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企業(yè)品牌危機(jī)管理范文第1篇

[關(guān)鍵詞]成本管理；成本領(lǐng)先；技術(shù)創(chuàng)新；自主創(chuàng)牌；企業(yè)文化

2008年下半年來爆發(fā)的全球金融危機(jī)的影響從區(qū)域向全球、從虛擬經(jīng)濟(jì)到實(shí)體經(jīng)濟(jì)、從外向型向內(nèi)需型經(jīng)濟(jì)的不斷擴(kuò)散和蔓延，給企業(yè)財(cái)務(wù)管理帶來深刻的影響。在當(dāng)前低迷的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中國企業(yè)都面臨重新洗牌。而實(shí)力相對雄厚的品牌企業(yè)也處在這種不確定的環(huán)境中，一切都變臉――營銷開始失效、資金流面臨重壓、盈利模式開始不奏效了。對于企業(yè)而言，最好的應(yīng)對方法就回歸到經(jīng)營本質(zhì)的基本面。在新經(jīng)濟(jì)的環(huán)境中，應(yīng)當(dāng)找出企業(yè)變與不變的地方，來應(yīng)對新一輪的競爭。但有一條非常樸素的原則卻不可變也不可忘――成本。成本是利潤的咽喉。可以用簡單的公式來表示：成本=收入一利潤。為了獲得良好的利潤，就必須有效地降低成本，爭取更大的收入。管理大師彼得?德魯克的話說：“企業(yè)只有成本中心，沒有利潤中心”。因此企業(yè)若想在激烈的市場競爭和外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境新形勢下求得生存與發(fā)展，必須緊隨企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境及條件變化，不斷開發(fā)并應(yīng)用新技術(shù)，創(chuàng)新成本管理，增加產(chǎn)品的科技含量，提高附加值，提升品牌影響力，取得長期競爭優(yōu)勢，這樣才是長久之計(jì)。

一、現(xiàn)階段企業(yè)成本管理中存在的問題

(一)對成本管理范圍認(rèn)識上的偏差

傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含一般只指產(chǎn)品的制造成本，即包括直接材料成本、直接人工成本和制造費(fèi)用，而當(dāng)期發(fā)生的其他費(fèi)用則計(jì)人管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用，作為期間費(fèi)用進(jìn)行核算。視為與產(chǎn)品成本無關(guān)，在企業(yè)發(fā)展初期，期間費(fèi)用所占比重相對較小，這種成本管理辦法還是勉強(qiáng)可以適用的。然而現(xiàn)在的品牌企業(yè)面臨著前所未有的壓力，只注重產(chǎn)品生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的制造成本忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理會(huì)造成投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引人投產(chǎn)到獲利，成本過程絕不能僅僅理解為生產(chǎn)過程中發(fā)生的成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本。

(二)忽略“質(zhì)量成本”的管理

質(zhì)量成本指企業(yè)為確保滿意的質(zhì)量所發(fā)生的費(fèi)用以及當(dāng)質(zhì)量發(fā)生不滿意時(shí)所遭受的損失之和。它包括“預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本、外部損失成本”四個(gè)部分，質(zhì)量是企業(yè)的生命，也是成本控制的重要環(huán)節(jié)，質(zhì)量和成本是息息相關(guān)的。目前我國很多企業(yè)未能充分認(rèn)識到成本與質(zhì)量的辯證統(tǒng)一關(guān)系，在某些情況下采取控制質(zhì)量成本費(fèi)用的方式，但卻有可能導(dǎo)致失去消費(fèi)者對企業(yè)產(chǎn)品的信任度最終甚至危及企業(yè)的生存。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一個(gè)企業(yè)的平均壽命只有7年，那些被市場無情淘汰的企業(yè)可能存在各種各樣的內(nèi)部管理以及外部市場環(huán)境惡化的問題，但毋庸置疑，許多企業(yè)是栽在了不注重產(chǎn)品質(zhì)量這個(gè)環(huán)節(jié)，知名品牌企業(yè)三鹿奶粉的奶粉質(zhì)量事故從起始至9月17日集團(tuán)原董事長，總經(jīng)理田文華等人被刑事拘留，應(yīng)該引起警鐘長鳴。自然界的優(yōu)勝劣汰不是被別人淘汰，首先可能淘汰自己的是從自己內(nèi)部開始。

(三)成本管理戰(zhàn)略與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)

成本管理戰(zhàn)略應(yīng)和企業(yè)制定的各時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，目前相當(dāng)一部分企業(yè)的成本管理是為了追求短期利益，一味追求為降低成本而降低成本，仍然把成本升降作為評價(jià)企業(yè)成本工作績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。不能配合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)收益。忽視了差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略的運(yùn)用，一些企業(yè)提出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，采取了許多降低產(chǎn)品成本的措施，然而沒有處理好與上游的原料供應(yīng)商、下游的產(chǎn)品銷售商的關(guān)系，導(dǎo)致產(chǎn)品成本降下來了，銷售額卻沒有提升；還有一些企業(yè)提出加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)、完善售后服務(wù)、走產(chǎn)品差異化的道路，但是成本管理卻仍以降低成本為導(dǎo)向，局限于生產(chǎn)過程和企業(yè)內(nèi)部的成本控制，和諸如直接材料、直接人工、制造費(fèi)用等項(xiàng)目的降低，否定提高產(chǎn)品研發(fā)的投入和售后服務(wù)所引起的增量成本。還有的企業(yè)過分追求產(chǎn)品成本絕對額的降低，不惜通過降低產(chǎn)品質(zhì)量來達(dá)到目的，以期在激烈的市場競爭中爭得一席之地。結(jié)果由于產(chǎn)品質(zhì)量差，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的信譽(yù)，不利于企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢，影響企業(yè)長遠(yuǎn)利益的實(shí)現(xiàn)。

(四)員工缺乏參于成本管理的意識

傳統(tǒng)的成本管理以物為中心，強(qiáng)調(diào)管物，以物治人，這種方式的特點(diǎn)是管理的對象是費(fèi)用、設(shè)備等物化成本，沒有充分調(diào)動(dòng)干部職工主動(dòng)參與成本管理的積極性。沒有明確的成本責(zé)任分析界定，沒有人對資源投入的效果負(fù)責(zé)，諸多投入都成了沒有效益的浪費(fèi)，企業(yè)的成本管理則多為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員操心的事，沒有投人預(yù)算，也沒有投入效果的核算，企業(yè)組織內(nèi)部的大小活動(dòng)，都集中在企業(yè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)部算總賬。成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作、缺乏主動(dòng)性，是“自上而下”的成本管理，企業(yè)員工只對工作過程負(fù)責(zé)，不對工作成效負(fù)責(zé)，承擔(dān)的工作，無論大小都是盡力爭投入，沒有人對投入的回報(bào)承擔(dān)責(zé)任；員工都安于現(xiàn)狀，工作程序和業(yè)務(wù)流程一經(jīng)確定就成了固定不變的行事方式，沒有人為工作效率的提升負(fù)責(zé)，沒有人想改變現(xiàn)有的行事方式；了解成本動(dòng)因，才能解決成本管理中出現(xiàn)的各種問題，面對新的市場環(huán)境下品牌企業(yè)成本管理更應(yīng)該以人為本，即樹立以人治物的成本理念，以降低成本為宗旨，以賦予管理者與員工成本意識為成本管理工作的出發(fā)點(diǎn)，把人的因素放在第一位，構(gòu)造和諧的企業(yè)成本管理文化。

二、品牌企業(yè)成本管理的創(chuàng)新的建議

(一)樹立成本管理戰(zhàn)略觀，拓寬成本管理范圍

戰(zhàn)略成本管理是成本管理信息用于戰(zhàn)略管理，促進(jìn)主要管理職能履行的發(fā)展形態(tài)。長期以來，企業(yè)的成本管理成本管理僅是一種站在企業(yè)自身的角度，注重于短期內(nèi)部生產(chǎn)過程的成本管理，產(chǎn)品成本僅包括生產(chǎn)過程中實(shí)際消耗的直接材料、直接人工、及制造費(fèi)用。以產(chǎn)品的實(shí)際總成本和單位成本的降低作為管理的起點(diǎn)和終點(diǎn)，成本管理的思維方式、管理重點(diǎn)、控制環(huán)節(jié)、成本決策等僅僅孤立地停留在降低成本上，成本降低的著力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上。

在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，成本已呈現(xiàn)多元化趨勢，傳統(tǒng)的成本管理方式和手段已很難把握價(jià)值鏈的主控環(huán)節(jié)。因此成本管理必須提到戰(zhàn)略高度，識別那些能引起產(chǎn)品增值和成本降低的關(guān)鍵因素，為使企業(yè)產(chǎn)品在價(jià)格上能與國外大公司相抗衡，獲取更加多的產(chǎn)品附加值。①企業(yè)的成本管理必須適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的成本管理模式向戰(zhàn)略成本管理的轉(zhuǎn)變，并結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀制定企業(yè)的最佳競爭戰(zhàn)略。美國哈佛學(xué)院著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾。波特曾提出三種企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)尋求與企業(yè)內(nèi)部資源、能力、知識、文化相匹配的戰(zhàn)略才能適應(yīng)外界環(huán)境

的變化，才能獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。②成本的管理范圍應(yīng)著眼于外部環(huán)境，涉及到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)，并重視與上游供應(yīng)商、下游客戶及經(jīng)銷商的聯(lián)系

(二)改進(jìn)成本核算方法，加大成本控制力度

企業(yè)基層車間、班組直接影響產(chǎn)品制造成本的大小，為充分發(fā)揮其成本控制的職能，行之有效的降低成本，應(yīng)結(jié)合實(shí)際，采取有效的成本核算辦法。由傳統(tǒng)的以數(shù)量為基礎(chǔ)的成本計(jì)算發(fā)展到現(xiàn)代的以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計(jì)算是成本會(huì)計(jì)科學(xué)發(fā)展的大趨勢，兩種成本法有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，如何應(yīng)用應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，企業(yè)在傳統(tǒng)成本法下，成本計(jì)算的準(zhǔn)確性取決于間接成本分配的合理性。而在現(xiàn)代企業(yè)制造過程中，資本的有機(jī)構(gòu)成大幅度提高，最終產(chǎn)品和勞務(wù)吸納的間接費(fèi)用大增。這種情況下，按傳統(tǒng)成本計(jì)算方法分配將會(huì)使產(chǎn)品成本信息嚴(yán)重失真。因此，應(yīng)從成本產(chǎn)生的源頭入手，分析成本發(fā)生的前因后果，將單一標(biāo)準(zhǔn)的分配基礎(chǔ)改為按成本動(dòng)因的多標(biāo)準(zhǔn)分配，作業(yè)成本法(ABC法)應(yīng)運(yùn)而生，提高了成本計(jì)算的準(zhǔn)確性。是適應(yīng)于現(xiàn)代企業(yè)的制造環(huán)境而產(chǎn)生的，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)成本計(jì)算方法在現(xiàn)代企業(yè)制造系統(tǒng)中的一些缺陷，在西方發(fā)達(dá)國家已呈現(xiàn)出較好的發(fā)展勢頭。盡管我國企業(yè)目前還沒有采用ABC法的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，但完全可以在企業(yè)的經(jīng)營管理中借鑒其先進(jìn)的思想和方法。比如：①成本的全程戰(zhàn)略管理思想。使企業(yè)在“開源”過程中，就對擬使用的資源作好預(yù)先的籌劃和安排，使日后的潛在成本得到事前的控制；②成本分配思想。當(dāng)企業(yè)采用單一的分配標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算的成本可信性受到懷疑，已影響到企業(yè)決策時(shí)，如工藝復(fù)雜、難以生產(chǎn)的產(chǎn)品在其售價(jià)未高于其他同類產(chǎn)品的情況下，會(huì)計(jì)資料卻表明該產(chǎn)品與其他產(chǎn)品一樣具有很高的盈利能力時(shí)，可采用ABC法對產(chǎn)品成本重新加以驗(yàn)證；③對成本過程進(jìn)行剖析，并盡量消除非增值作業(yè)的思想。這啟發(fā)我們在企業(yè)的生產(chǎn)中要強(qiáng)化成本意識，盡量減少無謂的操作，控制和降低成本。

(三)樹立成本效益觀、成本回避思想

現(xiàn)代成本管理體系分為四個(gè)環(huán)節(jié)：成本規(guī)劃、成本核算、成本控制、成本分析和考核。成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境制定的，為具體的成本管理提供思路和總體要求。企業(yè)管理者需要更新觀念，樹立成本效益、成本回避思想。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，經(jīng)濟(jì)效益始終是企業(yè)管理追求的目標(biāo)，傳統(tǒng)上往往把成本升降作為評價(jià)企業(yè)成本工作績效的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這與理論相悖，因?yàn)槌杀局槐憩F(xiàn)一定會(huì)計(jì)期間內(nèi)所發(fā)生的勞動(dòng)耗費(fèi)，而產(chǎn)品成本指標(biāo)本身不能反映出耗費(fèi)的效益。所以成本的考核應(yīng)通過投入和產(chǎn)出關(guān)系進(jìn)行評價(jià)：①是投入越少越好；②是產(chǎn)出越多越好；③投入增長慢于產(chǎn)出增長為好；④投入減少快于產(chǎn)出減少為好，⑤投入下降，產(chǎn)出上升為好。在生產(chǎn)中片面強(qiáng)調(diào)降低成本，必然會(huì)挫傷企業(yè)為未來增效而支出某些短期看來高昂但卻很有必要的費(fèi)用的積極性和可行性。從而影響企業(yè)對生產(chǎn)研發(fā)，技術(shù)革新及產(chǎn)品的更新?lián)Q代。只注重低成本策略，勢必忽視差異化戰(zhàn)略，企業(yè)投產(chǎn)新型差異化產(chǎn)品，從短期看開支較大，但未來可以看到新型差異化產(chǎn)品可以擴(kuò)大市場占有率，并享受由產(chǎn)品附加值帶來的產(chǎn)品價(jià)值的增值。因此為未來增效而樹立成本效益思想，有利于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的制定。

成本回避的核心是要求早期避免成本的發(fā)生，使挖掘降低成本潛力向預(yù)防性方向發(fā)展。我國傳統(tǒng)降低成本的方法，從范圍上局限于生產(chǎn)領(lǐng)域；從內(nèi)容上側(cè)重于制造成本，從時(shí)效上重視事中和事后成本控制。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)降低成本的視野重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)階段以及采購、制造，銷售和使用階段；從內(nèi)容上看降低成本的關(guān)注點(diǎn)已擴(kuò)大到了產(chǎn)品生命周期成本，嚴(yán)格意義上的產(chǎn)品生命周期是企業(yè)引入該產(chǎn)品概念開始，到企業(yè)放棄與該產(chǎn)品相關(guān)的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)為止的全過程。這個(gè)過程包括生產(chǎn)者成本(開發(fā)設(shè)計(jì)成本、制造成本、物流成本、營銷成本)和消費(fèi)者成本(使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本、廢棄處置成本)的一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費(fèi)。從時(shí)效上要求防患于未然，進(jìn)行事前成本控制。

(四)擴(kuò)產(chǎn)量降投資、創(chuàng)企業(yè)新效益

面對國內(nèi)外大公司的市場競爭，并且面臨金融危機(jī)的壓力，如何在逆勢中生存并持續(xù)穩(wěn)定的增長?危機(jī)，意味著危境之中，尚存機(jī)遇。因此國內(nèi)品牌企業(yè)對于自身有一定技術(shù)優(yōu)勢，有市場需求的產(chǎn)品，必須盡快達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

(1)通過控制投資，控制質(zhì)量，控制工期三項(xiàng)措施，達(dá)到從整體上降低項(xiàng)目及資本投資的投入成本。

(2)金融危機(jī)時(shí)期一些優(yōu)質(zhì)企業(yè)的價(jià)值被低估，應(yīng)當(dāng)適時(shí)通過并購，實(shí)現(xiàn)逆勢增長，迅速達(dá)到低成本擴(kuò)張的要求④有助于企業(yè)整合資源，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；②有助于企業(yè)以很快的速度擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，確立或者鞏固企業(yè)在行業(yè)中的優(yōu)勢地位；③有助于企業(yè)消化過剩的生產(chǎn)能力，降低生產(chǎn)成本；④有助于企業(yè)降低資金成本，改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)價(jià)值；⑤有助于實(shí)現(xiàn)并購雙方在人才、技術(shù)、財(cái)務(wù)等方面的優(yōu)勢互補(bǔ)，增強(qiáng)研發(fā)能力，提高管理水平和效率。而且還可獲得穩(wěn)定的原材料來源渠道，降低生產(chǎn)成本，擴(kuò)大市場份額。

鑒于金融危機(jī)導(dǎo)致消費(fèi)需求疲軟，以及缺乏在國內(nèi)市場開發(fā)國際運(yùn)動(dòng)服飾品牌的經(jīng)驗(yàn)，中國鞋業(yè)巨頭百麗國際出售旗下運(yùn)動(dòng)品牌Fila(斐樂)，買家則是一直以“永不止步”作為品牌口號的安踏體育用品有限公司。Fila品牌于1911年由FILA兄弟在意大利BIELLA創(chuàng)立，至今已有近百年歷史。在上個(gè)世紀(jì)70年代，F(xiàn)ILA配合多元化策略，拓展運(yùn)動(dòng)服裝業(yè)務(wù)，并先后開發(fā)了高爾夫、網(wǎng)球、健身，瑜伽、跑步及滑雪系列，最終奠定了世界著名運(yùn)動(dòng)品牌的地位。安踏收購Fila主要是為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，F(xiàn)／la主要走高端品牌路線，在國際品牌效應(yīng)、科技研發(fā)等方面有明顯優(yōu)勢，而安踏主要優(yōu)勢則集中在供應(yīng)鏈管理以及終端銷售等方面，安踏收購Fila后有利提升自身競爭力，將加速進(jìn)軍中國高端體育用品市場。當(dāng)然安踏已充分考慮了自身資本運(yùn)營架構(gòu)是否可支撐，是否適合安踏的品牌戰(zhàn)略以及收購時(shí)機(jī)和機(jī)緣。

(五)開發(fā)應(yīng)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)成本新突破，自主創(chuàng)牌

1.挖潛革新，技術(shù)突破。眾多制造企業(yè)中的品牌公司為了擺脫同質(zhì)化惡性競爭，紛紛開始注重研發(fā)、追求創(chuàng)新。他們加大科技研發(fā)投入，把科技引進(jìn)到企業(yè)中，提升產(chǎn)品的技術(shù)含量。新技術(shù)廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)上，從而促進(jìn)企業(yè)自主創(chuàng)新能力和市場競爭實(shí)力的提升，同時(shí)也有利于品牌形象的提升。自全球性金融危機(jī)以來，不少品牌企業(yè)經(jīng)營收縮、業(yè)績看淡，而地處福建晉江的安踏體育卻逆勢而上，今年以來利潤大增近七成，被運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)界譽(yù)之為“安踏現(xiàn)象”。究其成功原因正是自主創(chuàng)新提高了安踏的核心競爭力。作為“中國制造”向“中國創(chuàng)造”升級的代表性體育品牌，安踏18年來走過了一條勞動(dòng)密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型為科技密集型企業(yè)的發(fā)展道路。其適合自身發(fā)展的‘垂直業(yè)務(wù)整合模式’，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、物流、品牌、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)上正在鍛造出系統(tǒng)性的優(yōu)勢。近年的研發(fā)費(fèi)用占銷售百分比，2005年為0.2％，2006年為0.5％，到2007年，迅速

上升為2.5％，而到2008年，這一數(shù)字已上升到3％。2005年的一大動(dòng)作是創(chuàng)建了“運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室”，實(shí)驗(yàn)室位于公司總部，占地面積4000余平方米.設(shè)備價(jià)值2000萬元，有近50位研究人員。新成立的運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室是國內(nèi)體育用品領(lǐng)域首屈一指的研發(fā)機(jī)構(gòu)。它的核心戰(zhàn)略就是用科技來領(lǐng)航品牌，到目前為止，國家關(guān)于運(yùn)動(dòng)科學(xué)的，比如說運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋品、運(yùn)動(dòng)用品配件的標(biāo)準(zhǔn)，有1／3是出自該公司運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室。而這個(gè)試驗(yàn)室，也已經(jīng)貢獻(xiàn)超過40項(xiàng)國家級專利。正是不斷增加技術(shù)研發(fā)投人，確保了強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭，在市場上推出產(chǎn)品的速度之快，令人吃驚。

2.創(chuàng)自主品牌。中國制造業(yè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，國際競爭日趨激烈的今天，中國企業(yè)要發(fā)展自主品牌并將其不斷發(fā)展?fàn)畲蟛攀浅雎?，只有發(fā)展自主品牌才能在國內(nèi)和國際貿(mào)易中占有一定優(yōu)勢，長期持續(xù)的發(fā)展，創(chuàng)牌是關(guān)鍵，雖然中國制造業(yè)高速增長，中國也已成為“世界工廠”―全球產(chǎn)業(yè)鏈中重要環(huán)節(jié)，但所從事的生產(chǎn)活動(dòng)仍處于價(jià)值鏈的低端，極易被原材料和勞動(dòng)力更低廉的國家取代，為了實(shí)現(xiàn)我國產(chǎn)業(yè)的持續(xù)發(fā)展，必須突破現(xiàn)有的在全球分工的地位，通過自主創(chuàng)牌向附加值高的環(huán)節(jié)提升，擁有自主產(chǎn)權(quán)并建立自己的品牌，從而獲得長久的競爭優(yōu)勢。品牌提升的結(jié)果是更高的溢價(jià)。在強(qiáng)勢品牌影響力之下，企業(yè)的供應(yīng)鏈得以進(jìn)一步改善和優(yōu)化，資源向優(yōu)勢企業(yè)集中的“馬太效應(yīng)”愈加明顯。

(六)重視企業(yè)文化建設(shè)，使每個(gè)員工都成為成本管理的主體

企業(yè)文化對于企業(yè)長期持續(xù)的發(fā)展起著決定性的作用，這也是眾多晶牌企業(yè)集團(tuán)倡導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)的原因。但是再好的集團(tuán)文化如果不能落地到基層單位落地到員工的思想與行為上，那也只能是“鏡中花水中月”

一個(gè)設(shè)計(jì)優(yōu)秀的成本管理體系，如果不能自上而下得到有效貫徹，也不會(huì)有效運(yùn)轉(zhuǎn)；再完善的規(guī)章制度，如果員工不遵守就成為一紙空文。為此需要全體員工人人關(guān)注成本管理。全員參于成本管理，使每一位員工清晰為什么和怎樣做才能降低成本。結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，通過一定的組織形式，歸口分級管理，專業(yè)管理和群眾管理相結(jié)合的原則將成本目標(biāo)確定和分解，從各職能部門到廠部、車間、班組、一直到個(gè)人，將指標(biāo)落實(shí)到實(shí)處，責(zé)任落實(shí)到人頭上，制定各項(xiàng)工作崗位的業(yè)績指標(biāo)，使企業(yè)每一位員工，把全部精力都投入到實(shí)現(xiàn)業(yè)績指標(biāo)的行動(dòng)中去。提高員工的團(tuán)隊(duì)凝聚力和執(zhí)行力，并輔以有效的績效管理激勵(lì)員工的工作熱情，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)。首先，我們要做到全員參與。企業(yè)文化建設(shè)項(xiàng)目要達(dá)到內(nèi)化于心外踐于行的目標(biāo)，還需要全體員工共同努力。企業(yè)文化不是老板文化，也不是部分員工的文化，我們除了自身要積極參與公司的企業(yè)文化的挖掘提煉外，還是積極動(dòng)員身邊的每一個(gè)人都參與進(jìn)來。我們必須通過文化的內(nèi)部營銷，讓廣大員工了解企業(yè)鼓勵(lì)什么、提倡什么和激勵(lì)什么。其次，我們要做到全面落實(shí)。企業(yè)文化理念的構(gòu)建只是我們進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的第一步，我們還要將之落實(shí)到公司的管理制度當(dāng)中，落實(shí)到公司的各項(xiàng)經(jīng)營管理工作當(dāng)中，落實(shí)到每個(gè)員工的日常行為規(guī)范當(dāng)中，真正讓文化落地。在具體實(shí)施上我們將分三步來進(jìn)行。

第一步，理念生根。理念生根就是要讓每一個(gè)員工心里都對本企業(yè)文化有清楚的認(rèn)識，通過不同形式和渠道在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行文化理念的宣貫，讓無形的支化通過員工有形的工作表現(xiàn)來展示加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間的溝通，提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力，從而實(shí)現(xiàn)文化理念指導(dǎo)員工行為；最后通過整臺和細(xì)化到班組，形成特色的管理文化、團(tuán)隊(duì)文化等。

第二步，行為落地。行為落地就是在理念生根之后，將文化理念融入員工的日常工作、生活中，通過策劃一系列的文化活動(dòng)和文化建設(shè)工作，讓文化不僅僅是紙上談兵，而是貼近每個(gè)員工的工作和生活的行動(dòng)。

企業(yè)品牌危機(jī)管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：品牌;品牌危機(jī);危機(jī)防范;策略

        品牌是公司擁有的最具價(jià)值的無形資產(chǎn)和資源，從一定意義上說，現(xiàn)代企業(yè)的競爭就是品牌的競爭。因此，維護(hù)品牌的健康成長對企業(yè)的生存發(fā)展非常重要。然而，隨著社會(huì)的發(fā)展，近年來品牌危機(jī)越來越頻繁，給品牌和企業(yè)造成巨大傷害。曾經(jīng)名噪一時(shí)的國內(nèi)品牌如三株、秦池、愛多、巨人等都在一場突如其來的危機(jī)過后就一蹶不振，銷跡于市場。因此，企業(yè)進(jìn)行品牌危機(jī)管理勢在必行。正所謂“預(yù)防勝于治療”，企業(yè)實(shí)踐證明：品牌危機(jī)管理的重點(diǎn)不在于如何處理已出現(xiàn)的危機(jī)，而在于如何深刻認(rèn)識品牌危機(jī)，了解其發(fā)生的深層原因，辨別品牌運(yùn)營過程中的危機(jī)因素，并針對性地采取有效的應(yīng)對策略，做到未雨綢繆，防范于未然。

        一、品牌危機(jī)及其表現(xiàn)形態(tài)

        品牌危機(jī)指的是由于企業(yè)外部環(huán)境的變化或企業(yè)品牌運(yùn)營管理過程中的失誤，而對企業(yè)形象造成不良影響并在很短的時(shí)間內(nèi)波及到社會(huì)公眾，進(jìn)而大幅度降低企業(yè)品牌價(jià)值，甚至危及企業(yè)生存的窘困狀態(tài)[1]。

品牌危機(jī)多種多樣，但從表現(xiàn)形態(tài)上看，可以分為突發(fā)型品牌危機(jī)和漸進(jìn)型品牌危機(jī)兩大類。突發(fā)型品牌危機(jī)是由于企業(yè)內(nèi)部、外部因素突變，觸發(fā)危機(jī)因子從而引發(fā)的品牌危機(jī)，一般說來包括品牌形象危機(jī)、質(zhì)量危機(jī)、服務(wù)危機(jī)等。漸進(jìn)型品牌危機(jī)通常是由于企業(yè)的內(nèi)部管理缺憾和決策失誤造成，其形成相對較緩慢，是循序漸進(jìn)式的，但后果往往具有毀滅性。常見的漸進(jìn)型品牌危機(jī)主要包括經(jīng)營決策危機(jī)、品牌延伸危機(jī)、品牌擴(kuò)張危機(jī)等。

        (一)突發(fā)型品牌危機(jī)

        1.品牌形象危機(jī) 

        品牌形象危機(jī)是由反宣傳事件引發(fā)的有損品牌/企業(yè)形象的品牌危機(jī)。反宣傳一般有兩種：一種是對企業(yè)發(fā)生的有損品牌形象之實(shí)情的曝光，如企業(yè)在產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)各環(huán)節(jié)與消費(fèi)者產(chǎn)生糾紛、產(chǎn)品生產(chǎn)條件惡劣、企業(yè)偷稅漏稅、財(cái)務(wù)混亂、貪污舞弊等；另一種是對品牌的歪曲失實(shí)的報(bào)道，如“高露潔”牙膏含致癌物質(zhì)等。這些報(bào)道和傳聞會(huì)嚴(yán)重?fù)p害品牌形象和企業(yè)信譽(yù)。

        2.品牌質(zhì)量危機(jī)

        品牌質(zhì)量危機(jī)是指在企業(yè)發(fā)展過程中，由于企業(yè)內(nèi)部管理工作的缺陷或失誤，或是由于設(shè)計(jì)或制造技術(shù)方面的原因，造成產(chǎn)品存在質(zhì)量問題，嚴(yán)重?fù)p害消費(fèi)者利益而引發(fā)的品牌危機(jī)，如：中美史克“康泰克”PPA風(fēng)波，三鹿奶粉“三聚氰胺”超標(biāo)等事件。這類危機(jī)的直接后果是公眾不信任感增加，銷售量急劇下降，品牌美譽(yù)度遭受嚴(yán)重打擊。

        3.品牌服務(wù)危機(jī)

        品牌服務(wù)危機(jī)是指企業(yè)在向消費(fèi)者提品或服務(wù)的過程中，由于其內(nèi)部管理失誤、外部條件限制等因素，造成消費(fèi)者不滿而引發(fā)的品牌危機(jī)，如“日航風(fēng)波”、“砸大奔事件”等。目前企業(yè)存在的促銷陷阱、宣傳承諾不兌現(xiàn)、售后服務(wù)不規(guī)范等都容易引發(fā)此類危機(jī)。

        (二)漸進(jìn)型品牌危機(jī)

        1.品牌經(jīng)營決策危機(jī)

        經(jīng)營決策危機(jī)是指由于企業(yè)經(jīng)營管理者在生產(chǎn)經(jīng)營方面的戰(zhàn)略決策失誤及管理不善給品牌帶來的危機(jī)。比如一向走高端路線的“派克”筆為了爭奪市場，把“派克”品牌用于每支售價(jià)僅3元的低檔產(chǎn)品上，這一錯(cuò)誤的決策不但沒有幫品牌打入低端市場，反而失去了一部分高端客戶，其市場占有率大幅度下降。

        2.品牌延伸危機(jī)

        恰當(dāng)?shù)钠放蒲由觳呗钥梢允剐庐a(chǎn)品迅速打入市場，并利用品牌優(yōu)勢壯大品牌體系，但是品牌延伸策略一旦失誤，則很可能引發(fā)品牌危機(jī)。比如，品牌延伸操之過急，在品牌本身還未被廣泛認(rèn)識時(shí)就急于推出新產(chǎn)品；或者品牌延伸后新老產(chǎn)品的形象定位相互矛盾，使消費(fèi)者產(chǎn)生心理沖突和矛盾；再如，品牌延伸速度太快，超過了品牌的支持力等，都有可能導(dǎo)致品牌延伸危機(jī)。

        3.品牌擴(kuò)張危機(jī)

        企業(yè)可以通過收購品牌或者自創(chuàng)品牌兩種方式實(shí)現(xiàn)品牌的規(guī)模擴(kuò)張。但是品牌擴(kuò)張也有很多風(fēng)險(xiǎn)，如擴(kuò)張策略的失誤、對市場需求的錯(cuò)誤評估、外部環(huán)境因素的制約等。巨人集團(tuán)的沒落就是因?yàn)樵谄放茢U(kuò)張的路上偏離了核心業(yè)務(wù)，丟棄了賴以生存的根本，導(dǎo)致資源分散，管理失控。

        二、品牌危機(jī)的深層原因

        要有效防范品牌危機(jī)的發(fā)生，必須探究其發(fā)生的根源。從品牌危機(jī)的表現(xiàn)形態(tài)可以看出，大多數(shù)品牌危機(jī)看似由企業(yè)外部原因所致，但其根源還是在企業(yè)內(nèi)部。有研究發(fā)現(xiàn)，由于企業(yè)內(nèi)部因素引發(fā)的品牌危機(jī)占品牌危機(jī)總數(shù)的72.5%[2]。從發(fā)生和發(fā)展過程看，品牌危機(jī)是從企業(yè)內(nèi)部管理不到位與品牌管理不善開始的，并在外部環(huán)境波動(dòng)的沖擊下，使失誤現(xiàn)象逐漸累積和放大，最終導(dǎo)致品牌危機(jī)的爆發(fā)[3]。因此，品牌環(huán)境突變（外因）是品牌危機(jī)發(fā)生的直接誘因，企業(yè)管理和品牌管理不善（內(nèi)因）才是品牌危機(jī)發(fā)生的深層次原因，具體看來表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

企業(yè)品牌危機(jī)管理范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 品牌危機(jī) 預(yù)防管理

品牌危機(jī)的防范，是品牌危機(jī)管理的首要任務(wù)，也是其第一要旨。作為一個(gè)管理過程，它不僅表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部的品牌危機(jī)監(jiān)測、跟蹤和預(yù)警系統(tǒng)的建設(shè)與運(yùn)作，更為重要的是，它必須將品牌危機(jī)的防范意識滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的全過程中。品牌危機(jī)的防范應(yīng)包含兩層含義：第一層是指品牌危機(jī)的避免，即排除潛伏的品牌危機(jī)，把危機(jī)憂患消滅于萌芽之中；第二層是指針對引發(fā)品牌危機(jī)的可能性因素，事先制定各種危機(jī)處理預(yù)案。因此也可以說品牌危機(jī)防范的兩層含義實(shí)質(zhì)上是品牌危機(jī)防范的兩道防線。下面就這兩層含義，提出企業(yè)在品牌危機(jī)防范中應(yīng)涉及的幾個(gè)方面。

一、樹立危機(jī)意識

企業(yè)要不斷地穩(wěn)步發(fā)展，要想樹立百年品牌，就必須樹立這樣一種意識：危機(jī)遲早都會(huì)來的。危機(jī)意識是企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。危機(jī)意識是一種對企業(yè)環(huán)境時(shí)刻保持警覺并隨時(shí)做出反應(yīng)的意識。在傳媒高度發(fā)達(dá)的今天，信息傳播一日千里，關(guān)于品牌的任何一個(gè)壞消息都會(huì)以最快的速度向全國乃至全世界擴(kuò)散，甚至于帶來滅頂之災(zāi)。企業(yè)中的每個(gè)人都必須清楚：所有的行為時(shí)刻都處于危機(jī)之中，必須把公司潛在的危機(jī)規(guī)避到最小。任何一個(gè)人都可能因失誤或失職而將整個(gè)公司拖入危機(jī)。企業(yè)的全體員工，上到高層管理者，下到一般的員工，都應(yīng)“居安思危”，將危機(jī)的預(yù)防作為日常工作的組成部分。

二、成立品牌危機(jī)管理常設(shè)機(jī)構(gòu)

在公司組織架構(gòu)中明確設(shè)立關(guān)于品牌危機(jī)的常設(shè)和非常設(shè)相結(jié)合的組織系統(tǒng)。它包括了危機(jī)管理委員會(huì)，這是最高層次的非常設(shè)機(jī)構(gòu)，一般由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任委員長，公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)是該委員會(huì)的成員。他們應(yīng)具有富于創(chuàng)新、善于溝通、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、處亂不驚、具有親和力等素質(zhì)，以便于統(tǒng)攬全局、迅速做出決策。危機(jī)處理委員會(huì)還必須明確規(guī)定了公司危機(jī)管理中不同崗位的權(quán)利與責(zé)任，一般最高領(lǐng)導(dǎo)是結(jié)果的第一責(zé)任人，也是最大的權(quán)利者，這能確保一旦危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，組織的整體運(yùn)行可以達(dá)到高效統(tǒng)一，不會(huì)因?yàn)榕R時(shí)的忙亂而使指揮混亂。

品牌危機(jī)管理的常設(shè)機(jī)構(gòu)一般是執(zhí)行危機(jī)管理辦公室。它須包含幾大功能系統(tǒng)，即競爭情報(bào)系統(tǒng)、品牌管理系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、公關(guān)媒體管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)等。一旦危機(jī)產(chǎn)生時(shí)，它涉及到的層面很廣，不僅僅包括通常所提到的公關(guān)媒體系統(tǒng)，同時(shí)也涉及到客戶管理系統(tǒng)。競爭情報(bào)系統(tǒng)是一個(gè)基礎(chǔ)的體系，它是危機(jī)管理能否在最短時(shí)間內(nèi)反映并做出行動(dòng)的基礎(chǔ)。公關(guān)媒體系統(tǒng)是危機(jī)管理的行動(dòng)機(jī)制，如果沒有良好的公關(guān)媒體資源及調(diào)動(dòng)資源的能力，就算能及時(shí)反映出危機(jī)也沒有足夠能力和資源去應(yīng)對危機(jī)，所以它是危機(jī)管理核心能力所在。品牌管理系統(tǒng)是一家公司在危機(jī)管理中的綜合系統(tǒng)，它包括了平常各種利益相關(guān)者對品牌的認(rèn)同程度、品牌運(yùn)行能力的判斷、品牌號召力的能量反映和品牌管理體系的科學(xué)化。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)則是危機(jī)管理的樞紐，它決定了危機(jī)管理的指導(dǎo)思想，可運(yùn)用資源的能力和公關(guān)的立場。安全防范系統(tǒng)是解決突發(fā)事件可能給公司和員工造成生命危險(xiǎn)的體系，它包括了應(yīng)對日常一切可能發(fā)生，以及不可控因素造成的危機(jī)，例如地震、火災(zāi)、恐怖行為、洪水等事項(xiàng)。

三、品牌產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)的應(yīng)對預(yù)案

產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)易出現(xiàn)的兩種情況分別是因產(chǎn)品自身質(zhì)量問題和因行業(yè)或科技標(biāo)準(zhǔn)更新所引發(fā)的質(zhì)量問題。產(chǎn)品的質(zhì)量問題主要是在生產(chǎn)過程中造成的，最容易引發(fā)突發(fā)性品牌危機(jī)，其直接后果是公眾不信任感增加，銷售量急劇下降，品牌信譽(yù)度遭受嚴(yán)重打擊。這類危機(jī)的責(zé)任完全在企業(yè)，因此，對此類危機(jī)的管理，主要是盡快向公眾賠禮道歉，挽回品牌信譽(yù)，減少長期業(yè)務(wù)上的損失。

對于出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量或者經(jīng)營方面的問題時(shí)，企業(yè)應(yīng)對傳媒可以參考以下一些程序和策略。第一，通過向傳媒新聞稿的形式，間接透露有關(guān)信息，表明公司的立場和態(tài)度。這種方式主要適用于出現(xiàn)問題的原因尚未查明的情況下，企業(yè)首先申明自己愿意與傳媒和消費(fèi)者保持溝通的誠意，然后說明將在查出發(fā)生問題的原因后再向公眾通報(bào)，或者先期停止問題產(chǎn)品的銷售。而當(dāng)問題已經(jīng)查明，而且已經(jīng)在解決或已解決得差不多的情況下，也可以采用這種方式。這種方式對企業(yè)來說，可以控制信息，以免發(fā)出不必要的信息。第二，通過新聞發(fā)言人回答傳媒提問的方式，向傳媒和公眾透露他們感興趣的信息。采用這種方式將考驗(yàn)企業(yè)新聞發(fā)言人的素質(zhì)和能力，但處理得好，卻可以給企業(yè)樹立良好的公眾形象；反之，則會(huì)給企業(yè)臉上抹黑。第三，通過企業(yè)高層人士主動(dòng)拜訪傳媒有關(guān)人士，以接受專訪的方式，向傳媒提供第一手的信息，取得相關(guān)傳媒的理解，從而爭取傳媒的客觀報(bào)道，避免因傳媒掌握的信息殘缺而造成報(bào)道失實(shí)或者不全面。這種方式尤其適用消費(fèi)者投訴等危機(jī)個(gè)案的處理。第四，通過召開新聞會(huì)的方式，向傳媒和公眾主動(dòng)公開有關(guān)問題的調(diào)查處理情況。如果出現(xiàn)問題的原因已經(jīng)基本查明，公司將在會(huì)上通過傳媒向公眾致歉，宣布回收已經(jīng)在市場上流通的產(chǎn)品，必要時(shí)甚至向消費(fèi)者提供適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償或賠償。第五，通過邀請傳媒來公司現(xiàn)場采訪的方式，傳播信息，主動(dòng)消除公眾的疑慮和不安情緒。

四、重視客戶服務(wù)管理

企業(yè)在向消費(fèi)者提品或服務(wù)的過程中，由于其內(nèi)部管理失誤、外部條件限制等因素造成了消費(fèi)者的不滿，由消費(fèi)者直接向媒體投訴或者其過激行為經(jīng)媒體曝光引發(fā)的品牌危機(jī)已不再少數(shù)。顧客的抱怨是企業(yè)獲知自身反應(yīng)的最直接來源，把抱怨的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)闈M意的顧客，才是企業(yè)的經(jīng)營之道。美國的專家的一項(xiàng)研究顯示，不高興有抱怨但企業(yè)沒有妥善處理的顧客，再惠顧的幾率約有四成，不高興對企業(yè)抱怨后，能迅速得到滿意答復(fù)的顧客，再惠顧的幾率則高達(dá)八九成。由此看來企業(yè)應(yīng)致力于不使顧客抱怨發(fā)生，萬一因?yàn)楦鞣N因素導(dǎo)致服務(wù)失敗時(shí)，企業(yè)應(yīng)該建立各種管道和抱怨的處理方法，迅速加以解決，才能增加顧客的滿意度和忠誠度，增加好的顧客口碑。企業(yè)追求質(zhì)量管理，進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，建立學(xué)習(xí)型組織等等，其所做的一切都是為了與顧客建立和諧、持久的關(guān)系；研究顧客、開發(fā)和引導(dǎo)顧客需要，與顧客溝通并留住顧客，這是一個(gè)完整的顧客管理體系。贏得顧客的信賴與擁護(hù)，建立顧客對品牌的忠誠度是顧客關(guān)系營銷戰(zhàn)略中的核心。

在品牌危機(jī)防范管理中，企業(yè)要致力于培養(yǎng)員工的服務(wù)意識、憂患意識、危機(jī)意識，不斷改善服務(wù)方式，提高服務(wù)質(zhì)量。大多數(shù)情況下，顧客對于服務(wù)過程中發(fā)生的差錯(cuò)，是愿意給予改錯(cuò)機(jī)會(huì)的。企業(yè)要意識到：在服務(wù)類突發(fā)性品牌危機(jī)管理中，有時(shí)，事實(shí)會(huì)退居其次，顧客最重視的是品牌真誠補(bǔ)救的態(tài)度。此時(shí)，企業(yè)必須主動(dòng)承認(rèn)錯(cuò)誤，認(rèn)真對待和聽取顧客的需求，向他們提供詳細(xì)的信息并解答提出問題，盡可能彌補(bǔ)顧客在服務(wù)過程中所受的損失。即使最后結(jié)果并不一定百分之百如人所愿，只要顧客看到了努力，品牌就得到了他們的長期信任。

五、產(chǎn)品召回

產(chǎn)品召回是主動(dòng)對有問題的產(chǎn)品實(shí)施召回，這種做法可以成功地避免了企業(yè)品牌及其產(chǎn)品信譽(yù)危機(jī)的爆發(fā)，主動(dòng)召回本質(zhì)上是企業(yè)自身一種深層次的危機(jī)預(yù)防管理。就召回事件而言，主動(dòng)召回就是品牌危機(jī)的事前管理。正所謂亡羊補(bǔ)牢不如防患于未然，全方位、全過程、全員地危機(jī)預(yù)防應(yīng)是現(xiàn)階段企業(yè)應(yīng)對突發(fā)事件的首要選擇。

相對而言，食品、藥品、玩具、日用品和汽車等消費(fèi)品行業(yè)會(huì)經(jīng)常發(fā)生召回事件。這些領(lǐng)域的企業(yè)必須具有極高的危機(jī)感和攻克危機(jī)的意識。如果一旦發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)產(chǎn)品確實(shí)存在缺陷，企業(yè)應(yīng)該采取適當(dāng)?shù)牟呗赃M(jìn)行處理。危機(jī)預(yù)防更能凸顯一個(gè)企業(yè)、一個(gè)品牌的成熟度。積極與公眾進(jìn)行溝通，保證召回的主動(dòng)性，體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)管理的規(guī)范性和負(fù)責(zé)任的態(tài)度，進(jìn)一步贏得了人心和信任。同時(shí)在整個(gè)產(chǎn)品召回的信息中，在與公眾進(jìn)行信息溝通過程中必須保證信息準(zhǔn)確、及時(shí)、完整的傳遞和表達(dá)，這樣整個(gè)傳媒的輿論導(dǎo)向是朝著對品牌有利的方向發(fā)展的。

成功的品牌危機(jī)預(yù)防，能為企業(yè)品牌帶來更高的美譽(yù)，無論危機(jī)大小，企業(yè)在危機(jī)處理后都會(huì)發(fā)現(xiàn)有或多或少，或遠(yuǎn)或近的損失與影響。而良好的品牌危機(jī)預(yù)防管理則可能有不同的結(jié)果，甚至化危機(jī)為商機(jī)。在品牌危機(jī)的預(yù)防管理中，如果企業(yè)能夠全面地考慮品牌危機(jī)預(yù)防的行動(dòng)方案，危機(jī)預(yù)防管理給企業(yè)帶來無限商機(jī)是可能并且現(xiàn)實(shí)的。

參考文獻(xiàn)：

企業(yè)品牌危機(jī)管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：品牌犯錯(cuò)；應(yīng)對策略；產(chǎn)品傷害

作者簡介：王坤（1977-），女，遼寧營口人，北京理工大學(xué)珠海學(xué)院講師，研究方向：國際貿(mào)易原理、跨國公司經(jīng)營與管理、品牌管理；

高微（1984-），女，吉林長春人，北京理工大學(xué)珠海學(xué)院講師，研究方向：外商直接投資，國際市場營銷；

龐立君（1984-），男，吉林長春人，北京理工大學(xué)珠海學(xué)院講師，研究方向：品牌管理，消費(fèi)者行為學(xué)。

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.02.13 文章編號：1672-3309（2013）02-32-04

引言

近些年，品牌犯錯(cuò)的事件屢屢出現(xiàn)，引起理論界與實(shí)務(wù)界的關(guān)注與重視。如三鹿“三聚氰胺奶粉事件”、雙匯“瘦肉精”事件、肯德基的“蘇丹紅事件”、雀巢奶粉碘超標(biāo)事件、聯(lián)合利華旗下“立頓”速溶茶氟化物超標(biāo)事件、蒙牛“毒奶門事件”等，有些品牌犯錯(cuò)事件不但引起個(gè)別消費(fèi)者的損失，也導(dǎo)致群體消費(fèi)者的損失，從而導(dǎo)致品牌資產(chǎn)的下降，給企業(yè)和社會(huì)帶來巨大的負(fù)面影響。 然而，以往關(guān)于品牌犯錯(cuò)的研究多將品牌犯錯(cuò)作為一種情境，在此情境下，研究企業(yè)的應(yīng)對策略與消費(fèi)者的反應(yīng)，總體而言，對于品牌犯錯(cuò)的研究處于初級階段，對品牌犯錯(cuò)的概念及研究框架未達(dá)成一致，因此有必要對現(xiàn)有品牌犯錯(cuò)的研究進(jìn)行梳理，從而為預(yù)防和解決品牌犯錯(cuò)提供參考。

一、品牌犯錯(cuò)的概念與分類

（一）品牌犯錯(cuò)的概念

目前學(xué)術(shù)界對品牌犯錯(cuò)的研究較少，關(guān)于品牌犯錯(cuò)還沒有形成規(guī)范的概念界定，對品牌犯錯(cuò)具有代表性的定義是：

品牌犯錯(cuò)是指企業(yè)在發(fā)展過程中，由于自身的失職、失誤，或者內(nèi)部管理工作中出現(xiàn)缺漏等，從而引發(fā)消費(fèi)者對品牌公開化的或未被公開化的要求賠償，由此導(dǎo)致消費(fèi)者對品牌產(chǎn)生負(fù)面的評價(jià)。

品牌犯錯(cuò)是指品牌方的行為讓消費(fèi)者感到極其失望，造成很大的影響和消費(fèi)者對品牌的負(fù)面影響。

國內(nèi)某學(xué)者從犯錯(cuò)品牌的表現(xiàn)及后果的角度，認(rèn)為犯錯(cuò)品牌是指品牌在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)及形象等方面存在問題或是缺陷，以致給消費(fèi)者帶來了情感、時(shí)間、物質(zhì)等方面的損失，引發(fā)消費(fèi)者對品牌的信任度、美譽(yù)度、忠誠度的下降趨勢，繼而轉(zhuǎn)移購買意愿。

從以上學(xué)者關(guān)于品牌犯錯(cuò)的概念上來看，從時(shí)間上來講品牌犯錯(cuò)已經(jīng)發(fā)生，而且結(jié)果也是確定的；從表現(xiàn)形式上看，犯錯(cuò)品牌主體為品牌以及以此為依托的企業(yè)；從結(jié)果來看，犯錯(cuò)的結(jié)果給消費(fèi)者帶來巨大影響，特別是負(fù)面影響?？傮w而言，品牌犯錯(cuò)的概念從企業(yè)及品牌方和消費(fèi)者的角度來定義，Aaker等人所提出的概念已經(jīng)勾勒出其本質(zhì)涵義。

（二）品牌犯錯(cuò)的分類

為了更準(zhǔn)確地分析企業(yè)品牌犯錯(cuò)的成因，本文對2003-2011年中，國內(nèi)出現(xiàn)的有一定影響的品牌犯錯(cuò)主要成因進(jìn)行歸類，如表1。

根據(jù)品牌犯錯(cuò)的現(xiàn)狀及其原因，我們可以把品牌犯錯(cuò)分為以下幾類：

品牌營銷犯錯(cuò)。品牌營銷犯錯(cuò)是指品牌在傳播過程中主觀故意或客觀不當(dāng)，造成消費(fèi)者受到傷害。如虛假宣傳、欺詐、誤導(dǎo)等。

品牌形象犯錯(cuò)。品牌形象犯錯(cuò)是由對品牌不利信息的傳播事件而引發(fā)消費(fèi)者對品牌形象做出負(fù)面評價(jià)的品牌犯錯(cuò)。如關(guān)于品牌的產(chǎn)品生產(chǎn)條件惡劣、工廠工作環(huán)境惡劣、企業(yè)偷稅漏稅、高管不當(dāng)言論等信息的傳播。

品牌產(chǎn)品質(zhì)量犯錯(cuò)。品牌產(chǎn)品質(zhì)量犯錯(cuò)是指在企業(yè)發(fā)展過程中，由于企業(yè)自身的失職、失誤，或者內(nèi)部管理工作中出現(xiàn)缺漏，造成產(chǎn)品在質(zhì)量上出現(xiàn)問題，從而引發(fā)消費(fèi)者對產(chǎn)品質(zhì)量的不信任。如產(chǎn)品存在缺陷、質(zhì)量不合格、假冒偽劣產(chǎn)品等。

在上述三種類型的品牌犯錯(cuò)中，品牌質(zhì)量犯錯(cuò)主要是由于企業(yè)內(nèi)部的管理失誤而造成的，對消費(fèi)者影響最大，最受關(guān)注；品牌營銷犯錯(cuò)次之，但傳播范圍較廣；品牌形象犯錯(cuò)更多地來源于企業(yè)戰(zhàn)略行為上的失誤，同時(shí)也受到外部環(huán)境變化因素的影響。對品牌犯錯(cuò)進(jìn)行分類，有利于進(jìn)一步研究不同類型犯錯(cuò)后的企業(yè)應(yīng)對策略。

（三）品牌犯錯(cuò)與產(chǎn)品傷害危機(jī)、品牌危機(jī)

目前，學(xué)者對產(chǎn)品傷害危機(jī)與品牌危機(jī)研究較為深入。究竟品牌犯錯(cuò)與品牌危機(jī)、產(chǎn)品傷害危機(jī)有何異同？為何已經(jīng)有大量的品牌危機(jī)與產(chǎn)品傷害危機(jī)的研究，學(xué)者還提出品牌犯錯(cuò)？目前已得到中國學(xué)者們的普遍認(rèn)可的產(chǎn)品傷害危機(jī)概念是Siomkos and Kurzbard（1994）提出的產(chǎn)品傷害危機(jī)（Product Harm Crisis）：偶爾出現(xiàn)并被廣泛宣傳的、關(guān)于某個(gè)產(chǎn)品存有缺陷或?qū)οM(fèi)者具有危險(xiǎn)的事件。Smith，Larry（2003）通過對20多個(gè)記載比較完整的產(chǎn)品傷害危機(jī)的觀察，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品傷害危機(jī)也可分為兩大類：可辯解型產(chǎn)品傷害危機(jī)和不可辯解型產(chǎn)品傷害危機(jī)。兩類產(chǎn)品傷害危機(jī)的分類依據(jù)是：產(chǎn)品缺陷是否違反相關(guān)產(chǎn)品法規(guī)和安全標(biāo)準(zhǔn)。中國學(xué)者方正（2007）依據(jù)“產(chǎn)品缺陷或傷害是否違反相關(guān)產(chǎn)品法規(guī)或安全標(biāo)準(zhǔn)”通過對國內(nèi)2005-2006年發(fā)生的26次產(chǎn)品傷害危機(jī)的深度觀察，也將產(chǎn)品傷害危機(jī)分為可辯解型和不可辯解型兩類。

品牌危機(jī)指的是由于企業(yè)外部環(huán)境的突變和品牌運(yùn)營或營銷管理的失常， 而對品牌整體形象造成不良影響并在很短的時(shí)間內(nèi)波及到社會(huì)公眾， 使企業(yè)品牌乃至企業(yè)本身信譽(yù)大為減損， 甚至危及企業(yè)生存的窘困狀態(tài)（吳狄亞、盧冰，2002；鄭彬衛(wèi)、海英，2011）。學(xué)者們通常將其分類為外部因素引起的品牌危機(jī)與內(nèi)部因素引起的品牌危機(jī)。

品牌犯錯(cuò)、產(chǎn)品傷害危機(jī)與品牌危機(jī)既有共性也有不同。品牌危機(jī)發(fā)生的原因可能是由企業(yè)外部和內(nèi)部原因或共同影響引起，品牌犯錯(cuò)則是從企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略、經(jīng)營管理等出發(fā)，而產(chǎn)品傷害危機(jī)則是從產(chǎn)品本身出發(fā)，其范圍最??；從研究角度來講，品牌危機(jī)可以研究事件本身，也可研究企業(yè)和消費(fèi)者等相關(guān)主體，而關(guān)于品牌犯錯(cuò)和產(chǎn)品傷害的研究多從企業(yè)和消費(fèi)者角度進(jìn)行研究；產(chǎn)品傷害危機(jī)側(cè)重從法律角度上分類，并且僅僅包括產(chǎn)品有缺陷（Frank Huber等2010），品牌犯錯(cuò)則從企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部經(jīng)營來分類；產(chǎn)品傷害危機(jī)是偶爾出現(xiàn)的，而品牌犯錯(cuò)不一定，如蒙牛連續(xù)出現(xiàn)三聚氰胺、特倫蘇、致癌門等三個(gè)事件。三者共同點(diǎn)都是給消費(fèi)者造成很大負(fù)面影響，并且具有極大的破壞性和傳播性。對品牌犯錯(cuò)的研究，是對品牌理論研究的重要補(bǔ)充和完善，也是企業(yè)經(jīng)營與管理品牌的迫切需求。

二、基于企業(yè)視角的品牌犯錯(cuò)分析

理論界對于品牌犯錯(cuò)的研究主要基于企業(yè)和消費(fèi)者兩大視角展開，鑒于品牌犯錯(cuò)包括產(chǎn)品傷害危機(jī)，本文從產(chǎn)品傷害危機(jī)下企業(yè)應(yīng)對策略、品牌犯錯(cuò)時(shí)企業(yè)應(yīng)對策略、品牌犯錯(cuò)后企業(yè)營銷策略三個(gè)角度進(jìn)行梳理。

（一）產(chǎn)品傷害危機(jī)下企業(yè)應(yīng)對策略

Aaker（1991）、Bradford & Garrett（1995）提出了在危機(jī)情境中，企業(yè)可以采取的五種應(yīng)對策略：保持沉默、否認(rèn)、尋找借口、承認(rèn)危機(jī)但否認(rèn)嚴(yán)重性以及承認(rèn)危機(jī)并承擔(dān)責(zé)任。Siomkos和Kurzbard（1994）提出了“公司應(yīng)對方式連續(xù)集”的概念，將公司對產(chǎn)品傷害危機(jī)的應(yīng)對方式細(xì)分為四類：（1）堅(jiān)決否認(rèn)；（2）強(qiáng)制召回；（3）主動(dòng)召回；（4）積極承擔(dān)責(zé)任從堅(jiān)決否認(rèn)到積極承擔(dān)責(zé)任的4種應(yīng)對方式。Dawar和Pinutla（2000）認(rèn)為，公司對于產(chǎn)品傷害危機(jī)的應(yīng)對方式從堅(jiān)決否認(rèn)到積極承擔(dān)責(zé)任、積極溝通并且無條件回收產(chǎn)品。Niraj Dawar&Madan M.PiUutla（2000）研究了不可辯解型產(chǎn)品傷害危機(jī)及其應(yīng)對方式對品牌資產(chǎn)的影響，并通過實(shí)證研究驗(yàn)證了企業(yè)應(yīng)對方式和外界應(yīng)對方式對顧客感知價(jià)值和顧客購買意愿的影響關(guān)系。Tybout（1987），Ahluwalia（2000）等學(xué)者將否認(rèn)溝通策略拓展為診斷型溝通策略和爭辯型溝通策略，從而試圖尋找一種更加可行的信息溝通策略來挽回品牌關(guān)系。中國學(xué)者方正（2007）通過對多個(gè)案例的觀察，在對二手文獻(xiàn)研究的基礎(chǔ)上，首次提出可辯解型產(chǎn)品危機(jī)的企業(yè)應(yīng)對行為，分別是糾正措施、積極澄清、置之不理、對抗反駁。方正、楊洋、江明華、李蔚、李珊（2011）用實(shí)驗(yàn)法展開研究，結(jié)果表明：對企業(yè)自身而言，最優(yōu)的是辯解策略，其次是攻擊策略和緘默策略，最差的是和解策略。鐘嶺（2011）在博士論文中發(fā)現(xiàn)在可辯解型產(chǎn)品傷害危機(jī)下，對消費(fèi)者――品牌關(guān)系斷裂的緩解，積極澄清優(yōu)于置之不理、糾正措施優(yōu)于置之不理、糾正措施優(yōu)于對抗反駁；但對抗反駁與置之不理、積極澄清與對抗反駁、糾正措施與積極澄清之間并沒有顯著性差異，積極澄清并不是最優(yōu)的應(yīng)對行為。

（二）品牌犯錯(cuò)后企業(yè)應(yīng)對策略

Lewicki和Bunker（1996）認(rèn)為如果失信方確定、承認(rèn)，并且假定一些信任破壞事件的“所有權(quán)”，這樣就會(huì)對信任的修復(fù)更成功。Kim （2006），F(xiàn)errin（2007）等學(xué)者認(rèn)為品牌方犯錯(cuò)后可采用道歉、否認(rèn)、沉默等信息策略與消費(fèi)者溝通。Kim（2006）同時(shí)認(rèn)為道歉對于解決品牌能力問題的溝通效果要好一些，否認(rèn)對于解決品牌誠信問題的溝通效果要好一些。Tybout（1987），Ahluwalia （2000）等學(xué)者將否認(rèn)溝通策略拓展為診斷型溝通策略和爭辯型溝通策略，從而試圖尋找一種更加可行的信息溝通策略來挽回品牌關(guān)系。Ferrin （2007）爭論不管在哪種情況下，沉默都不是應(yīng)對信任破壞的一種好的方式。黃靜、曾一凡（2011）認(rèn)為企業(yè)在營銷實(shí)踐中一般不會(huì)出現(xiàn)明確的道歉（承認(rèn)錯(cuò)誤）和否認(rèn)（否認(rèn)錯(cuò)誤）的情況，而是通過解釋，尋求借口，或者是考慮競爭對手的情況等方法盡量減少需要承擔(dān)的責(zé)任。羅蓉、李勇輝（2008）從眾多品牌危機(jī)事件中我們得到啟示：樹立顧客資產(chǎn)觀念、建立品牌危機(jī)管理機(jī)制和真誠面對消費(fèi)者是再續(xù)消費(fèi)者――品牌關(guān)系的關(guān)鍵。黃靜、熊?。?009）用實(shí)證研究方法，檢驗(yàn)了犯錯(cuò)品牌對再續(xù)關(guān)系投入的三種策略：道歉、有形回報(bào)和優(yōu)待對消費(fèi)者再續(xù)關(guān)系意愿的影響。

（三）品牌犯錯(cuò)后的營銷策略

Thomas 等學(xué)者（2004） 檢驗(yàn)了定價(jià)和關(guān)系斷裂的持續(xù)時(shí)間對消費(fèi)者返回傾向和關(guān)系再續(xù)的影響。Tokman 等學(xué)者（2007） 實(shí)證探索了服務(wù)領(lǐng)域影響企業(yè)重獲顧客的因素，他們認(rèn)為相關(guān)的因素有：顧客離開的原因，顧客與原服務(wù)提供商的關(guān)系，價(jià)值維度（返回后的價(jià)格和服務(wù)情況），提供商的社會(huì)資本，后悔（消費(fèi)者對新服務(wù)提供商不滿時(shí)會(huì)后悔，導(dǎo)致轉(zhuǎn)回意圖增強(qiáng)），斷裂狀態(tài)持續(xù)的時(shí)間。再續(xù)品牌關(guān)系與建立初始品牌關(guān)系的區(qū)別在于，在再續(xù)品牌關(guān)系時(shí)，顧客會(huì)考慮返回后的價(jià)值維度，如價(jià)格高低、服務(wù)品質(zhì)等。謝毅和彭泗清（2008）認(rèn)為產(chǎn)品和服務(wù)、品牌傳播、價(jià)格、分銷和促銷行動(dòng)等都會(huì)對品牌關(guān)系產(chǎn)生一定的影響。董亞妮（2010）提出產(chǎn)品傷害后的產(chǎn)品策略、銷售促進(jìn)策略、廣告策略對顧客購買意愿的影響。

三、基于消費(fèi)者視角的品牌犯錯(cuò)分析

一些學(xué)者也關(guān)注品牌犯錯(cuò)后消費(fèi)者的反應(yīng)與評價(jià)。ErgPennings ，Wansink& Meulenberg （2002）指出，企業(yè)要進(jìn)行危機(jī)處理，首先需要了解消費(fèi)者為什么以及如何對危機(jī)做出反應(yīng)。以往學(xué)者們認(rèn)為與正面信息相比，消費(fèi)者會(huì)賦予負(fù)面信息更多的權(quán)重；而梅里安范式（the Merriam Formula）認(rèn)為：媒體給我負(fù)面信息曝光的權(quán)重是正面信息的4倍。然而，當(dāng)品牌犯錯(cuò)時(shí)，消費(fèi)者對品牌負(fù)面評價(jià)的程度并非總是一致的，犯錯(cuò)品牌的個(gè)性（Aaker，F(xiàn)ournier&Brasel， 2004）、消費(fèi)者與品牌關(guān)系形態(tài)（Aggarwal，2004）、消費(fèi)者的品牌熟悉度（Dawar&Lei，2009）、空間和社交距離感知（黃靜、王新剛等，2010）、自我購念（姚琦、黃靜2011）、內(nèi)隱人格觀（柴俊武、張小宜、曹歡，2012）都有可能影響消費(fèi)者對品牌犯錯(cuò)的負(fù)面評價(jià)程度。

于是，大量的研究者開始重視消費(fèi)者在品牌犯錯(cuò)中的重要作用。研究者認(rèn)為，企業(yè)危機(jī)所涉及到的主體對象是消費(fèi)者，他們的認(rèn)知就是事實(shí)（Coombs，2004），因此從消費(fèi)者心理角度去研究企業(yè)危機(jī)不僅可以揭示危機(jī)的實(shí)質(zhì)，而且也使危機(jī)對策的制定更加有效。從消費(fèi)者角度對企業(yè)危機(jī)形成機(jī)制進(jìn)行研究的成果更是缺乏（Stockmyer，1996）。國內(nèi)學(xué)者劉春章等（2008）、陳曙亮（2006）分別從消費(fèi)者心理群體、消費(fèi)者感受、社會(huì)認(rèn)知沖突等角度對產(chǎn)品傷害危機(jī)的演化機(jī)理進(jìn)行了開創(chuàng)性的探索。

四、現(xiàn)有研究不足及未來研究展望

現(xiàn)有的文獻(xiàn)關(guān)于品牌犯錯(cuò)的研究主要集中在企業(yè)的應(yīng)對策略與消費(fèi)者反應(yīng)和評價(jià)上，總體而言，現(xiàn)有的研究數(shù)量較少，多借鑒產(chǎn)品傷害危機(jī)的研究范式；現(xiàn)有的研究多將品牌犯錯(cuò)下企業(yè)應(yīng)對策略與消費(fèi)者反應(yīng)割裂開來，實(shí)際上二者相互作用。未來應(yīng)該在如下方面進(jìn)行研究：

第一，從企業(yè)層面的深入研究。不同行業(yè)，不同類型的企業(yè)，不同產(chǎn)品，在品牌犯錯(cuò)下，所使用的應(yīng)對行為是否相同。特別是隨著電子商務(wù)的發(fā)展，B2B，B2C模式下，應(yīng)對策略更不一致。

第二，從消費(fèi)者層面的深入研究。以往的研究假設(shè)消費(fèi)者為同質(zhì)的消費(fèi)者，未考慮消費(fèi)者個(gè)性特征、類別等不同類型的消費(fèi)者對犯錯(cuò)品牌的投入存在不同的感知差異，消費(fèi)者購買動(dòng)機(jī)不同對犯錯(cuò)品牌的投入存在不同的感知差異，消費(fèi)者文化差異。

第三，從品牌犯錯(cuò)的類型深入研究。例如，可將品牌犯錯(cuò)類型區(qū)分為功能性錯(cuò)誤及情感性錯(cuò)誤，單一品牌犯錯(cuò)及群體品牌犯錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)品牌犯錯(cuò)與低份額品牌犯錯(cuò)、營銷類品牌犯錯(cuò)、形象類犯錯(cuò)和產(chǎn)品質(zhì)量類犯錯(cuò)等等。

第四，從動(dòng)態(tài)視角研究犯錯(cuò)品牌的策略。品牌犯錯(cuò)后要改變消費(fèi)者的態(tài)度需要經(jīng)歷一個(gè)階段，在初始階段和后期階段采取不同的策略。

第五，從實(shí)際要求出發(fā)。現(xiàn)有的研究集中于研究企業(yè)應(yīng)對行為對消費(fèi)者購買再續(xù)意愿，而消費(fèi)者的意愿與實(shí)際購買行為是否一致有待研究。

第六，企業(yè)應(yīng)對策略與品牌資產(chǎn)、品牌關(guān)系再續(xù)等因變量之間重要的調(diào)節(jié)變量與中介變量，也有待研究 。

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企業(yè)品牌危機(jī)管理范文第5篇

與其他產(chǎn)品相比房地產(chǎn)有著顯著的區(qū)別，呈現(xiàn)了構(gòu)建周期長，投資規(guī)模大的特點(diǎn)，并且具備了不動(dòng)產(chǎn)的特征。因此在對其品牌進(jìn)行定位時(shí)將對企業(yè)的發(fā)展方向以及品牌的利益產(chǎn)出將直接關(guān)聯(lián)。一個(gè)有效的房地產(chǎn)品牌將能夠促使樓盤順利推銷從而獲取可觀的經(jīng)濟(jì)效益并獲取良好的名聲。反之若品牌定位無法契合市場需求將會(huì)使得項(xiàng)目失敗，嚴(yán)重的話將會(huì)使得企業(yè)資金鏈出現(xiàn)斷層，將給企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施帶來極大的阻礙[3]。房地產(chǎn)品牌定位應(yīng)該與行業(yè)環(huán)境相符合，在定位過程中不僅僅要注意企業(yè)自身的內(nèi)部環(huán)境，同時(shí)要關(guān)注市場動(dòng)態(tài)及外部環(huán)境，通過綜合性衡量來確立品牌方向。相關(guān)企業(yè)活動(dòng)也應(yīng)該圍繞品牌理念進(jìn)行，其中不僅僅涉及到項(xiàng)目價(jià)格，同時(shí)還包羅了樓盤包裝、銷售對象、營銷途徑等。上述過程中廣告也發(fā)揮了十分重要的作用。在品牌定位確立后對其進(jìn)行個(gè)性化包裝使得品牌的特點(diǎn)得以彰顯。房地產(chǎn)與宏觀經(jīng)濟(jì)存在密切聯(lián)系，是國家經(jīng)濟(jì)的重點(diǎn)支撐。從當(dāng)前大環(huán)境來看房地產(chǎn)與國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在直接聯(lián)系，房地產(chǎn)的穩(wěn)步增長也促使社會(huì)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定上升。因此在對其品牌進(jìn)行定位時(shí)要考慮到社會(huì)環(huán)境以及社會(huì)發(fā)展動(dòng)向，結(jié)合相關(guān)政策及法律法規(guī)來權(quán)衡。

二、房地產(chǎn)品牌管理策略

在進(jìn)行房地產(chǎn)品牌管理時(shí)應(yīng)當(dāng)抱有危機(jī)意識，在某些情況下房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)將會(huì)受到外界或內(nèi)部因素及事件的作用從而放大風(fēng)險(xiǎn)甚至引發(fā)品牌危機(jī)。為了避免品牌危機(jī)首先應(yīng)該加強(qiáng)預(yù)警管理，當(dāng)危機(jī)出現(xiàn)時(shí)先要對危機(jī)產(chǎn)生環(huán)境、時(shí)間以及相關(guān)因素進(jìn)行確認(rèn)，獲取危機(jī)源。在確認(rèn)危機(jī)類型后，對危機(jī)影響范圍進(jìn)行分析并制定針對性方案對危機(jī)進(jìn)行控制。結(jié)合主動(dòng)性原則以及快速行動(dòng)原則對局勢進(jìn)行控制，阻斷危機(jī)的蔓延效應(yīng)，將品牌重新至于受眾面前，讓事態(tài)能夠平穩(wěn)發(fā)展。同時(shí)要遵循誠信原則，以真實(shí)面去面對消費(fèi)者，將消費(fèi)者權(quán)益置于首位，以此來降低消費(fèi)者損失。解決品牌危機(jī)過程中保持統(tǒng)一性與全員性原則讓相關(guān)工作效率得以提升。要充分發(fā)揮品牌效應(yīng)必然要對品牌進(jìn)行擴(kuò)張，例如在品牌連鎖經(jīng)營時(shí)要注重品牌輸出。上述過程中要充分利用人才經(jīng)營措施，將無形資產(chǎn)充分利用，以此來突破品牌的束縛。品牌連鎖壓縮了公司品牌積累的周期并降低了項(xiàng)目構(gòu)建成本。同時(shí)借由品牌策略可促使相關(guān)管理工作水平提升，購買品牌的客戶將得到企業(yè)的專項(xiàng)服務(wù)。企業(yè)有義務(wù)對客戶實(shí)施人才培訓(xùn)并對其進(jìn)行針對性指導(dǎo)。連鎖品牌將可緩解不同區(qū)域存在的地域性差異，這對于房地產(chǎn)有效供給將提供促進(jìn)作用。另外副品牌策略也是一種有效的品牌管理策略。往往副品牌較主品牌更具內(nèi)涵，但它的應(yīng)用范圍較為單一。副品牌的作用在于突出產(chǎn)品的某種屬性或特點(diǎn)，而這種特點(diǎn)又與主產(chǎn)品相互對應(yīng)，使得產(chǎn)品的促銷力進(jìn)一步提升。另一方面副品牌可有效降低產(chǎn)品廣告預(yù)算，通過主副產(chǎn)品的捆綁式銷售策略及聯(lián)合性宣傳來擴(kuò)大品牌的影響力。當(dāng)然品牌需要核心理念支撐，這種核心理念來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)文化等。核心理念將不同類型的房地產(chǎn)產(chǎn)品充分、徹底地關(guān)聯(lián)起來，彰顯了品牌的標(biāo)志與風(fēng)格。

三、結(jié)語