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綜合管理部考核指標范文第1篇

【中圖分類號】G717 【文獻標志碼】B 【文章編號】1005-6009（2016）55-0070-02

在職業(yè)學校內部以每一個系部為團隊進行工作考核，是職業(yè)學校在管理體制上的一個開拓性嘗試。系部工作考核是學校根據(jù)教學部門和行政部門在一定時間范圍內確定的工作目標和任務，采用科學的考核方法對部門和員工實際完成的工作績效進行考核與評定，旨在規(guī)范教學部門和行政部門日常管理，提高系部工作效率和人才培養(yǎng)質量。然而，由于學校工作的復雜性、公益性、動態(tài)發(fā)展、工作難量化、系部發(fā)展不均衡等原因，難以用“同一把標尺”進行考核。因而，結合學校實際，科學設定考核指標、合理設置權重，建立一套科學、嚴謹?shù)目己酥笜梭w系是系部工作考核的重要議題。

一、系部工作考核指標的設計原則

一套科學、合理、操作性強的考核指標體系是職校系部工作考核成功的關鍵。在設計考核指標體系時，應該遵循行政部門和教學部門分類設計考核指標、考核指標體系穩(wěn)定性和動態(tài)性相結合、定量指標和定性指標相結合、自上而下和自下而上相結合的四大原則。

第一，行政部門和教學部門分類設計考核指標。在設計考核指標體系時，應該根據(jù)學校內部行政部門和教學部門的重點工作、發(fā)展方向、工作職能及服務對象不同而設計不同的指標體系。對于行政部門和教學部門共有的綜合管理工作，則納入同一考核體系，實現(xiàn)系部工作考核的“和而不同”。

第二，考核指標體系穩(wěn)定性和動態(tài)性相結合。考核指標體系總體要求保持穩(wěn)定性和延續(xù)性，以利于系部各項工作開展和學校教育教學質量的提高，為此，要設置相對穩(wěn)定的常規(guī)工作考核指標。但學校階段重點工作不同，應就此設置部分動態(tài)指標，即每學期調整的重點工作考核指標。每學期根據(jù)重點工作進行考核指標和權重的調整，合理引導系部注重常規(guī)工作的同時，緊抓重點工作，創(chuàng)新工作方法，取得工作實效。

第三，自上而下和自下而上相結合。系部工作考核不只是系部主任的事情，而是系部全體教職工都應該參與的工作。制定考核指標體系也應該如此，考核執(zhí)行者不僅要傾聽教職工意見，教職工也應了解指標含義、考核重c及考核方式，實現(xiàn)上下一體的雙向溝通，形成系部工作考核的良性循環(huán)。

第四，定量指標和定性指標相結合。有明確工作任務指標、可以量化的工作，堅持設置量化考核指標。對定性考核指標來說，可通過細化指標內涵、科學分配權重達到考核目的。

二、系部工作考核指標的構建

有研究學者指出，“高等教育評價的核心問題是評價制度的建設與評價指標體系的建設”，“建立了科學合理的指標體系和評分標準，考核工作才能順利開展，也才能獲得準確的考核結果”?；谶@些研究成果及筆者所在五年制高職校的系部工作考核經(jīng)驗，建立系部相同的綜合管理工作考核指標以及教學部門與行政部門不同類型學期工作考核指標相結合的體系具有較強的實踐意義。

第一，系部工作考核中的綜合管理工作。綜合管理工作面向所有參評系部，考核方向有系部建設、黨風廉政、宣傳工作、資產(chǎn)管理、財務管理等。

第二，教學部門的學期工作。教學部門的學期工作根據(jù)單項工作劃分為教學、學工、招生就業(yè)與培訓三大板塊，在設置考核指標時，每一板塊均分為常規(guī)工作和重點工作。

第三，行政部門的學期工作考核指標。相對于教學部門的教學、學生、招生就業(yè)培訓工作，行政職能部門工作具有事務性多、成果不易衡量、行政部工作重點各不相同的特點，因而應針對具體的行政職能部門制定不同的考核指標。以筆者所在的五年制高職校中的校務工作部為例，部門包含黨政辦公室、人事科、財務科、駕駛班、信息設備中心、退離休辦公室，日常事務工作繁重，同時還承擔學校大量的重點工作，因而重點工作在指標體系中的權重較大。相反，后勤服務部的常規(guī)工作任務更重，要求更高，因而常規(guī)工作在指標體系中的權重更大。

綜合管理部考核指標范文第2篇

【關鍵詞】預算考核體系；預算考核指標；預算考核指標體系的優(yōu)化

一、預算考核體系

企業(yè)預算考核系統(tǒng)主要包括：考核主體、考核對象、考核內容、考核指標體系、考核流程等，這些要素都需要在企業(yè)的預算考核管理辦法中加以規(guī)定。

（一）考核主體預算的考核主體是一個多層次的考核主體，一般分為兩個層次：第一個層次的考核主體是預算管理委員會的預算考核小組，成員主要由財務、審計、計劃和人力資源等相關部門的專業(yè)人員構成。對于企業(yè)預算的執(zhí)行情況，預算管理委員會所屬預算考核小組作為最高級別的考核主體執(zhí)行使其考核職責；第二個層次的考核主體是企業(yè)內部的各級部門，這是按照逐級 負責制原則，由上級對下級的預算執(zhí)行情況進行逐級考核與評價，其考評對象是下級個責任部門和相關責任人員。

（二）考核對象。預算考核的具體對象是各預算執(zhí)行單位（單位）以及各單位的管理團隊和員工。不同的單位，應該設計不同的考核指標或相同指標不同的指標值，使各單位的管理者和員工都關心預算考核，認真對待預算考核，根據(jù)考核結果不斷提升工作效率，促進各個單位創(chuàng)造更大的價值。

（三）考核內容。預算考核內容有兩個方面：一是對預算目標完成情況的考核，即對企業(yè)各預算執(zhí)行單位主要預算指標完成情況的考核；二是對預算工作的考核，即對預算管理各環(huán)節(jié)工作質量的評價，主要包括對預算編制、預算分析、預算控制、預算調整的定性指標的考核，主要采用打分法由考核主體進行打分考核。

（四）考核指標。預算考核指標按對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的影響程度可劃分為基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標等：1.基本指標既體現(xiàn)經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略，也體現(xiàn)預算的核心目標。2.輔助指標延伸基本指標考核的內容，以囊括經(jīng)營活動的全貌，也是其他預算目標的體現(xiàn)。3.修正指標主要包括預算差異復核、預算編制準確性和預算反饋及時性三個方面。通過期末預算工作檢查，預算管理委員會和全面預算工作小組評分確定修正系數(shù)。4.否決指標是責任主體必須完成的，且對公司經(jīng)營效益和長遠發(fā)展有重大影響的特別責任事項。未完成則對前述綜合考核結果進行全部否決。

（五）考核流程

預算考核的程序主要包括：制定預算考核管理辦法；確認各責任中心的預算執(zhí)行結果，編制預算執(zhí)行情況的分析報告；組織考核、撰寫考核報告、考核結果等等。

二、預算考核指標體系的缺陷

目前企業(yè)在預算考核指標體系設計中存在的主要問題有以下四個。

（一）考核的結果導向誤區(qū)。傳統(tǒng)的預算考核觀念始終強調“結果”，其結果就是讓整個企業(yè)充斥著短期行為，再好看的“數(shù)字”也只能使企業(yè)高興一時，而無法推動企業(yè)獲得持續(xù)成長。那么到底什么才是企業(yè)真正希望看到的“結果”？實際上，企業(yè)當前所追求的“結果”往往并不是企業(yè)最終希望看到的結果，而推動企業(yè)持續(xù)成長的“過程”才是真正的“結果”。

（二）考核指標單一。有些企業(yè)在進行預算考核時，僅設置收入、銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等指標會帶來預算寬松、業(yè)績操縱的問題；不能充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理意圖，不利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，不同的行業(yè)或經(jīng)濟環(huán)境下，就會選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略，預算目標的指標體系應發(fā)揮導向作用。例如，促進企業(yè)加快資產(chǎn)的周轉，就需要設計存貨周轉率、應收賬款周轉率等指標；當銀根緊縮、行業(yè)經(jīng)營環(huán)境惡化時，就需要加強現(xiàn)金短缺風險的管理，設置流動性指標、現(xiàn)金流量指標等。

（三）指標含義不明確甚至錯誤。有些企業(yè)在預算目標下達時，沒有明確相關指標的含義，從而在考核時引起爭議。例如，對于怎樣才算完成收入指標，由于缺乏明確的定義，銷售部門會認為合同已簽訂、貨已發(fā)出，即認為銷售已實現(xiàn)。而會計部門則需要按照會計準則或會計制度的要求，銷售商品只有達到收入確認條件時才能確認收入。還有一些企業(yè)，在內部考核時，特別強調現(xiàn)金流量。例如，會計制度規(guī)定，商品已發(fā)出，且符合會計上的收入確認條件，仍要求收到貨款才算作收入實現(xiàn)。所以，如果指標含義不明確，就會引起考核過程中的爭議，影響預算考核的效率與效果。

（四）指標之間缺乏邏輯性。有些企業(yè)設計了很多的預算指標，但指標之間缺乏關聯(lián)關系；或者棄已有的財務指標不用，而選擇內含模糊的財務指標。例如，有些企業(yè)設置了“回款率”考核指標，即當年銷售收入與現(xiàn)金回收之間的比例關系。但是，企業(yè)當期收回的現(xiàn)金，即可能是上期的尾款，也可能是當期的預收款，并不能說明什么問題。采用“應收賬款周轉率”或“應收賬款周轉期”指標，結合對存貨周轉期、周轉率以及應付賬款周轉率、周轉期的計算和分析，就可以有效地計算出企業(yè)現(xiàn)金轉換的期限和速度。

二、預算考核指標體系的優(yōu)化

合理設計考核指標體系是建立健全預算管理考核制度的關鍵，指標設計得科學合理，不僅可以發(fā)揮好激勵和約束作用，而且可以大大簡化考核工作，達到事半功倍的效果。預算考核指標體系可以設計為一層，即預算執(zhí)行效果考核指標，也可以設計為二層，即預算執(zhí)行效果考核指標和預算執(zhí)行過程評價指標。企業(yè)考核指標體系設計，應注意以下三點：

（一）考核指標體系應該兼顧財務指標和非財務指標。按照“平衡計分卡”的思路，指標體系設計中應兼顧財務指標和非財務的平衡、領先與滯后的平衡、短期與長期得平衡、內部與外部的平衡。

（二）考核主要指標必須突出戰(zhàn)略管理重點。為體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點，將全部指標分為核心指標、輔助指標（或修正指標）等。

（三）做好預算差異分析報告。預算差異分析報告是對預算差異產(chǎn)生原因作出解釋并提出改進措施的分析報告，與業(yè)績報告成為采取相應控制措施、調整經(jīng)營計劃和業(yè)績考核的依據(jù)。

綜合管理部考核指標范文第3篇

關鍵詞：關鍵業(yè)績指標(KPI)　預算考核指標　戰(zhàn)略目標

預算考核管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統(tǒng)。它利用預算考核指標這一手段對企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個部門進行管理控制，以及對企業(yè)各種財務及非財務資源進行配置的一系列活動。KPI(Key Performance Indication)即關鍵業(yè)績指標就是在這種背景下產(chǎn)生并被運用到績效管理中，成為提高企業(yè)績效管理水平的有效方法之一。KPI關鍵業(yè)績指標是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標。它是支撐企業(yè)績效管理的核心。企業(yè)通過對liPI關鍵業(yè)績指標的成功運用可有效提高預算考核管理水平，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標奠定了良好的基礎。然而實際管理工作中或多或少存在著預算考核與KPI之間相關度不高，或者KPI指標確立與預算考核管理不一致等問題。比如一些企業(yè)只是將眾多指標簡單地羅列、集合了。我們怎樣才能取長補短，發(fā)揮KPI方法的優(yōu)勢呢，只有保持KPI與預算考核指標高度的相關性與一致性，把握住二者的協(xié)調性才能使KPI關鍵業(yè)績指標趨于合理化、成熟化。從KPI關鍵業(yè)績指標的建立看，KPI的建立以預算考核指標為基礎，并服務于預算考核指標的落實。KPI建立流程包括五個環(huán)節(jié)，在KPI建立的整個流程中我們來深入分析KPI與預算考核指標協(xié)調性的具體模式。

一、KPI與預算指標協(xié)調的原則

第一，目標導向。把個人和部門的目標與公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。以全局的觀

念來思考問題。企業(yè)具體KPI指標的確定，一方面必須體現(xiàn)戰(zhàn)略導向下的預算考核管理特征，體現(xiàn)穩(wěn)定的戰(zhàn)略導向；對持續(xù)增長、回報和風險控制的共同關注。保證KPI與預算考核管理的一致性；另一方面企業(yè)在利用KPI進行預算目標規(guī)劃時，要選取在邏輯上符合KH原理，但同時也與預算具體編制相對接的指標體系，同時確定考核的標桿值，以便過程監(jiān)控與考核，保持二者的相關性。

第二，注重工作質量。因工作質量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。指標一般應當比較穩(wěn)定。即如果業(yè)務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動。KPI要切定的工作指標，不能籠統(tǒng)；指標要與責任相關，是實實在在的可以證明和觀察的；有明確的時間限制，否則就是空乏的號召。

第三，可操作性。關鍵指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解。關鍵業(yè)績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。指標應該可控制?？梢赃_到。KPI是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指數(shù)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標。

第四，強調輸入和輸出過程的控制。設立KPI指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為一個整體，進行端點控制。對關鍵業(yè)績指標要進行規(guī)范定義，可以對每一KPI指標建立“KPI定義指標表”。

二、KPI與預算考核指標協(xié)調性的難點

KPI與預算考核指標之間并沒有實質的分歧，兩者從管理職能上講是緊密聯(lián)系的，難點更多的表現(xiàn)在預算管理自身的缺陷和滯后性上。預算考核指標在編制時很難顧及未來不確定性的影響，靈活性不夠。缺乏適應性。預算的剛性特征造成了預算執(zhí)行部門、管理人員和員工之間的緊張關系，完成預算指標成為各部門及其員工的頭等大事，而不管這是否會對企業(yè)整體績效造成損害。而KPI績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。在一個高度規(guī)范化、KPI非常健全的經(jīng)營領域中，預算考核對員工激勵的影響就相對較小。KPI實現(xiàn)的兩個目標：一是績效改進，二是價值評價。面向KPI改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進。

三、KPI與預算考核指標協(xié)調方法

針對上述的難點的解決方法主要有以下幾個方面：

(一)不同崗位應有不同的KPI指標組合

一般而言，公司高層決策管理人員應對組織的戰(zhàn)略目標負責，中層管理人員要重點保證組織的正常運營，而基層人員的工作重心是完成其承擔的各種具體指標。如某公司對公司總裁、研發(fā)負責人和銷售人員進行量化管理的KPI指標結構為：

還例如某公司財務部門的KPI指標有總利潤、成本(費用)降低率和存貨周轉率，是以利潤、成本為中心；生產(chǎn)部門的KPI是總產(chǎn)量和品種產(chǎn)量，是以產(chǎn)量為重點；銷售部門的KPI是銷售收入、產(chǎn)銷比和資金回收率，是以收入和資金加收為中心；人力資源部門的KPI是全員勞動生產(chǎn)率，是以人員投入和勞動效率為核心；

(二)KPI指標與績效目標的衡量。

KPI指標是自上而下分解的關鍵績效指標，是指標而不是目標。除了KPI指標外，績效目標的衡量還包括時限性指標、數(shù)字化指標和描述性指標等；

(三)可量化的量化，難以量化的細化，但評估手段要置化、可操作。

如對管理部門、服務部門和后勤部門服務質量的考核就難以量化，但是可以根據(jù)部門的業(yè)務屬性、工作特點進行細分，細分后要確定相應的量化指標。如某公司供應部門的一項KPI指標是確保按時供貨。不得發(fā)生因供貨不及時而影響生產(chǎn)的事故發(fā)生，對該項指標的評估是通過考核最低庫存和不同品種的供貨周期來進行的。

(四)激勵指標與控制指標相結合。

如某公司對研發(fā)人員的KPI設計，其激勵指標為新產(chǎn)品銷售額、老產(chǎn)品毛利總額。約束指標為研發(fā)人員人均毛利、因設計質量發(fā)生的費用、BOM[6]準確率、內部客戶滿意度等。

現(xiàn)以一個案例說明關鍵績效指標(KPI)在企業(yè)中如何實施：

某企業(yè)KP11指標為資金周轉天數(shù)，用于衡量經(jīng)營部經(jīng)營過程中資金的運轉速度，權重為40％；KPl2為產(chǎn)品回款完成率，權重為40％；KPl3為累計銷售利潤率，權重為20％。權重的制定主要是考慮當期發(fā)展戰(zhàn)略的重點。從該企業(yè)關鍵績效指標確定情

況，我們可以看出管理者非常重視公司理財，把資金周轉天數(shù)和回款完成率作為比利潤率更為重要的指標，這樣，下屬各單位會更重視資金的使用情況和收款政策。在今天我國市場經(jīng)濟和各項法制法規(guī)尚不健全的情況下，在存在賴賬經(jīng)濟風險和黑字破產(chǎn)風險的情況下，企業(yè)確定這樣的關鍵績效指標，對企業(yè)的健康成長非常有利。該企業(yè)關鍵績效指標考核結果的評定如下：

1)月度考核。公布全國排名，當月考核得分將同時作為分公司、經(jīng)營部月度薪酬及獎金發(fā)放依據(jù)之一；

2)半年累計考核。半年累計經(jīng)營績效考核作為綜合績效考評的一項重要內容。對綜合績效指標優(yōu)異的單位和綜合績效指標嚴重惡化的單位，由總部企業(yè)管理部會同總部人力資源部向區(qū)域總監(jiān)、分公司總經(jīng)理提出對其第一負責人晉升、留任、培訓、調整、處理等方面的建議。

3)年度累計考核。年度累計考核的KP11、KP12、KP13得分，直接作為分公司、經(jīng)營部管理團隊年度經(jīng)營績效考核的價值分配方案的依據(jù)。年度累計經(jīng)營績效考核作為綜合績效考評(同時涉及其他方面考核)的一項重要內容，由總部企業(yè)管理部會同總部人力資源部。依據(jù)其年度綜合績效考評得分，對其第一負責人在晉升、留任、培訓、調整、處理等方面，向區(qū)域總監(jiān)、分公司總經(jīng)理提出建議并協(xié)助實施。年度綜合績效考評得分全國公布，全國排名前30名的經(jīng)營部和前5名的分公司，將予以特別獎勵，全國排名后10名的分公司總經(jīng)理，以及排名靠后的管理較差的經(jīng)營部經(jīng)理和分公司總經(jīng)理實行淘汰制(任職時間在10個月以上)，經(jīng)執(zhí)行委員會討論執(zhí)行。

綜合管理部考核指標范文第4篇

【關鍵詞】 績效考核； 平衡計分卡； 電信企業(yè)

一、引言

績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，對評價與激勵員工，增強企業(yè)活力與競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等，發(fā)揮著至關重要的作用，也是提高企業(yè)效益的重要途徑。但是當前多數(shù)企業(yè)在績效管理實施中存在著諸多困難，其中最重要的是管理缺乏量化及明確的工作績效評價指標，績效評價不現(xiàn)實，從而使整個企業(yè)績效管理體系形同虛設，達不到管理的預期目標。因此，建立切合企業(yè)實際的績效考核指標體系就顯得尤為重要。

二、電信企業(yè)績效考核現(xiàn)狀

選擇業(yè)績評價標準，全面評價電信企業(yè)的核心競爭力是對電信企業(yè)的一種挑戰(zhàn)。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，確?？冃гu價標準是與實際工作密切相關的?？墒?，現(xiàn)在國內的絕大多數(shù)電信企業(yè)還是基于上級公司下達的統(tǒng)一考核指標。這樣的考核指標體系與具體工作的相關性不強、操作性差且過于單一。一方面考核指標體系被人為分割成按各個部門的考核指標，部門間的指標缺乏溝通和有效的聯(lián)系；另一方面，全國統(tǒng)一的考核指標體系不能顧及各個地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平的差異帶來的市場需求差異，企業(yè)無法從中發(fā)現(xiàn)真正的市場需求和發(fā)展方向；另外，很多影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的指標在現(xiàn)有的考核指標體系中無法反映出來，例如客戶滿意度、員工素質、企業(yè)運營效率等。可見，電信企業(yè)現(xiàn)有的考核指標體系無法準確反映企業(yè)的核心競爭力，更無法根據(jù)市場需求的變化調整考核指標體系，從而合理調配資源，提高企業(yè)的發(fā)展速度。

三、電信企業(yè)績效考核方法的有機整合

績效考核方法有多種，每種方法都不可能盡善盡美。若采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合，故選擇和綜合采用適合企業(yè)的多種考核方法，是績效考核工作的重點。電信企業(yè)要想取得良好的效果，在實踐中應注意量力而行，根據(jù)戰(zhàn)略目標的要求和自身的實際特點，平衡眾多績效考核方法和工具的優(yōu)劣，設計和選擇能支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效考核體系。

（一）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡簡稱BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。該方法是企業(yè)從財務、顧客、內部營運、學習與成長四個方面入手，根據(jù)企業(yè)生命周期不同階段的實際情況和采取的戰(zhàn)略，為每一方面設計適當?shù)脑u價指標，賦予不同的權重，形成一套完整的業(yè)績評價指標體系。每個企業(yè)要根據(jù)自己的具體情況，從上述四個維度設計適合自己的具體評價指標。綜合平衡計分卡的四個維度：

1.從顧客角度（customer perspective）一般可選取市場占有率、顧客滿意度、客戶保持程度、新客戶的獲得、顧客獲利能力以及在目標范圍內的市場份額和會計份額等指標進行評價。

2.內部經(jīng)營過程方面（internal business process perspective）：包含創(chuàng)新、經(jīng)營和售后服務。從內部營運角度可以選取創(chuàng)新能力、營運能力水平、售后服務水平等指標進行評價。

3.從學習與成長角度（learning and growth perspective）可以選取員工潛力的增加，雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓、雇員技術，信息系統(tǒng)能力的增加，激勵、權責和目標一致性的增強等指標進行評價。

4.從財務角度（financial perspective）一般可選取三類指標進行評價：

（1）收入增長與構成指標。如各部門的銷售成長率，新產(chǎn)品、新服務及新顧客的構成百分比，顧客與生產(chǎn)線的獲利能力等。

（2）成本降低和生產(chǎn)力改進指標。如全員勞動生產(chǎn)率、成本降低率等指標。

（3）資產(chǎn)利用與投資指標。如投資占銷售的百分比、研究開發(fā)費用占銷售的百分比、營運資本比率、資產(chǎn)利用率以及投資回收期等指標。

企業(yè)實施平衡計分卡有利于克服財務評估方法的短期行為，使戰(zhàn)略目標有效地將組織的戰(zhàn)略轉化為組織各層的績效指標和行動，同時也有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng)，實現(xiàn)組織長遠發(fā)展。

（二）關鍵績效指標（KPI）

KPI（key performance indicator）即關鍵績效指標，是指對組織目標實現(xiàn)有明顯增值作用的績效指標，是衡量某一職位工作人員工作績效表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作完成效果最直接的衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，能使經(jīng)營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經(jīng)營行動上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題，并采取提高績效水平的改進措施。企業(yè)可以根據(jù)部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。

業(yè)績指標的設定，應該結合電信企業(yè)、部門實際以及崗位要求，還有相關的工作環(huán)境、工作聯(lián)系等因素進行全面權衡。這其中指標的針對性、量化性和目標的可達性尤為重要。業(yè)績考核指標的針對性確保了績效考核指標有的放矢，防止考核出現(xiàn)目標偏差；業(yè)績考核指標的量化性便于執(zhí)行人員作為考評標準，充分開展考評的各項工作，易操作，防止考核出現(xiàn)主觀偏差；業(yè)績指標的目標可達性能確保績效考核具有實際意義，防止考核出現(xiàn)實用偏差。

（三）建立“BSC（平衡計分卡）+KPI（關鍵績效指標）”的考核體系

電信企業(yè)應采用“BSC（平衡計分卡）+KPI（關鍵績效指標）”的考核體系。由于電信企業(yè)是國有大型企業(yè)，大部分具備較好的戰(zhàn)略管理能力和完善的管理制度，因而在戰(zhàn)略的指導下制定平衡計分卡進行績效考核成為可能，進而通過平衡計分卡提取“KPI”，它主要以四個緯度來提取“KPI”指標。另外，在電信企業(yè)不同部門中，其管理體系往往是不一樣的。電信企業(yè)整體上把所有的部門分為三類：第一類是前端部門，如政企客戶部、市場部、號碼百事通、增值業(yè)務部等部門，這些部門更強調高效；第二類是后端部門，如網(wǎng)絡部、維護部、工程建設中心、財務部等部門，這些部門更趨于嚴謹；第三類是管控部門，如工會、綜合管理部、黨群部、紀檢監(jiān)察部等部門，這些部門則是比較人文和綜合的。設計考核指標時一定要把不同工作的特性融入到績效考核的標準制定當中，方能避免單立門戶和多頭管理，避免造成體系混亂，互相推諉。下面以前端、后端、管控三類部門代表為例展示基于平衡計分卡的KPI體系設計。

1.前端部門（以市場部為例，如表1）

2.后端部門（以網(wǎng)絡部為例，如表2）

3.管控部門（以綜合管理部為例，如表3）

從以上三類部門的考核指標可以看出，在考核內容的設計上不僅要豐富，而且要做到重點突出。一方面要對經(jīng)營、維護等部門核心職能的考核加大權重；另一方面要認真評估考評標準，努力使考核結果真實反映部門業(yè)績；對無法量化考核也無法按重點工作考核但對上下游部門又特別重要的內容，以內部服務承諾的形式進行考核，力求使考核工作更加全面、真實、有效；要完善數(shù)據(jù)統(tǒng)計上報規(guī)定，通過對考核指標的統(tǒng)計方法、指標解釋、統(tǒng)計周期等作出明確的界定，從而規(guī)范責任部門在數(shù)據(jù)資料搜集、整理、報送等方面的行為，保證考核數(shù)據(jù)的及時、準確、有效，防止出現(xiàn)指標界定不清、個人理解不同而導致統(tǒng)計口徑不一、統(tǒng)計數(shù)據(jù)不合理的情況發(fā)生。

四、結束語

在當今信息化時代，電信企業(yè)面臨全新的經(jīng)營環(huán)境，全新條件下如何構建合理的績效考核體系已成為當前電信企業(yè)深入推進轉型需要關注的焦點課題。目前電信企業(yè)要構建一套完整、科學的績效考核指標體系仍需要不斷與時俱進的改善和優(yōu)化，所以電信企業(yè)要在績效考核的工作實踐中，針對不同的考核層面和特點，具體問題具體分析，不斷吸收先進的管理思想和考核方法，使其在企業(yè)的市場競爭和可持續(xù)發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

【參考文獻】

［1］ 王靜.淺談對電信企業(yè)績效考核的再認識［J］.通信管理與技術，2011，8（4）：55-57．

［2］ 潘虹堯.平衡計分卡在電信企業(yè)運維績效管理中的應用［J］.中國管理信息化，2010（13）.

［3］ 羅來峰.談電信企業(yè)績效考核的優(yōu)化［J］.財務管理，2010（10）：69-70.

綜合管理部考核指標范文第5篇

一、醫(yī)院在成本管理方面所面對的新形勢

在社會主義市場經(jīng)濟這個大環(huán)境中，中國不斷完善其基本醫(yī)療保險制度，藥、保、醫(yī)、患這四方相互制約的體系將會逐步確立?；颊咦约耗軌蛞罁?jù)特需服務、醫(yī)療服務的質量高低等諸多醫(yī)療的項目和醫(yī)院級別的不同，收費標準也不同，根據(jù)這些挑選讓自己滿意的醫(yī)院。除此之外，國家也在不斷地將藥品流通體制改革深入下去，這樣一來，以前所實行的那種以藥養(yǎng)醫(yī)的例子將逐步消失。所以，國家將在支付方式和物價政策進行限制，還有，隨著醫(yī)療市場的深入開放，經(jīng)營手段靈活的合資、外資、私營醫(yī)院將瓜分有限的醫(yī)療市場。通過吸引和引進技術裝備與人才，這些醫(yī)院將加大與國有醫(yī)院之間的抗衡；與此同時，在全球化的今天，日益增長的經(jīng)濟形勢、飛速發(fā)展的醫(yī)療技術以及知識經(jīng)濟信息技術，導致了醫(yī)療成本在逐步加大。所以，在成本增加、補助不足以及收入受限的情形下，醫(yī)院將自發(fā)利用績效管理的方式來進行成本核算，這樣可以控制成本和提高醫(yī)療質量。

二、建立完善的績效考核成本核算管理體系

1.引入醫(yī)院的考核指標體現(xiàn)將在醫(yī)院有關人員的成本管理理念方面起到極大的提高作用。從一方面來看，考核指標的引入與結合績效考核的方式將在極大程度上改觀原有的管理以及考核機制，隨之而來的是對各個崗位進行個性化的考核指標，責任到人的方式和各管一段的辦法使醫(yī)院的員工經(jīng)歷從“要我管”到“我要管”的理念轉變。從另一方面來看，考核指標直接關系到醫(yī)院每一個員工的經(jīng)濟利益，在具體的管理過程中，這就迫使醫(yī)院的員工養(yǎng)成自覺節(jié)約的良好習慣，時間一長，節(jié)約意識將會大行其道。

2.完善的績效考核成本核算管理體系在醫(yī)院考核指標的推行與監(jiān)督經(jīng)濟管理規(guī)范方面起到監(jiān)督醫(yī)院的經(jīng)濟管理活動的作用。從一方面來看，推行考核指標不僅改變了之前的“事前領導拍板，事后財務做賬”的粗放式經(jīng)濟管理行為，在考核指標中，醫(yī)院經(jīng)濟管理行為的透明度將在“事前論證，事中監(jiān)督、事后核算”中得到提高，人為干擾因素被最大限度降低了。從另一方面來講，考核指標將讓醫(yī)院經(jīng)濟管理中的所有日常的支付款項都做到了“有據(jù)可循”，花錢既難以管理又容易超標的情形將得到控制，醫(yī)院在經(jīng)濟管理方面的不可控狀態(tài)將得到有效控制。

3.完善的績效考核成本核算管理體系將推進醫(yī)院的科學決策與精細化管理。引入考核指標后，醫(yī)院的各個崗位與各個科室的管理將被進一步細化，事先詳細規(guī)各種費用的支出，這樣一來，醫(yī)院在精細化管理的基礎將會進一步奠定。同時，醫(yī)院人員成本意識的強化以及引入考核指標對醫(yī)院的管理層在分析考核指標執(zhí)行情況時有很大的幫助作用，這樣就可以精確地做出提高管理水平的決定。

三、醫(yī)院建立經(jīng)濟管理考核指標研究應從以下幾個方面進行考核指標對醫(yī)院的經(jīng)濟管理考核指標進行設定。

1.醫(yī)院在經(jīng)濟方面的綜合指標。在社會主義市場經(jīng)濟條件的大環(huán)境中，作為獨立發(fā)展的經(jīng)濟實體，醫(yī)院在經(jīng)濟管理方面的成果和效益的多寡成為了管理與技術水平的真實和客觀的反應，應該對醫(yī)院的經(jīng)營性成果足夠重視，這是醫(yī)院在未來發(fā)展方面的根基，就眼下的醫(yī)院客觀情況而言，綜合指標重點涵蓋了醫(yī)院醫(yī)療利潤率、資本金利用率、醫(yī)療利潤增長率、人均利潤、醫(yī)療毛收入增長率、年人均工作量和年人均醫(yī)院毛收入等具體的指標，這些指標直觀而系統(tǒng)地地映射出醫(yī)院經(jīng)營能力、人員工作效率、醫(yī)院收入水平以及未來的人員選擇等，醫(yī)院的利潤水平也能從醫(yī)院總資本的角度體現(xiàn)出來，這樣就可以達到科學而客觀地衡量的醫(yī)院經(jīng)營成果的目的，為醫(yī)院管理層在做出決策方面提供有力的數(shù)據(jù)服務。

2.醫(yī)院經(jīng)營成本指標。醫(yī)院經(jīng)營成本指標成為了確定醫(yī)院經(jīng)濟效益的重要指標，這體現(xiàn)在醫(yī)院能夠獲得某些經(jīng)營成果所支付的成本。成本指標所體現(xiàn)出來的成本經(jīng)濟效益是經(jīng)濟效益的主要源泉，揭示了醫(yī)院在經(jīng)濟管理工作中實際利用資源的效率。醫(yī)院的經(jīng)營成本指標重點涵蓋了萬元設備利潤率、萬元材料利潤率、行政管理成本率與藥品加成率，也包括了醫(yī)院材料、藥品銷售、設備和人工成本管理。應細化到科室進行績效評價，利用信息系統(tǒng)，對部分醫(yī)療項目的耗材實行定額管理，高值收費耗材采取零庫存方式，憑證結算付款，以此控制經(jīng)營成本。

3.就診病人的費用指標。醫(yī)院病人費用指標能夠在很大程度上真實客觀地體現(xiàn)醫(yī)院醫(yī)療技術水平和經(jīng)營管理水平，這些能夠為醫(yī)院在科學決策時提供可靠的依據(jù)，使得社會承受能力與醫(yī)院利潤間達到相對緩和的平衡。具體指標包括平均住院日、住院藥品比例、門診人均藥品費用、住院人均費用考核。

4.醫(yī)院經(jīng)營償付能力指標流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率等經(jīng)營性的償付能力指標可以使得上級主管部門與醫(yī)院強化和監(jiān)控醫(yī)院的經(jīng)營水平。與此同時，醫(yī)院的經(jīng)營管理人員還能夠經(jīng)由經(jīng)營償付能力這個指標監(jiān)控它的償還能力，這樣可以保證醫(yī)院在資金投入領域的合理控制。此外，該組指標也體現(xiàn)出醫(yī)院在設備更新與利用方面的水平。