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房地產(chǎn)財務(wù)管理體系范文第1篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；財務(wù)管理；分析；措施

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的特點

1.資金籌集任務(wù)重，管理周期長

房地產(chǎn)的項目開發(fā)中過程中，由于房屋工程造價和巨額的地價，決定了房地產(chǎn)開發(fā)過程是一巨額資金的投入過程。要求開發(fā)企業(yè)一次投入的資金數(shù)量很大，所以相應(yīng)的資金籌集任務(wù)十分繁重。加之開發(fā)經(jīng)營過程具有長期性，資金的周轉(zhuǎn)期較長，周轉(zhuǎn)率偏低，需要企業(yè)通過各種融資手段來籌集開發(fā)資金，進行項目的滾動開發(fā)，這更增加了資金籌集的難度。同時，開發(fā)經(jīng)營的長期性也相應(yīng)延長了資金管理的周期。

2.開發(fā)風(fēng)險大，投資決策分析責(zé)任重、要求高

房地產(chǎn)開發(fā)活動資金投入量大、管理周期長，且房地產(chǎn)使用周期也長，在較長的開發(fā)經(jīng)營周期中，存在著許多不確定的因素，而正是這些不確定因素對開發(fā)企業(yè)投資項目的成敗和企業(yè)的經(jīng)濟效益起著決定性的作用。因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有較大風(fēng)險。另外，房地產(chǎn)開發(fā)敏感性強，但調(diào)整能力差，這對其開發(fā)投資決策的準(zhǔn)確性提出了更高的要求。然而要提高投資決策的準(zhǔn)確性，盡量減少投資決策的失誤給企業(yè)造成的損失，就要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務(wù)管理人員要作好投資決策分析，提高投資決策分析的準(zhǔn)確性，以便為企業(yè)經(jīng)營者投資項目決策提供及時、可靠的信息，有效地分散風(fēng)險，降低風(fēng)險。

3.財務(wù)關(guān)系復(fù)雜，管理難度大

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的開發(fā)活動涉及面廣，因而反映出的財務(wù)關(guān)系也很復(fù)雜。房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)關(guān)系一般表現(xiàn)為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)與其投資者、債權(quán)人、債務(wù)人、企業(yè)職工、被投資單位以及與開發(fā)企業(yè)內(nèi)部各單位和各上級管理部門之間的經(jīng)濟關(guān)系。具體來說，表現(xiàn)為開發(fā)企業(yè)在經(jīng)營過程中與被動遷的單位或居民、勘察設(shè)計單位、施工安裝企業(yè)、材料物資供銷企業(yè)、商品房購買者個人、委托建房單位、接受有償轉(zhuǎn)讓土地的單位、房屋承租者、開發(fā)產(chǎn)品購買單位、聯(lián)營單位、企業(yè)的投資者以及工商、審計、稅務(wù)等管理部門發(fā)生的大量、頻繁的資金往來結(jié)算關(guān)系。

4.開發(fā)經(jīng)營活動獨特，成本管理工作繁雜

由于企業(yè)開發(fā)經(jīng)營的特殊性，使得成本管理也獨具特點。在成本構(gòu)成方面，雖然房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)品成本主要由土地征用及拆遷補償費、前期工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費和開發(fā)間接費等成本項目構(gòu)成，但各成本項目的具體內(nèi)容因開發(fā)產(chǎn)品不同而有所不同，即使是同類型開發(fā)產(chǎn)品也因時因地而變，特別是各地對住宅區(qū)內(nèi)配套設(shè)施和市政基礎(chǔ)設(shè)施投資以及對征地、拆遷、安置等費用的處理方法千差萬別，使得房屋的成本構(gòu)成顯得十分復(fù)雜。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在財務(wù)管理上廣泛存在的盲區(qū)

1.缺乏財務(wù)預(yù)算管理意識

一些房地產(chǎn)開發(fā)商認(rèn)為只要工程能夠取得土地使用權(quán)，組織施工隊伍按設(shè)計圖紙施工，再投入相應(yīng)的資金，工程項目能夠按期竣工交付使用，就會產(chǎn)生經(jīng)濟效益。其實不然，如果房地產(chǎn)企業(yè)沒有從財務(wù)預(yù)算方面去考慮分析，對開發(fā)的房地產(chǎn)項目沒有從征地的成本上、資金的運作方面、經(jīng)濟效益的回報率上作細(xì)致的財務(wù)預(yù)算，那么企業(yè)就無法確立目標(biāo)利潤，更談不上各項成本指標(biāo)的測算及分解落實工作，還可能造成在資金管理上盲目進行運作。財務(wù)管理工作只停留在單純的會計核算，疏忽了成本控制，從而加大項目成本的投資，影響企業(yè)經(jīng)濟效益。

2.盲目舉債加重成本負(fù)擔(dān)

房地產(chǎn)企業(yè)的項目投資，需要大量的資金參與投入運作，一些房地產(chǎn)企業(yè)為了使項目上馬，沒有真正從現(xiàn)有的企業(yè)內(nèi)部挖掘資金潛力，利用自己的積累和設(shè)法追回外欠的債款，而是千方百計地向銀行貸款和向其他單位借款，加大了房地產(chǎn)項目的投資風(fēng)險度。其次是資金使用缺乏收、支計劃管理。房地產(chǎn)項目上馬后，沒有對整個項目的資金使用作全盤性的研究計劃，盲目使用，分不清資金使用的輕重緩急，考慮了個別項目的用款，影響了整體的利益。三是銀行貸款上盲目抵押，既影響了銷售收入的實現(xiàn)，又影響償還貸款能力，成本負(fù)擔(dān)加重。

3.成本管理不力影響財務(wù)控制

有的房地產(chǎn)企業(yè)只注重工程進度和質(zhì)量，忽視了財務(wù)部門的成本管理，沒有發(fā)揮財務(wù)部門自身擁有的優(yōu)勢。為了工程進度和質(zhì)量。在財務(wù)的成本核算上簡單、粗糙，沒有尋找自己企業(yè)的特點進行成本管理，使企業(yè)的財務(wù)人員成為簡單的機械算賬，致使整個企業(yè)財務(wù)管理的成本核算無從做起。

1.制定三大財務(wù)目標(biāo)，加強資金管理

（1）制定預(yù)測經(jīng)營目標(biāo)，降低投資風(fēng)險。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是項目開發(fā)周期長、投資數(shù)額大、高風(fēng)險的產(chǎn)業(yè)，如果不管好用好資金，就會產(chǎn)生資金缺乏，以致于造成建設(shè)進度慢，甚至中途停工而造成了損失。因此必須要對投資工程項目進行預(yù)測，對每一項目作出可行性研究報告，加強資金投放的全過程控制。

（2）制定成本目標(biāo)，降低消耗提高效益。房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)項目時必須要制定成本目標(biāo)。開發(fā)成本的管理是企業(yè)財務(wù)管理的核心工作，正確計算開發(fā)項目中發(fā)生的土地征用及拆遷補償費、前期工程費、建筑安裝費、基礎(chǔ)設(shè)施費、公共配套設(shè)施費、開發(fā)問接費等。對成本進行深入分析，加強成本管理，正確確定開發(fā)成本項目和成本開支范圍，降低開發(fā)產(chǎn)品成本，使企業(yè)能以更低的成本提高產(chǎn)品質(zhì)量。

（3）制定預(yù)期效益目標(biāo)，加強企業(yè)費用管理。制定預(yù)期效益目標(biāo)就是要求房地產(chǎn)開發(fā)商積極追求盡可能低的投資開發(fā)成本來取得最佳的投資回報。保證單位經(jīng)濟活動在真實合法的前提下實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，以達到預(yù)期效益目標(biāo)。

2.實施兩大策略，促進財務(wù)管理

（1）市場營銷策略。銷售是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營活動中的重要環(huán)節(jié)。目前房地產(chǎn)銷售正處在平穩(wěn)階段，購房者對房屋的需求量雖很大，但其購房時必定會在多家房地產(chǎn)開發(fā)公司進行相互比較，自然會選擇信譽好、品牌佳的開發(fā)企業(yè)。如果忽略銷售策略，不考慮項目資本的使用效率，那將會使項目開發(fā)投資發(fā)生虧損，因此要靈活組合營銷策略，加快資金回籠，發(fā)揮資金成本的杠桿作用。要把握信息收集，掌握科學(xué)信息管理辦法，創(chuàng)新營銷策略，進一步拓展市場，滿足廣大城鎮(zhèn)居民對住宅產(chǎn)品的需求。

（2）品牌策略。我國房地產(chǎn)業(yè)在社會經(jīng)濟生產(chǎn)中占有越來越重要的地位，同時也面lift著越來越激烈的競爭，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要，在競爭中尋求立足點與發(fā)展之路，品牌策略是大多數(shù)開發(fā)公司目前使用的經(jīng)營策略，并且在適用中取得良好的效果。房地產(chǎn)經(jīng)營中的品牌策略是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)始終堅持建立企業(yè)品牌的信念，通過為顧客提供高品質(zhì)的住房、完善的社區(qū)環(huán)境、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而提升企業(yè)的信譽，建立企業(yè)及開發(fā)項目的品牌形象。

3.創(chuàng)新財務(wù)管理方法，提高財務(wù)管理水平

知識經(jīng)濟拓寬了經(jīng)濟活動的空問，改變了經(jīng)濟活動的方式，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)成為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的新模式，財務(wù)審批在網(wǎng)上進行，財務(wù)報表通過計算機操作完成，財務(wù)人員還可以在線查詢各種財稅法規(guī)，進行知識更新。網(wǎng)絡(luò)財務(wù)極大地拓展企業(yè)的財務(wù)管理能力，提高企業(yè)的財務(wù)管理質(zhì)量，增強財務(wù)人員的工作效率和企業(yè)的競爭力。隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，必須要搞好企業(yè)自身的財務(wù)管理，搞好資金管理、提高資金利用率、加強成本管理、降低消耗、提高經(jīng)濟效益，對企業(yè)實行全面的過程管理。制定一套行之有效的規(guī)章制度，強化內(nèi)部管理，規(guī)范財務(wù)行為，不斷提高財務(wù)管理水平。（作者單位：天津永泰紅控股集團有限公司）

參考文獻：

房地產(chǎn)財務(wù)管理體系范文第2篇

1．房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系構(gòu)建中存在的問題

1．1財務(wù)管理制度流于形式

從當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展情況來看，很多企業(yè)并沒有給予財務(wù)管理足夠的重視，很多現(xiàn)代化財務(wù)管理的制度也沒有被應(yīng)用到企業(yè)的財務(wù)管理中，所以導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)管理制度方面的建設(shè)和完善只是流于形式，并沒有被管理層嚴(yán)肅對待。相關(guān)責(zé)任部門在執(zhí)行的過程中也不能將內(nèi)部控制體系真正的去貫徹和落實，從而使得內(nèi)部控制體系在企業(yè)中的建設(shè)和完善完全失去了實踐上的支撐，財務(wù)管理制度也逐漸流于形式，這與管理層及企業(yè)內(nèi)部人員的意識薄弱有著密切的關(guān)系。

1．2有效的財務(wù)管理體系尚未形成

當(dāng)前很多企業(yè)在財務(wù)管理和內(nèi)部控制體系的建設(shè)方面并沒有形成完善的系統(tǒng)，而且還多存在著企業(yè)建立的內(nèi)部管理體系并不能很好地適應(yīng)企業(yè)管理的需要。盡管當(dāng)前很多房地產(chǎn)企業(yè)在引進內(nèi)部控制體系的時候也參考了很多先進的案例和內(nèi)部控制制度，但是其在對自身企業(yè)特性的方面卻缺少較為細(xì)致的考量，從而缺少必要的完備性、針對性和適應(yīng)性。除此之外，因為房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化較快，而很多企業(yè)在內(nèi)部控制制度建設(shè)的過程中并沒有引進相關(guān)的靈活性應(yīng)變機制，根據(jù)時事和環(huán)境的變化來修訂和完善企業(yè)的內(nèi)部控制制度。

1．3融資渠道比較單一

房地產(chǎn)是一項資金密集型的產(chǎn)業(yè)，但就當(dāng)前形勢來看，房地產(chǎn)企業(yè)在融資渠道方面仍面臨著渠道較為單一的難題。之前我國房地產(chǎn)市場依靠國家的支持獲得了良好的發(fā)展，但也正是在這種依賴性的支持下，限制了我國房地產(chǎn)企業(yè)在融資渠道方面的開拓，大多企業(yè)都是通過銀行貸款的渠道來獲得融資。而在國家銀根緊縮政策的影響下，房地產(chǎn)企業(yè)從銀行貸款的難度增加了，僅依靠銀行貸款來作為房地產(chǎn)開發(fā)的資金支持，已經(jīng)對中小房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生瓶頸。

1．4內(nèi)部監(jiān)管不到位

在內(nèi)部控制體制建立后，必要的內(nèi)部監(jiān)管措施也是必須的，但大多數(shù)企業(yè)在這方面卻缺乏行之有效的保障機制。首先體現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)的監(jiān)督機制層次性方面，因為很多房地產(chǎn)企業(yè)都采取了設(shè)置屬地項目公司的管理模式，在這種集團控股型管理模式下，因為很多子公司分布在各地，其在治理結(jié)構(gòu)、管理組織形式、內(nèi)部控制流程等方面都存在較多的缺點，往往與企業(yè)本部的財務(wù)管理存在協(xié)調(diào)或匹配上的問題。其次，房地產(chǎn)企業(yè)在控制體制中的監(jiān)督管理方面還缺少先進的建設(shè)經(jīng)驗，在很多情況下都變成了事后監(jiān)督，從而使得監(jiān)督執(zhí)行的效果大大降低了。

1．5中小房地產(chǎn)公司信息化管理平臺不完善

中小房地產(chǎn)公司鑒于領(lǐng)導(dǎo)意識、資金和能力的有限，使他們在公司信息化平臺的建設(shè)方面較為落后，而這卻是房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)中的現(xiàn)代化要求。如企業(yè)在進行內(nèi)部控制的過程中，通過信息化可以實現(xiàn)對企業(yè)的實時監(jiān)控和全面管理，從而保證其深入到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和整體的過程中。但是中小房地產(chǎn)企業(yè)在意識和眼界上有一定的局限性，對新事物的關(guān)注度不高，也由于他們在資金和能力上的有限才使得他們在信息化建設(shè)的過程中并未建立完善的管理平臺。

2．房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系的構(gòu)建策略

2．1正視現(xiàn)代企業(yè)管理制度建設(shè)，優(yōu)化企業(yè)管理模式

首先，在意識方面房地產(chǎn)企業(yè)的相關(guān)管理人員和全體員工都要對這種現(xiàn)代財務(wù)管理的制度有一個清楚的認(rèn)識，充分理解內(nèi)部控制流程及其對企業(yè)管理的重要意義。然后建立一套現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，全面優(yōu)化企業(yè)管理模式。為此還要制定明晰的控制流程和制度規(guī)章，從而保證企業(yè)管理人員的貫徹和落實，使得企業(yè)的財務(wù)管理和內(nèi)部控制體系的建設(shè)不再只是流于形式，而要真正地發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

2．2建立全面的、完整的、現(xiàn)代化的財務(wù)核算和管理體系

相關(guān)的房地產(chǎn)企業(yè)管理人員一定要在現(xiàn)代化的財務(wù)管理與內(nèi)部控制體系的建設(shè)上做出更多的努力，從而建立全面的、完整的、現(xiàn)代化的財務(wù)核算和管理體系。首先，要根據(jù)自身的實際需要和特點及時地引進先進成熟的制度建設(shè)經(jīng)驗，在此基礎(chǔ)上進行改良，以建立適應(yīng)性強的符合企業(yè)自身特點的財務(wù)管理制度;其次，要同時加強對實際案例的分析，吸收別人成功的管理經(jīng)驗，認(rèn)清自身企業(yè)在管理過程中的缺點，從而優(yōu)化企業(yè)自身的管理模式。但是以上這兩種措施都是建立在因地制宜的基礎(chǔ)之上的，只有這樣才能提高企業(yè)制度建設(shè)的有效性和可操作性。

2．3拓展房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道

較高的投資風(fēng)險、較大的資金投入以及較長的建設(shè)周期是房地產(chǎn)企業(yè)本身的重要特點，尤其在其發(fā)展的過程中融資問題就成為了限制房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的主要障礙，所以房地產(chǎn)企業(yè)要在融資渠道的拓展方面多下工夫。在當(dāng)前的情況下，房地產(chǎn)企業(yè)需要在融資渠道方面進行改進。首先，要減少對國家政策的依賴性，積極發(fā)展自身融資能力的建設(shè)，合理地利用銀行貸款這種傳統(tǒng)融資模式在企業(yè)融資過程中發(fā)揮的作用;其次，要積極探索融資的新渠道，如房地產(chǎn)信托融資、充分吸收社會閑散資金的資本市場、增資擴股等融資渠道。還可利用外資銀行及其證券商外資來發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)。

2．4加強企業(yè)內(nèi)部控制與內(nèi)部審計工作

加強企業(yè)內(nèi)部審計控制是保障企業(yè)內(nèi)部控制作用的重要途徑，它在企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)過程中有著重要的作用，這有利于實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部審計的獨立性。在審計控制的過程中通過專項業(yè)務(wù)和定期審計的形式，房地產(chǎn)企業(yè)在運營過程中出現(xiàn)的問題的就很容易被發(fā)掘，并能夠?qū)崿F(xiàn)對各種漏洞和不良行為的查處。而通過企業(yè)績效審計和內(nèi)部控制審計的執(zhí)行，企業(yè)將管理和控制的過程移向了事前與事中，這也是當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部審計工作的重點，這種在事前和事中加強對企業(yè)內(nèi)部控制的管理能有效地發(fā)現(xiàn)企業(yè)中出現(xiàn)的問題，從而成為企業(yè)管理的有效工具。

2．5搭建完善的財務(wù)信息化管理平臺

在房地產(chǎn)企業(yè)信息系統(tǒng)的建設(shè)方面也要加強重視，從而在信息化管理平臺的支持下提高企業(yè)內(nèi)部控制的效率。這種企業(yè)信息化管理平臺的生成可以有效地打破企業(yè)的信息孤島，將企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)、銷售、采購等多方面、各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)實現(xiàn)信息的整合，使信息溝通組織扁平化、多元化，這對于企業(yè)的全面控制來說是一個得力的助手，有利于企業(yè)在信息管理方面實現(xiàn)暢通和高效地傳遞，提高企業(yè)的管理效率。

3．結(jié)語

房地產(chǎn)財務(wù)管理體系范文第3篇

關(guān)鍵詞:財務(wù)管理;中小房地產(chǎn)企業(yè);財務(wù)管理體系

隨著我國城市化進程的加快,房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速,中小房地產(chǎn)企業(yè)也得到了一定程度的發(fā)展,然而據(jù)有關(guān)資料顯示,我國中小房地產(chǎn)企業(yè)平均壽命不到三年。很多中小房地產(chǎn)企業(yè)之所以難以持續(xù)發(fā)展,一個極其重要的原因就在于財務(wù)管理水平低下,不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。因此,中小房地產(chǎn)企業(yè)必須要樹立財務(wù)管理是企業(yè)核心管理的理念,重視財務(wù)管理工作,努力提高企業(yè)財務(wù)管理水平。

一、我國中小房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及原因分析

(一)高層管理者不重視財務(wù)管理

目前,在大多數(shù)中小房地產(chǎn)企業(yè)里,高層管理者非常重視工程、銷售部門,把它們看作是一線部門,而把財務(wù)、人事視作二線部門。企業(yè)高層管理者認(rèn)識不到財務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要地位,對財務(wù)管理不夠重視,在招投標(biāo)、合同簽訂、經(jīng)營決策等重要事項中往往沒有財務(wù)人員的參與,企業(yè)高層只是把財務(wù)人員看作是賬房先生,是記賬的人,沒有意識到財務(wù)人員能為企業(yè)高層決策提供重要信息。

究其原因,主要是很多中小房地產(chǎn)企業(yè)典型的管理模式是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度統(tǒng)一,企業(yè)的投資者同時又是管理者。而這些投資者要么是從施工員、包工頭等發(fā)展過來的,文化水平不高,缺乏現(xiàn)代的管理理念,擅長節(jié)約成本,卻不注重財務(wù)管理;要么是學(xué)建筑工程專業(yè)的,他們管理的側(cè)重點通常是自己所熟悉的工程領(lǐng)域,而對財務(wù)管理只是有一個大概的了解,認(rèn)為財務(wù)管理只是簡單的會計核算,把賬搞清就行,對財務(wù)管理的重視程度不夠。

(二)財務(wù)工作人員素質(zhì)不高

很多中小房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)人員缺乏財務(wù)管理的觀念,業(yè)務(wù)技能不高,導(dǎo)致一些中小房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理工作處于無章、無序和混亂狀態(tài);暗箱操作盛行、財務(wù)監(jiān)控不嚴(yán)、會計信息失真;不依法建賬、兼職做賬、突擊做賬、以票代賬、白條抵現(xiàn)的現(xiàn)象屢見不鮮。

究其原因,主要有兩個方面:一是由于中小房地產(chǎn)企業(yè)老板在經(jīng)營過程中,特別重視商業(yè)秘密,在財務(wù)管理方面,大多采用家族式管理模式,財務(wù)負(fù)責(zé)人、會計、出納等多是由投資者的親屬擔(dān)任,一定程度上導(dǎo)致財務(wù)人員素質(zhì)不高。二是由于中小房地產(chǎn)企業(yè)高層不重視財務(wù)管理工作,不注重選拔任用高素質(zhì)和高水平的財務(wù)管理人員。

(三)財務(wù)管理的職能作用未能充分發(fā)揮

當(dāng)前很多中小房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理屬“被動反映型”。僅停留在簡單的記賬、算賬和編制財務(wù)報表的財務(wù)會計階段;財務(wù)預(yù)測、決策、控制、分析等管理職能基本處于空白,缺乏用于支持管理和決策的管理會計信息。財務(wù)人員主要還是賬房先生,為老板記明白、算明白賬,沒有進一步發(fā)揮財務(wù)管理作用。有些中小房地產(chǎn)企業(yè)甚至沒有建立嚴(yán)格的財務(wù)核算制度,包括賬實核對、賬證核對、賬賬核對在內(nèi)的會計核算程序沒能得到切實有效的貫徹,會計資料的相關(guān)性、真實性和可靠性較差。

究其原因,主要原因有兩個方面:一是高層管理者由于自身的財務(wù)知識有限,對財務(wù)的定位很低,只要求簡單的會計核算,沒有對財務(wù)管理提更高更深層次的要求。二是許多企業(yè)的財務(wù)人員本身業(yè)務(wù)水平不高,財務(wù)管理水平有限。

(四)融資方式少,融資能力弱,財務(wù)風(fēng)險大

房地產(chǎn)業(yè)是資金高度密集的行業(yè),其開發(fā)、消費過程都離不開資金支持。然而中小房地產(chǎn)企業(yè)由于在資金總額和財務(wù)管理規(guī)范程度上達不到上市公司的要求,因此通過股市融資往往行不通。目前從中小房地產(chǎn)企業(yè)實際操作來看,最常用的融資方式是銀行貸款。然而有些中小房地產(chǎn)企業(yè)由于自由資金達不到銀行規(guī)定的信貸標(biāo)準(zhǔn),難以貸到資金,而在抵押物貸款上,中小房地產(chǎn)企業(yè)資信往往相對較差也較難取得。于是一些中小房地產(chǎn)企業(yè)為了解決資金周轉(zhuǎn)困難,不顧成本、不惜代價,從民間高息借款,加大了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。還有些企業(yè)靠施工企業(yè)墊資和拖欠材料款等進行房地產(chǎn)開發(fā),然而房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)周期長,資金前期投入大,項目要取得商品房預(yù)售許可證才能預(yù)售,回籠資金。一旦商品房銷售不暢,資金不能及時回籠,將會導(dǎo)致工程難以為繼,企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機。

二、解決我國中小房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在問題的對策分析

中小房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的實際情況,努力做好以下幾項工作,以便給企業(yè)營造一個良好的財務(wù)管理環(huán)境,使企業(yè)的經(jīng)營管理以財務(wù)管理為中心。

(一)強化企業(yè)高層的財務(wù)管理意識

企業(yè)高層的財務(wù)管理思想,將直接決定一個企業(yè)的財務(wù)管理水平。因此中小房地產(chǎn)企業(yè)高層管理者要轉(zhuǎn)變觀念,切實樹立財務(wù)管理是企業(yè)核心管理的理念,要重視財務(wù)管理工作,努力提升企業(yè)財務(wù)管理水平,要認(rèn)清財務(wù)管理的重要性和必要性,確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位。同時要強化中小房地產(chǎn)企業(yè)法人的法律意識,明確單位負(fù)責(zé)人對本單位的會計工作和會計資料的真實性、完整性負(fù)責(zé)。企業(yè)負(fù)責(zé)人的法律意識增強,不僅可以避免會計違法行為的發(fā)生,還有利于會計人員依法提供完整、真實的會計信息,為企業(yè)發(fā)展提供準(zhǔn)確的決策依據(jù)。

(二)提高財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)

首先,中小房地產(chǎn)企業(yè)在選拔聘用財務(wù)人員時,必須摒棄家族式財務(wù)管理,應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況,對外有針對性聘用一些專業(yè)水平高的財務(wù)管理人員,建立一支高素質(zhì)的財務(wù)隊伍。

其次,要經(jīng)常對企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn),使他們不斷更新財務(wù)管理理念,掌握最前沿的財務(wù)管理理論及實踐,在業(yè)務(wù)上力求精益求精。要培養(yǎng)財務(wù)人員的財務(wù)創(chuàng)新意識,在日常的財務(wù)管理工作中,企業(yè)要充分調(diào)動財務(wù)人員的工作積極性,鼓勵財務(wù)人員要不斷的實踐創(chuàng)新,尤其是要培養(yǎng)財務(wù)人員自主創(chuàng)新的意識,這樣才能使企業(yè)的財務(wù)管理水平得到不斷的提升。

最后,要引入競爭及獎懲機制,形成優(yōu)勝劣汰的良性機制,使全體財務(wù)人員有一種危機感,促使其立足自身崗位,刻苦鉆研業(yè)務(wù),不斷提高其自身的財務(wù)素養(yǎng),使財務(wù)人員的責(zé)任不能簡單地局限在記賬上,要把重點放在財務(wù)分析、財務(wù)預(yù)測、成本控制等方面上。鼓勵財務(wù)人員積極參與企業(yè)的經(jīng)營管理,為企業(yè)的發(fā)展獻計獻策。

(三)構(gòu)建完善的財務(wù)管理體系

構(gòu)建完善的中小房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理體系可促進中小房地產(chǎn)企業(yè)由核算型財務(wù)向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變,使財務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心手段之一,為高層決策者提供充足的管理決策信息,保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。財務(wù)管理體系一般包括以下幾方面:

第一,完善財務(wù)會計體系,科學(xué)設(shè)置會計科目、統(tǒng)一會計核算程序,以標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。

第二,建立管理會計系統(tǒng),向管理者全面及時地提供企業(yè)經(jīng)營狀況分析的財務(wù)資料,為管理決策提供有效支持。

第三,健全預(yù)算會計體系,以全面預(yù)算管理為核心手段,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略實施反饋,實現(xiàn)對房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程資金和成本的監(jiān)控。

第四,建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)制度,明確規(guī)定各項業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序,提高管理的規(guī)范性與科學(xué)性,降低運營風(fēng)險。

第五,強化資金管理,加快資金周轉(zhuǎn),提高資金使用效率,降低資金風(fēng)險。

第六,完善企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng),充分借助于信息化手段,提高財務(wù)管理的效率。

第七,完善內(nèi)部審計制度,加強審計監(jiān)督,以提高財務(wù)信息的真實性。

當(dāng)然財務(wù)管理體系還需與企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系、人力資源管理體系等在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進行整合,形成有機的整體管理系統(tǒng),最終實現(xiàn)中小房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

(四)拓寬融資渠道

中小房地產(chǎn)企業(yè)要多方拓寬融資渠道,緩解資金困難。一是探索有效的民間融資方式。在確保避免金融風(fēng)險的前提下,可以按適當(dāng)高于銀行同期利率尋求向其他企業(yè)、自然人融資。這種融資方式靈活、簡單、方便,對解決個別中小房地產(chǎn)企業(yè)臨時資金短缺能起到很大作用。二是合作開發(fā),與其他房地產(chǎn)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。中小房地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模小、資源數(shù)量有限,因此不斷擴大企業(yè)規(guī)模,提高經(jīng)濟效益,是中小房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)之一,而戰(zhàn)略聯(lián)盟是實現(xiàn)這個目標(biāo)的有效手段。如某企業(yè)擁有土地,但缺乏相應(yīng)的開發(fā)資金,為了吸收資金,可以采取將該項目開發(fā)企業(yè)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓出去一部分,尋求資金雄厚及技術(shù)管理水平先進的房地產(chǎn)企業(yè)合作開發(fā)。這樣不僅可以解決中小房地產(chǎn)企業(yè)的資金難題,也有利于中小房地產(chǎn)企業(yè)提高內(nèi)部管理水平。另外,中小房地產(chǎn)企業(yè)還可選擇房地產(chǎn)委托貸款、典當(dāng)融資等融資方式進行融資。總之,每個中小房地產(chǎn)企業(yè)都應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身的實際情況來選擇適合自己的融資模式,增強企業(yè)的融資能力。

參考文獻:

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3、孫迎慶.中小房地產(chǎn)企業(yè)在財務(wù)管理中存在的問題及相應(yīng)對策[J].華章,2009(8).

房地產(chǎn)財務(wù)管理體系范文第4篇

（一）保證真實和完整的會計資料

在各個行業(yè)中都存在財務(wù)管理不合理的問題，特別是在那些財務(wù)信息不完善的公司，這種現(xiàn)象更加普遍。作為一個相對成熟的行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)通常能夠保證其財務(wù)系統(tǒng)的完善性，房地產(chǎn)企業(yè)集團信息化系統(tǒng)通過上級審查的方法能夠?qū)崿F(xiàn)透明化，能夠根據(jù)相應(yīng)的依據(jù)來進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)，盡可能提高財務(wù)信息的真實性和完整性。

（二）有效進行房地產(chǎn)企業(yè)集團的資金運用

在房地產(chǎn)企業(yè)集團的資金運用方面，主要包括銷售環(huán)節(jié)和開發(fā)建設(shè)環(huán)節(jié)兩個方面。在銷售環(huán)節(jié)，基礎(chǔ)信息參量通過完善的財務(wù)信息系統(tǒng)來建立，在不同操作人員的操作權(quán)限被確認(rèn)以后，就能夠設(shè)置不同的財務(wù)管理部門，操作人員將整合匯總后不同的基礎(chǔ)信息交付給管理部門，這樣能夠分級制定和統(tǒng)一管理財務(wù)信息。在開發(fā)建設(shè)環(huán)節(jié)，設(shè)置目標(biāo)成本與合同結(jié)算、付款的整合賬目都可以圍繞合同管理來實現(xiàn)，為了有效建立資金計劃，應(yīng)當(dāng)在建立合同之前約定付款時間和限制金額。信息系統(tǒng)通過設(shè)置成本超支預(yù)警來實現(xiàn)成本的有效管理。

（三）財務(wù)信息化滿足企業(yè)未來發(fā)展需求

在企業(yè)財務(wù)管理中，科學(xué)、合理的財務(wù)管理對于一個企業(yè)的發(fā)展來說至關(guān)重要，屬于企業(yè)發(fā)展歷程中不可或缺的組成部分。如今，財務(wù)管理手段的改革與創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)信息化財務(wù)管理的主要手段，通過與互聯(lián)網(wǎng)和計算機技術(shù)的有效融合，不僅可以提高企業(yè)發(fā)展的管理效率，而且還能確保企業(yè)各個環(huán)節(jié)的順利運行，提高企業(yè)的市場競爭力。

二、房地產(chǎn)集團公司信息化財務(wù)管理中存在的問題

在總體財務(wù)環(huán)境的影響下，房地產(chǎn)集團公司信息化財務(wù)管理還存在著一些問題，如各項目成本控制情況不能及時得到反饋，對項目資金情況不能適時迅速地掌握，整體財務(wù)計劃無法布署，數(shù)據(jù)共享程度不高等，這些問題在一定程度上限制了房地產(chǎn)集團公司的穩(wěn)定發(fā)展。

（一）沒有充分認(rèn)識到財務(wù)管理信息化的作用

在實現(xiàn)房地產(chǎn)集團公司財務(wù)管理信息化的過程中，涉及到公司管理很多方面的變革。各房地產(chǎn)公司所建立的財務(wù)管理信息化系統(tǒng)間的財務(wù)管理水平，存在著一定差距，其中一個主要方面是房地產(chǎn)集團公司的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)沒有充分認(rèn)識和理解財務(wù)管理的信息化，忽視了集團公司財務(wù)管理信息化建設(shè)的重要作用。

（二）沒有先進的財務(wù)信息管理思想、方法和手段

目前在很多的房地產(chǎn)集團公司中，還沒有實現(xiàn)財務(wù)管理的信息化，公司內(nèi)的財務(wù)管理人員工作效率太低，不能將準(zhǔn)確的公司內(nèi)部各種財務(wù)數(shù)據(jù)信息提供給公司管理者，很多房地產(chǎn)集團公司也沒有先進的信息化管理方法和手段，相關(guān)財務(wù)管理人員沒有現(xiàn)金的信息化管理意識，進而導(dǎo)致房地產(chǎn)公司財務(wù)管理水平較低，加大了房地產(chǎn)集團公司的財務(wù)風(fēng)險，對于房地產(chǎn)公司的市場競爭力有不利的影響。

（三）集團公司與異地子公司之間的信息共享不夠全面

在集團公司和各個子公司之間要進行會計信息的處理，需要向財務(wù)信息總系統(tǒng)提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，但是各個子公司之間具有不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)，財務(wù)處理的具體程序也是不相同的，因此，總公司和各個子公司之間在信息共享上做得并不充分，有些總公司和子公司之間實現(xiàn)了表面的信息共享，卻沒有實際的指導(dǎo)作用。

三、房地產(chǎn)公司實現(xiàn)信息化財務(wù)管理的主要措施

（一）將房地產(chǎn)公司的基礎(chǔ)信息整合起來

要以確保房地產(chǎn)公司基礎(chǔ)信息的完整性和精確性，作為實現(xiàn)房地產(chǎn)公司財務(wù)信息化管理的基礎(chǔ)，其中公司樓盤的基本信息狀況、內(nèi)部銷售人員的管理、客戶的背景資料、公司銷售跟進情況、各部門工作進程情況等等都是房地產(chǎn)公司基礎(chǔ)信息的主要內(nèi)容，管理人員在將這些分散和零碎的基礎(chǔ)信息進行統(tǒng)一分步編碼和分類的過程中，能夠迅速和快捷地得到有用的信息，房地產(chǎn)管理者可以充分利用這些信息進行存取和查詢。例如公司管理者可以對工程部的工程合同、造價、工程進度、成本的控制等充分掌握，或者對銷售部的銷售合同、銷售情況等進行及時了解，通過對房地產(chǎn)公司所有的基礎(chǔ)信息進行整合，能夠不斷促進財務(wù)管理信息化的建設(shè)，在一定程度上可以提升房地產(chǎn)公司的高效管理水平。

（二）建立資源共享數(shù)據(jù)庫

通過財務(wù)資源共享數(shù)據(jù)庫的共享，來實現(xiàn)公司各部門之間的資源共享，在各房地產(chǎn)公司財務(wù)管理信息化不斷完善的過程中，更加需要信息交換和資源共享，對房地產(chǎn)企業(yè)而言，資金鏈就是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的生命線，各分公司有多少個項目，資金壓力在哪個階段，整個集團的資金情況如何合理安排，這都是需要靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來說明。通過建立房地產(chǎn)公司自動辦公信息平臺，在公司內(nèi)部建立財務(wù)信息資源共享數(shù)據(jù)庫，能夠有效地在房地產(chǎn)公司之間進行及時準(zhǔn)確的信息傳遞，把分公司和子公司聯(lián)系起來，進而提升財務(wù)信息管理的效率。信息資源共享數(shù)據(jù)庫的建立，能夠?qū)⒄麄€公司內(nèi)部的各種資源和數(shù)據(jù)信息保存下來，在溝通公司各項目的過程中，使公司內(nèi)部的各部門充分了解收入和支出，同時，房地產(chǎn)集團的各部門能夠通過資源共享數(shù)據(jù)庫來獲得相應(yīng)的數(shù)據(jù)，根據(jù)這些數(shù)據(jù)就可以有效地實現(xiàn)溝通。另一方面，利用財務(wù)資源共享數(shù)據(jù)庫，管理者可以充分的控制公司，通過檢索公司的資產(chǎn)來發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)公司中存在的問題。公司內(nèi)部之間以及分公司和總公司之間的信息交流和共享能夠?qū)崿F(xiàn)良好的溝通，同時公司的各種公共資源也可以提供給外界，在提高公司宣傳力度的過程中，提高房地產(chǎn)公司的市場競爭力。

（三）提升公司財務(wù)管理人員財務(wù)管理信息化意識

較強的財務(wù)管理意識對于信息化財務(wù)管理的實現(xiàn)非常重要，因此為了在房地產(chǎn)集團公司中實現(xiàn)財務(wù)信息化管理，就必須要不斷提升公司財務(wù)管理人員的信息化意識，可以在公司內(nèi)部進行信息化管理方面的培訓(xùn)、知識競賽等，以提升財務(wù)管理人員的信息化意識。

（四）采用新技術(shù)和新設(shè)備

房地產(chǎn)財務(wù)管理體系范文第5篇

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理財務(wù)管理體系

房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風(fēng)險行業(yè),面對激烈的競爭,房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)長期的發(fā)展,獲得持續(xù)性核心競爭能力,必須提高財務(wù)管理水平。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一,應(yīng)成為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

一、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀

目前,大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理還處于基本的會計核算的階段,尚沒有充分發(fā)揮財務(wù)管理在戰(zhàn)略實施方面強有力的作用。主要存在以下幾個問題:

1、在會計核算方面,缺乏用于支持管理和決策的信息,僅停留在記賬和編制財務(wù)報表的階段。

2、財務(wù)管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個項目公司/項目部核算體系互不相同,財務(wù)軟件和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一,難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財務(wù)信息。

3、財務(wù)管理“被動反映型”的現(xiàn)象較突出,預(yù)測、控制、分析等管理職能基本處于空白。雖然許多企業(yè)不同程度上建立了工程預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等基本機制,但其內(nèi)容和管理方法距實現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距。

4、由于缺乏統(tǒng)一明確的財務(wù)業(yè)務(wù)授權(quán)機制,有些企業(yè)的二級項目開發(fā)公司各自為政,自成體系,母公司無法有效地進行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、資金管理多頭、分散,客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風(fēng)險控制的難度。

二、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理體系及其意義

針對上述房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題,我認(rèn)為要改善財務(wù)管理方法,提升財務(wù)管理水平,應(yīng)當(dāng)構(gòu)建并完善財務(wù)管理體系。包括以下幾方面:

1、構(gòu)建財務(wù)核算的體系平臺,從管理角度重新梳理財務(wù)會計核算基礎(chǔ)規(guī)范和業(yè)務(wù)流程,以標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的財務(wù)數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。

2、建立管理會計系統(tǒng),通過管理報告全面及時地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營狀況,實現(xiàn)管理信息動態(tài)收集和深入分析,為管理決策提供有效支持。

3、以全面預(yù)算管理為核心手段,實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解和戰(zhàn)略實施反饋,實現(xiàn)對房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程資金和成本監(jiān)控,實現(xiàn)對二級項目公司及各職能部門重要經(jīng)營和業(yè)務(wù)活動的預(yù)測、控制、反饋、修正動態(tài)循環(huán),并與部門績效考核緊密聯(lián)系起來。

4、建立統(tǒng)一明確的業(yè)務(wù)授權(quán)制度,平衡各層管理者的權(quán)力與責(zé)任,明確規(guī)定各項業(yè)務(wù)的執(zhí)行程序,提高管理的規(guī)范化與科學(xué)性,降低運營風(fēng)險。

5、完善資金管理系統(tǒng),實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理,提高資金效率,降低資金風(fēng)險,利用資金有效控制實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)整體的風(fēng)險控制。

6、實現(xiàn)財務(wù)管理和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的信息一體化集成,充分借助于信息化手段,提高財務(wù)管理的效率,進而完善內(nèi)外部信息共享平臺,實現(xiàn)在共享平臺上的動態(tài)決策和動態(tài)管理。

7、財務(wù)管理體系還需與包括人力資源管理體系、戰(zhàn)略管理體系、績效管理體系在內(nèi)的企業(yè)其他管理系統(tǒng)進行不斷整合,形成有機的整體管理系統(tǒng),最終達到房地產(chǎn)企業(yè)在平衡有效配置企業(yè)資源基礎(chǔ)上的持續(xù)發(fā)展。構(gòu)建并完善財務(wù)管理體系其意義在于:促進核算型財務(wù)向管理型財務(wù)轉(zhuǎn)變,使財務(wù)管理成為企業(yè)管理的核心手段之一;為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn),提供了有效戰(zhàn)略實施操作手段;為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個系統(tǒng)性的財務(wù)管理體系解決方案,使房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息;強化了房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險控制,能夠有效降低企業(yè)運營風(fēng)險。

三、構(gòu)建房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理體系的步驟和具體內(nèi)容

(一)建立和完善業(yè)務(wù)授權(quán)制度房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、周期長和高風(fēng)險的行業(yè),控制風(fēng)險是財務(wù)管理體系需達到之首要目標(biāo)。作為風(fēng)險控制手段的載體,內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長期良性運行的有效保證。按照內(nèi)部控制理論,企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個要素,房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將業(yè)務(wù)授權(quán)制度的建立與完善作為強化內(nèi)部控制體系的重點,因為它將貫穿于控制活動、信息與溝通和監(jiān)控全過程,與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合,直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務(wù)授權(quán)制度包括三個層次:首要層次指明確授權(quán)對象;第二層次包括業(yè)務(wù)種類和權(quán)力類型;第三層次應(yīng)具體規(guī)定審批依據(jù)和工作程序。

(二)完善財務(wù)核算體系

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)核算體系的完善應(yīng)以以下幾個方面為重點:

1、根據(jù)管理需求重新設(shè)計和調(diào)整會計單據(jù)

目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會計單據(jù)反映的信息量小,難以提供管理控制所必須的信息,因而應(yīng)進行重新設(shè)計,將諸如合同管理信息、預(yù)算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中,通過單據(jù)及時記錄經(jīng)濟業(yè)務(wù)的重要內(nèi)容,為管理者提供審批依據(jù)和決策支持,也便于利用會計信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。

2、科學(xué)設(shè)置會計科目

首先,根據(jù)《企業(yè)會計制度》的要求,調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會計制度》規(guī)定設(shè)置的一級科目。其次,根據(jù)管理控制要求,科學(xué)設(shè)置二級以下的會計科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細(xì)化核算對象,保證按產(chǎn)品名稱或樓號進行開發(fā)產(chǎn)品的歸集;在開發(fā)成本和銷售收入科目中,根據(jù)產(chǎn)品或樓號設(shè)置土地費用及下級明細(xì)科目、前期費用及下級明細(xì)科目等各項開發(fā)成本費用項目,細(xì)化成本對象,以便于房地產(chǎn)企業(yè)進行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。第三,會計科目設(shè)置與全面預(yù)算管理結(jié)合起來。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點實現(xiàn)收入、成本、費用類等損益科目和部分重點資產(chǎn)負(fù)債科目按部門進行數(shù)據(jù)歸集。

3、統(tǒng)一會計核算程序和規(guī)則

各個會計主體的會計科目設(shè)置要保持統(tǒng)一,在此基礎(chǔ)上可以增加適當(dāng)?shù)撵`活性;各個會計主體的會計單據(jù)格式、種類和使用方法要保持統(tǒng)一;各個會計主體的財務(wù)數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、賬務(wù)處理程序、結(jié)賬與會計報表編制和上報程序、報表匯總與合并程序要保持統(tǒng)一。

(三)建立管理會計系統(tǒng)

建立管理會計系統(tǒng)包括設(shè)立責(zé)任中心管理和設(shè)置管理會計報告體系。

1、設(shè)立責(zé)任中心

管理房地產(chǎn)企業(yè)的責(zé)任中心,是指按照管理目標(biāo),根據(jù)各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔(dān)的職責(zé),將其分別確定為成本中心和利潤中心。責(zé)任中心管理是按照每個責(zé)任中心的職責(zé)分別制定其績效考核標(biāo)準(zhǔn),并通過責(zé)任中心績效報告的形式動態(tài)反映各責(zé)任中心每月、每季度和年度業(yè)務(wù)執(zhí)行情況,進而能夠?qū)Ω髫?zé)任中心的業(yè)績進行客觀評價。

2、設(shè)計管理會計報告體系

房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告,需要向管理層及時反饋銷售/預(yù)售收入和進度、項目開發(fā)成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息,支持管理層的經(jīng)營決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告,可包括項目公司及其他二級房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報告兩個體系層次,每個層次報告體系均包括多個分報告或分報表。

(四)建立全面預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容包括:全面預(yù)算模式、預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算的考核與分析。

1、全面預(yù)算模式

根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點,建議采用以項目預(yù)算與資金預(yù)算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責(zé)任預(yù)算管理模式。項目預(yù)算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項目作為預(yù)算對象,對項目建設(shè)中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設(shè)計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進行的整體預(yù)算。資金預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對各責(zé)任中心的年度資金需求和使用計劃進行匯總后,根據(jù)整體資金狀況,對企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運作所制定的年度規(guī)劃。年度責(zé)任預(yù)算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責(zé)任中心的基礎(chǔ)上,將整體計劃與目標(biāo)層層分解至各責(zé)任中心。各責(zé)任中心作為企業(yè)總體預(yù)算的具體執(zhí)行單位,負(fù)責(zé)編制、組織、匯總和完成本責(zé)任中心的年度項目預(yù)算及資金預(yù)算,從而保證公司預(yù)算總目標(biāo)得以實現(xiàn)的一種預(yù)算管理模式。每個責(zé)任中心通過建立責(zé)任中心預(yù)算報表體系,及時將實際經(jīng)營信息向上一級責(zé)任中心反饋,以此實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的跟蹤與控制。

2、預(yù)算的編制與執(zhí)行

房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算的編制過程,需要上下互動,反復(fù)溝通。預(yù)算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人,他們需要嚴(yán)格按照預(yù)算控制實際業(yè)務(wù)。房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行控制需要與業(yè)務(wù)授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來,如果某項實際業(yè)務(wù)是預(yù)算范圍內(nèi)的業(yè)務(wù),則可按照正常的審批程序進行;如果該業(yè)務(wù)是屬于預(yù)算外的業(yè)務(wù),則需要按特定程序報至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批,并說明理由。這樣,能夠有效地控制預(yù)算外支出,增強企業(yè)的控制能力。

3、預(yù)算的考核與分析

房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評,這是指:每個月各責(zé)任中心均要對各自預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析,房地產(chǎn)企業(yè)母公司進行匯總和分析總結(jié),召開月度分析會議并查找出現(xiàn)的問題及原因。每季度按各責(zé)任中心該季度累計的預(yù)算實際執(zhí)行情況,根據(jù)設(shè)定的績效指標(biāo)對其業(yè)績進行考核,再與激勵和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對全年的預(yù)算執(zhí)行情況進行整體分析,總結(jié)主要的問題,并制定和修正下年度的經(jīng)營目標(biāo),指導(dǎo)下年度預(yù)算編制和責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)的分解。

五、完善資金管理系統(tǒng)完善