員工面對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)后出現(xiàn)的個(gè)人收入差距明顯加大的情況，心里出現(xiàn)了較大的觸動(dòng)。新的績(jī)效方式打破了以往“同崗?fù)?，干多干少一個(gè)樣”的薪酬分配弊端。員工雖然心理上都支持這種改革，但多年的陳舊意識(shí)又讓員工覺(jué)得有點(diǎn)不適應(yīng)，特別是那些工作能力強(qiáng)，工作效率高，長(zhǎng)期實(shí)干奉獻(xiàn)的同志，拿到兌現(xiàn)的薪酬后，難免會(huì)有自己多獲得收入是建立在影響身邊同事的收入前提下，以后在工作中無(wú)法和諧相處的擔(dān)憂。同時(shí)，雖然通過(guò)實(shí)施全員績(jī)效管理模式，公司整體管理水平和員工積極性有所改善，但部分崗位的一些老同志因?yàn)槟挲g等因素對(duì)企業(yè)高速發(fā)展所需新知識(shí)、新技術(shù)的適應(yīng)存在困難，但這部分員工都是具備多年豐富工作經(jīng)驗(yàn)的專家，如何在新的薪酬管理模式下績(jī)效調(diào)動(dòng)和發(fā)揮這部分員工的作用，使其能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，做好“傳幫帶”等方面的工作，應(yīng)在工作中多加思考。

4下一步的改進(jìn)措施

基于量化考核的全員績(jī)效管理，作為新的績(jī)效管理工具，在實(shí)踐和應(yīng)用中還將不斷改進(jìn)和優(yōu)化，努力實(shí)現(xiàn)“從有到優(yōu)”的轉(zhuǎn)變。

4.1大力培育“績(jī)效文化”，堅(jiān)持用“績(jī)效文化”引領(lǐng)績(jī)效工作

①在實(shí)際運(yùn)行中，通過(guò)發(fā)現(xiàn)和挖掘績(jī)效工作開(kāi)展的好的車間和班組，選樹(shù)典型，用典型引路。

②通過(guò)公司宣傳媒介，加大績(jī)效管理宣傳力度，逐步糾正“績(jī)效考核代替績(jī)效管理”的現(xiàn)象，做到既管過(guò)程又管結(jié)果；逐步改變“全面抓”或“不知怎么抓”的傳統(tǒng)管理模式，做到抓“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”；逐步改變“干多干少一個(gè)樣”等人浮于事、吃大鍋飯的現(xiàn)象。

③在切實(shí)將績(jī)效考評(píng)應(yīng)用在職工評(píng)先和職業(yè)發(fā)展方面，努力營(yíng)造全員關(guān)心績(jī)效、全員參與績(jī)效的良好文化氛圍。

4.2加大培訓(xùn)力度，確保各級(jí)人員完全掌握績(jī)效管理實(shí)質(zhì)和操作流程進(jìn)一步加大績(jī)效管理培訓(xùn)力度是今后一段時(shí)間內(nèi)公司教育培訓(xùn)的重點(diǎn)計(jì)劃。

①分層培訓(xùn)，對(duì)中層以上干部重點(diǎn)培訓(xùn)績(jī)效理念和績(jī)效管理策略；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員重點(diǎn)培訓(xùn)績(jī)效管理流程和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)一線生產(chǎn)人員重點(diǎn)培訓(xùn)積分制管理辦法。

②答疑解惑，開(kāi)通咨詢熱線，對(duì)在實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題及時(shí)給予解決，并借此進(jìn)行相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)。

③深入一線車間、班組進(jìn)行培訓(xùn)，結(jié)合所在班組相關(guān)工作指標(biāo)進(jìn)行模擬演練，使班組成員直觀了解績(jī)效管理實(shí)質(zhì)和具體操作流程。

4.3強(qiáng)化互反饋機(jī)制，建立良好的溝通渠道，確保企業(yè)和員工整體績(jī)效雙效提升

①全面啟動(dòng)績(jī)效管理申訴機(jī)制，主動(dòng)介入各部門、班組績(jī)效管理，掌握整體運(yùn)行動(dòng)態(tài)，定期收集職工建議意見(jiàn)并答復(fù)，確保反映渠道暢通。

②督促各級(jí)經(jīng)理人與被考評(píng)人加強(qiáng)溝通，確保員工良好績(jī)效成果及時(shí)得到組織認(rèn)同、績(jī)效差的員工及時(shí)了解自身存在的問(wèn)題，杜絕“績(jī)效考核”代替“績(jī)效管理”。

班組績(jī)效分配管理辦法范文第4篇

傳統(tǒng)保障型薪酬制度的弊端

傳統(tǒng)保障型薪酬制度因與員工個(gè)人能力因素掛鉤較少，企業(yè)成員間的收入相差不大，在分配過(guò)程中難以體現(xiàn)出員工的價(jià)值差異，并逐漸顯露出制約企業(yè)發(fā)展的若干不足之處：

崗位類別劃分過(guò)于籠統(tǒng)。不少企業(yè)在崗位設(shè)置上僅有管理崗位、業(yè)務(wù)技術(shù)崗位兩大類，類型少、層級(jí)少，每一類崗位層次之間跨度過(guò)大，考核和職位變動(dòng)比較少，員工很難通過(guò)崗位升級(jí)來(lái)提高自己的收入，職業(yè)上升通道也難以打通，因此，員工的工作動(dòng)力明顯不足。

保障過(guò)強(qiáng)，激勵(lì)不夠。傳統(tǒng)的保障型薪酬分配機(jī)制與員工個(gè)人能力關(guān)系不大，薪酬分配差異較小。以普遍的結(jié)構(gòu)工資制為例，它由技能工資、崗位工資、工齡工資及國(guó)家政策性津貼構(gòu)成。這種工資制度雖然在一定程度上拉開(kāi)了不同崗位的工資差距，但是，可變動(dòng)部分僅在很小的范圍浮動(dòng)，優(yōu)秀員工的業(yè)績(jī)不能得到及時(shí)的肯定，員工的突出貢獻(xiàn)在薪酬分配時(shí)得不到恰當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)，導(dǎo)致“不愿好、不想好”的員工越來(lái)越多，敬業(yè)度也越來(lái)越差。

拘泥于崗位，忽視個(gè)人能力。保障型薪酬分配機(jī)制主要是基于崗位層級(jí)，缺少對(duì)員工工作能力的認(rèn)同。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的能力結(jié)構(gòu)對(duì)工作任務(wù)完成的質(zhì)量高低有著很大的影響，但由于傳統(tǒng)薪酬分配制度沒(méi)能體現(xiàn)出技能等級(jí)、職稱水平等能力結(jié)構(gòu)的差異，使得員工缺少學(xué)習(xí)動(dòng)力，參與技能鑒

定、職稱評(píng)審積極性不高，這也極大地阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。

科學(xué)的薪酬體系必須滿足外在競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)在公平性和戰(zhàn)略文化特性。傳統(tǒng)保障型薪酬機(jī)制表面上看似公平，其實(shí)恰恰忽視了員工收入與付出的公平，不能有效地發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用，最終走向平均主義和“大鍋飯”。

激勵(lì)型薪酬機(jī)制在于拉開(kāi)差距

筆者贊同這樣的觀點(diǎn)：薪酬的公平不是薪酬數(shù)額的絕對(duì)公平，而是收入與付出比的公平。構(gòu)建全面的薪酬福利體系，雖然在用人的直接成本上有所增加，但是會(huì)極大地激發(fā)員工的工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造出呈幾何級(jí)數(shù)遞增的價(jià)值。目前，筆者所在公司正在向激勵(lì)型薪酬制度轉(zhuǎn)變，堅(jiān)持業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)優(yōu)先原則，科學(xué)設(shè)置各類系數(shù)，分層拉開(kāi)差距，并將薪酬分配向生產(chǎn)營(yíng)銷一線傾斜，鼓勵(lì)專業(yè)技術(shù)人員在生產(chǎn)一線建功立業(yè)，引導(dǎo)員工向生產(chǎn)一線流動(dòng)。

開(kāi)展職位分析，構(gòu)建高效、精干的崗位名錄。按照“科學(xué)分工、合理設(shè)崗、滿負(fù)荷工作、高效率生產(chǎn)”的原則，在勞動(dòng)定員以及管理人員編制以內(nèi)，對(duì)工作量不飽和的崗位或一人身兼數(shù)崗等進(jìn)行調(diào)整，對(duì)工作內(nèi)容、性質(zhì)相近的崗位進(jìn)行壓縮和合并，設(shè)立公司崗位名錄。

設(shè)置崗位職務(wù)層次。對(duì)于一般的管理崗位，按照資歷、學(xué)歷、能力等要素進(jìn)行崗位職務(wù)層次劃分，分別設(shè)置高級(jí)主管、主管、專業(yè)師、業(yè)務(wù)員四個(gè)職務(wù)層次；生產(chǎn)營(yíng)銷一線設(shè)置專職（安全）工程師職務(wù)層次；檢修類、營(yíng)銷類班組按照資歷、能力、業(yè)績(jī)等要素進(jìn)行職務(wù)層次劃分，分別設(shè)置班長(zhǎng)、副班長(zhǎng)、高級(jí)技師、技師、技工、見(jiàn)習(xí)員工六個(gè)職務(wù)層次；運(yùn)行類班組按照資歷、能力、業(yè)績(jī)等要素進(jìn)行職務(wù)劃分，分別設(shè)置班長(zhǎng)、副班長(zhǎng)、值班長(zhǎng)、主值、副值、見(jiàn)習(xí)六個(gè)職務(wù)層次。

修訂崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位職責(zé)和任職條件。根據(jù)崗位設(shè)置，由崗位人員自下而上對(duì)崗位的基本信息、任職資格、工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)描述，讓員工參與到所在崗位的職責(zé)梳理過(guò)程當(dāng)中去。最后，通過(guò)部門審核和人力資源部門的認(rèn)可，明確崗位職責(zé)的核心，解決“干什么”的問(wèn)題，避免職責(zé)錯(cuò)位、不到位或是“種別人的地，荒自己的田”等現(xiàn)象。崗位說(shuō)明書(shū)的編制為人力資源的基礎(chǔ)管理以及實(shí)施績(jī)效管理奠定了良好的基礎(chǔ)。

設(shè)置合適的系數(shù)，將職務(wù)層次、技術(shù)（技能）、等級(jí)能力等因素與薪酬分配掛鉤。管理的“80/20”法則告訴我們，關(guān)鍵員工、關(guān)鍵崗位需要重點(diǎn)管理。為體現(xiàn)各崗位價(jià)值創(chuàng)造差異以及員工勝任素質(zhì)差異，企業(yè)可針對(duì)崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作環(huán)境、可用組織資源進(jìn)行量化打分，分別得出崗位類別系數(shù)、職務(wù)類別系數(shù)和技術(shù)（技能）等級(jí)系數(shù)等。

分別設(shè)置組織、個(gè)人的績(jī)效系數(shù)。根據(jù)業(yè)績(jī)考核管理辦法和員工績(jī)效管理辦法，對(duì)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效歸檔重新設(shè)置系數(shù)。其中，部門負(fù)責(zé)人與部門一并考核，組織績(jī)效所得系數(shù)為該部門組織績(jī)效歸檔系數(shù)。對(duì)于內(nèi)部借調(diào)（借用）人員，在借出的次月由借入部門進(jìn)行考核，并占用借入部門的考核指標(biāo)。

計(jì)算激勵(lì)考核獎(jiǎng)（以月度為例）。綜合以上各項(xiàng)因素，得出部門月度考核獎(jiǎng)，并在月度考核兌現(xiàn)時(shí)最終得到體現(xiàn)。計(jì)算方法如下：

班組績(jī)效分配管理辦法范文第5篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效精細(xì) 協(xié)作 培訓(xùn) 素質(zhì) 管理

隨著電力企業(yè)朝著建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司目標(biāo)的逐步邁進(jìn)。無(wú)論是企業(yè)管理還是供電服務(wù)，不僅要規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，而且還要力求精益求精。在我們企業(yè)精細(xì)化管理的過(guò)程中，科學(xué)地引進(jìn)“海爾”的管理理念，結(jié)合我們的企業(yè)特點(diǎn)，有選擇地借鑒和吸收，從而循序漸進(jìn)地將班組工作由量變的改觀上升到質(zhì)變的飛躍。

1 從完善班組考核管理辦法落實(shí)精細(xì)化管理

1.1 對(duì)班組績(jī)效考核管理辦法的思考

為了深化企業(yè)管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部考核到位、責(zé)任到人，基層單位根據(jù)所轄班組的工作標(biāo)準(zhǔn)、崗位規(guī)范、作業(yè)流程的不同分別編制相應(yīng)的績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則。每月末，要求各班組對(duì)照考核細(xì)則先行自評(píng)，再由基層單位結(jié)合當(dāng)月該班組月度工作完成情況、業(yè)績(jī)、效率進(jìn)行二級(jí)考核，依據(jù)考評(píng)結(jié)果向班組核發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金，繼而由班組以此類推對(duì)班員進(jìn)行三級(jí)考核。由于考核標(biāo)準(zhǔn)公開(kāi)、公正，考核過(guò)程公平、合理，每一個(gè)職工的獎(jiǎng)金收入直接取決于自己的勞動(dòng)表現(xiàn)、工作成效。所以，這種績(jī)效考核管理辦法推進(jìn)了崗位工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化建設(shè)。但是，做到這一點(diǎn)，是否就意味著我們的營(yíng)業(yè)流程就暢通、高效呢?我們的電力營(yíng)銷服務(wù)就實(shí)現(xiàn)了“優(yōu)質(zhì)、方便、規(guī)范、真誠(chéng)”呢?

以我們的業(yè)擴(kuò)報(bào)裝流程為例：裝表人員進(jìn)行單表箱安裝作業(yè)，規(guī)程規(guī)定：安裝表箱要求其底部對(duì)地距離為1.8-2.2m。若裝表人員將表箱安裝至底部對(duì)地2.2m高處，完全符合規(guī)程要求，但由此引發(fā)的后果是：1)抄表員不得不借助梯子才能完成抄表工作：2)抄表人員出門需將梯子帶至工作現(xiàn)場(chǎng)：3)交通工具必須由自行車換成機(jī)動(dòng)車輛。凡此種種，不僅降低了工作效率，還加大了工作成本。此外，當(dāng)磁卡表客戶插卡充值時(shí)，也會(huì)造成極大的不便。對(duì)于老年客戶而言，甚至已經(jīng)成為一種威脅人身的安全隱患。

以上事例說(shuō)明，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)雖然可以規(guī)范工作行為，但如果班組之間缺乏協(xié)作溝通，就像一部機(jī)器的零件，雖然個(gè)個(gè)尺寸標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量合格，但如果缺乏精湛的裝配工藝，依然嚴(yán)重制約機(jī)器整體效能的發(fā)揮。

1.2　對(duì)精細(xì)化管理的解讀

在海梅公司(海爾與意大利梅洛尼公司的合資企業(yè))鈑金廠，在班組間自發(fā)興起了“班長(zhǎng)回訪活動(dòng)”。每個(gè)班長(zhǎng)不僅要嚴(yán)格保證自己班組的工作質(zhì)量，而且每天定時(shí)回訪下道工序，了解下道工序的操作使用情況，以便使自己班組工作精益求精。

在標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的范疇中找準(zhǔn)一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)全局工作效率最大化的“黃金分割點(diǎn)”。這種“找點(diǎn)”意識(shí)，滲透了一種精確、細(xì)致的工作理念，相信這也是標(biāo)準(zhǔn)化管理與精細(xì)化管理的差別所在。在我們這個(gè)強(qiáng)調(diào)“精細(xì)化管理”的供電營(yíng)銷工作中，完成每一項(xiàng)工作不僅要符合作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、崗位規(guī)范，更要積極有效、暢通無(wú)阻地服務(wù)于下一個(gè)工作環(huán)節(jié)。

在海爾企業(yè)內(nèi)部的管理流程中，部門與部門，上道工序與下道工序間是相互“咬合”的關(guān)系，由于上道工序工作不到位導(dǎo)致下道工序效率降低，下道工序就可以選擇“索賠”，當(dāng)然如果下道工序選擇“不作為”，第三方就可以發(fā)揮閘口作用“調(diào)閘”，這種動(dòng)態(tài)考核使每個(gè)環(huán)節(jié)都成為一個(gè)責(zé)任與權(quán)利的統(tǒng)一體，既受別人制約監(jiān)督，也制約監(jiān)督別人。

1.3　對(duì)班組績(jī)效考核管理辦法的完善及意義

回到我們的班組績(jī)效考核管理辦法中，月度考核時(shí)，每一個(gè)班組都要對(duì)照考核細(xì)則先行自評(píng)分，并說(shuō)明扣分原因。如果確實(shí)是因?yàn)槠渌块T配合不到位而導(dǎo)致扣分，可以提出“索分申訴”，當(dāng)考評(píng)小組對(duì)其進(jìn)行考評(píng)時(shí)，會(huì)針對(duì)扣分原因及“索分申訴”進(jìn)行分析權(quán)衡，從配合不力部門中扣除一定分值對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)償。以此來(lái)加強(qiáng)各部門在每項(xiàng)工作中的溝通協(xié)作意識(shí)。

在供電企業(yè)中，大而言之，基建為生產(chǎn)服務(wù)，生產(chǎn)為營(yíng)銷服務(wù)，營(yíng)銷全力為客戶服務(wù)；小處著眼，在一個(gè)工作流程中：裝表為抄表服務(wù)，抄表為收費(fèi)服務(wù)，收費(fèi)則是為客戶提供公平交易的平臺(tái)。樹(shù)立積極服務(wù)于下一個(gè)工作環(huán)節(jié)的工作理念，將成為業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)的助推力，不僅保證企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程高效、暢通運(yùn)作，也體現(xiàn)出供電服務(wù)的人文關(guān)懷。

2　對(duì)管理者責(zé)任追究是為了系統(tǒng)的健康運(yùn)轉(zhuǎn)

2.1 我們對(duì)投訴事件處理現(xiàn)狀

近年來(lái)，隨著我們供電企業(yè)服務(wù)理念的深化，服務(wù)行為的進(jìn)一步規(guī)范，客戶投訴事件逐年遞減，投訴的內(nèi)容、情節(jié)也從以往職業(yè)道德、職業(yè)技能轉(zhuǎn)入服務(wù)技巧、服務(wù)細(xì)節(jié)。雖說(shuō)我們對(duì)投訴事件的處理不可謂不嚴(yán)：視情節(jié)輕重和社會(huì)影響力的大小，從被投訴者本人到其所在班組負(fù)責(zé)人甚至連基層單位分管領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)都被一一處理，但投訴事件依然徘徊在較小數(shù)量范圍內(nèi)，始終難以實(shí)現(xiàn)“零投訴”的目標(biāo)。為什么呢?細(xì)細(xì)分析我們的投訴處理過(guò)程不難發(fā)現(xiàn)：每次投訴處理結(jié)果中被“嚴(yán)懲”最重的往往是被投訴者本人，相較而言，對(duì)于其他人所受的懲罰，則更容易被人聯(lián)想到“株連”。對(duì)于類似內(nèi)容反復(fù)發(fā)生的投訴事件，我們企業(yè)管理者的注意力更多地關(guān)注到被投訴者本身職業(yè)行為的違規(guī)或缺失。

2.2　海爾的企業(yè)管理原則

《武經(jīng)七書(shū)》中關(guān)于“將威”一節(jié)有云：“將以誅大為威，以賞小為明，以罰審為禁止而令行?！?/p>

在海爾，出了差錯(cuò)就懲罰干部，教育群眾。為什么呢，過(guò)去對(duì)生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題主要追究直接責(zé)任者即操作工的責(zé)任，就事論事因而導(dǎo)致同樣的問(wèn)題反復(fù)發(fā)生：而現(xiàn)在要追究管理者的責(zé)任，從系統(tǒng)上找問(wèn)題，抓問(wèn)題的根本。

青島紅星電器在被海爾兼并之初，在洗衣機(jī)生產(chǎn)車間里發(fā)生了這樣一件小事：一位質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成選擇開(kāi)關(guān)插頭差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這原本是件順理成章的小事，因?yàn)檫^(guò)去企業(yè)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題從來(lái)都是罰一線工人。但是。若用海爾的管理觀念來(lái)看這件事，則不該如此簡(jiǎn)單處理。

集團(tuán)主辦的《海爾人》敏銳地意識(shí)到此事背后的意義，在報(bào)紙頭版發(fā)表文章《××的上級(jí)負(fù)××責(zé)任》，一針見(jiàn)血地寫(xiě)道：“××作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任：但是，從她身上所反映的質(zhì)保體系上存在的問(wèn)題――如何防止漏檢的不合格產(chǎn)品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理她這樣，落到實(shí)處，找到責(zé)任人。體系上的漏洞使她的這一‘偶然行為’變成了‘必然’。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使類似的錯(cuò)誤越來(lái)越少。”《海爾人》為此發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)大討論：罰這位質(zhì)檢員對(duì)不對(duì)?如果她錯(cuò)了，她的上級(jí)應(yīng)該負(fù)什么責(zé)任?出了質(zhì)量問(wèn)題，不僅僅是檢查員和操作者的事。檢查員有沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)?上級(jí)是不是對(duì)她進(jìn)行了復(fù)審?是不是對(duì)她進(jìn)行了檢查?不能出了問(wèn)題都推到具體工作人員身上。

通過(guò)這個(gè)討論，要樹(shù)立一種什么意識(shí)呢?就是海爾企業(yè)管理中的原則――管理人員與員工責(zé)任分配的“80／20原則”：企業(yè)里發(fā)生的任何一件過(guò)錯(cuò)、失誤，管理 者都要承擔(dān)80％的責(zé)任，具體操作者承擔(dān)20％的責(zé)任，如此劃分對(duì)管理者的責(zé)任追究會(huì)不會(huì)過(guò)于苛嚴(yán)?用另一管理理論來(lái)解答，這就是：在企業(yè)里，“關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)”。管理者就是“關(guān)鍵的少數(shù)”，從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定到計(jì)劃的制定，再到實(shí)施控制，都是管理者的職責(zé)。員工干得不好，主要是管理者指揮得不好；員工的水平，反映了管理者的素質(zhì)。因此，出了問(wèn)題就把責(zé)任推給下屬，是違背管理學(xué)基本原則的行為。

強(qiáng)調(diào)80／20原則的意義在于，讓管理者自己認(rèn)清自己的責(zé)任，不要回避矛盾、逃避責(zé)任。從某種角度講。只有對(duì)管理者動(dòng)了真格的，企業(yè)才有勃發(fā)生機(jī)的希望。出了問(wèn)題，首先，管理人員應(yīng)該負(fù)責(zé)任。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來(lái)了。系統(tǒng)抓起來(lái)了，整個(gè)企業(yè)才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.3　更新觀念后的處理方式比對(duì)

現(xiàn)在，我們?cè)噲D從《海爾人》的觀念看待一起投訴事件：收費(fèi)員在系統(tǒng)故障時(shí)沒(méi)有機(jī)動(dòng)靈活地應(yīng)對(duì)突發(fā)事件導(dǎo)致客戶投訴，我們首先看到被投訴者工作不足，繼而我們會(huì)查證她的崗前培訓(xùn)是否合格?她從事這項(xiàng)工作有沒(méi)有經(jīng)過(guò)崗前培訓(xùn)?我們的職工就業(yè)崗前培訓(xùn)教育制度是否健全?從中反思到底是哪一種處理方式更能有效杜絕類似投訴事件的反復(fù)發(fā)生……是嚴(yán)懲被投訴人，附帶著拔蘿卜帶泥的一罰了之式的處理?還是側(cè)重關(guān)注制度的健全規(guī)范和有效實(shí)施，通過(guò)懲罰引起相關(guān)管理責(zé)任者足夠重視。強(qiáng)化班組基礎(chǔ)管理。

2.4 由此引發(fā)對(duì)職工崗前教育培訓(xùn)的重視

也許有些人會(huì)不以為然地說(shuō)：“不就是收費(fèi)嗎?招一個(gè)高中畢業(yè)生培訓(xùn)三天就能勝任?！笔堑?，完成一個(gè)收費(fèi)操作不難，就像劃亮一根火柴一樣容易。但是在此做一個(gè)假設(shè)：在保證火柴質(zhì)量的前提下，讓你連續(xù)劃亮500根火柴，請(qǐng)問(wèn)，你也會(huì)神色輕松地認(rèn)為這是件容易的事嗎?

張瑞敏經(jīng)常對(duì)員工說(shuō)的一句話是：“什么叫做不簡(jiǎn)單?能夠把簡(jiǎn)單的事情天天做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易?大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易”。

我們供電企業(yè)許多基層工作普遍具有缺乏挑戰(zhàn)性、單調(diào)、枯燥的特點(diǎn)，持之以恒地盡職盡責(zé)不僅需要嫻熟的業(yè)務(wù)技能，更需要良好的職業(yè)素養(yǎng)。一個(gè)健全完善的職工培訓(xùn)體制可以保障職31"干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么。實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合，不僅是對(duì)職工崗前受教育權(quán)和上崗后勞動(dòng)權(quán)最大程度地維護(hù)，也是企業(yè)內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)外樹(shù)形象的基本保障。

3　強(qiáng)調(diào)班員自主管理的意義

3.1 我們供電企業(yè)班組的自主管理現(xiàn)狀

目前，我們供電企業(yè)班員自主管理多是停留在從自身執(zhí)行力上人手，僅僅按照崗位要求做好份內(nèi)之事，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)效管理。

3.2　海爾的自主管理

海爾一直倡導(dǎo)并不斷深化自主管理，給員工一塊屬于自己的天地。幾年來(lái)，海爾各企業(yè)員工革新發(fā)明層出不窮。工人蔡永利一年提了15條合理建議，有90％以上被采用。一個(gè)叫楊曉玲的青年女工，針對(duì)一種冰箱上溫控器化霜按鈕極易脫落的問(wèn)題，自己創(chuàng)造了一個(gè)化霜按鈕的緊固扳手，使按鈕組裝一次合格率由原來(lái)的70％提高到100％。扳手被公司命名為“曉玲扳手”，這四個(gè)字也就堂而皇之地掛在楊曉玲工作的案頭上?！皶粤岚馐帧?、“云燕鏡子”、“啟明焊槍”這些以人名命名的專業(yè)工具不僅激發(fā)了更多工人技術(shù)創(chuàng)新的靈感，也成為越來(lái)越多的海爾人視為金錢不能替代的榮譽(yù)。員工發(fā)明蔚然成風(fēng)，大大地激發(fā)了員工的工作自主性和創(chuàng)造力，采納工人合理化建議也已形成制度。

索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫說(shuō)：“如果每個(gè)員工都投入到發(fā)明創(chuàng)造中。那么我們的企業(yè)將戰(zhàn)無(wú)不勝?！?/p>

從海爾員工的革新發(fā)明我們看到，整個(gè)企業(yè)各個(gè)層次都在進(jìn)行思考，而不是只有高層領(lǐng)導(dǎo)在思考，這正是學(xué)習(xí)型企業(yè)的根本特性。以人為本，是科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)在要求。人是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)生存、發(fā)展的基本元素，自主管理就是充分挖掘企業(yè)中人的潛力。不僅僅局限于物質(zhì)激勵(lì)，還包括精神激勵(lì)，激發(fā)職工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，爭(zhēng)當(dāng)知識(shí)型職工，以個(gè)人與組織不斷增長(zhǎng)的學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力為支撐，為提高企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力提供智力支持和精神動(dòng)力，使企業(yè)在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)和快速發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)中，具有更強(qiáng)的生命力、競(jìng)爭(zhēng)力。強(qiáng)調(diào)班員自主管理，實(shí)質(zhì)上是在人生價(jià)值自我實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中推進(jìn)企業(yè)班組建設(shè)，打造一個(gè)職工與企業(yè)攜手共進(jìn)的雙贏局面。