前言：想要寫(xiě)出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇大型企業(yè)績(jī)效管理方案范文，相信會(huì)為您的寫(xiě)作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫(xiě)作思路和靈感。

大型企業(yè)績(jī)效管理方案范文第1篇

通過(guò)將商務(wù)智能技術(shù)與企業(yè)績(jī)效管理的集中環(huán)境融合在一起，商務(wù)智能方案正從一個(gè)部門(mén)點(diǎn)擴(kuò)展至一個(gè)企業(yè)，具體有如下幾個(gè)方面：

1.從報(bào)告中心向信息集成發(fā)展

一直以來(lái)，查詢(xún)和報(bào)表一直是商務(wù)智能解決方案的“面包和黃油”。在它們依然重要的同時(shí)，優(yōu)先性卻在產(chǎn)生變化。由于商務(wù)智能方案在整個(gè)企業(yè)內(nèi)擴(kuò)展，而且對(duì)企業(yè)績(jī)效管理方案的需求也在增加，因此需要以一種新的思路去理解商業(yè)用戶(hù)，他們是如何需要觀(guān)點(diǎn)見(jiàn)解和使用信息的。儀表盤(pán)、量度和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)――這些是管理和跟蹤企業(yè)績(jī)效所使用的所有信息元素。這些信息的可用性是企業(yè)績(jī)效管理方案的關(guān)鍵要素――但當(dāng)儀表盤(pán)上的獨(dú)立元件需要依賴(lài)于對(duì)信息的深度理解時(shí)，突破績(jī)效的大門(mén)則是敞開(kāi)的。對(duì)績(jī)效的下一層次的追求可能來(lái)自于組織的任何層面，涵蓋整個(gè)組織的所有功能。

考慮組織對(duì)信息需求的最佳方式就是通過(guò)一個(gè)被稱(chēng)為信息階梯的概念。如果您在思考如何將信息提供給商業(yè)用戶(hù)的方式，那么傳遞信息需要若干層級(jí)的要求。在一個(gè)擴(kuò)展能力的階梯中，這些要求被分為若干層次。就猶如馬斯洛所描述的人類(lèi)基本需求和最終行為的需求層次論，在向更高一級(jí)的需求轉(zhuǎn)變時(shí)必須滿(mǎn)足基本的信息需求。在階梯上任何主要需求點(diǎn)上進(jìn)行上下移動(dòng)，取決于即時(shí)的情況。商務(wù)智能解決方案需要認(rèn)識(shí)到關(guān)鍵需求是滿(mǎn)足不斷變化的主要需求的，以便讓商業(yè)用戶(hù)毫不費(fèi)力地在解決方案的各部分之間進(jìn)行選擇。

信息階梯分為五個(gè)層次：

這里已經(jīng)對(duì)整體價(jià)值和信息的成功傳遞進(jìn)行了折中處理，因?yàn)榇蠖鄶?shù)組織希望：在沒(méi)有首先滿(mǎn)足儀表盤(pán)的初級(jí)需求情況下，從第一層（事先產(chǎn)生的內(nèi)容或報(bào)告）的商業(yè)用戶(hù)開(kāi)始。儀表盤(pán)對(duì)所有相關(guān)企業(yè)數(shù)據(jù)源進(jìn)行平衡,以便為商業(yè)用戶(hù)提供清晰、可行和與職責(zé)相關(guān)的信息。和儀表盤(pán)所顯示的信息同樣重要的是，儀表盤(pán)為淹沒(méi)在海量報(bào)表中的商業(yè)用戶(hù)去除了所有的干擾，從而提供正確的信息，而且只把正確的信息，在正確的時(shí)間提供給正確的人?，F(xiàn)在初級(jí)信息需求已經(jīng)滿(mǎn)足，商業(yè)用戶(hù)可在信息階梯的指導(dǎo)下取得更好的預(yù)期結(jié)果。比如通過(guò)儀表盤(pán)的引導(dǎo)，商業(yè)用戶(hù)可以實(shí)現(xiàn)為特定利益者提供具有額外背景的特定報(bào)表。對(duì)大多數(shù)人而言，儀表盤(pán)有可能是他們關(guān)于企業(yè)績(jī)效管理的首次經(jīng)驗(yàn)。

2.統(tǒng)一查詢(xún)、分析和報(bào)告

如今根據(jù)數(shù)據(jù)的存儲(chǔ)地，商務(wù)智能可以提供不同的工具和不同的終端用戶(hù)經(jīng)驗(yàn)。其中一種經(jīng)驗(yàn)是關(guān)于關(guān)系數(shù)據(jù)的，另一種是關(guān)于多維數(shù)據(jù)的，還有一個(gè)是關(guān)于包含于套裝軟件中的數(shù)據(jù)的，這不是商業(yè)用戶(hù)所希望或需要的。商業(yè)用戶(hù)在信息階梯上上下移動(dòng)的特點(diǎn)，使他們希望信息是簡(jiǎn)便和綜合的。

實(shí)際上，商業(yè)用戶(hù)希望企業(yè)能側(cè)重于對(duì)其績(jī)效的理解和管理。技術(shù)目標(biāo)應(yīng)該是簡(jiǎn)化的信息查詢(xún)、分析和報(bào)表，以便促進(jìn)其自身的績(jī)效以及為企業(yè)的績(jī)效提供洞察力。

海波龍（Hyperion）的戰(zhàn)略是提供統(tǒng)一的查詢(xún)、分析和報(bào)表套件，以消除復(fù)雜的數(shù)據(jù)源和數(shù)據(jù)格式帶給商業(yè)用戶(hù)的障礙。這一點(diǎn)將變得更為關(guān)鍵，因?yàn)槠髽I(yè)績(jī)效管理將會(huì)把商務(wù)智能擴(kuò)展至大型企業(yè)中的成千上萬(wàn)個(gè)用戶(hù)。

海波龍（Hyperion）統(tǒng)一提供方案的同時(shí)，將所有信息資產(chǎn)中的數(shù)據(jù)集合在一起――運(yùn)營(yíng)、OLAP以及分析應(yīng)用――以提供全面的企業(yè)績(jī)效，包括歷史的、分析的、預(yù)測(cè)的和具有前瞻性的信息。商業(yè)用戶(hù)能夠在整個(gè)企業(yè)向每個(gè)股東以最適合的格式傳遞這些豐富的數(shù)據(jù)。

3.信息可視化進(jìn)程

無(wú)論是對(duì)信息的提供還是分析，信息可視化一直在商務(wù)智能中起著重要作用。可視化的案例當(dāng)然是需要的。

我們的大腦對(duì)理解可視化模式的理解是固定不變的。模式說(shuō)明了關(guān)系。另外，對(duì)關(guān)系（比如客戶(hù)服務(wù)與客戶(hù)忠誠(chéng)度之間的關(guān)系，或產(chǎn)品質(zhì)量與銷(xiāo)售之間的關(guān)系）的理解可以促進(jìn)決策的制定。因此，合理利用信息可視化將提高我們理解關(guān)鍵企業(yè)之間關(guān)系的能力，另外又反過(guò)來(lái)提高我們的決策制定能力。

但是在過(guò)去的幾十年，甚至更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，商業(yè)用戶(hù)已經(jīng)擁有了幾乎是相同的可視化技術(shù)（餅形圖、條形統(tǒng)計(jì)圖表、分散繪圖、線(xiàn)形圖……）。將來(lái)海波龍（Hyperion）還會(huì)提供新型技術(shù)，以提高數(shù)據(jù)的可視化表示，尤其是面對(duì)大量數(shù)據(jù)的時(shí)候，從而提供更好的洞察力。當(dāng)開(kāi)始一項(xiàng)新的可視化技術(shù)時(shí)，應(yīng)切記：“洞察力存在于旁觀(guān)者的眼中”。對(duì)科學(xué)家或工程師而言，看起來(lái)似乎是一項(xiàng)巧妙的可視化技術(shù)；可是對(duì)試圖更好了解其企業(yè)的商業(yè)用戶(hù)來(lái)說(shuō)，可能并不適用。海波龍（Hyperion）可視化技術(shù)的改進(jìn)將無(wú)疑側(cè)重于提供富有創(chuàng)造力的商業(yè)洞察力。

有了現(xiàn)有的以及正在研發(fā)的可視化能力，另一個(gè)機(jī)遇則是選擇智能化的可視化技術(shù)，用于特殊的分析方法，而不是現(xiàn)在的手工處理方法。對(duì)于簡(jiǎn)單的應(yīng)用領(lǐng)域，當(dāng)其他技術(shù)能夠更清楚地表示信息或者提供更好的洞察力時(shí)，商業(yè)用戶(hù)就會(huì)經(jīng)常選擇這項(xiàng)技術(shù)。對(duì)于更為復(fù)雜的應(yīng)用，用戶(hù)可能根本不希望將精力投入到考慮如何使信息可視化。未來(lái)海波龍（Hyperion）的商務(wù)智能技術(shù)將使數(shù)據(jù)可視化過(guò)程自動(dòng)化，并且為最適合用來(lái)強(qiáng)調(diào)查詢(xún)結(jié)果意義的可視化技術(shù)自動(dòng)提供建議。

大型企業(yè)績(jī)效管理方案范文第2篇

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)受發(fā)展歷史、規(guī)模實(shí)力的影響，在人力資源管理特別是人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)上還存在諸多不規(guī)范和不科學(xué)的問(wèn)題，人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)制度或是內(nèi)容陳舊，或是主觀(guān)隨意，甚至還有企業(yè)根本沒(méi)有人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)制度，因此必須盡快建立符合民營(yíng)企業(yè)自身特點(diǎn)的人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)制度。

一、人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)的相關(guān)基本理論

（一）人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)的定義

人力資源績(jī)效管理的思想來(lái)自貝爾實(shí)驗(yàn)室的舒哈特(Shewhart)于20世紀(jì)30年代提出的品質(zhì)改進(jìn)循環(huán)圈，即眾所周知的P-D-C-A。在人力資源績(jī)效管理過(guò)程中，就是建立戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，將結(jié)果與目標(biāo)相比較以及分析結(jié)果改進(jìn)人力資源績(jī)效。

人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)并不等同于人力資源績(jī)效管理。從傳統(tǒng)的人力資源績(jī)效管理系統(tǒng)來(lái)看，傳統(tǒng)的人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)（PerformanceAppraisal）僅僅是含義更為廣泛的人力資源績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)組成部分。在傳統(tǒng)意義上，人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)一直被看成是對(duì)員工人力資源績(jī)效進(jìn)行管理的手段；人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)是管理人員所承擔(dān)的一項(xiàng)管理職責(zé)，并由企業(yè)的人力資源管理部門(mén)負(fù)主要責(zé)任。人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)與人力資源績(jī)效管理相比，具有很大的差異，主要表現(xiàn)為：

1、從涵蓋的內(nèi)容來(lái)看，人力資源績(jī)效管理的內(nèi)容更加豐富。傳統(tǒng)的人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)更多的是強(qiáng)調(diào)員工評(píng)價(jià)的結(jié)果，而人力資源績(jī)效管理不僅包括上述內(nèi)容，還著重強(qiáng)調(diào)了人力資源績(jī)效消息的分析、員工人力資源績(jī)效的改進(jìn)與提升。

2、從實(shí)施過(guò)程上看，人力資源績(jī)效管理更加完善。傳統(tǒng)的人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)也包括評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的制定，標(biāo)準(zhǔn)的衡量與人力資源績(jī)效信息的反饋，注重員工的人力資源績(jī)效結(jié)果，但人力資源績(jī)效管理在實(shí)施上更是一個(gè)往復(fù)循環(huán)的過(guò)程，作為一種管理模式貫穿于企業(yè)運(yùn)作的始終，具有延續(xù)性、靈活性，更加注重員工的行為與結(jié)果的評(píng)價(jià)。

（二）人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)的作用

人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)是建立企業(yè)家激勵(lì)與約束機(jī)制的需要隨著企業(yè)產(chǎn)權(quán)的進(jìn)一步明晰，如何形成對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束機(jī)制成為困擾企業(yè)所有者的難題。通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)，有利于保證企業(yè)的長(zhǎng)期利益。

（1）人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)成為國(guó)有大型企業(yè)的一個(gè)管理重點(diǎn)

國(guó)有資產(chǎn)管理委員會(huì)對(duì)國(guó)有大型企業(yè)負(fù)責(zé)人每年都要簽訂當(dāng)年的業(yè)績(jī)指標(biāo)，這是對(duì)其經(jīng)營(yíng)行為的重要控制手段。但目前這一手段仍有待于完善，存在著一些問(wèn)題，主要有：業(yè)績(jī)合同的簽訂時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，容易造成評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不嚴(yán)謹(jǐn)；評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇缺乏對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期和整體利益的全面反映；行為性指標(biāo)遠(yuǎn)低于結(jié)果性指標(biāo)，缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)者的過(guò)程性監(jiān)督；評(píng)價(jià)體系的防范性遠(yuǎn)低于懲罰性，這就增大了企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）民營(yíng)資本期待人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)制度的創(chuàng)新民營(yíng)企業(yè)在力圖向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的過(guò)程中也需要對(duì)經(jīng)營(yíng)者有效的監(jiān)督。雖然民營(yíng)企業(yè)不存在所有者缺位的產(chǎn)權(quán)困境，但大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的家族式管理背景也給其管理制度的改進(jìn)帶來(lái)不少困難。對(duì)民營(yíng)資本來(lái)講，建立有效的企業(yè)人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)體系是投資者最關(guān)心的問(wèn)題之一，所以人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)與制度的創(chuàng)新成為理性決策的需要。

（三）人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)的難點(diǎn)

雖然人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)的重要性早已為多數(shù)企業(yè)所認(rèn)識(shí)，但真正建立起有效的人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)體系的卻為數(shù)不多，這是因?yàn)槿肆Y源績(jī)效評(píng)價(jià)無(wú)論從理論上說(shuō)，還是從實(shí)踐上看都有許多難點(diǎn)。

1、理論上的難點(diǎn)

人力資源績(jī)效的基本概念不易把握。從定義上看，人力資源績(jī)效是指一定組織中個(gè)體或群體的工作行為和表現(xiàn)，及其直接的勞動(dòng)成果、工作業(yè)績(jī)和最終效益的統(tǒng)一體。這個(gè)定義可以分為兩個(gè)部分，一個(gè)是指人力資源績(jī)效的載體，可以是個(gè)體，也可以是群體；二是人力資源績(jī)效的內(nèi)容，包括過(guò)程和結(jié)果兩方面。從基本概念出發(fā)，人力資源績(jī)效具備三個(gè)特點(diǎn)：一是多因性；二是多維性；三是動(dòng)態(tài)性。多因性是指決定人力資源績(jī)效結(jié)果的原因不是唯一的，這一特點(diǎn)可以為人力資源績(jī)效診斷與改進(jìn)提供針對(duì)性的建議，但診斷本身就是對(duì)管理者的挑戰(zhàn)；多維性是指人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)應(yīng)分不同的角度，這已為管理者在實(shí)踐中所認(rèn)可，但到底各類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重在不同類(lèi)型的評(píng)價(jià)對(duì)象中應(yīng)如何分配，在理論上尚無(wú)權(quán)威的說(shuō)法；動(dòng)態(tài)性是指人力資源績(jī)效在不同時(shí)期具有不同的表現(xiàn)，雖然在理論上能說(shuō)清楚，但從實(shí)踐來(lái)看，往往因?yàn)樵u(píng)價(jià)周期不合理或結(jié)果運(yùn)用的滯后等因素造成對(duì)動(dòng)態(tài)性的破壞。

“兩個(gè)權(quán)重”難以確定。所謂“兩個(gè)權(quán)重”是指人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)制度中必須要規(guī)定的兩個(gè)比例，一個(gè)是不同評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重，另一個(gè)是不同評(píng)價(jià)者的權(quán)重。在評(píng)價(jià)指標(biāo)的爭(zhēng)論中，一直困擾學(xué)者的是行為性指標(biāo)和結(jié)果性指標(biāo)到底應(yīng)采用怎樣的比例。現(xiàn)實(shí)中大多是以結(jié)果性指標(biāo)為主，學(xué)者指出了這種做法的不足，也提出了一些行為性的指標(biāo)，但可行性不強(qiáng)。不同評(píng)價(jià)者的權(quán)重分配困難更大，360度評(píng)價(jià)講究全面的利用評(píng)價(jià)主體，但不同的評(píng)價(jià)主體掌握的信息質(zhì)量參差不齊，而且不同評(píng)價(jià)對(duì)象具有不完全對(duì)等的評(píng)價(jià)主體，如何從理論上把握公平性也是制度設(shè)計(jì)中的棘手問(wèn)題。

不同評(píng)價(jià)對(duì)象如何統(tǒng)一在一個(gè)評(píng)價(jià)制度下難度極大。一個(gè)企業(yè)具有不同類(lèi)型的人員，縱向來(lái)說(shuō)，可以分為高層管理者、中層管理者、基層監(jiān)督者和具體操作者；橫向來(lái)看，又可以分為行政管理人員、生產(chǎn)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、研發(fā)人員等等。顯然對(duì)不同的人員應(yīng)采用不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系、不同的評(píng)價(jià)周期、甚至不同的評(píng)價(jià)技術(shù)方法，但作為一個(gè)企業(yè)整體，其所有人員的評(píng)價(jià)應(yīng)容納在一個(gè)統(tǒng)一的制度下，體現(xiàn)同一個(gè)評(píng)價(jià)理念，尤其對(duì)于橫向同一層次的人員，不同的評(píng)價(jià)操作很容易給人造成不公平的感覺(jué)。

2、實(shí)踐上的難點(diǎn)

其實(shí)，人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)更大的困難還是實(shí)踐。許多企業(yè)已有一些成功的評(píng)價(jià)制度，在本企業(yè)行之有效，但幾乎沒(méi)有第二個(gè)企業(yè)能夠直接學(xué)習(xí)使用。理論上設(shè)計(jì)再好的方案運(yùn)用到實(shí)踐中都會(huì)碰到現(xiàn)實(shí)的困難。

人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)確定的困難。這是人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問(wèn)題，實(shí)踐上要求由各級(jí)主管與其直接下屬共同確定，但往往會(huì)遇到這樣一些問(wèn)題：

(1)企業(yè)沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，于是對(duì)于各級(jí)主管來(lái)說(shuō)，評(píng)價(jià)指標(biāo)成了無(wú)本之木，無(wú)源之水；

(2)由于培訓(xùn)不到位或監(jiān)督力度不夠等原因，很多主管避重就輕，為下級(jí)開(kāi)脫責(zé)任，同時(shí)也減輕自己的負(fù)擔(dān)；

(3)有些主管缺乏與下屬的溝通，指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定過(guò)于主觀(guān)，給下屬造成很大的壓力；

(4)有些主管不能堅(jiān)持必要的、經(jīng)常的人力資源績(jī)效輔導(dǎo)，下屬由于缺乏指導(dǎo)，難以提高人力資源績(jī)效水平，致使評(píng)價(jià)人給人以秋后算賬的感覺(jué)。

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)量化難。評(píng)價(jià)主體都希望評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)能夠量化，便于打分、比較和反饋，但現(xiàn)實(shí)中除了銷(xiāo)售類(lèi)人員和生產(chǎn)操作類(lèi)人員等一些以量化結(jié)果性指標(biāo)為主的評(píng)價(jià)對(duì)象能夠?qū)崿F(xiàn)外，許多部門(mén)、崗位評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)都難以量化，尤其對(duì)于行政管理人員和行為性指標(biāo)，例如忠誠(chéng)度、服從性、創(chuàng)新性等指標(biāo)難以量化，而這些指標(biāo)又都是必不可少的。

人力資源績(jī)效結(jié)果反饋與運(yùn)用難。不少企業(yè)在人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)方案設(shè)計(jì)之初就出現(xiàn)了一種尷尬，即評(píng)價(jià)結(jié)果與什么掛鉤，不同的評(píng)價(jià)結(jié)果會(huì)給被評(píng)價(jià)者帶來(lái)什么不同的影響，決策者往往有想法但不具體，而且不能和有關(guān)制度如薪酬、升遷等直接建立聯(lián)系，所以使得評(píng)價(jià)雷聲大雨點(diǎn)小，不了了之，既增加了評(píng)價(jià)成本，又流失了評(píng)價(jià)的成果。另外，人力資源績(jī)效評(píng)價(jià)原則中有一個(gè)反饋性原則，即評(píng)價(jià)主管應(yīng)在評(píng)價(jià)結(jié)果出來(lái)后與每一個(gè)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行反饋面談，其重要意義在于，不但指出被評(píng)價(jià)者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致，更重要的是要制訂改進(jìn)計(jì)劃并落實(shí)到書(shū)面，以杜絕不良人力資源績(jī)效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧的訓(xùn)練，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，以各種借口回避反饋，最終置之不理。

大型企業(yè)績(jī)效管理方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績(jī)效考核；問(wèn)題與對(duì)策

1中小企業(yè)績(jī)效考核的特點(diǎn)

(1)可操作性。中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平，人數(shù)相對(duì)較少，信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。

(2)人性化。由于信息傳遞鏈短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機(jī)會(huì)較多，在績(jī)效考核過(guò)程中，企業(yè)較多地采用人性化的解決方法，做到全員的考核以達(dá)到公平、公正的績(jī)效考核。

(3)靈活性。中小企業(yè)的抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱，公司的業(yè)績(jī)會(huì)較大程度的受到市場(chǎng)環(huán)境的影響，因此中小企業(yè)在設(shè)計(jì)有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績(jī)效指標(biāo)時(shí)更多地考慮體現(xiàn)靈活性，將員工的目標(biāo)統(tǒng)一到公司的目標(biāo)體系中。

2中小企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)狀問(wèn)題分析

(1)人力資源機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。

中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部層次性不夠分明，只是一種對(duì)外的形式而已，組織機(jī)構(gòu)特別是人力資源的機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善導(dǎo)致人力資源績(jī)效考核效率低下。中小企業(yè)雖然不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統(tǒng)，但其職能卻是類(lèi)似的，目前不少中小企業(yè)中人力資源績(jī)效考評(píng)功能只是在重復(fù)舊體制中原國(guó)有企業(yè)中人事考核的后塵。

(z)績(jī)效考核過(guò)程形式化。

這是一個(gè)非常普遍的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，有些中小企業(yè)已經(jīng)制定和實(shí)施了完備的績(jī)效考核工作，但是員工內(nèi)心都認(rèn)為績(jī)效考核只是一種形式主義，每年必須的走過(guò)場(chǎng)，無(wú)人真正對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀(guān)的分析，沒(méi)有真正利用績(jī)效考核過(guò)程和考核結(jié)果來(lái)幫助員工在績(jī)效、行為、能力、責(zé)任等多方面得到切實(shí)的提高。

(3)績(jī)效考核結(jié)果無(wú)反饋。

績(jī)效考核的主要目的之一是通過(guò)考核結(jié)果的有效應(yīng)用是把握企業(yè)運(yùn)行情況、調(diào)動(dòng)員工積極性。中小企業(yè)還沒(méi)有形成科學(xué)完整的績(jī)效考核觀(guān)念，也未建立完善的考核結(jié)果回饋機(jī)制，如果考核結(jié)果不能以適當(dāng)方式反饋給被考評(píng)者本人，那么績(jī)效考評(píng)本身就失去了意義，更談不上考評(píng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。久而久之，員工將對(duì)考評(píng)工作失去興趣，將績(jī)效考評(píng)視為流于形式的一項(xiàng)活動(dòng)。

(4)缺少績(jī)效管理思想。

績(jī)效管理思想是指整個(gè)績(jī)效體系以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向，在績(jī)效考核過(guò)程中注重管理者與員工之間的溝通和互動(dòng)，引導(dǎo)員工參與，并以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題為重點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上通過(guò)績(jī)效計(jì)劃的合理制定，使個(gè)人及企業(yè)績(jī)效不斷提升。實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙“贏”。

績(jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但不是全部組成部分，很多中小企業(yè)割裂了績(jī)效考核和績(jī)效管理的關(guān)系，歪曲了績(jī)效考核的作用，使績(jī)效考核成為純粹性獎(jiǎng)罰的工具，考核最終成了企業(yè)里的“考試”，而其管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。

(5)績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制結(jié)合不夠。

目前中小企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)主要是基于企業(yè)既定的目標(biāo)、任務(wù)下所完成的工作量來(lái)衡量，其方式多為員工對(duì)上司命令的執(zhí)行和服從，其標(biāo)志主要是即時(shí)的工作效率。這是因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)在某種程度上更加關(guān)注那些在較短的時(shí)期內(nèi)能為企業(yè)帶來(lái)有效價(jià)值的東西，所以在研究如何進(jìn)一步完善企業(yè)的激勵(lì)制度上缺乏相當(dāng)?shù)臒崆椤＿@顯然是對(duì)人力資源管理是極為不利的，特別是中小企業(yè)難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，不利于充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能，也不利于員工與企業(yè)同舟共濟(jì)，積極參與管理。

3中小企業(yè)績(jī)效考核的問(wèn)題的對(duì)策

(1)員工參與考核方案的制定。

好的績(jī)效考核方案一定是方案的執(zhí)行者，也就是被考核的人積極主動(dòng)參與的結(jié)果，而不是領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)的管理部門(mén)的憑空臆斷。其實(shí)，征求員工意見(jiàn)的過(guò)程也是一個(gè)宣傳動(dòng)員的過(guò)程，無(wú)形中會(huì)促使員工把領(lǐng)導(dǎo)的方案變成自己的方案。因?yàn)閱T工親身參與方案的制定，自然會(huì)理解并接受方案，也自然會(huì)全力以赴地為方案的執(zhí)行而努力。

(2)關(guān)注規(guī)范性和可操作性。

理想的績(jī)效考核模式要應(yīng)用到我國(guó)中小企業(yè)中，需要根據(jù)實(shí)際情況在前期進(jìn)行充分融合，才可能發(fā)揮先進(jìn)管理方法的優(yōu)勢(shì)。如果只是一味地生搬硬套，在一個(gè)文化內(nèi)涵不是很深厚、基礎(chǔ)管理薄弱的中小型企業(yè)去做這樣一項(xiàng)整體協(xié)調(diào)性要求較高的工作，是十分困難的，也很難見(jiàn)到成效，只能是勞民傷財(cái)。

中小企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對(duì)較弱，因此，績(jī)效考核不能過(guò)于細(xì)致，否則績(jī)效考核非但不能成為公司運(yùn)營(yíng)的催化劑，反而成為絆腳石。中小企業(yè)績(jī)效考核中的數(shù)據(jù)收集和分析工作，要和公司實(shí)際掛鉤，盡量使用目前可操作的，或者適當(dāng)努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。

(3)正確利用績(jī)效考核的結(jié)果。

績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績(jī)效管理的開(kāi)始?？?jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)：確定績(jī)效計(jì)劃(衡量標(biāo)準(zhǔn))、執(zhí)行、考核與反饋。其中，績(jī)效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性績(jī)效改進(jìn)意見(jiàn)。

通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價(jià)值的綜合性績(jī)效改進(jìn)意見(jiàn)。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過(guò)交談與溝通，探討考核中的績(jī)效問(wèn)題原因所在，從而幫助員工從客觀(guān)、有針對(duì)性角度制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改進(jìn)員工績(jī)效，共同確定下一績(jī)效管理周期績(jī)效目標(biāo)；同時(shí)，肯定員工成績(jī)、提高員工滿(mǎn)足感，能使員工更努力地工作。

(4)從績(jī)效考核上升到績(jī)效管理。

在人力資源管理各領(lǐng)域中，績(jī)效管理是惟一具有總結(jié)性和承接性的工作，是人力資源管理與開(kāi)發(fā)的核心，是最具系統(tǒng)性的評(píng)價(jià)工程。績(jī)效管理是依據(jù)員工和他們的考核者(不僅僅是直接主管)之間達(dá)成的協(xié)議，來(lái)實(shí)施的一個(gè)雙向式互動(dòng)溝通的過(guò)程。與績(jī)效考核的不同就在于，績(jī)效考核是事后考核工作的結(jié)果，而績(jī)效管理是面向員工，多個(gè)維度，事前計(jì)劃、事中管理、事后考核的過(guò)程。新晨

我國(guó)中小企業(yè)在管理中應(yīng)該以人為本，對(duì)員工的個(gè)體績(jī)效考核也就不能停留在單純的控制、監(jiān)督的層次上。從管理者來(lái)說(shuō)，尤其是企業(yè)的高層管理者，不能只把績(jī)效考核當(dāng)作一個(gè)簡(jiǎn)單的一次性的工作來(lái)策劃和實(shí)施，而應(yīng)把其當(dāng)作一個(gè)不斷改變組織績(jī)效的過(guò)程，其最終目的是確保整個(gè)企業(yè)的員工行為圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)，以達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者在日常的考核中重點(diǎn)關(guān)注的是績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，另一方面，員工也可以憑借自己的出色的工作績(jī)效獲得較高的報(bào)酬和認(rèn)可。

(5)將績(jī)效考核與其他企業(yè)管理模塊結(jié)合起來(lái)。

企業(yè)績(jī)效考核與企業(yè)其他體系聯(lián)系相當(dāng)緊密，如與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、員工晉升、員工生涯規(guī)劃、培訓(xùn)等諸多模塊與環(huán)節(jié)聯(lián)系相當(dāng)緊密，必須與其掛鉤，否則無(wú)法真正收到實(shí)效。

大型企業(yè)績(jī)效管理方案范文第4篇

A企業(yè)是一個(gè)專(zhuān)注于互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)領(lǐng)域信息處理服務(wù)的大型企業(yè)。隨著公司業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展和人員規(guī)模的急劇擴(kuò)大，A企業(yè)的人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下的企業(yè)人力資源管理遇到了非常大的挑戰(zhàn)。問(wèn)題具體體現(xiàn)為：?jiǎn)T工的日常工作內(nèi)容與公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)；員工的日常績(jī)效考核流于形式，上級(jí)對(duì)下屬的打分常常表現(xiàn)為“你好，我好，大家都好”的狀況；員工們抱怨績(jī)效獎(jiǎng)金分配不公，這進(jìn)而導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門(mén)骨干員工的流失。另外一方面，伴隨著A公司上市節(jié)奏的加快，有越來(lái)越多的財(cái)務(wù)目標(biāo)不斷被總經(jīng)理辦公會(huì)提出，怎么落實(shí)，如何落實(shí)？人力資源經(jīng)理不禁思考“如果企業(yè)的戰(zhàn)略不能轉(zhuǎn)化為員工們?nèi)粘９ぷ鞯木唧w目標(biāo)，即便將其貼在墻上、寫(xiě)在紙上、或者掛在嘴上，又有什么意義？”

為了更好地落實(shí)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且有計(jì)劃地規(guī)范各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和員工的日常工作，更為重要的是為了將員工的工作任務(wù)與績(jī)效管理相掛鉤，人力資源部門(mén)決定重新架構(gòu)公司的績(jī)效管理體系制度。人力資源經(jīng)理試圖嘗試將平衡計(jì)分卡（Balanced Scored Card， BSC）的管理思想與中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的實(shí)踐結(jié)合起來(lái)。因此，本文通過(guò)A企業(yè)的導(dǎo)入實(shí)踐，向人力資源行業(yè)的相關(guān)從業(yè)人員提供合適的提升中國(guó)民營(yíng)企業(yè)績(jī)效實(shí)施效果的方法，并且分享導(dǎo)入過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

二、A企業(yè)績(jī)效改進(jìn)實(shí)踐

針對(duì)A企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施的現(xiàn)狀，人力資源經(jīng)理嘗試主導(dǎo)進(jìn)行了A企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的提升改造項(xiàng)目——建立基于企業(yè)戰(zhàn)略的績(jī)效實(shí)施模型。具體工作包括四個(gè)方面：建立組織績(jī)效、設(shè)定個(gè)人績(jī)效、實(shí)施績(jī)效評(píng)估與面談、分析績(jī)效分析與改善循環(huán)等（如左下圖所示）。

1.組織績(jī)效

組織績(jī)效確立和分解的過(guò)程大致包括以下四個(gè)步驟。第一步，平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)在圈定組織整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)大致范圍的基礎(chǔ)上，在市場(chǎng)洞察、競(jìng)爭(zhēng)分析、客戶(hù)價(jià)值主張和企業(yè)核心能力等方面，人力資源部門(mén)主導(dǎo)全公司范圍內(nèi)的戰(zhàn)略研討推導(dǎo)。由此，企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略研討推導(dǎo)將戰(zhàn)略目標(biāo)在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)等四個(gè)維度上進(jìn)行分解，根據(jù)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措提煉設(shè)定企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key performance indexes， KPIs）。

第二步，人力資源部門(mén)通過(guò)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措對(duì)各部門(mén)的影響矩陣，將公司的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到各部門(mén)，形成部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。隨后根據(jù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，推導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值鏈。通過(guò)價(jià)值鏈的梳理，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)施路徑清晰起來(lái)。例如，對(duì)于銷(xiāo)售部而言，其實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入的價(jià)值鏈就是：尋找企業(yè)大客戶(hù) 簽署差旅管理協(xié)議 客戶(hù)差旅消費(fèi) 客戶(hù)付款 財(cái)務(wù)核算銷(xiāo)售收入。通過(guò)各項(xiàng)指標(biāo)的閥門(mén)調(diào)節(jié)，進(jìn)行價(jià)值鏈模型的數(shù)據(jù)穿越分析，形成實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的行動(dòng)舉措。比如，對(duì)于銷(xiāo)售部而言，其年度戰(zhàn)略目標(biāo)是：X年銷(xiāo)售收入10億。具體而言，在實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入的價(jià)值鏈上進(jìn)行數(shù)據(jù)驗(yàn)證：每個(gè)大客戶(hù)平均每月的消費(fèi)額是50萬(wàn)元，全年約600萬(wàn)元。要完成10億元的銷(xiāo)售，至少需要大客戶(hù)為10億/600萬(wàn)=167個(gè)。而大客戶(hù)的簽約成功轉(zhuǎn)化率平均為20%。這就意味著至少需要尋找適合級(jí)別的有效大客戶(hù)數(shù)為167/20%=835個(gè)。

第三步，在各個(gè)任務(wù)指標(biāo)細(xì)項(xiàng)上進(jìn)行目標(biāo)分解。還是以銷(xiāo)售部門(mén)為例，為了完成大客戶(hù)的簽約成功轉(zhuǎn)化率，X年每月尋找消費(fèi)50萬(wàn)級(jí)別以上的企業(yè)大客戶(hù)至少70個(gè)（835/12）；即每周必須尋找消費(fèi)50萬(wàn)級(jí)別以上的企業(yè)大客戶(hù)至少18個(gè)（70/4），每天必須尋找消費(fèi)50萬(wàn)級(jí)別以上的企業(yè)大客戶(hù)至少4個(gè)（18/5）。只有實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，才能在談判成功率在20%左右的條件下，達(dá)成10億/年的銷(xiāo)售目標(biāo)。這也意味著銷(xiāo)售部門(mén)作為一個(gè)整體，在X年的每個(gè)工作日中必須成功尋找消費(fèi)50萬(wàn)級(jí)別以上的企業(yè)大客戶(hù)4個(gè)，并且成功談判簽署1個(gè)。

第四步，從戰(zhàn)略到行動(dòng)，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地。公司與各部門(mén)簽署年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)，標(biāo)志著組織績(jī)效的實(shí)施正式生效。

為了更好地落實(shí)上述目標(biāo)，公司人力資源部門(mén)還在業(yè)務(wù)部門(mén)中督促組織了業(yè)務(wù)實(shí)施研討會(huì)。重點(diǎn)討論的內(nèi)容包括：實(shí)施上述目標(biāo)的難度在哪里？從什么角度出發(fā)能夠做出突破（例如，是提高大客戶(hù)的數(shù)量，還是提高大客戶(hù)的消費(fèi)級(jí)別，或者提高以及大客戶(hù)簽約成功率，或者增加銷(xiāo)售人員的數(shù)量），通過(guò)對(duì)成功因素、關(guān)鍵成功舉措與行動(dòng)計(jì)劃的研討，增加員工對(duì)于目標(biāo)的理解和認(rèn)同，更好地在工作中加以落實(shí)。

2.個(gè)人績(jī)效

承接組織績(jī)效成果，從部門(mén)到個(gè)人逐級(jí)分解、結(jié)合崗位職責(zé)等形成個(gè)人績(jī)效承諾書(shū)。針對(duì)要達(dá)成的目標(biāo)、結(jié)合現(xiàn)狀，進(jìn)行差距分析；針對(duì)差距分析，形成關(guān)鍵行動(dòng)舉措計(jì)劃。例如A企業(yè)銷(xiāo)售部個(gè)人績(jī)效承諾書(shū)參見(jiàn)上表。

三、A企業(yè)績(jī)效提升總結(jié)

人力資源部門(mén)通過(guò)分析企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題，使用戰(zhàn)略績(jī)效的平衡計(jì)分卡，從戰(zhàn)略解碼到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從戰(zhàn)略目標(biāo)到行動(dòng)計(jì)劃，從模型數(shù)據(jù)驗(yàn)證到簽署目標(biāo)責(zé)任承諾書(shū)，從周期性考核到階段性分析反饋改善，層層循環(huán)執(zhí)行，確保企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施有效落地，提升了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的效果。

從實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，將公司目標(biāo)科學(xué)逐級(jí)分解到員工非常關(guān)鍵，并且為了確保分解過(guò)程的順暢，需要對(duì)部門(mén)和員工做大量的溝通工作（比如幾上幾下的研討會(huì)、一對(duì)一的輔導(dǎo)溝通）。達(dá)成目標(biāo)的舉措與行動(dòng)計(jì)劃是效果的保證，可通過(guò)價(jià)值鏈的穿越驗(yàn)證，形成關(guān)鍵舉措計(jì)劃，確保達(dá)成目標(biāo)。

從員工層面的調(diào)查反饋數(shù)據(jù)來(lái)看，績(jī)效考核模式改進(jìn)后，員工對(duì)于考核的公平性、考核目標(biāo)設(shè)置的合理性、考核獎(jiǎng)金與考核周期等反饋滿(mǎn)意度由之前的56%提升到78%（改變了績(jī)效走形式的現(xiàn)象，改進(jìn)后的績(jī)效模式成為管理者工作必備的工具與管理方法），而且員工的離職率由之前的15%降低到7%（真正體現(xiàn)了多勞多得、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，說(shuō)明績(jī)效的改進(jìn)對(duì)于員工的激勵(lì)與保留效果明顯）。

大型企業(yè)績(jī)效管理方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；績(jī)效工資管理；績(jī)效考核

最近幾年，我國(guó)經(jīng)濟(jì)與科學(xué)技術(shù)得到了快速發(fā)展，同時(shí)為電力企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了前所未有的發(fā)展機(jī)會(huì)。電力企業(yè)在我國(guó)屬于大型企業(yè)，本身?yè)碛行酆竦馁Y金、先進(jìn)的技術(shù)、高素質(zhì)的人才，隨著國(guó)家電力企業(yè)實(shí)行市場(chǎng)化管理，電力企業(yè)的薪酬優(yōu)勢(shì)日益減弱?？?jī)效工資管理制度在我國(guó)出現(xiàn)的時(shí)間較長(zhǎng)，在我國(guó)企業(yè)人力資源管理與提高企業(yè)業(yè)績(jī)方面發(fā)揮著非常重要的作用。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的主要措施，利用績(jī)效管理可以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，提高員工的薪酬待遇。電力企業(yè)也需順應(yīng)時(shí)展，建立科學(xué)合理的薪酬制度，實(shí)行績(jī)效管理，不但可以幫助電力企業(yè)吸引大量?jī)?yōu)秀人才前來(lái)，而且也可以提高員工工作效率。

一、電力企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展情況

最近幾年，隨著電力企業(yè)運(yùn)營(yíng)資金的日益充足，其中的人才競(jìng)爭(zhēng)形式越來(lái)越嚴(yán)峻，為了進(jìn)一步吸引高素質(zhì)人才，一些電力企業(yè)采取提高關(guān)鍵崗位與核心崗位人員工資待遇的做法。當(dāng)前很多電力企業(yè)高度重視績(jī)效管理與薪酬管理的作用，建立了較為完善的績(jī)效考核與薪酬體系。留住與吸引人才，利用激勵(lì)制度充分激發(fā)人才的工作熱情是擺在當(dāng)前電力企業(yè)管理人員面前的主要任務(wù)。我國(guó)當(dāng)前很多行業(yè)都已逐步推行績(jī)效管理制度，同時(shí)收到了較好的效果，我國(guó)電力企業(yè)也不例外。作為人力資源管理有效措施的薪酬管理，可以幫助企業(yè)提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。通常情況下，電力企業(yè)的績(jī)效管理包括組織績(jī)效管理與個(gè)人績(jī)效管理二個(gè)方面，很多電力企業(yè)已針對(duì)上述方面建立了考核標(biāo)準(zhǔn)，制訂了完善的考核方式，形成了各具特色的績(jī)效管理體系。

二、績(jī)效工資管理辦法在促進(jìn)電力企業(yè)發(fā)展中的重要性

1.績(jī)效考核有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。電力企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際情況制訂不同時(shí)期的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)還需根據(jù)企業(yè)面臨的外部環(huán)境變化與內(nèi)部環(huán)境制訂年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，也就是企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體表現(xiàn)與實(shí)施過(guò)程。第一，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致；第二，需要解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，制訂解決方案。對(duì)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行分解則成為不同部門(mén)的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)，各個(gè)部門(mén)對(duì)承擔(dān)的年度業(yè)績(jī)目標(biāo)再次細(xì)分為不同崗位核心指標(biāo)則成為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。企業(yè)要想順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)則離不開(kāi)企業(yè)績(jī)效考核水平，只有具備較高的績(jī)效考核水平才能順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在績(jī)效考核評(píng)價(jià)過(guò)程中，利用正確評(píng)價(jià)一個(gè)組織或個(gè)人的實(shí)際工作情況，掌握組織或個(gè)人工作取得的成果，對(duì)取得績(jī)效較高的組織或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)以使其保持旺盛的工作熱情，要求績(jī)效較低的組織或個(gè)人明確自身缺點(diǎn)并積極進(jìn)行整改。

2.績(jī)效考核能夠幫助公司管理提高精細(xì)化水平。電力企業(yè)可以實(shí)行精細(xì)化管理，有利于幫助企業(yè)掌握不同崗位的實(shí)際工作情況，及時(shí)調(diào)整不同崗位的設(shè)置情況，使管理崗位發(fā)揮更為積極的作用，形成合理的工作流程。利用重新編制工作崗位可以提高員工的工作效率。開(kāi)展績(jī)效考核可以幫助企業(yè)順利完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，有利于及時(shí)分解企業(yè)總目標(biāo)并下發(fā)到企業(yè)各個(gè)部門(mén)。保證各個(gè)部門(mén)明確自身應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，可以提高部門(mén)管理水平?？梢孕纬珊侠淼膯T工組織結(jié)構(gòu)?？梢詫?shí)現(xiàn)員工間的合理競(jìng)爭(zhēng)，及時(shí)淘汰多余人員?？梢员ＷC人員流動(dòng)的科學(xué)性，實(shí)現(xiàn)人員的合理晉升。

3.績(jī)效工資管理可以調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。績(jī)效管理與薪酬管理在電力企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，對(duì)員工開(kāi)展正確評(píng)價(jià)的目的就是激勵(lì)員工努力工作。利用這種管理制度可以激勵(lì)員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)、自覺(jué)遵守企業(yè)制度，在實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展過(guò)程中為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。隨著電力企業(yè)中的人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利用合理的績(jī)效工資管理制度可以吸引高素質(zhì)人才，保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。同時(shí)員工得到合理的績(jī)效工資不但保證了自己生活的穩(wěn)定，而且也得到了企業(yè)對(duì)自己工作的肯定，從而有效提高了企業(yè)的凝聚力與向心力。同時(shí)實(shí)行績(jī)效工資管理還可以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，充分展現(xiàn)自己的才能，創(chuàng)建一種公平的、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，每一名員工都希望提高自己的工作技能，以得到更高的績(jī)效，這種現(xiàn)象有利于推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展。電力企業(yè)建立科學(xué)的薪酬激勵(lì)制度可以有效開(kāi)發(fā)員工的工作潛能、發(fā)揮員工的創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展。

三、建立完善的電力企業(yè)績(jī)效工資制度的主要策略

1.建立完善的績(jī)效考評(píng)制度。電力企業(yè)應(yīng)該在全面開(kāi)展各項(xiàng)分析的基礎(chǔ)上，保證薪酬分配制度覆蓋崗位、能力、績(jī)效等幾個(gè)方面，自不同方面科學(xué)開(kāi)展績(jī)效考評(píng)工作，在實(shí)際考評(píng)過(guò)程中要全面應(yīng)用客觀(guān)數(shù)據(jù)，防止管理人員依據(jù)個(gè)人意愿開(kāi)展評(píng)價(jià)，考核單位進(jìn)一步細(xì)分為項(xiàng)目產(chǎn)值與個(gè)人產(chǎn)值，針對(duì)不同崗位制訂不同的評(píng)價(jià)要點(diǎn)。逐步淘汰傳統(tǒng)考核做法，建立公開(kāi)、公正、透明、量化的績(jī)效考核體系，保證考核評(píng)價(jià)工作得到全體員工的認(rèn)可，促進(jìn)全體員工的健康成長(zhǎng)，提高企業(yè)人力資源管理水平。

2.進(jìn)一步優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。進(jìn)入新的歷史時(shí)期以來(lái)，電力企業(yè)更需意識(shí)到薪酬管理的重要性，要盡快淘汰平均主義，利用最短時(shí)間建立公平的薪酬管理與分配措施。在相同的工作崗位上，有著不同工作表現(xiàn)的員工其薪酬分配也應(yīng)有所不同。要真正體現(xiàn)多勞多得的激勵(lì)效果。針對(duì)那些處于艱苦工作崗位、任務(wù)繁重的員工要給予較高的獎(jiǎng)勵(lì)，保證員工的付出得到應(yīng)有的回報(bào)。要保證固定薪酬能夠保障員工的基本生活，進(jìn)一步體現(xiàn)薪酬管理的公平公正。保證要求較高技術(shù)與較高難度的崗位得到較高的報(bào)酬，實(shí)現(xiàn)崗位工資與福利待遇的融合應(yīng)用。

3.建立與時(shí)展相適應(yīng)的績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)體系。我國(guó)當(dāng)前各個(gè)領(lǐng)域的改革開(kāi)展得如火如荼，電力企業(yè)是一個(gè)新型行業(yè)，其只有順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展、改革內(nèi)部管理制度才能實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展，要求其在每次績(jī)效考評(píng)后及時(shí)公布考核結(jié)果，接受員工的評(píng)價(jià)與監(jiān)督。有利于幫助企業(yè)及時(shí)了解考評(píng)中出現(xiàn)的問(wèn)題、掌握員工的反饋信息，進(jìn)一步完善考核機(jī)制?？?jī)效考核的權(quán)力應(yīng)該下放給全體員工，可以防止出現(xiàn)偏袒與尋租現(xiàn)象。同時(shí)可以幫助電力企業(yè)及時(shí)收集員工意見(jiàn)，及時(shí)調(diào)整績(jī)效管理策略。

四、結(jié)語(yǔ)

總之，隨著電力企業(yè)制度改革的深入開(kāi)展，電力企業(yè)需要應(yīng)對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。電力企業(yè)只有實(shí)行績(jī)效管理與薪酬管理才能促進(jìn)自身持續(xù)性發(fā)展，才能幫助電力企業(yè)在激烈的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，因此建立完善的人力資源績(jī)效工資管理制度是促進(jìn)電力企業(yè)健康發(fā)展的有效措施。

參考文獻(xiàn)：

[1]曹思穎,韓軼,孫爽.電力企業(yè)人力資源績(jī)效管理的規(guī)劃與開(kāi)發(fā)[J].人才資源開(kāi)發(fā),2016(18):108-108.

[2]陳雪川.績(jī)效管理在電力薪酬激勵(lì)機(jī)制的作用探究[J].現(xiàn)代企業(yè)文化,2015(15):57-57.