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公司團建的建議范文第1篇

關鍵詞：集團公司；資金管理

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-01

一、集團公司資金管理目前存在的問題

（一）不重視資金預算管理，風險較大

雖然目前許多的集團公司已建立了全面預算制度，但較多企業(yè)的預算編制側重于對經(jīng)營成果的預測和估計，對現(xiàn)金流量預算編制情況普遍較差，對集團公司未來一段時間內總體現(xiàn)金的收支情況和持有量缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，從而容易導致現(xiàn)金流量不平衡，支付能力不足。

（二）資金分散管理，使用效率不高

集團公司下屬控股或全資子公司普遍存在資金分散管理的問題。一是子公司開設多個銀行賬戶，資金管理分散；二是集團公司對子公司資金管理缺乏統(tǒng)一的管理模式，管理形式松散，導致各子公司之間的流動資金處于分散狀態(tài)，既不利于集團公司進行統(tǒng)籌規(guī)劃，又導致子公司之間內部資金不能相互補充、相互調劑，導致集團公司整體銀行貸款及財務費用水平居高不下。

（三）資金監(jiān)管不力，存在安全性風險

目前集團公司對資金的監(jiān)管普遍存在問題。一是集團公司缺乏資金管理相關制度文件對子公司資金實施有效的監(jiān)控，未建立和完善資金支付審批流程管理，導致子公司資金使用具有較大隨意性，而集團公司無法對下屬公司資金運行狀況進行監(jiān)督和控制，存在較大風險；二是子公司經(jīng)營者和財務人員對現(xiàn)金存放、網(wǎng)銀支付以及資金管理漏洞等方面缺少資金安全意識教育。三是對公司資金的回收能力、轉流能力以及變現(xiàn)能力缺少實時監(jiān)控，未建立資金成本意識。

二、集團公司加強資金管理的必要性

（一）提高集團公司對資金的監(jiān)管力。集團公司下屬子公司層級較大，各子公司企業(yè)文化和經(jīng)營目標存在不同程度的差異，通過集團公司加強資金集中管理，實時掌握子公司資金存量和流量，監(jiān)控經(jīng)營活動中的大額資金支付，既有利于保障資金安全，防范風險；又有利于集團內部形成統(tǒng)一的經(jīng)營目標，樹立資金成本意識。

（二）提高資金利用效率，降低經(jīng)營成本。集團公司下屬子公司經(jīng)營狀況和經(jīng)營業(yè)務不同，對資金需求程序也不同，在經(jīng)營過程中，時常出現(xiàn)部分子公司資金短缺而向銀行借貸，同時部分子公司卻有大量資金閑置。通過集團公司加強資金集中管理，使內部資金在短缺公司與結余公司之間進行合理調配，既有利于盤活下屬企業(yè)閑置資金，又有利于降低集團公司整體經(jīng)營成本。

三、改進集團公司資金管理的建議

（一）統(tǒng)一思想，建立資金集中管理制度

集團公司與下屬子公司之間要統(tǒng)一思想，正確理解和推動資金管理工作上來，充分認識集團公司資金集中能發(fā)揮資金聚集的優(yōu)勢，提高資金的使用效率，降低財務風險。在充分認識重要性和必要性的基礎上，集團公司建立和完善與改革發(fā)展目標相一致的資金管理制度，對子公司資金進行統(tǒng)一的管理和控制，通過制度的建立和執(zhí)行來約束經(jīng)營行為，管控財務風險，有力的保證資金的安全、科學、高效使用。

（二）預算管理，設立資金收支計劃

集團層面將預期未來收益、投資計劃、支付計劃等，以數(shù)量化形式加以表達，建立現(xiàn)金流量預算體系，預測未來現(xiàn)金收支的狀況，以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動式現(xiàn)金流量預算，把握集團整體貨幣資金最佳持有量，避免資金的閑置和短缺。

集團要求分、子公司、職能部門根據(jù)公司整體預算編制年度資金計劃；每月按上、中、下旬編制劃入劃出用款計劃。集團通過匯總資金計劃，了解分、子公司用款情況，同時也能預測集團未來一段時間的資金余缺狀況，提前做好資金安排和調度，再區(qū)分資金用途，按照輕重緩急，采取不同的控制和管理手段，進行籌資方案或投資方案設計調度和使用資金。

（三）創(chuàng)新管理，推行資金集中管理模式

統(tǒng)一銀行賬戶管理。集團應對下屬公司的原有銀行賬戶進行清理，所有銀行賬戶由集團進行集中管理，下屬分、子公司如無特殊情況外，一般僅保留基本賬戶和納稅專戶。由集團根據(jù)總體籌資戰(zhàn)略需要，綜合考慮金融機構實力和服務水平，選定的合作銀行開戶，開通網(wǎng)上銀行，納入資金集中管理平臺。

集中回款管理。由集團根據(jù)下屬企業(yè)收入、支出情況核定一定數(shù)額的營運資金，超出定額部分，由銀行定期自動從下屬企業(yè)銀行賬戶中劃入集團母公司賬戶。如果企業(yè)發(fā)生對外支付的金額超出核定的營運資金，分子公司可向集團提出資金下?lián)苌暾?，?jīng)集團審批后劃入企業(yè)賬戶后對外支付。通過對集團下屬企業(yè)的大額資金的實時監(jiān)控，有效地控制企業(yè)的資金風險。

建立“資金池”，成立結算中心。在各分子公司推行“網(wǎng)上銀行”，統(tǒng)籌調度資金，在集團內部建立“資金池”、成立內部結算中心、形成資金集中管理模式。

內部結算中心定位于非獨立核算、非盈利主體。其主要職責集銀行金融管理和集團資金管理于一身，對外具有金融管理職能，積極拓寬融資渠道，提高集團融資規(guī)模，保障集團整體發(fā)展對資金的需求；對內具有資金管理職能，負責集團公司資金的歸集、調撥、籌資、投資等，如：制定資金集中管理的工作流程，負責下屬公司資金集中和撥付等結算工作，監(jiān)控集團下屬企業(yè)的資金流動情況，審查、匯總集團下屬資金收支預算，預測資金需求，保持資金供需平衡等。通過對資金的統(tǒng)一管理，統(tǒng)一調度，實現(xiàn)資金合理搭配，防止資金沉淀，加速資金周轉，為集團下屬各公司正常運營提供資金保障。

（四）加強監(jiān)管，實行資金日常風險管理

加強資金日常管控也是資金管理重要一環(huán)。本文所指的資金日常管理包括三個方面：

其一是嚴把審批程序關。對分、子公司日常經(jīng)營性資金實行自主管理，總量控制；對投資性資金實行專項資金審批，?？顚Ｓ茫粚哂蓄A付款、代墊款性質的資金，集團應嚴格控制審批流程，控制資金成本。

公司團建的建議范文第2篇

在我國，幾乎所有的企業(yè)都面臨著資金不足的問題，集團公司也是如此。集團公司如欲通過自身資金積累的方法來解決資金不足的問題顯然不太現(xiàn)實，因此，就有必要通過對外籌資來緩解資金壓力，維持集團公司的運營，也就是負債經(jīng)營。集團公司進行對外籌資，風險是客觀必然存在的。因此，對外籌資風險是集團公司在對外籌資過程中所面臨的一個重要問題，處理是否得當直接影響到集團公司在一段時間內的經(jīng)營穩(wěn)定性。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，金融市場環(huán)境變得越來越充滿變化，集團公司作為多層次法人聯(lián)合體在對外籌資過程當中的風險增大了。對外籌資風險可以為集團公司所用，集團公司若運用和控制適當可以為集團公司帶來較好的收益，但是若不能進行有效地風險把控，將會給集團公司帶來預想不到損失，甚至會讓集團公司面臨災難。所以，集團公司在對外籌資中構建科學合理的風險評價體系具有重大的意義。

二、對外籌資風險對集團公司的影響

籌資風險是財務風險的一種，指的是企業(yè)因自身資金不足而對外進行借款而給企業(yè)財務成果所帶來的風險。集團公司的規(guī)模一般比較大，因此，集團公司進行對外籌資的目的一般是為了擴大生產(chǎn)或進行再投資，從而實現(xiàn)經(jīng)營管理目標。集團公司為了擴大生產(chǎn)而對外籌資，必然產(chǎn)生借款利息，而借款利息就成為企業(yè)的一種負擔。集團公司如果對籌資管控不善，將會導致巨大的經(jīng)營風險。對外籌資風險對集團公司的影響：

(一)負債經(jīng)營將會增加集團公司財務風險

只有將籌資獲得的資金進行投資所產(chǎn)生的收益高于獲得資金的成本，才說明集團公司對外籌資是成功的，相反，則說明集團公司將會面臨很大的財務風險。對于集團公司而言，在對外負債的數(shù)額一定的前提下，收益越少，則企業(yè)償還外債的能力就越低，財務風險就大。過大規(guī)模的負債經(jīng)營，意味著集團公司需要支付高昂的利息，最終將不利于集團公司的發(fā)展，嚴重者，可能導致集團公司因為無力償還高額負債而被迫破產(chǎn)。

(二)過高的負債水平影響到集團公司再行對外籌資

集團公司債務到期，如果不能按時還本付息，將會嚴重影響到企業(yè)的信譽。集團公司信譽狀況的好壞決定了企業(yè)是否能較好的進行再籌資。信譽較好的集團公司，可以比較容易進行再籌資，信譽不好的集團公司，將無人為其提供借款，從而降低了再投資的能力。

三、構建集團公司對外籌資風險評價體系

(一)成立專門的對外籌資風險評價機構

集團公司內部管理機構龐大，成立專門的對外籌資風險評價機構，可以有效地對集團公司重大的對外籌資方案進行評價，避免集團公司對外籌資風險處于失控的狀態(tài)。專門的對外籌資風險評價機構應當由集團公司的財務部門牽頭設立，評價機構應當包括集團公司的財務總監(jiān)、經(jīng)理等其他相關人員，如果集團公司缺乏籌資方面的專業(yè)化人才，還可以與專門的籌資咨詢機構建立合作關系，獲得他們的幫助。

(二)確定對外籌資項目中進行風險評價的標準

集團公司的籌資有大有小，不可能所有的對外籌資項目都需要進行風險評價。因此，集團公司應當明確劃分具體的標準，以確定哪些對外籌資項目需要進行風險評價，哪些僅需要通過一定的流程即可。

(三)形成對外籌資風險評價常態(tài)機制

對外籌資的形式多種多樣，例如擔保借款、抵押借款等，因此，集團公司應當形成對外籌資風險評價常態(tài)機制，從而提高風險評價的效率，更好的為集團公司服務。第一，確定風險評價時間。集團公司對于風險評價的時間要求是很高的，因為集團公司一般對外籌資的目的是為了緩解資金緊張的壓力或者進行再投資。比如，專門的風險評價機構在接收到風險評價任務時，可以按照既往已經(jīng)形成了的風險評價計劃時間表，從而大大提高風險評價的效率。第二，確定風險評價機構成員的分工。分工的目的是提高效率。比如，風險評價機構在進行風險評價時，良好的分工可以讓每個人發(fā)揮所長，從而提高工作效率。

(四)確定對外籌資風險評價方法

1、財務兩平點法

在集團公司對外籌資風險評價方法中，“財務兩平點法”是最為簡單地方法之一。其基本理論就是當集團公司資金全部是自有資金時，集團公司僅存在經(jīng)營風險；一旦企業(yè)有一部分借入資金時，若集團公司息稅前凈收益為負值，就會發(fā)生虧損，此時，集團公司就要用自有資金償還借款本息，財務風險就會出現(xiàn)。財務兩平點指的是集團公司利潤等于零時的銷售收入與經(jīng)營收益。第一，當集團公司籌資利息與經(jīng)營收益相等時，集團公司的凈利潤是零。此時，集團公司處于不虧不賺狀態(tài)。第二，當集團公司經(jīng)營收益要小于財務兩平點之時，集團喪失了償債能力，將會出現(xiàn)財務風險。第三，當集團公司經(jīng)營收益大于財務兩平點之時，是存在利潤的，此時，集團公司能夠用經(jīng)營收益來償還負債，因此，集團公司此時仍然可以舉債運營。因此，集團公司進行對外籌資風險評價時可以根據(jù)財務兩平點法，計算出相應的結果，當計算結果符合上述“第三”點時，則集團公司可以進行對外籌資，反之，則應該放棄對外籌資方式。

2、資金成本決策法

從財務角度出發(fā)，如果集團公司的對外籌資少，則相應的償債能力強，對外籌資多，則相應的償債能力就弱。隨著集團公司對外籌資規(guī)模的擴大，負債的比重也會隨之提高，此時，集團公司破產(chǎn)的風險也增大了。這個時候集團公司的股東和債權人一般都會要求集團公司提高股利率和利息率，從而使得資金股本過高。集團公司資金成本變化受集團公司所面臨的風險的決定，同時，資金成本某種程度上也反映了集團公司風險的高低。因此，采用資金成本決策法的關鍵是利用資金成本和風險之間的上述關系。當集團公司的資金結構處于總資金成本最低的狀態(tài)時，對外籌資的風險也最小。

3、籌資無差別點法

這種方法指的是集團公司使用資金成本進行決策時，假設股票資金是定量，但在實際上，在尚不能確定利潤分配方案時，股票的資金成本根本無法確定。所以，如將每股收益的最大化作為對外籌資決策的標準，此時，應用籌資無差別點就是相當重要的?；I資無差別點指的是股權籌資與債務籌資每股收益相等時的息稅前利潤EBIT，也就是：籌資無差別點EBIT=借入資金成本率乘以（自有資金+借入資金）。根據(jù)這個公式，當籌資無差別點低于EBIT時，增加借入資金比重會提高集團公司籌資收益，因此，集團公司應當適度增加對外籌資的比重；當EBIT低于籌資無差別點時，提高股票發(fā)行比例的籌資收益將會大于增加借入資金時的籌資收益，此時，集團公司想法設法發(fā)行股票才是正確的選擇。

公司團建的建議范文第3篇

關鍵詞：財務管理 集團公司 不足 有效建議

對于集團公司來說，其生存發(fā)展的整個過程都是圍繞著資本展開的，母公司為其主體，同時，它是一個聯(lián)合體，一個由企業(yè)法人構成的聯(lián)合體，但是，這些企業(yè)法人必須將集團總章程視為自己的行為規(guī)范。集團公司中一般包含母、子公司，參與股份的公司，還包括其他的成員公司.據(jù)調查分析，集團公司經(jīng)營的資產(chǎn)規(guī)模是十分龐大的，同時，其管轄范圍內的生產(chǎn)經(jīng)營單位繁多，這就決定了其財務管理的復雜性，不僅決策的層次分類較多，產(chǎn)權關系和關聯(lián)交易方式也較為復雜，同時也決定了管理模式向著多樣化發(fā)展。伴隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，導致集團公司面臨著愈來愈嚴峻的挑戰(zhàn)，倘若集團公司能夠把握好機遇，迎接挑戰(zhàn)并能成功，可直接推動集團公司的發(fā)展。

一、目前我國集團公司內部財務管理中存在的不足

（一）未建立健全預算機制

集團公司內部開展的預算管理工作說到底就是一種對未來進行預測并控制的管理行為，其控制的目的就是針對集團公司所有的經(jīng)濟業(yè)務活動，預算管理的內容同樣十分豐富，不僅包括整個集團公司整體制度的制定，編制預算、執(zhí)行預算，還包括預算管理工作之后的分析評價。在集團公司中，由于成員公司和部門都較為繁多，致使層級呈現(xiàn)出復雜化，這樣各部門之間多多少少會存在矛盾，在集團中，預算管理無論是在理論上還是工作開展過程中，整個集團各公司部門之間很難達成共識。由于多數(shù)集團公司未能完善相關預算管理機制，未設立專門執(zhí)行預算管理工作的部門，相關管理制度也未健全，導致預算工作的開展沒有制度支撐，舉步維艱。

（二）不能及時反饋財務信息

我國集團公司普遍存在一種現(xiàn)象，其子、母公司工作地點并非安置在一處，同時，二者的會計工作開展形式，會計核算的工具都存在一定的差異，當然其財務信息的反饋方式亦是如此。在集團公司中，財務信息的反饋工作需要通過財會報表報送來實現(xiàn)，但由于各公司或部門之間都存在較大的差異，報送工作很難實現(xiàn)完全一致，甚至存在嚴重滯緩現(xiàn)象。同時，一般情況下，多數(shù)成員公司都將當?shù)毓芾韺拥男枨笠暈楣ぷ髂繕耍茨芤约瘓F公司的最終需求為目標，導致財務信息報表的報送方案幾乎不同，最后上報到集團公司的時間各不相同。以上種種現(xiàn)象都不利于公司總部接受財務信息及反饋工作的開展，導致任意成員公司的任意環(huán)節(jié)出現(xiàn)的任何問題，真正反饋到集團公司總部需要長達兩個多月，一方面，給決策人員的工作帶來不便，另一方面，不能及時的解決問題，嚴重阻礙集團公司的整體發(fā)展。

（三）風險繁多，監(jiān)督管理不到位

目前來看。我國大多數(shù)集團公司的實際工作成果基本能夠達到預算的效果，整體的發(fā)展態(tài)勢處于不斷的上升階段，且發(fā)展迅速，但這并不代表集團公司發(fā)展就十分完美，其內部仍然有風險和不足存在。集團公司中，各成員公司的利益需求各不相同，于是存在部分成員公司為了自身的利益，其管理者要求財會人員按照自己要求執(zhí)行核算工作，違背相關法律法規(guī)的要求，直接加大了集團公司整體控制風險的難度，除此之外，由于集團公司未能建立健全財務監(jiān)督管理控制機制，不能有效的開展監(jiān)督管理工作，會計的核算工作得不到監(jiān)督，導致會計信息失真，同時，管理層權力制衡工作的開展沒有制度保障，加大風險發(fā)生率。

（四）資金管理不力

集團公司的法人并不是單一的，這就決定了子公司和控股公司它們都有各自獨立的賬戶，同時，集團公司在資金管理方面未能開展全面預算管理，未建立健全資金監(jiān)督管理制度，致使資金方面漏洞百出，存在少數(shù)子公司和控股公司頻繁開設賬戶，為了自身發(fā)展利益，忽視集團整體利益，導致集團資金嚴重分散，資金閑置現(xiàn)象十分嚴重，但當需要使用資金時，卻很難實現(xiàn)資金的統(tǒng)一調用，同時造成資金的使用效率也不斷下降的局面。資金管理不力給集團公司正常運營帶來較大的阻力，導致運營過程中頻繁的出現(xiàn)問題，其成員公司更加盲目追求一己私利，忽視集團公司整體利益，肆意投資，浪費資源。

二、集團公司加強財務管理的有效建議

（一）強化全面預算，實現(xiàn)科學預算管理

處于日益激烈的市場競爭中，集團公司面臨著巨大的發(fā)展壓力，為了真正實現(xiàn)集團公司的最終戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)大發(fā)展大繁榮，在集團公司內部強化全面預算管理，一方面有利于管理效率的提高，集團公司內部的資源實現(xiàn)優(yōu)化配置，另一方面，有利于母子公司職責明確，義務分明。所謂的全面預算，指的就是集團公司的所有，主要可以概括為三個方面：所有任職人員、發(fā)展運營中的所有資金、運營的整個過程，將預算管理工作明細化，切實落實到集團中每個階層、每個部門甚至每一個人，同時，需要努力實現(xiàn)預算管理的科學性、合理性及有效性，使集團公司內部整體的資源配置實現(xiàn)優(yōu)化。需要將資本、業(yè)務、財務預算科學的結合起來，在集團發(fā)展經(jīng)營中，通過預算的執(zhí)行工作和一系列的監(jiān)督管理工作起著一定的導向性作用。因此，集團公司可設立預算管理機構，全權負責預算的編制工作、預算的執(zhí)行工作及監(jiān)督管理工作。當預算處于編制階段時，集團總部提出相關方案，然后征集各成員公司的意見，經(jīng)協(xié)商意見統(tǒng)一后再確定下來；在全面預算管理的實施階段，集團可以通過完善相關獎懲制度，一定程度的提高相關工作人員的工作積極性并能使他們的行為受到一定的限制，為實現(xiàn)集團公司的最終戰(zhàn)略目標打下堅實的基礎。

（二）財務實現(xiàn)網(wǎng)絡信息化管理

在集團公司中，會計的核算工作就是財務管理的核心和關鍵，當今世界，科技水平十分發(fā)達，利用先進的網(wǎng)絡信息化管理模式開展財務管理工作，有利于信息不能及時反饋的問題從根本上解決。其管理內容可大致概括為兩點，其一是利用內部的網(wǎng)絡環(huán)境，加強集團內部各個部門之間的聯(lián)系；其二是在外部環(huán)境影響下，集團公司與成員公司之間聯(lián)系。通過實現(xiàn)網(wǎng)絡信息化的財務管理模式，使財會信息的反饋工作得到保障，從而使決策的及時性和準確性得到保障。

（三）強化內部審計

目前，集團公司為提高自身競爭優(yōu)勢，完善內部治理結構，強化內部審計勢在必行。通過強化內部審計，有利于問題的全面分析，有利于加強集團內部控制，有利于風險控制，推動集團發(fā)展。當今世界，內部審計不再是以往傳統(tǒng)的控制模式，其工作重心已經(jīng)轉向了風險控制和集團公司內部的治理方面。因此，集團公司可通過不斷強化內部審計，提升其審計的水平，創(chuàng)新審計模式，促使內部審計能夠為集團公司發(fā)展發(fā)揮較大的推動作用。

（四）強化現(xiàn)金流控制

伴隨著市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，顯而易見，在企業(yè)財務管理中，現(xiàn)金流的管理控制勢必會越來越集中，強化現(xiàn)金流控制管理，能夠有效避免資金浪費和貪污現(xiàn)象，能夠有效的提高資金的利用效率。對于集團公司來說，需要盡可能的減少開戶，盡量實現(xiàn)資金賬戶的統(tǒng)一，將成員公司的資金引入集團總賬戶中，加強的流動，不僅有利于節(jié)約成本，提高集團信譽度，還可有效的控制風險。

三、結束語

財務管理在集團公司的生產(chǎn)運營中占據(jù)著重要地位，直接影響到集團公司的整體經(jīng)濟效益和社會效益，對其發(fā)展產(chǎn)生著重大影響。雖然，目前我國多數(shù)集團公司中財務管理工作仍然有些許不足存在，但通過落實本文有效建議，必定能夠一定程度的推動我國集團公司的發(fā)展。

公司團建的建議范文第4篇

關鍵詞：財務公司；風險管理；戰(zhàn)略

全球500強企業(yè)中2/3以上均擁有自己的財務公司。眾所周知，企業(yè)集團財務公司是非銀行金融機構之一，風險管理是金融機構管理內容中最為核心的關鍵部分，金融企業(yè)的競爭，已經(jīng)演變?yōu)轱L險管理戰(zhàn)略的競爭，風險管理水平的高低直接決定著財務公司綜合競爭能力的強弱，筆者現(xiàn)就我國企業(yè)集團財務公司實施風險管理的戰(zhàn)略意義和實施方略淺談一下自己的見解及思路。

一、財務公司風險的種類及現(xiàn)狀簡析

目前，財務公司的信貸風險主要來源于三個方面：一是信用風險，即由于種種原因造成債務人不能按期還款而違約所形成損失的可能。二是市場風險，即市場的價格變化使頭寸蒙受的損失，它包括利率風險、匯率風險和價格風險等。三是操作風險，即因不完善的內部管理程序和不規(guī)范的內部操作程序而形成的風險。四是流動性風險，是指財務公司無力為負債的減少或資產(chǎn)的增加提供融資而造成損失或破產(chǎn)的風險，即由于金融資產(chǎn)流動性的不確定性變動而使財務公司遭受經(jīng)濟損失的可能性。

從我國企業(yè)集團財務公司經(jīng)營管理的實踐來看，在激烈的競爭環(huán)境和千變萬化的市場條件下，如果內部控制制度和信貸風險管理機制不完善，執(zhí)行不到位，工作力度不夠，以上四大風險均會給財務公司帶來巨大的經(jīng)濟損失，甚至造成財務公司的倒閉和破產(chǎn)。由于歷史背景、經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)驗不足等原因，我國財務公司的信貸風險管理始終是一個薄弱環(huán)節(jié)，主要表現(xiàn)為規(guī)模擴張與資產(chǎn)實力不相適應，業(yè)務發(fā)展與風險管理水平不匹配，激勵機制和約束機制不完善等方面，缺乏長期有效的風險管理體系與機制等。

二、財務公司實施風險管理的戰(zhàn)略意義

縱觀歷史，尤其在2008年全球金融危機暴發(fā)以后，由于風險管理體系存在缺陷的歐美小型金融機構相繼倒下，數(shù)以百計的地方銀行也被迫破產(chǎn)清算，歷史教訓表明：金融行業(yè)特殊的風險屬性（快速的擴散性、全球的關聯(lián)性和相互間的轉換性）將這一行業(yè)推入了高風險行業(yè)，唯有先進的風險管理理念、技術和長效的風險管理機制，才能為金融企業(yè)的長足發(fā)展保駕護航。

基于此，筆者認為，我國企業(yè)集團財務公司當前實施風險管理的戰(zhàn)略意義在于：一是滿足監(jiān)管機構審批要求，保證圓滿完成財務公司的籌建工作，成功搭建起企業(yè)集團的投融資管理平臺。二是規(guī)范財務公司的經(jīng)營與管理，免于監(jiān)管處罰，提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力，確保公司健康高效運轉。三是為財務公司做出科學的經(jīng)營與管理決策提供制度保障和技術支持，確保營運目標的實現(xiàn)。四是為財務公司充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應、合理配置和高效利用資源，實現(xiàn)科學發(fā)展，提供企業(yè)長足發(fā)展的強勁動力。五是科學管理風險，有效平衡發(fā)展與管理間關系，防止風險聚積爆發(fā)而遭遇破產(chǎn)清算，確保財務公司的“長治久安”。

三、企業(yè)集團財務公司實施風險管理戰(zhàn)略的對策建議

針對我國財務公司的管理現(xiàn)狀，結合現(xiàn)代風險管理戰(zhàn)略指導思想，我國財務公司風險管理戰(zhàn)略實施工作應遵循以下內容來逐一推進：

（一）樹立現(xiàn)代風險管理理念

結合集團企業(yè)總體企業(yè)文化理念和金融企業(yè)的特殊屬性，財務公司應將風險管理能力作為公司的核心競爭力之一，將它上升到發(fā)展戰(zhàn)略的高度，建立并貫徹“全面、審慎、客觀、獨立、有效”的核心理念。

“全面”是指全面風險管理，即全面的風險管理范圍、全球的風險管理體系、全程的風險管理過程、全員的風險管理文化、全新的風險管理方法。財務公司任何人、任何經(jīng)營活動、任何操作環(huán)節(jié)都不能游離于風險管理體系之外，任何人均應自覺遵循控制制度。

“審慎”是指內控優(yōu)先，即一切新型業(yè)務應以防范風險、審慎經(jīng)營為出發(fā)點，不可無視風險的存在而片面強調業(yè)務發(fā)展，制度在前，操作在后。

“客觀”是指一切控制均有案可查，保存控制記錄，是回顧、檢討控制軌跡，甄別控制責任，傳遞控制信息，監(jiān)督糾正控制錯誤的基礎。

“獨立”是指財務公司內部控制監(jiān)督和評價保持獨立性，風險管理部門和稽核部門應直接屬于董事會領導，獨立于經(jīng)營管理層。

“有效”是指風險管理要根據(jù)實際變化不斷完善，確保制度時時有效，防止與業(yè)務脫節(jié)。

（二）建立全面風險管理體系

財務公司全面風險管理體系應包括組織機構體系、內部控制制度和信息管理系統(tǒng)。組織機構體系是硬件，內部控制制度是軟件，信息管理系統(tǒng)是運行平臺。

組織機構體系建設主要考慮：吸引集團外戰(zhàn)略投資者，改善財務公司的股權結構；董事會總攬公司的風險控制，設立直屬于董事會的專門的風險管理部和稽核部門，風險管理部具體負責制定并實施識別、計量、監(jiān)測和管理風險的制度、程序和方法，稽核部負責檢查、評價內部控制的健全性、合理性和遵循性；投資審貸委員會實行審貸分離制度，總經(jīng)理具有否決權等。

健全內部控制制度重點考慮：建立風險管理基本原則；明確公司決策層和高級管理層的職責分工；完善部門規(guī)章制度規(guī)范和業(yè)務管理制度，建立橫向與縱向的職責分離、相互監(jiān)督制約機制；將各種形態(tài)和各種業(yè)務的風險進行分解，落實到部門規(guī)章制度、崗位職責、操作規(guī)范和業(yè)務管理制度中，形成包含風險甄別、風險計量、風險決策、風險避險、全程監(jiān)控五個環(huán)節(jié)的風險管理系統(tǒng)。

建立風險管理信息系統(tǒng)主要著手于：對信用狀況數(shù)據(jù)、市場價格數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負債的流動性數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負債的利率風險敞口、交易操作情況進行實時統(tǒng)計，并用設計的風險量化模型計算出各類風險的量化指標，與設定的風險額度進行比較，最終對各類風險做出量化評估，為風險管理決策提供依據(jù)。

（三）學習運用先進風險管理技術和工具

現(xiàn)代風險管理大量運用數(shù)理統(tǒng)計模型來識別、衡量和監(jiān)測風險。財務公司市場風險量化管理要學習借鑒以VaR為基礎的市場風險度量模型，包括歷史模擬法、方差-協(xié)方差法和蒙特卡洛模擬法。信用風險量化管理模型重點學習借鑒內部評級模型，著重研究制定集團成員企業(yè)涉足行業(yè)的風險特性，有針對性地做出其風險計量模型，通過計量出債項的違約概率（PD）、違約損失率（LGD）、違約風險暴露（EAD）、期限（M）等指標，進而計算出該筆債項的預期損失金額。操作風險量化技術可視監(jiān)管要求和財務公司具體情況選擇基本指標法、標準法和高級計量法中的一種。利率風險管理技術可采用利率敏感性缺口管理、遠期利率協(xié)議、利率互換等方法。同時，財務公司也要積極探索，自主開發(fā)適合本企業(yè)集團的風險計量模型。

（四）建立激勵約束的長效機制

事實上，風險管理工作同其他工作一樣，需要與激勵約束機制相結合，應將風險管理工作納入公司人事和薪酬獎懲制度中。有效的激勵約束機制能夠使每個員工感受到自身在風險管理方面的壓力，促使每個員工積極主動地參與風險管理工作。建立獎懲和責任追究制度，是確保內控制度落到實處、強化戰(zhàn)略執(zhí)行力、有效防范風險的保障。激勵約束機制必須客觀和公平，如果制定得科學合理，就可以有效地提高員工的積極性，如果在制定和執(zhí)行上不公平，就會挫傷員工風險管理的積極性，會引起員工內心的不平衡，甚至會導致新的風險。

（五）培育健康的風險管理文化

激勵約束機制是加強風險管理工作的外力，培育全員的風險管理文化則是加強內力。在經(jīng)營活動中風險無處不在，風險的管理涉及到每一個環(huán)節(jié)和每一個人，而每個人對事物的判斷和行為方式受到自身的意識和價值觀支配，因此，讓每個員工認識到風險管理的重要性，在公司內部培育全員的風險意識和風險觀念，自上而下形成一個具有共同價值觀的風險管理文化，是成功的風險管理最重要的因素。培育全員的風險管理文化，關鍵要體現(xiàn)在具體工作上，要通過體系和制度建設來做到內控有明確的標準，業(yè)務有系統(tǒng)的流程，操作有詳細的手冊，過程有動態(tài)的監(jiān)控，事后有嚴格的考核。讓員工在自身工作中切身體會到風險管理，讓風險管理深入人心，使風險防范成為一種自覺的意識，成為每一個員工自覺的行為，這無疑將大大提高的風險管理的效率。

（六）加強風險管理專業(yè)團隊的建設

公司團建的建議范文第5篇

6月1日，伴著淅淅瀝瀝的細雨，兵團建設雜志社“提高辦刊質量促進黨刊發(fā)行”座談會在烏魯木齊如期舉行。雜志社的領導和編采人員與來自9個師的近20名代表一起，就如何進一步提高辦刊質量、促進黨刊發(fā)行進行了共同探討。同時，這也標志著《兵團建設》創(chuàng)刊100期系列活動拉開了序幕。

新朋老友喜相聚，兵團建設雜志社主編石寶巖在簡介了雜志的成長歷程后，滿含謝意地說：“這些年來，《兵團建設》的發(fā)行工作得到了各界的支持，各項工作得以順利開展。組織這次座談會，是雜志創(chuàng)刊100期系列活動之一，也借此機會傾聽呼聲，相互溝通，加深了解。”副社長高作品熱情地招呼大家說：“大家不要拘謹，請多提意見和建議，幫助《兵團建設》健康成長?！?/p>

一時間，會場氣氛開始活躍起來。

農(nóng)四師黨委宣傳部副部長張志強首先發(fā)言。他說：“《兵團建設》成長的歷程堅實清晰，發(fā)展的速度令人欣喜。她是我們兵團人自己的刊物，具有濃厚的兵團特色。同時，與報紙相比，她在內容上更系統(tǒng)，積累資料也更方便，在運用上更有可鑒性，是廣大基層黨員干部的良師益友和精神食糧?！睆堉緩娨蔡岢鼋ㄗh：“50多年來，走出兵團的兵團人遍布全國，這是兵團對國家和地方的一種奉獻。走出兵團的龐大群體應該成為宣傳和發(fā)展兵團取之不盡的資源，希望能開設相關專欄，關注走出兵團的兵團人。”

農(nóng)七師一二九團副政委趙靜麗說：“《兵團建設》作為兵團重要的輿論陣地之一，她以改革與發(fā)展為主旋律，聚焦兵團廣大干部職工在改革和發(fā)展中的新經(jīng)驗、新發(fā)展、新創(chuàng)造，很受干部職工的喜愛。今后，如果能更多地側重農(nóng)業(yè)科普方面的宣傳力度，我想會更受讀者的喜愛。”

農(nóng)八師一二一團副政委賈海賓說：“《兵團建設》是一本理論研討和典型報道都很強的雜志，極能開拓讀者的視野。例如，近期雜志集中宣傳了團場基本經(jīng)營制度，報道得很系統(tǒng)很全面，很受基層職工的好評。”

接著，農(nóng)三師黨委宣傳部的桑杰說：“《兵團建設》的指導性、實用性都很強，特別是近年來突出了‘服務’二字，與廣大讀者貼得更近了。如果能在版式設計上更大膽一些，將更能吸引讀者的眼球。”

農(nóng)五師八十一團宣傳科的楊磊說：“2006年，《兵團建設》改為國際流行大16開后，已經(jīng)形成清新大氣的風格，內容上也多了不少關注民生的小欄目，一些職工有關社保、醫(yī)保的問題都得到了及時的解答，確實很具實用價值?！?/p>

說到《兵團建設》的發(fā)行工作，來自《兵團建設》發(fā)行大戶、農(nóng)六師新湖農(nóng)場的張元梅說：“黨刊訂閱發(fā)行工作本身是一項政治性很強的工作，它是關系到黨的方針、政策和兵團有關精神正確貫徹落實，進一步做好新形勢下思想政治工作的大事，是講政治、講學習的具體體現(xiàn)?！?/p>

農(nóng)五師黨委宣傳部的劉軍深有感觸地說：“征訂工作是發(fā)行中的‘重頭戲’，好的開始等于成功了一半。所以我們每年都會根據(jù)上年度的發(fā)行統(tǒng)計資料早做計劃，做到心中有數(shù)，保證發(fā)行工作的順利進行。”

農(nóng)五師九團宣傳科的劉裕新對此非常贊同。“是的，如果征訂工作滯后，雜志的訂閱工作將會受到很大影響?！?/p>

農(nóng)十三師黨委宣傳部的趙瑁說：“在發(fā)行工作中，我們堅決不能‘抓大放小’，應把訂閱1份雜志與訂閱100份雜志看得一樣重要?！?/p>

討論在熱烈活躍的氣氛中進行著。

農(nóng)二師二十九團宣傳科的王愛江說：“希望《兵團建設》能開通網(wǎng)上投稿系統(tǒng)，建立和完善網(wǎng)上投稿制度。”

天富電力集團公司的李艷說：“希望編采人員能定期或不定期地下基層與通訊員交流?！?/p>

農(nóng)六師奇臺農(nóng)場的楊惠英說：“希望能建立一個編者與讀者交流的平臺?！?/p>