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財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算范文第1篇

我們公司推行全面預(yù)算近十年，預(yù)算的理念已經(jīng)深入人心，預(yù)算作為公司主要的經(jīng)營管理工具之一，它的價值創(chuàng)造是否有待提升？如果從成本效益原則出發(fā)，預(yù)算工作的投入與預(yù)算帶來的價值創(chuàng)造是否已經(jīng)配比？我常想，咱們公司是否可以建立一個有自主特色的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系？既然全面預(yù)算管理是我們財務(wù)乃至公司的管理特色，那是否可以建立一個以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系？答案是肯定的！因為全面預(yù)算管理工作在公司具有舉足輕重的位置，是否要建立“以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系”卻有待大家一起來推動。

一、以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)容

從業(yè)務(wù)性質(zhì)來分，它可以分為日常經(jīng)營業(yè)務(wù)相關(guān)的預(yù)算和投資資本支出的項目價值分析的預(yù)算兩大類；從具體業(yè)務(wù)模塊分，可以分為與損益表連動的收入、成本、費用、利潤的預(yù)算和與資產(chǎn)負債表連動的運營、投資、籌資等的現(xiàn)金流預(yù)算兩大類；從預(yù)算的工作流程看，可以分為預(yù)算戰(zhàn)略會議的召開、預(yù)算工具的修正、預(yù)算培訓(xùn)的落實、預(yù)算指標的下達、預(yù)算數(shù)據(jù)的收集與匯總、預(yù)算數(shù)據(jù)的導(dǎo)入與校對（如果有信息化平臺）、預(yù)算考核方案的制訂、上一年度預(yù)算執(zhí)行的評價與分析等等；從預(yù)算的發(fā)展趨勢看，傳統(tǒng)的靜止預(yù)算將逐步發(fā)展成為與經(jīng)營指標相結(jié)合的多情景戰(zhàn)略落地的動態(tài)預(yù)算、投資項目價值分析中多情景戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算以及預(yù)算信息化平臺的發(fā)展與深入和預(yù)算潛在價值的不斷創(chuàng)造等等。

二、大多數(shù)企業(yè)預(yù)算面臨的問題

其實，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算管理工作是傳統(tǒng)的，是存在缺陷的。具體表現(xiàn)在：一、預(yù)算的實現(xiàn)與戰(zhàn)略脫節(jié)。具體地說，企業(yè)的全面預(yù)算是對戰(zhàn)略目標的具體落實，對戰(zhàn)略目標的制定具有支持與修訂作用，而戰(zhàn)略目標決定了企業(yè)的全面預(yù)算，對全面預(yù)算具有重要的指導(dǎo)作用。所以，公司的戰(zhàn)略目標和企業(yè)的全面預(yù)算是一種互動的關(guān)系。那么怎樣可以使預(yù)算與戰(zhàn)略有效的銜接？假如企業(yè)的全面預(yù)算進行了信息化落地，實現(xiàn)了規(guī)范、統(tǒng)一的管理，那么這樣的信息系統(tǒng)能否支持戰(zhàn)略目標制定過程的落地？這樣的信息系統(tǒng)能否適應(yīng)不斷變化的環(huán)境因素需制定不同情景的戰(zhàn)略目標，以具備較強的應(yīng)變能力？這是我們應(yīng)該研究探索的一大課題！二、實際經(jīng)營與戰(zhàn)略脫節(jié)。具體地說，復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境中，我們沒法保持業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標始終支持公司戰(zhàn)略，因為我們沒法控制業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營行為始終圍繞經(jīng)營目標，控制好風(fēng)險；在復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境中，我們沒法保證公司策略一直正確、有效；面對環(huán)境的不斷變化，我們沒有迅速的應(yīng)變能力。這些問題存在較強的關(guān)聯(lián)性。所以，擺在我們面前的又是一個課題――建立一個戰(zhàn)略與經(jīng)營銜接并能隨著外部環(huán)境變化而動態(tài)調(diào)整更新的一體化的運行機制！

三、現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理特點

現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理有幾個明顯特點 ：首先，預(yù)算信息系統(tǒng)得到利用和發(fā)展，這種信息系統(tǒng)能夠基于多維數(shù)據(jù)庫之上，這就要求預(yù)算系統(tǒng)不僅具有較強邏輯的數(shù)據(jù)存儲功能，同時具備強大的多維或者是多視角的、靈活的分析能力，可以清晰、直觀地呈現(xiàn)出該企業(yè)的預(yù)算業(yè)務(wù)特點，甚至可以啟發(fā)管理者對企業(yè)預(yù)算的精細化管理創(chuàng)新；其次，企業(yè)的預(yù)算管理從個性化的需求不斷向標準規(guī)范與統(tǒng)一跨越，途中盡可能地消除信息脫節(jié)的孤島，實現(xiàn)上下游系統(tǒng)鏈的數(shù)據(jù)集成，充分利用信息平臺，實現(xiàn)預(yù)算的剛?cè)峥刂?。第三、隨著信息化工具的進步，管理者對自身企業(yè)預(yù)算管理水平或信息的利用提出更高的要求，期望實現(xiàn)預(yù)算信息系統(tǒng)與經(jīng)營、戰(zhàn)略都能夠完美融合、相互適應(yīng)的最佳狀態(tài)，真正做到唯“我”所用。

四、目前我公司的全面預(yù)算管理狀況

我公司預(yù)算工作起步較早，多年來預(yù)算工作在不斷的深入，貫徹預(yù)算業(yè)務(wù)縱向到底、橫向到邊，有業(yè)務(wù)必須要有預(yù)算、沒有預(yù)算就沒有業(yè)務(wù)、全員參與等原則，但幾年來的預(yù)算工作沒有突破性的進展。每年的9月中下旬，年度預(yù)算工作開始啟動，依次通過召開預(yù)算戰(zhàn)略會議、預(yù)算工具的修正、預(yù)算培訓(xùn)的落實、預(yù)算指標的下達、預(yù)算數(shù)據(jù)的收集與匯總、預(yù)算考核方案的制訂、預(yù)算執(zhí)行的評價等一系列的工作步驟，這一系列工作大都在10-11月的“預(yù)算管理活動月”中完成。根據(jù)上述的以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理涵蓋的內(nèi)容再結(jié)合公司目前的預(yù)算狀況，可以看出我公司的預(yù)算還停留在傳統(tǒng)的靜止的日常的當(dāng)一情景狀態(tài)的業(yè)務(wù)層面，當(dāng)然以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系的大部分工作內(nèi)容在我公司已經(jīng)呈現(xiàn)出來，只是與預(yù)算的終極功效相差很遠。是的，目前我們沒有預(yù)算信息化的平臺，鑒于手工的操作是沒法滿足多情景業(yè)務(wù)狀態(tài)的預(yù)算，同理，我們也沒法對項目投資價值多情景業(yè)務(wù)進行預(yù)算分析，所有的預(yù)算工作只能是靜止的當(dāng)一情景業(yè)務(wù)狀態(tài)發(fā)生下的預(yù)算。

上述看來，我公司的預(yù)算管理工作有一定的基礎(chǔ)，不論是從投入預(yù)算的時間跨度、業(yè)務(wù)縱橫的維度、參與的人員層次還是預(yù)算工具的深度看，都已經(jīng)符合預(yù)算管理工作的基本內(nèi)容，而且今年開始，管理層為了加強對經(jīng)營層的監(jiān)督，每個月的車間主任績效評價工作已經(jīng)體現(xiàn)出咱們公司是以預(yù)算指導(dǎo)經(jīng)營。但是預(yù)算的實現(xiàn)是否與戰(zhàn)略脫節(jié)，全面預(yù)算是否已經(jīng)完全支持著公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？諸多方面我們的考慮還是不夠周全的。

五、建立與完善“以全面預(yù)算管理為核心的財務(wù)戰(zhàn)略管理體系”

財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算范文第2篇

關(guān)鍵詞：風(fēng)險防范;財務(wù)預(yù)算管理;戰(zhàn)略管理

一、企業(yè)預(yù)算管理整體優(yōu)化流程

（一）戰(zhàn)略預(yù)算編制。在整體平衡、相互協(xié)作、全面參與的要求下確立企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的統(tǒng)一組織實施與分組歸口管理原則。在進行企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算編制前，要明確戰(zhàn)略預(yù)算編制的組織機構(gòu)，并對戰(zhàn)略預(yù)算編制的影響因素進行深入分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標與產(chǎn)品規(guī)劃進行戰(zhàn)略預(yù)算編制過程的預(yù)算評審，評審主要圍繞幾個方面進行：預(yù)算目標與規(guī)劃目標的一致性，業(yè)務(wù)銷售總方案是否合理，利潤總額及業(yè)務(wù)附加值與預(yù)算目標是否一致，業(yè)務(wù)返利水平與競爭對手差距，項目性投入與公司規(guī)劃及收益目標是否一致等。確定戰(zhàn)略預(yù)算編制的指標。

（二）預(yù)算執(zhí)行與實施。在戰(zhàn)略預(yù)算編制完成之后，企業(yè)根據(jù)自身狀況及市場風(fēng)險信息進行具體的執(zhí)行與實施，在執(zhí)行與實施過程中，為使實施過程更具有靈活性，將年度預(yù)算分解為月度預(yù)算編制計劃，并采用滾動預(yù)算編制方法，在月度預(yù)算目標的基礎(chǔ)上每季度重新進行一次預(yù)算編制，用來調(diào)整與糾正月度預(yù)算編輯與年度預(yù)算編制的偏差。

（三）預(yù)算調(diào)整。預(yù)算單位可以對戰(zhàn)略預(yù)算進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但是涉及調(diào)整的客觀因素、影響程度以及調(diào)整幅度都需要向預(yù)算管理委員會做出具體的分析說明，且需做出詳細的預(yù)算調(diào)整方案。

二、企業(yè)預(yù)算管理的改進與創(chuàng)新

（一）預(yù)算管理流程的改進與創(chuàng)新。在企業(yè)中，戰(zhàn)略預(yù)算管理流程多為扁平型結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)對于個管理環(huán)節(jié)間的信息傳遞容易造成不流暢的現(xiàn)象，并且在財務(wù)風(fēng)險防范的理念中，扁平結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略預(yù)算管理流程對各環(huán)節(jié)間相互支撐力度不夠，因此可對企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理流程進行改進與創(chuàng)新。

（二）預(yù)算管理業(yè)務(wù)有機整合。在企業(yè)內(nèi)部，戰(zhàn)略預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要組成部分，它需要與其他各種管理協(xié)調(diào)進行才能確保企業(yè)以最優(yōu)模式運營，并且在風(fēng)險防范基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略預(yù)算管理不僅需要與業(yè)務(wù)計劃管理實現(xiàn)有機結(jié)合，還需要與財務(wù)預(yù)算、公司發(fā)展規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、會計核算、預(yù)算管理實現(xiàn)無縫對接，進而確保戰(zhàn)略預(yù)算管理為企業(yè)運營決策提供必要、實時、準確的支持信息。

（三）預(yù)算管理信息技術(shù)支撐。經(jīng)濟全球一體化趨勢下，信息技術(shù)的運用成為企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的關(guān)鍵，這對于提升戰(zhàn)略預(yù)算管理水平具有積極的意義。企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的信息化技術(shù)支撐優(yōu)化需要明確目前企業(yè)遇到的信息化瓶頸是什么，然后進行針對性的優(yōu)化。信息優(yōu)化的出發(fā)點是保證生產(chǎn)作業(yè)信息及時轉(zhuǎn)化為財務(wù)核算信息和預(yù)算管理信息，這就需要實現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算信息的實時傳輸、網(wǎng)絡(luò)對接、信息反饋等全程控制。基于風(fēng)險防范理論，企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的信息化支撐優(yōu)化需著重從企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)、企業(yè)局域網(wǎng)建設(shè)、電子信息商務(wù)平臺建設(shè)等幾個方面進行。電子商務(wù)信息平臺是基礎(chǔ)平臺，其包括內(nèi)部控制、客戶關(guān)系管理、企業(yè)資源計劃與知識管理四個模塊。企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理的信息系統(tǒng)在總體框架構(gòu)建方面可由四個層面構(gòu)成，企業(yè)信息門戶為中心，對算對象數(shù)據(jù)庫與客戶關(guān)系管理為基礎(chǔ)層，企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算過程控制、戰(zhàn)略預(yù)算過程控制與戰(zhàn)略預(yù)算決策支持為中間過渡層，這樣組成的信息系統(tǒng)總體框架能夠有效的實現(xiàn)風(fēng)險防范基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略預(yù)算管理的信息支撐。

（四）預(yù)算管理文化氛圍培育。基于風(fēng)險防范的戰(zhàn)略預(yù)算管理不但需要財務(wù)、管理、經(jīng)營、市場、決策等部門的硬件建設(shè)支持，還需要企業(yè)管理文化的軟件支持，因此在對企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理優(yōu)化中必須重視戰(zhàn)略預(yù)算管理文化氛圍的培育。戰(zhàn)略預(yù)算管理文化氛圍的構(gòu)建需要包含員工認同與員工參與，一是要通過教育和培訓(xùn)手段樹立全員參與戰(zhàn)略預(yù)算管理的觀念，二是建立公司關(guān)鍵人員參與預(yù)算管理的保障機制，三是加強員工對戰(zhàn)略預(yù)算績效考核結(jié)果的認知，四是建立以人為本的管理制度。

財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算范文第3篇

關(guān)鍵詞：估時作業(yè) 基礎(chǔ)預(yù)算 實驗室管理 財務(wù)戰(zhàn)略

一、傳統(tǒng)預(yù)算管理辦法在實驗室管理中

自事業(yè)單位全面預(yù)算管理辦法實施以來，大部分醫(yī)療機構(gòu)都深化改革，強化管理，規(guī)范運作，推行全面預(yù)算管理，已逐步形成了多層面、全方位的預(yù)算管理體系。預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法，起到了企業(yè)資源的整合、內(nèi)部的有效溝通、企業(yè)的內(nèi)部控制、業(yè)績評價、貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的一定功效。

但傳統(tǒng)的預(yù)算在醫(yī)院一般都是以上年耗費為基礎(chǔ)，核算方法為“增量預(yù)算”，即將上年人力成本占收入的一定比例作為基礎(chǔ)預(yù)算下一年度人力成本總支出，將試劑成本占收入一定比例作為基礎(chǔ)預(yù)算下一年度試劑成本總支出，將儀器的新增或更新?lián)Q代作為設(shè)備支出。有些管理者也會在上年的基礎(chǔ)上按固定比例武斷的消減預(yù)算，這種“一刀切”的降低成本的方法，即忽略了那些具有發(fā)展優(yōu)勢或提供直接服務(wù)的部門的特殊情況，也忽略了那些經(jīng)營成果顯著、成本低廉的部門。這種預(yù)算經(jīng)常出現(xiàn)兩種截然不同的現(xiàn)象，一種現(xiàn)象“計劃趕不上變化”， 在臨床實驗室檢驗方法學(xué)大范圍改變或檢測技術(shù)大面積變化時，必須要隨時去修訂預(yù)算；另一種“在預(yù)算年度內(nèi)用盡預(yù)算，以保證預(yù)算的準確與第二年的預(yù)算經(jīng)費”。這兩種現(xiàn)象都是將上年的低效率納入本年預(yù)算，通常不能突出成本消減機會，也不能集中消除無效作業(yè)，通常側(cè)重于控制結(jié)果而不是過程；通常關(guān)注表象，而非深層原因。

二、醫(yī)學(xué)實驗室的特點

醫(yī)學(xué)實驗室，又稱為臨床實驗室， 是針對臨床標本進行各種檢驗，以便獲得病人健康狀況信息的一種實驗室。實驗室按照專業(yè)類別一般分為臨床生物化學(xué)、臨床微生物、臨床血液、體液學(xué)、臨床免疫、分子生物學(xué)等。

醫(yī)院實驗室的管理從生產(chǎn)的形態(tài)看，沒有有形的產(chǎn)品，從銷售的形態(tài)來看，不存在待銷產(chǎn)品， 實驗室整個生產(chǎn)、銷售、再生產(chǎn)的過程（從設(shè)備、耗材、場地的準備-標本分析前-標本分析中-標本分析后）為一體的、標準化的、流程化的運轉(zhuǎn)體系。整個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可以清晰的、標準化的劃分為各個作業(yè)資源，同時由于多數(shù)的資源耗費，如人力、機器的使用等等，都能用完成工作的時間來衡量，估時作業(yè)成本預(yù)算做為先進的管理方法，要求基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的好獲取，故用估時作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算方法作為實驗室的管理手段是更為有效、可以實施的方法。

三、估時作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算強化實驗室管理

估時作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算是建立在估時作業(yè)成本基礎(chǔ)上的一種新型預(yù)算管理方法，是指企業(yè)將時間作為主要成本動因的基礎(chǔ)上，按照時間對未來期間的作業(yè)量和資源需求量進行預(yù)測的一種方法，是建立在作業(yè)層次，以時間進行測量的一種管理過程，以達到對成本和經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)改善。

不管是企業(yè)戰(zhàn)略、年度計劃還是季度計劃，把時間作業(yè)模式嵌入到公司的經(jīng)營流程當(dāng)中，就可以把預(yù)計的生產(chǎn)銷售計劃轉(zhuǎn)換為具體的資源，而這些資源是實現(xiàn)預(yù)期目標所必需的。例如，下年臨床生物化學(xué)科室預(yù)計提高100%的項目量，日項目量由8000個增長至16000個，標本量由6000個增長至10000個，那么首先要了解現(xiàn)有的生產(chǎn)資源和支持資源能否滿足這樣的一個增長，或者現(xiàn)在使用的資源是否會出現(xiàn)瓶頸抑或接近產(chǎn)能的飽和狀態(tài)。在預(yù)算過程中，是否需要購買新資源還是維持目前既定的資源水平，新增加的資源是通過購置的形式還是選擇廠家投放的形式？估時作業(yè)方法可以給管理人員提供在預(yù)算過程中需要的信息，用來決定購買、供給和維持在未來時期完成經(jīng)營活動所需要的資源。

下面以臨床生化室為例進行簡單介紹，臨床生化室的業(yè)務(wù)流程包括檢驗前的試劑耗材的準備、收費、采血、標本運轉(zhuǎn)），檢驗中（分揀上機）、檢驗后報告審核、結(jié)果反饋溝通）。按照作業(yè)資源類型劃分為非增值業(yè)務(wù)（檢驗前的準備與檢驗后的處理）與增值業(yè)務(wù)（檢驗中的分析）。一般科室的資源成本包括人員支出、管理人員支出、設(shè)備與技術(shù)費、資金成本、占用成本（場地、設(shè)備占用空間、水電費的支出）、其他支持性資源。整個業(yè)務(wù)流程都可以按照時間做為成本動因。如：第一，檢驗前的準備，可以按月需求的次數(shù)，采購的次數(shù)，所需時間合理計算所需的人員需求與人員的合理安排；第二，檢驗中的設(shè)備滿足率可以根據(jù)每小時設(shè)備平均檢測量計算日最大標本檢測量；第三，檢驗中的分揀上機人員需求可以根據(jù)每人每天有效工作時間完成的標本量計算。整個預(yù)算方法從預(yù)測項目、采購、分析前、分析中、分析后各個作業(yè)環(huán)節(jié)，然后估算完成預(yù)期需求所必須供給的產(chǎn)能，最后計算成本即預(yù)算金額，確定需要供給的資源產(chǎn)能。

用時間度量各作業(yè)環(huán)節(jié)的耗時量，倒推出各作業(yè)環(huán)節(jié)中的配置與問題。當(dāng)預(yù)測目前的資源不能滿足未來的經(jīng)營所需，這時我們就可以從以下三方面著手：

（一）提高效率

首先假設(shè)將第一個作業(yè)環(huán)節(jié)采購需求次數(shù)優(yōu)化為每月一次，那么后面的采購，采購的成本，以及預(yù)付款的次數(shù)均會減少，我們需要找準一個最合適的次數(shù)，但并不是越少越好哈，采購次數(shù)越少，那么庫存無疑增大，庫房的占用成本、資金的時間成本均為增加。其次按照正常業(yè)務(wù)分揀作業(yè)環(huán)節(jié)每人每小時可以分揀500個標本，但實際每小時只分揀了300個標本，這時作出分析，找出影響作業(yè)時間的因素。原因有可能因為條碼打印不規(guī)范造成儀器無法識別條碼，也有可能因為離心環(huán)節(jié)對標本的影響等。通過作業(yè)環(huán)節(jié)實際時間消耗來倒推運行的效能，從而來改進效率。

（二）調(diào)整生產(chǎn)計劃

當(dāng)某專業(yè)經(jīng)營計劃資源已不能滿足時，也可以通過改變檢測技術(shù)或?qū)椖颗c人員進行重新調(diào)整進行滿足。

（三）購置完成生產(chǎn)計劃所需的資源

以上案例設(shè)備每天最大運轉(zhuǎn)量不能超過14000個，顯然不能滿足每天16000個標本量的年度經(jīng)營計劃，如僅站在本年是很難決定是否必須要添置設(shè)備，以及添置設(shè)備的方式，這時候就必須站在企業(yè)戰(zhàn)略的角度，只有就分析未來五年計劃該項目的發(fā)展，對成本效益進行比較分析，才能決定什么時候添置，以何種方式添置。

四、時間作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算在實驗室管理中的作用

（一）提高所有部門的產(chǎn)能利用，避免資源的盲目性

通過估時作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算發(fā)現(xiàn)人力和設(shè)施在內(nèi)的閑置產(chǎn)能。按照各部門自己的意愿，當(dāng)存在過剩產(chǎn)能時大部分人是不可能主動承認的。時間作業(yè)能夠反映花費在諸如訂單、分揀、上機、定標、復(fù)檢、復(fù)核等核心作業(yè)上的時間，確定業(yè)務(wù)、發(fā)展變化的人力、設(shè)施等的資源配置。

改進業(yè)務(wù)流程，加強內(nèi)部控制，通過發(fā)現(xiàn)作業(yè)資源中的問題，通過作業(yè)資源的重新分配改時業(yè)務(wù)流程。

（二）發(fā)現(xiàn)非盈利的項目

通過各作業(yè)環(huán)節(jié)反饋出來的信息發(fā)現(xiàn)不盈利項目，發(fā)現(xiàn)并不是要來對虧損項目的停止。更多的可以把信息反饋給院領(lǐng)導(dǎo)，并告訴他們未來的方向如何解決？

財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算范文第4篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略預(yù)算視角 預(yù)算管理 提升

預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)工作的重要組成部分。隨著市場競爭日益激烈、企業(yè)經(jīng)濟活動的日益活躍，預(yù)算管理被期待能夠發(fā)揮更大作用，戰(zhàn)略預(yù)算應(yīng)運而生，并顯示了其區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算的有利之處。本文從戰(zhàn)略預(yù)算視角審視預(yù)算管理，并針對A集團的適用性提出有關(guān)探討性建議，力求為促進預(yù)算管理工作的提升提供有益借鑒。

一、傳統(tǒng)預(yù)算管理方式的不足

傳統(tǒng)預(yù)算管理方式，以財務(wù)預(yù)算、財務(wù)指標為核心，對企業(yè)資源實現(xiàn)規(guī)劃、控制、激勵，是企業(yè)追求穩(wěn)定及成長的過程中不可或缺的經(jīng)營管理利器。但在企業(yè)實際運行中，傳統(tǒng)預(yù)算管理方式仍存在著一些不足。

（一）預(yù)算目標的短期化傾向

實際工作中，傳統(tǒng)預(yù)算管理方式往往緊盯過去，局限于有限的內(nèi)部資源和內(nèi)部指標，往往以過去幾年特別是上年的相關(guān)指標數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，適度考慮增加或減少，通過一定程度的調(diào)整形成新的年度預(yù)算，使預(yù)算目標存在短期化的傾向。

（二）預(yù)算目標的單一化傾向

傳統(tǒng)預(yù)算管理方式雖然以全面預(yù)算為重要要求，但仍以利潤、收入等財務(wù)指標為出發(fā)點，預(yù)算工作中往往由于績效考核的壓力，最后仍在預(yù)算工作中以財務(wù)預(yù)算指標是否實現(xiàn)作為主要目的。單一化的預(yù)算目標往往使預(yù)算工作不能勝任更高層次的預(yù)算管理目標。

（三）預(yù)算管理過程的博弈化傾向

在預(yù)算的短期化、單一化傾向下，往往使預(yù)算在制訂、審核、執(zhí)行過程中，經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行者、預(yù)算審批者之間進行博弈，最終實現(xiàn)折中的方案。由于執(zhí)行者對于預(yù)算的執(zhí)行情況占有更充分的信息，往往博弈的結(jié)果更加有利于預(yù)算執(zhí)行者，預(yù)算結(jié)果可以優(yōu)于歷史業(yè)績，但不能保證企業(yè)既定戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。預(yù)算管理的博弈化傾向削弱了預(yù)算管理的效果。

二、戰(zhàn)略預(yù)算的含義及優(yōu)勢

戰(zhàn)略一直是企業(yè)管理的熱門話題。戰(zhàn)略預(yù)算管理將戰(zhàn)略放置于預(yù)算管理的中心地位，圍繞戰(zhàn)略設(shè)計預(yù)算內(nèi)容體系，以戰(zhàn)略為預(yù)算編制起點，建立一整套預(yù)算管理體系，以企業(yè)價值最大化和企業(yè)戰(zhàn)略的實施為預(yù)算最終目標，通過采用財務(wù)與非財務(wù)信息全面評估企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，確立企業(yè)在市場競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢地位。戰(zhàn)略預(yù)算把長遠發(fā)展目標和日常經(jīng)營活動相結(jié)合，對企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素進行分析，把關(guān)鍵要素進一步明確為關(guān)鍵績效指標，落實到各預(yù)算責(zé)任部門和責(zé)任人員的具體行動上，實現(xiàn)各預(yù)算單元的持續(xù)發(fā)展。

（一）戰(zhàn)略預(yù)算的特點

1.基于戰(zhàn)略

戰(zhàn)略預(yù)算是戰(zhàn)略落實的具體行動方案，著眼于公司持久的生命力的增強和競爭優(yōu)勢的提高，從戰(zhàn)略視角推進和實施預(yù)算。

2.關(guān)注績效

戰(zhàn)略預(yù)算摒棄一味追求最大利潤的片面思想，不僅關(guān)注財務(wù)績效，也關(guān)注業(yè)務(wù)績效，并以企業(yè)績效的全面提高作為戰(zhàn)略預(yù)算實施的目標。

3.滾動預(yù)算

戰(zhàn)略預(yù)算注重實施動態(tài)的、滾動的預(yù)算編制方法，并不斷修正預(yù)算中的偏差，及時調(diào)整改善。

4.組織保障

戰(zhàn)略預(yù)算強調(diào)參與預(yù)算的組織廣度和深度，突破傳統(tǒng)預(yù)算往往更大程度上局限于財務(wù)部門的限制，強調(diào)在預(yù)算管理當(dāng)局下的全員參與。

（二）戰(zhàn)略預(yù)算的優(yōu)勢

1.戰(zhàn)略預(yù)算是銜接企業(yè)戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理中的重要渠道

戰(zhàn)略預(yù)算管理改變了傳統(tǒng)預(yù)算的原有定位，預(yù)算不再是傳統(tǒng)意義上的管理控制系統(tǒng)，而是被重新定位為一個戰(zhàn)略實施的保障和支持系統(tǒng)。沒有預(yù)算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略是不具備操作性的、空洞的戰(zhàn)略，沒有以戰(zhàn)略導(dǎo)向為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標的預(yù)算，難以提高企業(yè)的競爭能力和價值。戰(zhàn)略預(yù)算的采用，使戰(zhàn)略和預(yù)算之間建立緊密的聯(lián)系，縮短戰(zhàn)略與預(yù)算之間的距離。

2.將財務(wù)績效評價提升為跨部門、跨責(zé)任中心的衡量整體業(yè)務(wù)流程的業(yè)績

戰(zhàn)略預(yù)算的采用，使企業(yè)在資源配置時根據(jù)公司的長期戰(zhàn)略，同時根據(jù)向市場提品或勞務(wù)的要求，對公司中稀缺的各種資源在質(zhì)和量兩個方面分別進行不同的配比，解決了傳統(tǒng)預(yù)算忽視戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略資源配置不足的問題。戰(zhàn)略預(yù)算立足公司整體，有效調(diào)動各部門、各責(zé)任中心，統(tǒng)籌資源協(xié)調(diào)，衡量整體業(yè)務(wù)流程。

3.將單純財務(wù)指標提升為價值增值過程

戰(zhàn)略預(yù)算的應(yīng)用，使預(yù)算管理工作不再局限于傳統(tǒng)財務(wù)指標的管理，向基于客戶、基于市場的流程運作的轉(zhuǎn)變，形成預(yù)算單元內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程價值鏈，注重價值鏈各鏈條的增值環(huán)節(jié)。

（三）戰(zhàn)略預(yù)算實施的有效工具――平衡計分卡

在戰(zhàn)略預(yù)算管理理論中，企業(yè)必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的指標體系，同時按照企業(yè)組織層級和單位進一步轉(zhuǎn)化為各層級各單位乃至員工個人的目標。在眾多企業(yè)的實踐中，這種有效的轉(zhuǎn)化工具就是平衡計分卡。平衡計分卡在20世紀90年代初由美國管理會計學(xué)專家卡普蘭和企業(yè)家諾頓提出，旨在通過建立一整套綜合財務(wù)和非財務(wù)指標體系，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進行全面、系統(tǒng)評價。平衡計分卡將戰(zhàn)略的實施轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長層面。

1.財務(wù)方面

財務(wù)方面指標直接反映企業(yè)財務(wù)目標實現(xiàn)的程度，廣泛地被企業(yè)內(nèi)部和外部利益相關(guān)者用來作為一種重要的控制和評價企業(yè)業(yè)績的手段，也是傳統(tǒng)預(yù)算主要考慮的方面。

2.客戶方面

作為市場主體，客戶是保障企業(yè)獲得持續(xù)現(xiàn)金流和盈利能力的根本。

3.內(nèi)部經(jīng)營方面

內(nèi)部經(jīng)營是指企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等過程中一系列活動，是企業(yè)目標得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。

4.學(xué)習(xí)與成長方面

企業(yè)要關(guān)注未來的長遠發(fā)展，注重滿足未來發(fā)展的能力和現(xiàn)有能力的差距。學(xué)習(xí)與成長方面強調(diào)雇員的能力，倡導(dǎo)為提高雇員的能力進行投資，為企業(yè)的未來發(fā)展提供前提條件。

財務(wù)指標由于直接表示相關(guān)者利益和企業(yè)生存的理由，在四類目標中居于主導(dǎo)地位，是出發(fā)點也是歸宿?？蛻裟繕耸菍崿F(xiàn)財務(wù)目標的動因，內(nèi)部經(jīng)營目標是實現(xiàn)客戶目標的動因，學(xué)習(xí)與成長目標又是實現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營目標的動因。

三、A集團實施戰(zhàn)略預(yù)算適用性分析

A集團經(jīng)過多年發(fā)展，已經(jīng)奠定國內(nèi)LNG行業(yè)的重要地位，進入到新的發(fā)展階段。近年來，國內(nèi)天然氣市場也發(fā)生了深刻變化，正在從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，加上國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)低迷，天然氣行業(yè)步入嚴冬，A公司績效及市場地位均受到?jīng)_擊。在這種情況下，要實現(xiàn)建設(shè)國際一流清潔能源公司的戰(zhàn)略目標，只靠增加資源投入是不夠的，必須綜合分析集團的內(nèi)部、外部因素，找到實現(xiàn)可持續(xù)增長的有效途徑，推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。筆者認為，戰(zhàn)略預(yù)算可以作為提升預(yù)算管理水平的一個新的預(yù)算管理視角，更加重視戰(zhàn)略與預(yù)算的銜接，進一步發(fā)揮市場、內(nèi)部經(jīng)營、員工等要素在戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理中的作用。

（一）戰(zhàn)略預(yù)算在A集團實施的必要性

1.有助于“加快發(fā)展”戰(zhàn)略的實現(xiàn)

“加快發(fā)展”是發(fā)展規(guī)劃中，對A集團發(fā)展的重要定位和要求。實現(xiàn)加快發(fā)展，除了加大投入、擴張規(guī)模外，還需要有效的實施渠道和實施工具，創(chuàng)造加快發(fā)展不斷實現(xiàn)的內(nèi)生推動力。

2.提升預(yù)算管理水平

單純就財務(wù)指標考慮預(yù)算、安排預(yù)算，容易使預(yù)算管理局限在財務(wù)指標之內(nèi)，并不利于預(yù)算指標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略預(yù)算引入了新的預(yù)算管理維度，有助于提升預(yù)算管理水平，促進績效水平的全面提高，調(diào)動財務(wù)方面、非財務(wù)方面的各項關(guān)鍵要素，促進集團預(yù)算目標的實現(xiàn)。

3.努力實現(xiàn)可持續(xù)增長

戰(zhàn)略預(yù)算把關(guān)鍵要素進一步明確為各方面的關(guān)鍵績效指標，落實到各職能部門和責(zé)任人員的具體行動上，使企業(yè)的長遠發(fā)展目標和日常經(jīng)營活動相結(jié)合，不斷應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，整合和不斷提高內(nèi)部經(jīng)營，更加注重企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長，創(chuàng)造有利于企業(yè)可持續(xù)增長的內(nèi)生性力量。

（二）A集團實施戰(zhàn)略預(yù)算的有利條件

筆者判斷，A集團初步具備了實施戰(zhàn)略預(yù)算的有利條件。

（1）集團戰(zhàn)略目標清晰，取得良好發(fā)展業(yè)績。按照中長期發(fā)展規(guī)劃，到2020年，A集團將建成產(chǎn)業(yè)鏈健全、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理、專業(yè)化程度高、具有較強競爭力、具備百年老店特質(zhì)的國際一流清潔能源供應(yīng)公司。集團有明確的戰(zhàn)略和目標，并在成長道路上取得了被廣泛認可的成績。

（2）公司的發(fā)展更加凸顯了持續(xù)發(fā)展的需求。集團經(jīng)過艱苦創(chuàng)業(yè)、快速增長，現(xiàn)在已經(jīng)進入新的發(fā)展階段，需要更為成熟的發(fā)展方式，細化戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式和推進手段。

（3）中下游業(yè)務(wù)比重越來越高，在天然氣產(chǎn)業(yè)鏈上游業(yè)務(wù)、中游業(yè)務(wù)產(chǎn)能產(chǎn)量逐年增大，下游業(yè)務(wù)向市場終端廣泛滲透的情況下，市場競爭激烈，品牌、客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、人力資本等因素的作用日益凸顯。預(yù)算的實現(xiàn)過程如果能與此類因素有機結(jié)合起來，將有助于調(diào)動、提高企業(yè)活力，實現(xiàn)預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展的有效協(xié)調(diào)和互動。

（4）公司管理較為先進、系統(tǒng)，戰(zhàn)略預(yù)算的實施有良好基礎(chǔ)。A集團在長期發(fā)展中，管理制度健全，在財務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、HSE、人力資源等方面形成了完整、系統(tǒng)的管理體系，為戰(zhàn)略預(yù)算的實施、進一步對各方面整合提高，提供了良好基礎(chǔ)。

（5）公司實力，公司架構(gòu)，責(zé)任中心的確定具有良好的基礎(chǔ)。A集團擁有各級集團成員單位一百余家，公司管理架構(gòu)清晰明確，各集團成員單位具有明確的成本中心、利潤中心、投資中心的職能，有利于確立責(zé)任中心。

（6）信息系統(tǒng)的實施，具有良好的核算、預(yù)算信息系統(tǒng)，為戰(zhàn)略預(yù)算管理需要的有關(guān)詳細基礎(chǔ)信息提供了有效的技術(shù)手段。

（三）不利條件

（1）戰(zhàn)略預(yù)算對戰(zhàn)略規(guī)劃編制的嚴謹性和規(guī)劃目標設(shè)定的合理性要求更高。A集團戰(zhàn)略目標雖明確，但規(guī)劃編制較為粗放，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑在規(guī)劃中并不清晰，有時推進策略會發(fā)生搖擺（如對天然氣電力業(yè)務(wù)的態(tài)度），產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同和任務(wù)分工不夠細化，缺乏與目標相配套的措施手段等，這些都是在引入戰(zhàn)略預(yù)算后需要加強的地方。

（2）板塊多、差異性大，適用性不一。A集團具有近十個大業(yè)務(wù)板塊，各板塊發(fā)展規(guī)模、發(fā)展特點不一，并非每個業(yè)務(wù)板塊均適合進行戰(zhàn)略預(yù)算的實施。

（3）部門職責(zé)需要整合優(yōu)化，以適應(yīng)戰(zhàn)略預(yù)算推進的需要。戰(zhàn)略預(yù)算強調(diào)立足公司整體，有效調(diào)動各部門、各責(zé)任中心，全員全過程參與績效提升與目標實現(xiàn)，這就需要集團總部具有充分的協(xié)調(diào)和運籌能力。A集團目前實行投資預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算分開，由不同部門分管，有兩套不同的決策體系，預(yù)算管理缺少統(tǒng)一的牽頭部門，這種體制難以適應(yīng)戰(zhàn)略預(yù)算的需要。

（4）規(guī)模大、實施成本高。集團發(fā)展規(guī)模大、人員多、范圍廣，實施戰(zhàn)略預(yù)算管理涉及對財務(wù)方面及客戶、內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等多方面進行重整和梳理，實施成本高。

（5）實際效果依賴于實施水平。管理理念付諸實踐，依靠實施方案的合理制訂和科學(xué)實施。戰(zhàn)略預(yù)算管理的應(yīng)用是一種全新的預(yù)算管理方式，如果在方案制訂、方案理解、貫徹實施中出現(xiàn)偏差，可能無法實現(xiàn)預(yù)期效果。

四、A集團實施戰(zhàn)略預(yù)算的可考慮措施

（一）確定專門的戰(zhàn)略預(yù)算管理組織機構(gòu)

戰(zhàn)略預(yù)算的實施需要組織保障，首先需要有權(quán)威的、具有統(tǒng)籌協(xié)調(diào)發(fā)展全局能力的高等級戰(zhàn)略預(yù)算管理最高權(quán)力機構(gòu)，還應(yīng)包括戰(zhàn)略預(yù)算的編制機構(gòu)、戰(zhàn)略預(yù)算的監(jiān)控機構(gòu)、戰(zhàn)略預(yù)算的反饋機構(gòu)等，作為戰(zhàn)略預(yù)算管理的組織機構(gòu)。

（二）以加注站、貿(mào)易等板塊為試點，推進戰(zhàn)略預(yù)算實施

在A集團各業(yè)務(wù)板塊中，有的業(yè)務(wù)板塊具有明顯的區(qū)域或業(yè)務(wù)優(yōu)勢地位，未必適合進行戰(zhàn)略預(yù)算的實施。通過分析戰(zhàn)略預(yù)算的實施特點，對終端市場更為依賴、在業(yè)務(wù)發(fā)展中更需注重產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等因素的業(yè)務(wù)板塊，更適合推進戰(zhàn)略預(yù)算管理方式。如果推進戰(zhàn)略預(yù)算實施，可以考慮以加注站、貿(mào)易等板塊為試點。

（三）確立科學(xué)的多指標預(yù)算體系

戰(zhàn)略預(yù)算的應(yīng)用，要確立科學(xué)的多指標預(yù)算體系，分解多個維度的績效指標及具體目標，著眼于公司持久的生命力和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。

1.科學(xué)確定核心指標、關(guān)鍵指標體系

實施戰(zhàn)略預(yù)算的單位應(yīng)科學(xué)分析企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響因素，找到企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，科學(xué)確定核心指標、關(guān)鍵指標體系，確定戰(zhàn)略預(yù)算考評指標。

2.指標設(shè)立原則

（1）重點指標與非重點指標的結(jié)合。優(yōu)先設(shè)置財務(wù)方面指標、客戶方面指標，財務(wù)方面指標是直接體現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)成果，客戶方面指標直接表明了企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)可以達到的水平，作為重點指標。

（2）量化指標與非量化指標的結(jié)合。量化指標一般易于理解和接受，同時在內(nèi)部經(jīng)營、學(xué)習(xí)與成長等方面，應(yīng)考慮設(shè)立非量化指標作為有效補充。

（3）動態(tài)指標與靜態(tài)指標的結(jié)合。動態(tài)指標和靜態(tài)指標，應(yīng)適用不同的考核方式。戰(zhàn)略預(yù)算的實現(xiàn)過程是動態(tài)的過程，靜態(tài)指標可以作為動態(tài)指標的有益補充。

（四）在動態(tài)循環(huán)中提高戰(zhàn)略預(yù)算實施的效果

（1）戰(zhàn)略預(yù)算管理的實施，是“制訂指標、評估績效、分析差異、改進業(yè)務(wù)、評估戰(zhàn)略、反饋戰(zhàn)略”的循環(huán)過程。戰(zhàn)略預(yù)算實施的核心，是通過財務(wù)維度、非財務(wù)維度指標體系的建立和實施，評估戰(zhàn)略執(zhí)行，分析對比差異，對業(yè)務(wù)做出改進，對財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長等方面進行反饋、調(diào)整、提高，進而反饋戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略層面有所行動。通過構(gòu)建戰(zhàn)略預(yù)算管理體系，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為每個部門、員工的日常行動，通過對戰(zhàn)略目標的持續(xù)反饋，使戰(zhàn)略預(yù)算成為一個連續(xù)的過程，適應(yīng)競爭環(huán)境的變化。所有員工完全認知公司戰(zhàn)略、各層次目標以及實施情況，信息共享、充分溝通，調(diào)動員工參與的積極性，找到改善公司業(yè)績的關(guān)鍵因素，提高公司的整體競爭能力，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。這對集團戰(zhàn)略實現(xiàn)過程、預(yù)算管理方式的實現(xiàn)過程是全新的挑戰(zhàn)。

（2）戰(zhàn)略預(yù)算最高管理當(dāng)局的判斷和反饋，直接決定戰(zhàn)略預(yù)算管理實施的效果。在戰(zhàn)略預(yù)算應(yīng)用的過程中，需要由戰(zhàn)略預(yù)算最高管理當(dāng)局綜合各種影響戰(zhàn)略預(yù)算目標實現(xiàn)的因素，始終方向明確，對于公司市場、內(nèi)部經(jīng)營、人力資本等方面有透徹、深刻的掌握和理解，最后得出綜合判斷和評價結(jié)論，根據(jù)評價結(jié)論提出公司層面的下一步戰(zhàn)略方案。

（五）注重科學(xué)的實施方法

戰(zhàn)略預(yù)算具有其內(nèi)在特點，每個預(yù)算單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計出各有特點的戰(zhàn)略預(yù)算實現(xiàn)方式，使戰(zhàn)略預(yù)算管理與自己的使命、戰(zhàn)略等相符。傳統(tǒng)預(yù)算往往指標明確、目標清晰、實施過程明了，而戰(zhàn)略預(yù)算的應(yīng)用具有高度的個性化特征，照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗往往并無效果，實施戰(zhàn)略預(yù)算的單位需要深入理解實施的內(nèi)涵和目的，尤其是對企業(yè)流程、人力資源管理流程進行梳理甚至再造、重整，付出一定的代價，找到適合自己的實施方法。

參考文獻：

財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算范文第5篇

企業(yè)有無科學(xué)的戰(zhàn)略是企業(yè)成敗的重要條件，但戰(zhàn)略的執(zhí)行需要通過預(yù)算保證資源的落實，通過預(yù)算控制對戰(zhàn)略執(zhí)行的財務(wù)結(jié)果實施控制。預(yù)算是企業(yè)管理過程中核心的控制機制，是企業(yè)設(shè)定目標、分配資源及評估績效的主要管理基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭的加劇以及買方市場的逐步形成，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略預(yù)算編制方法逐漸暴露出以下局限性。

1、傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算缺少戰(zhàn)略導(dǎo)向。傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于結(jié)果的預(yù)算和控制，對結(jié)果后面的動因并不關(guān)注，注重的是滿足指標之間的勾稽關(guān)系，這自然不會去關(guān)注戰(zhàn)略。由此我們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算忽視了戰(zhàn)略的存在，它假定企業(yè)未來繼續(xù)生產(chǎn)原有的產(chǎn)品并且未來產(chǎn)品的銷售是可以預(yù)測的。在此基礎(chǔ)上，以銷售預(yù)測或目標利潤為依據(jù)，編制戰(zhàn)略預(yù)算，以保證未來的生產(chǎn)能力滿足市場對生產(chǎn)的要求，并用以控制經(jīng)營活動和財務(wù)活動，保證資金的有效籌措和使用，實現(xiàn)目標利潤。這顯然是在企業(yè)外部環(huán)境相對平穩(wěn)，市場競爭不很激烈，企業(yè)單純以追求利潤最大化為目標的邏輯。在當(dāng)今企業(yè)高度重視競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略管理的形勢下，這種邏輯失去了存在的基礎(chǔ)。

2、傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算編制內(nèi)容片面。由于傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算編制在業(yè)績衡量標準上局限于單一的財務(wù)指標，未考慮驅(qū)動企業(yè)價值增值的非財務(wù)因素，編制依據(jù)是長期銷售預(yù)測或目標利潤。從當(dāng)今企業(yè)競爭環(huán)境來看，這是非常片面的，在實踐中會給企業(yè)帶來嚴重的不良后果，主要是可能引發(fā)短期行為，不利于企業(yè)對長期競爭優(yōu)勢的培育和維護。

3、傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算中的成本預(yù)算缺少堅實基礎(chǔ)。成本預(yù)算是戰(zhàn)略預(yù)算管理的重要內(nèi)容。在成本預(yù)算的編制上，傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)算對于產(chǎn)品的直接成本按照標準成本進行確定，而對于制造費用、銷售費用以及管理費用，則沒有嚴格的標準或編制基礎(chǔ)。這在企業(yè)產(chǎn)品直接材料成本為成本主體，而制造費用以及非制造成本比重很低的歷史條件下是可行的。但是，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，在高級制造系統(tǒng)下，據(jù)美、日成本資料顯示，產(chǎn)品成本構(gòu)成中直接材料所占比重不足20%，直接人工所占比重不足10%，其余大部分為知識資源的消耗和一般費用的消耗。由于大量的費用失去了預(yù)算的基礎(chǔ)，給戰(zhàn)略預(yù)算的科學(xué)性帶來了嚴峻的挑戰(zhàn)。

面對復(fù)雜多變的企業(yè)環(huán)境，現(xiàn)行的戰(zhàn)略預(yù)算編制方法不利于反映企業(yè)價值的創(chuàng)造，在戰(zhàn)略實施上易產(chǎn)生偏差，與業(yè)績評價脫鉤。為了應(yīng)對買方市場出現(xiàn)的顧客化及市場競爭化，筆者建議將平衡記分卡引入戰(zhàn)略預(yù)算編制，為提高企業(yè)績效提供持續(xù)推動力。

二、平衡記分卡（Balancedscorecard：BSC）的內(nèi)涵

“平衡記分卡”是哈佛商學(xué)院的羅伯特.S.卡普蘭和諾頓研究所所長大衛(wèi).P.諾頓經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，提出一種全新的組織績效管理方法，即BSC作為一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具認為公司經(jīng)營業(yè)績的提升不單單局限于財務(wù)指標，而是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長等四個層面來綜合評價企業(yè)業(yè)績，BSC四個層面的戰(zhàn)略指標不是孤立的，而是一系列因果聯(lián)系，從企業(yè)整體的成長水平、客戶滿意、盈利和學(xué)習(xí)等多方面來對企業(yè)的業(yè)績進行評價，彌補了傳統(tǒng)單單依賴財務(wù)指標的不足，具有明顯的戰(zhàn)略思想，因而不但在衡量公司績效方面發(fā)揮著重要的作用，更可以發(fā)展成為企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算編制的有效工具。BSC的精髓是追求在財務(wù)目標和非財務(wù)目標、長期目標和短期目標、先行指標和滯后指標、結(jié)果目標和過程目標、組織績效和個人績效等重要管理變量之間的微妙平衡。追求這種平衡對企業(yè)而言并非可有可無，而是生死攸關(guān)的。這主要由于企業(yè)不再僅僅作為追求利潤最大化的主體，而是成為一個向客戶、股東、員工、社區(qū)乃至社會提供價值的主體。如果脫離了自身所能提供的價值，則企業(yè)自身在現(xiàn)代社會就失去了存在的基礎(chǔ)。為了提供最大化價值，企業(yè)必須從原來單一重視財務(wù)表現(xiàn)的思維中脫身，對其在客戶面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程面及學(xué)習(xí)與成長面予以關(guān)注。同時，企業(yè)不得不擺脫過去那種對短期經(jīng)營業(yè)績的過度關(guān)注，轉(zhuǎn)而重視一些對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生影響的因素如客戶滿意度、員工素質(zhì)、組織信息系統(tǒng)建立等等。

三、平衡記分卡與戰(zhàn)略預(yù)算結(jié)合的可行性研究

1、二者都體現(xiàn)了全局思想。從平衡記分卡看來，企業(yè)要想取得良好的業(yè)績，就必然要求財務(wù)部門、銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門和人事部門等的合作，否則企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算目標就無從實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算也同樣需要一整套一系列的標準和相互聯(lián)系指標體系進行多方位多層次的評價。

2、戰(zhàn)略預(yù)算是針對戰(zhàn)略行動計劃而編制的確保戰(zhàn)略行動開展所需資源的預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算目標與正?？蛇_到的水平之間往往存在一個較大的缺口，戰(zhàn)略預(yù)算的制定和實施就要“填平”這個缺口。為此，企業(yè)要從平衡記分卡的四個方面將這個缺口轉(zhuǎn)化為具體的目標，并制定戰(zhàn)略行動計劃，以促進具體目標的實現(xiàn)，最終填平缺口。比如三年內(nèi)企業(yè)要實現(xiàn)增加利潤3000萬元的戰(zhàn)略目標，一個重要方面企業(yè)可能要求新產(chǎn)品的創(chuàng)利的比例要增加到50%，為此，研發(fā)部門要采取加快新產(chǎn)品研發(fā)的計劃，銷售部門要采取提高產(chǎn)品市場占有率的措施，生產(chǎn)部門要合理安排最佳采購量、最佳生產(chǎn)批次及顧客需求反應(yīng)時間等，這樣才能保證戰(zhàn)略預(yù)算的有效執(zhí)行。

3、二者都體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的思想

平衡記分卡是把公司的戰(zhàn)略和一套財務(wù)性與非財務(wù)性的評估手段聯(lián)系在一起的一種手段，它突出強調(diào)指標體系的戰(zhàn)略相關(guān)性，要求部門和個人業(yè)績指標要與組織的整體戰(zhàn)略密切關(guān)聯(lián)，從而超越了一般業(yè)績評價系統(tǒng)而成為一個綜合的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)。從企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算的實際效果來看，戰(zhàn)略預(yù)算是以企業(yè)戰(zhàn)略為編制起點，根據(jù)平衡記分卡所分解的企業(yè)主要戰(zhàn)略目標及相應(yīng)確定的行動計劃，針對執(zhí)行計劃所需的資源對企業(yè)資源進行預(yù)算管理，是戰(zhàn)略目標的數(shù)字化形式。

四、戰(zhàn)略平衡預(yù)算的編制

編制戰(zhàn)略平衡預(yù)算需要對企業(yè)的預(yù)算目標進行層層分解，以BSC為導(dǎo)向，以財務(wù)指標當(dāng)中的盈利指標（如所有者權(quán)益報酬率）為起點，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個層面的績效指標及其具體目標來制定戰(zhàn)略預(yù)算目標,目標之間可用因果關(guān)系描述。BSC各項戰(zhàn)略性經(jīng)營行動決定了預(yù)算的主要內(nèi)容。確定經(jīng)營行動優(yōu)先排序后，即產(chǎn)生清晰的資源需求，為支持這些行動，企業(yè)必須對其財務(wù)、人力及實物等資源作出分配，編制戰(zhàn)略預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算考核的時候不是單純地考核某一項指標，而是對四類指標進行綜合考核，這是綜合平衡預(yù)算的核心思路。通過將BSC引入戰(zhàn)略預(yù)算編制可以合理安排用來支持戰(zhàn)略性行動計劃所需的費用支出，如幫助企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品與服務(wù)、開拓新市場、培養(yǎng)新的能力、建立及拓展新的客戶關(guān)系、擴充產(chǎn)能等。戰(zhàn)略平衡預(yù)算可以從以下幾方面來進行編制。

1、財務(wù)層面的預(yù)算。企業(yè)所有的改善都是為了提高競爭力，創(chuàng)造出更大的價值，并最終體現(xiàn)在財務(wù)目標上。同時財務(wù)也為戰(zhàn)略實施提供資本和財務(wù)資源支持，使戰(zhàn)略實施有保障。另外，財務(wù)層面的指標直接和公司業(yè)績相銜接，能體現(xiàn)股東利益。財務(wù)指標不但可以顯現(xiàn)企業(yè)過去的營運表現(xiàn)，也可以看成企業(yè)在戰(zhàn)略的設(shè)定與執(zhí)行的績效。財務(wù)層面的預(yù)算目標要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的階段性要求，要針對企業(yè)產(chǎn)品不同的生命周期采取不同的財務(wù)權(quán)重衡量，處于成長期企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是盡量擴大市場份額，財務(wù)指標的權(quán)重要落在銷售業(yè)績的指標上，比如處于維持期企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是獲取利潤最大化，財務(wù)指標的權(quán)重要落在銷售利潤成長指標上，處于衰退期企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是現(xiàn)金回流最大化，財務(wù)指標的權(quán)重要落在資產(chǎn)利用指標上。財務(wù)層面的預(yù)算指標主要包括：凈資產(chǎn)收益率、EVA、經(jīng)營現(xiàn)金流量及收益增長率等。

2、客戶層面的預(yù)算?？蛻羰瞧髽I(yè)營運收入的來源，企業(yè)業(yè)績的取得來自于創(chuàng)造出來受客戶青睞的產(chǎn)品或服務(wù)。一個不了解客戶需求的企業(yè)是無法在市場競爭中求生存的，企業(yè)只有更好地發(fā)現(xiàn)、了解及滿足客戶的需求、擁有龐大的客戶群，才能創(chuàng)造更好的經(jīng)濟效益，其可持續(xù)經(jīng)營能力才能得以保持。作為反映客戶層面的預(yù)算，預(yù)算指標不僅要反映企業(yè)向現(xiàn)有客戶銷售現(xiàn)有產(chǎn)品或提供勞務(wù)，還要反映企業(yè)向新客戶銷售現(xiàn)有產(chǎn)品或提供服務(wù)和向新老客戶銷售新產(chǎn)品或提供新服務(wù)的情況，后者是企業(yè)戰(zhàn)略在銷售中的體現(xiàn)，是企業(yè)可持續(xù)增長的戰(zhàn)略措施。在客戶需求不斷變化的環(huán)境中，企業(yè)成長與繁榮是通過開發(fā)和投資新產(chǎn)品和新工藝實現(xiàn)的?？蛻魧用娴念A(yù)算指標主要包括：客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率及市場占有率等。

3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的預(yù)算。BSC在構(gòu)建順序上，應(yīng)先了解股東期望和客戶的需求，再來構(gòu)建內(nèi)部流程層面的預(yù)算，因為只有當(dāng)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價值鏈的各個環(huán)節(jié)真正創(chuàng)造了價值，企業(yè)才有可能實現(xiàn)良好的財務(wù)業(yè)績，滿足客戶多樣的需求，實現(xiàn)股東價值。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面預(yù)算指標主要包括：及時發(fā)貨率、客戶需求反應(yīng)時間及每筆交易平均成本等。

4、學(xué)習(xí)與成長層面的預(yù)算。企業(yè)為了實現(xiàn)長期的財務(wù)目標，滿足客戶的需求，僅僅利用現(xiàn)有的技術(shù)和能力是不夠的，需要持續(xù)改善，企業(yè)只有創(chuàng)新和學(xué)習(xí)才能不斷革新，實現(xiàn)其長期的成長及在客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)經(jīng)營層面建立企業(yè)當(dāng)前和未來成功的關(guān)鍵因素。學(xué)習(xí)與成長主要來源于員工的再培訓(xùn)和組織創(chuàng)新，人力資源投資是企業(yè)學(xué)習(xí)成長的保障。比如通過原料創(chuàng)新可以突破原材料的限制，通過技術(shù)創(chuàng)新可以使企業(yè)獲得技術(shù)上的優(yōu)勢，通過市場創(chuàng)新可以使企業(yè)突破市場容量的限制，通過對員工進行不斷的培訓(xùn)可以為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供寶貴的人力資源。學(xué)習(xí)與成長層面預(yù)算指標為：新產(chǎn)品開發(fā)周期、每位員工培訓(xùn)投入、員工滿意度、內(nèi)部信息溝通能力、激勵指數(shù)、員工建議數(shù)和人均創(chuàng)收等。

綜上所述，筆者認為戰(zhàn)略平衡預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強化，戰(zhàn)略平衡預(yù)算必將成為企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算發(fā)展的趨勢。

參考文獻：

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