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企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警研究范文第1篇

1引言

財(cái)務(wù)公司作為中國企業(yè)體制改革和金融體制改革的產(chǎn)物，其主要職能在于為企業(yè)技術(shù)改造、新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品銷售提供金融服務(wù)，是以中長期金融業(yè)務(wù)為主的非銀行機(jī)構(gòu)，目前已被大部分企業(yè)集團(tuán)公司所接受。而作為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重要的金融業(yè)務(wù)平臺，其發(fā)展應(yīng)順應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展的要求，并為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供低風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)資源保障。

基于此，我們對70家財(cái)務(wù)公司的公告進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析。通過企業(yè)集團(tuán)在不同的內(nèi)控環(huán)境及內(nèi)控措施下的風(fēng)險(xiǎn)和績效對比，歸納出行之有效的內(nèi)控環(huán)境和內(nèi)控措施，為財(cái)務(wù)公司最大限度地控制風(fēng)險(xiǎn)、提高集團(tuán)績效奠定基礎(chǔ)。

2案例公司基本情況

21財(cái)務(wù)公司基本情況

本文采用案例統(tǒng)計(jì)分析的方法，對2016年以來發(fā)表公告的70家財(cái)務(wù)公司的案例進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)整理分析。本文調(diào)查的對象范圍比較大，包括寶鋼財(cái)務(wù)公司、兵器財(cái)務(wù)公司、一汽財(cái)務(wù)公司、中石化財(cái)務(wù)公司、中航工業(yè)財(cái)務(wù)公司等70多家財(cái)務(wù)公司，其集團(tuán)行業(yè)涵蓋了能源、電子通信、礦業(yè)、汽車、食品、醫(yī)藥等多個(gè)行業(yè)，既包括中央國企、地方國企，又包括民營企業(yè)。

22內(nèi)控環(huán)境及內(nèi)控措施

我國財(cái)務(wù)公司可能面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)有以下五類：信用風(fēng)險(xiǎn)、流動性風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)公司主要針對這五種風(fēng)險(xiǎn)調(diào)節(jié)內(nèi)控環(huán)境，設(shè)置內(nèi)控措施。

221財(cái)務(wù)公司內(nèi)控環(huán)境

財(cái)務(wù)公司內(nèi)部控制環(huán)境主要由稽核審計(jì)委員會、風(fēng)險(xiǎn)控制委員會、戰(zhàn)略委員會、薪酬與績效管理委員會、投資決策委員會、信貸審查委員會及全面預(yù)算管理委員會七個(gè)組成部分，但由于公司經(jīng)營范圍和性質(zhì)不同，其具體設(shè)置往往會存在一些差異。

從表1可以看出，有近60家，超過75%的財(cái)務(wù)公司均設(shè)立了稽核審計(jì)委員會、風(fēng)險(xiǎn)控制委員會、信貸審計(jì)委員會及其相關(guān)執(zhí)行部門，而這些委員會都設(shè)有相關(guān)執(zhí)行部門，兩者均與風(fēng)險(xiǎn)控制密切相關(guān)的。再者，有20家左右的財(cái)務(wù)公司設(shè)有薪酬與績效管理委員會、投資決策委員會和戰(zhàn)略委員會及其相關(guān)執(zhí)行部門。由此可見，相對于前面三個(gè)部門來說，這三個(gè)部門的重要性處于次之地位，重要但不關(guān)鍵。最后，僅有11家財(cái)務(wù)公司設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，僅占1571%，其很有可能是某些行業(yè)公司需要進(jìn)行大量預(yù)算而設(shè)立的，例如：鋼鐵行業(yè)、能源行業(yè)等。

222財(cái)務(wù)公司內(nèi)控措施

雖然70家財(cái)務(wù)公司在內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境上有很大的區(qū)別，但是在內(nèi)控措施上，特別是重要內(nèi)控措施上都基本保持了一致。通過分析表2得知：資金、信貸、內(nèi)部稽核和信息的準(zhǔn)確性是一個(gè)企業(yè)成敗的重要因素，所以67～69家財(cái)務(wù)公司都從資金管理、信貸業(yè)務(wù)控制、內(nèi)部稽核控制以及信息系統(tǒng)控制進(jìn)行內(nèi)控活動。但是，70家財(cái)務(wù)公司在僅有25家財(cái)務(wù)公司會進(jìn)行投資業(yè)務(wù)控制活動，其中又只有14家財(cái)務(wù)公司的內(nèi)控措施中明確提出會計(jì)業(yè)務(wù)控制。

3不同內(nèi)控環(huán)境及措施下的績效差異

70家財(cái)務(wù)公司的內(nèi)控環(huán)境和內(nèi)控措施不同，導(dǎo)致其集團(tuán)對整體風(fēng)險(xiǎn)的控制程度存在差異，其績效也會出現(xiàn)很大的差異。本文將選取財(cái)務(wù)指標(biāo)ROE和ROA作為衡量企業(yè)績效的指標(biāo)，對企業(yè)績效進(jìn)行評價(jià)。

31橫向?qū)Ρ?/p>

在國企中，幾乎所有的企業(yè)都在內(nèi)控環(huán)境里包含風(fēng)險(xiǎn)控制委員會、信貸審計(jì)委員會、稽核審計(jì)委員會，內(nèi)控措施上包含資金管理、信貸業(yè)務(wù)控制、內(nèi)部稽核控制、信息系統(tǒng)控制。ROE、ROA較高的國企，較ROE、ROA低的國企，設(shè)有績效管理委員會、戰(zhàn)略委員會，取消會計(jì)業(yè)務(wù)控制、投資業(yè)務(wù)控制。基礎(chǔ)部門的集中管控，有助于提高企業(yè)的效率，績效管理委員會可以通過考核企業(yè)內(nèi)部績效，實(shí)行獎(jiǎng)懲制度，從而提高企業(yè)績效。

在民企中，其內(nèi)控重心放在風(fēng)險(xiǎn)控制委員會、信貸審計(jì)委員會、稽核審計(jì)委員會、資金管理、信貸業(yè)務(wù)控制、內(nèi)部稽核控制、信息系統(tǒng)控制等，集中管控基礎(chǔ)部門，提高部門效率，為公司提供及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，避免企業(yè)錯(cuò)失良機(jī)或錯(cuò)誤決策。

32縱向?qū)Ρ?/p>

民企和國企在?瓤鼗肪澈湍誑卮朧┥系墓丶?因素幾乎無異，都包含風(fēng)險(xiǎn)控制委員會、信貸審查委員會、稽核審計(jì)委員會、資金管理、信貸業(yè)務(wù)控制、內(nèi)部稽核控制、信息系統(tǒng)控制。選擇的這些企業(yè)中，民企的總資產(chǎn)、凈利潤沒有國企的高，但是其盈利能力和資金使用效率，即ROE、ROA都是比較高的，屬于所選企業(yè)的中上游。由此可見，民企的盈利能力、資金使用效率較國企還是較強(qiáng)的，其綜合管理水平還是很高的。民企較國企，在內(nèi)控環(huán)境和內(nèi)控措施上，一般沒有績效考核委員會、投資決策委員會、戰(zhàn)略委員會、全面預(yù)算委員會，這樣就在一定程度上減少了決策上的復(fù)雜和重復(fù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的職責(zé)的快速劃分并進(jìn)行決策。

4建議及措施

第一，適當(dāng)?shù)靥岣吖蓹?quán)集中度。相對集中的股權(quán)有助于大股東在發(fā)生突發(fā)事件時(shí)，及時(shí)地采取應(yīng)對措施，從而減少企業(yè)損失，降低企業(yè)成本，維護(hù)企業(yè)的利益，增強(qiáng)投資者的信心，提升市場價(jià)值，從而提高企業(yè)集團(tuán)績效。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警研究范文第2篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警；風(fēng)險(xiǎn)管理

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01

企業(yè)集團(tuán)是我國國民經(jīng)濟(jì)中關(guān)鍵的組成部分，大部分企業(yè)集團(tuán)擔(dān)負(fù)著我國關(guān)乎民生的壟斷行業(yè)。企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。與中小型企業(yè)相比，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)除具有一般的特征外，其特殊性主要表現(xiàn)在：1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)波及范圍廣、破壞性強(qiáng)；2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的成因復(fù)雜；3.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生是不易預(yù)見、逐步累積的；4.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的總體水平由各子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況構(gòu)成。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制存在的問題

（一）企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)環(huán)境變換莫測。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境是財(cái)務(wù)管理的前提背景，外部環(huán)境的復(fù)雜多變，尤其是市場因素對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有較大的影響。如果不能很好的適應(yīng)外部環(huán)境，必將給企業(yè)帶來巨大困難。

（二）企業(yè)集團(tuán)的資金結(jié)構(gòu)不合理。資金結(jié)構(gòu)是指資金總額中不同來源的資金各自所占有的比重。企業(yè)集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照資金的不同來源，分為自有資金與負(fù)債資金；按照可持有的時(shí)間，分為長期資金與短期資金?，F(xiàn)在許多企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)，并不注重資金來源和持有時(shí)間，由于籌資決策和投資決策失誤等原因，造成企業(yè)資金結(jié)構(gòu)不合理，流動資產(chǎn)太少，資金鏈斷裂，使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境之中。

（三）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)控不力。財(cái)務(wù)監(jiān)控體系是防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要措施，它是否建立健全及有效實(shí)施，關(guān)系到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的成敗。財(cái)務(wù)監(jiān)控制度執(zhí)行不嚴(yán)格，企業(yè)管理與監(jiān)督合二為一，難以進(jìn)行有效的約束；在資金管理及使用、利益分配等方面存在權(quán)責(zé)不明，管理混亂的現(xiàn)象，造成資金使用效率低下，資金的安全性、完整性無法得到保障。

（四）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理缺失預(yù)警功能。目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)仍停留在核算階段，會計(jì)電算化系統(tǒng)也只是簡單地代替了人工記賬和報(bào)賬，沒有建立一個(gè)完善的、靈敏的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理控制體系，對于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)則是涉及得更少。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與控制的原則

1.收益、風(fēng)險(xiǎn)均衡原則。風(fēng)險(xiǎn)均衡原則要求集團(tuán)不能只追求收益，而不考慮發(fā)生損失的可能。每一項(xiàng)具體的財(cái)務(wù)活動，都要全面分析其收益性和安全性，按照風(fēng)險(xiǎn)和收益適當(dāng)均衡的要求來決定采取何種行動方案，趨利避害，爭取獲得較多的收益。

2.風(fēng)險(xiǎn)適度、限度承擔(dān)的原則。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的存在是一個(gè)普遍的事實(shí)，但必須正確及時(shí)的識別風(fēng)險(xiǎn)，控制風(fēng)險(xiǎn)，并明確最大的風(fēng)險(xiǎn)限度，保證企業(yè)的正常安全運(yùn)營。

3.超前預(yù)警，有效規(guī)避的原則。風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)具有預(yù)示性，企業(yè)集團(tuán)必須建立健全風(fēng)險(xiǎn)識別系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理系統(tǒng)，從而有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

4.分級分權(quán)管理的原則。對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理與控制要在集團(tuán)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的前提下，實(shí)行分級分權(quán)的管理辦法。以集團(tuán)現(xiàn)有的管理體制，按照集團(tuán)的母子公司分級管理和控制。

三、防范和化解企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對策與措施

（一）增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的能力。外部環(huán)境的變化有其自身的規(guī)律和趨勢，通過對其分析和研究，建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，公司可以把握環(huán)境可能將要發(fā)生的變化，預(yù)測公司將要面臨的風(fēng)險(xiǎn)。公司應(yīng)制定多種應(yīng)變措施，適時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)管理政策和改變管理方法，建立和完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，健全財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，減少環(huán)境不利變化對財(cái)務(wù)管理活動的沖擊，以此降低企業(yè)面臨的外部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）合理控制資金預(yù)算以防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。資金運(yùn)作正常是企業(yè)集團(tuán)正常運(yùn)作的基礎(chǔ)，從根本上保證資金運(yùn)作的通暢和效率是防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑。預(yù)算具有前瞻性和預(yù)見性，其目的是為了減少風(fēng)險(xiǎn)、降低交易成本。因此需要在企業(yè)集團(tuán)里建立全面預(yù)算管理體系，統(tǒng)籌管理現(xiàn)金流量，有效進(jìn)行資金綜合平衡和適時(shí)調(diào)度，時(shí)刻跟進(jìn)現(xiàn)金流向，重視經(jīng)營現(xiàn)金流對借款償還的保障關(guān)系，挖掘資金潛力，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

（三）實(shí)施安全有效的財(cái)務(wù)控制。在適度集權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立權(quán)責(zé)利相結(jié)合的機(jī)制。從集團(tuán)整體出發(fā)，針對各部門的不同經(jīng)濟(jì)責(zé)任，劃分不同的經(jīng)濟(jì)職能，實(shí)行目標(biāo)問責(zé)制。企業(yè)要加強(qiáng)對投資決策、成本控制等方面的研究，通過各種形式的內(nèi)部市場化建設(shè)，利用現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)，加快信息的集成化速度，使企業(yè)有限的資源得到充分的發(fā)揮，提高企業(yè)資金財(cái)產(chǎn)的安全性和財(cái)務(wù)活動的高效性，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

（四）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。企業(yè)需要建立實(shí)時(shí)、全面、動態(tài)的財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，對企業(yè)在經(jīng)營管理活動中的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，要充分發(fā)揮會計(jì)師事務(wù)所等社會中介機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管中的積極作用，以企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表、經(jīng)營計(jì)劃及其他相關(guān)資料為依據(jù)，利用財(cái)會、金融、企業(yè)管理、市場營銷等理論，采用比例分析、數(shù)學(xué)模型等方法，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)，并向經(jīng)營者示警。該系統(tǒng)應(yīng)包括流動比率、速動比率、資產(chǎn)負(fù)債率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)包括企業(yè)經(jīng)營中諸如產(chǎn)品合格率、市場占有率等指標(biāo)，一旦發(fā)現(xiàn)某種異兆，及時(shí)采取應(yīng)變措施，以避免和減少風(fēng)險(xiǎn)損失。

（五）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)同運(yùn)作。從財(cái)務(wù)管理的各個(gè)方面入手，從集團(tuán)各下屬子公司入手，全面加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)協(xié)同運(yùn)作能力。如在物資采購方面，嚴(yán)格規(guī)范采購流程，合規(guī)選擇供應(yīng)商，維持與其長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以保證原材料充足供應(yīng)；生產(chǎn)組織方面，加強(qiáng)管理創(chuàng)新，以科技創(chuàng)新帶動企業(yè)發(fā)展；銷售方面，調(diào)查市場需求，注重產(chǎn)銷連接，及時(shí)調(diào)整營銷策略，積極開拓新渠道，發(fā)展新客戶，加速應(yīng)收賬款的回籠。加強(qiáng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)整合，將企業(yè)集團(tuán)整體利益發(fā)揮到最大，提高企業(yè)整體抵抗風(fēng)險(xiǎn)的水平。

（六）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)合理設(shè)計(jì)資金結(jié)構(gòu)，保持適當(dāng)?shù)呢?fù)債比率，避免到期無力償債或資不抵債。企業(yè)應(yīng)充分利用資本市場和金融市場，合理選擇發(fā)行股票、銀行貸款、發(fā)行債券及商業(yè)信用等籌資渠道，以“融資組合”的方式籌集企業(yè)經(jīng)營所需的資金。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和償債能力等確定資本結(jié)構(gòu)，應(yīng)使負(fù)債結(jié)構(gòu)合理、債源分布平衡、還債時(shí)間均勻、債務(wù)搭配合理。長期負(fù)債與短期負(fù)債比例要適中；要考慮到負(fù)債的還債時(shí)間，長短期分布要均勻；要與投資回收期聯(lián)系起來，防止還債高峰過早到來、集中到來。只有這樣才能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、防范風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]李明.新時(shí)期我國企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的對策探究[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2007（01）.

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警研究范文第3篇

企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入集中管理后,由于有部分企業(yè)是在脫鉤時(shí)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)的,這就使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)有些同集團(tuán)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系,有些還沒有。這就要求企業(yè)集團(tuán)對其子公司進(jìn)行一次全面審計(jì)。通過審計(jì),搞清資產(chǎn)現(xiàn)狀,產(chǎn)權(quán)在集團(tuán)的,報(bào)財(cái)政部重新確認(rèn);產(chǎn)權(quán)不在的,報(bào)財(cái)政部批準(zhǔn)后上劃企業(yè)集團(tuán)母公司。在此基礎(chǔ)上,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)按照《公司法》的要求建立母子公司體制,母公司真正對子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。子公司按照《公司法》改制后,要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé),并規(guī)范動作。充分發(fā)揮董事會對重大問題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營者的作用,建立集體決策及可追溯個(gè)人責(zé)任的董事會議事制度。董事會中可設(shè)獨(dú)立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨(dú)立董事。董事會與經(jīng)理層要減少交叉任職,董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任。

2加強(qiáng)現(xiàn)金管理

現(xiàn)金是企業(yè)的血液,是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重中之重。首先,現(xiàn)金是企業(yè)流動性最強(qiáng)的一種資產(chǎn),所以它也是最容易出現(xiàn)被挪用、舞弊的資產(chǎn)之一,因此有進(jìn)行集中管理的必要。而且現(xiàn)金的集中管理還可降低其分散的持有量,降低持有成本。其次,現(xiàn)金的表現(xiàn)形式主要有:庫存現(xiàn)金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調(diào)度的特點(diǎn),為集權(quán)管理提供了可能。

3推行全面預(yù)算管理

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理,不僅可以提高管理效率,優(yōu)化資源配置,而且可以明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。初步構(gòu)建預(yù)算管理體系框架,成立預(yù)算管理機(jī)構(gòu),建立預(yù)算管理的組織網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò),并且制定預(yù)算編制的方法、原則、程序,建立預(yù)算調(diào)整、監(jiān)控體系及考核機(jī)制。在信息化網(wǎng)絡(luò)平臺的基礎(chǔ)上,將集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)活動、資金流動、會計(jì)核算、資產(chǎn)管理、人力資源都納入到預(yù)算管理體系中,從而形成覆蓋集團(tuán)公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各領(lǐng)域的全面預(yù)算管理體系。預(yù)算是管理層制定的詳細(xì)的企業(yè)運(yùn)作計(jì)劃,本身具有整體性,它是一份整體規(guī)劃。同時(shí)它的貫徹執(zhí)行是以權(quán)威性為依托的,所以預(yù)算管理宜采用集權(quán)。

4加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)建設(shè)

集團(tuán)公司里母子公司間財(cái)務(wù)信息是否暢通,關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行效率。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派。被委派的財(cái)務(wù)總監(jiān),應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財(cái)務(wù)會計(jì)活動,參與子公司的重大經(jīng)營決策,審核子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告,負(fù)責(zé)對子公司所屬財(cái)務(wù)會計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理,定期向集團(tuán)公司報(bào)告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)情況。集團(tuán)公司通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)會計(jì)活動和全部財(cái)務(wù)收支過程,不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的實(shí)現(xiàn),而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性。

5及時(shí)編制企業(yè)年度財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告

企業(yè)集團(tuán)每年年底都要根據(jù)集團(tuán)上一年財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況,考慮本年度企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃和國家經(jīng)濟(jì)形勢,結(jié)合國內(nèi)外市場情況編制本年度的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。同時(shí),要求成員企業(yè)根據(jù)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算編制本企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算要以現(xiàn)金流量為重點(diǎn),對生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核,嚴(yán)格限制無預(yù)算資金預(yù)支出,最大限度減少資金占用,保證及時(shí)償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實(shí)行責(zé)任人限額審批制,限額以上資金支出實(shí)行集體聯(lián)簽制。

為確保企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告真實(shí)、完整,企業(yè)集團(tuán)應(yīng)要求所屬企業(yè)必須按國務(wù)院《企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告條例》的規(guī)定,編制和提供財(cái)務(wù)會計(jì)報(bào)告。嚴(yán)格按照國家統(tǒng)一的會計(jì)制度規(guī)定,合理地確認(rèn)和計(jì)量各項(xiàng)資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用等。每個(gè)企業(yè)只能設(shè)一套會計(jì)賬簿進(jìn)行核算,不得賬外設(shè)賬。任何人不得授意、指使、強(qiáng)令財(cái)會部門和會計(jì)人員違法辦理會計(jì)事項(xiàng),對弄虛作假的行為,要依法追究有關(guān)人員的責(zé)任。

6建立財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心,提高資金使用效率,強(qiáng)化集團(tuán)管理和控制

隨著我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展壯大,它迫切要求創(chuàng)建一個(gè)金融媒介,起到加強(qiáng)集團(tuán)凝聚力,提供金融服務(wù)及促進(jìn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用,財(cái)務(wù)結(jié)算中心就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的發(fā)展方向。對企業(yè)集團(tuán)而言,母公司只有控制子公司的財(cái)務(wù)收支,控制其資金的流動,才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動,資金的集中管理有多種實(shí)現(xiàn)方式,目前比較常見的是母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或有集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財(cái)務(wù)公司,作為集團(tuán)內(nèi)部的一個(gè)獨(dú)立法人,財(cái)務(wù)公司是全面負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機(jī)構(gòu)。無法成立財(cái)務(wù)公司的企業(yè)集團(tuán),可在集團(tuán)公司設(shè)置與財(cái)務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。其功能為:①結(jié)算功能。即集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心開設(shè)帳戶,由財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個(gè)戶頭對銀行辦理集團(tuán)內(nèi)務(wù)企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。②內(nèi)部監(jiān)控職能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運(yùn)做的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障,使集團(tuán)公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)收支,及時(shí)掌握各下屬企業(yè)的資金狀況,便于其進(jìn)行調(diào)控。③資金融通功能。財(cái)務(wù)公司或資金結(jié)算中心以吸收存款的方式將集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)暫時(shí)閑置和分散的資金集中起來,以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團(tuán)內(nèi)需要資金的企業(yè),既滿足部分企業(yè)的需要,又減少資金的沉淀,可提高資金的使用率,財(cái)務(wù)公司還可以發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券和進(jìn)行同業(yè)拆借來為各成員企業(yè)融通更多的資金。

7建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)

一般來說,財(cái)務(wù)危機(jī)都有一個(gè)逐步暴露、不斷惡化的過程,國內(nèi)外的大量案例表明,陷入經(jīng)營危機(jī)的企業(yè)幾乎毫無例外地都是以出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)為征兆的,因而可以建立危機(jī)的預(yù)警體系來對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別和防范。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與預(yù)警是認(rèn)綜合指數(shù)的形式,對財(cái)務(wù)運(yùn)行的全過程進(jìn)行監(jiān)測,對監(jiān)測結(jié)果進(jìn)行識別,判定監(jiān)測到的公司財(cái)務(wù)處于何種景氣狀態(tài)及預(yù)示著何種景氣狀態(tài),集團(tuán)公司可利用計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng),將當(dāng)期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)輸入財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測和預(yù)警模型,模型就可以綜合度量集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平,及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),從而采取及時(shí)有效的措施防范和化解風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)的應(yīng)用主要包括兩方面:一是對集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小進(jìn)行縱向和橫向比較。通過對不同時(shí)期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的綜合度量,可以反映財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況的發(fā)展趨勢;通過對不同公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的比較,可以反映本公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低。二是對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)測預(yù)警。通過監(jiān)測與預(yù)警,可以對公司的總體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平進(jìn)行良好的衡量與監(jiān)測,及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)存在的問題,防患于未然,這對公司健康發(fā)展非常必要。建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng),能使經(jīng)營者提綱挈領(lǐng),站在公司整體的高度上把握公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況,預(yù)先了解公司財(cái)務(wù)危機(jī),以達(dá)到既見樹木又見森林的目的。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的最終形成來源于各單位,并且成因復(fù)雜,因此,集團(tuán)公司應(yīng)對各單位的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)測與預(yù)警,建立各單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測及預(yù)警系統(tǒng),即根據(jù)集團(tuán)公司各單位的職能、特點(diǎn)等的不同,來分別設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警線。

8通過財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化,實(shí)現(xiàn)會計(jì)集中核算與控制管理

計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展,為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能,為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù),對管理手段和方式進(jìn)行徹底變革,已是當(dāng)務(wù)之急。實(shí)現(xiàn)對子公司的各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)管,對子公司的成本、費(fèi)用進(jìn)行監(jiān)控;對子公司的財(cái)務(wù)成果核算與利潤分配進(jìn)行統(tǒng)籌,在實(shí)時(shí)監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財(cái)務(wù)目標(biāo),減少子公司為謀求小團(tuán)體利益損害集團(tuán)利益的不規(guī)范行為,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化,如公司可以利用用友ERP軟件,使用財(cái)務(wù)、工資、固定資產(chǎn)等系統(tǒng),既可獨(dú)立使用,又可有機(jī)融為一體,真正實(shí)現(xiàn)無縫連接,用友ERP在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下,財(cái)務(wù)、固定資產(chǎn)管理、工資管理等部門之間信息共享,實(shí)時(shí)傳遞,有利于部門之間的協(xié)調(diào);管理者可以實(shí)時(shí)查看相關(guān)財(cái)務(wù)信息,了解企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)狀況。其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在:①記賬憑證錄入分布在各工作站上同時(shí)進(jìn)行,提高了財(cái)務(wù)信息的及時(shí)性;②各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬,形成統(tǒng)一的總賬庫,減輕轉(zhuǎn)賬工作量,既增加了轉(zhuǎn)賬的準(zhǔn)確率,又提高了轉(zhuǎn)賬速度;③主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),并通過應(yīng)用軟件隨時(shí)制成各類統(tǒng)計(jì)分析資料與財(cái)務(wù)分析報(bào)告,為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時(shí)可靠的數(shù)據(jù)。

在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部,應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體管理制度,子公司可根據(jù)母公司制定的財(cái)務(wù)管理制度及其原則,結(jié)合自身特點(diǎn),自行制定本公司具體的財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則,在企業(yè)集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度建設(shè)的過程中,所有當(dāng)事人(無論母公司還是子公司),都必須堅(jiān)持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則,認(rèn)真策劃,反復(fù)論證,廣泛征求意見,及時(shí)修訂,不斷完善。

企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)組織,隨著社會和企業(yè)發(fā)展的不斷變化,一種管理模式不可能適用于所有的企業(yè),也不會永遠(yuǎn)適用于某個(gè)企業(yè)。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)建與運(yùn)行是集團(tuán)公司為建立現(xiàn)代企業(yè)制度,提高國際市場競爭能力,適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化和知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展所進(jìn)行的一系列深化改革的一部分。要保證集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)行,還要提供良好的人文環(huán)境和機(jī)制環(huán)境。以人為本,把董事會、經(jīng)營者、財(cái)務(wù)管理者緊密結(jié)合起來,處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系;同時(shí),借鑒國外成功的激勵(lì)機(jī)制,比如股票期權(quán)制,與我國目前常用的工資、津貼或獎(jiǎng)金形式結(jié)合起來,形成合理的、能促進(jìn)集團(tuán)公司發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)必須根據(jù)國際、國內(nèi)市場及經(jīng)營環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新經(jīng)營、創(chuàng)新管理,為適應(yīng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略方針而不斷調(diào)整自己的財(cái)務(wù)管理模式,以充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)在人、財(cái)、物各方面的資源優(yōu)勢,以最少的投入創(chuàng)造最大的產(chǎn)出,為社會創(chuàng)造最大的價(jià)值。

參考文獻(xiàn)

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企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警研究范文第4篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金管理 財(cái)務(wù)管理模式

現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，尤其是信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的跳躍式發(fā)展，使得財(cái)務(wù)管理所處的環(huán)境發(fā)生了巨變，這為構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式提供了契機(jī)，但同時(shí)也是一種挑戰(zhàn)。為了提高企業(yè)集團(tuán)的競爭力，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)整合資源的優(yōu)勢，我們必須建立一套符合中國國情的財(cái)務(wù)管理模式。

一、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀分析

（一）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和世界經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的難度不斷加大，同時(shí)也面臨著更加復(fù)雜的背景。但由于舊的財(cái)務(wù)管理觀念和制度長期束縛著企業(yè)的財(cái)務(wù)人員，因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念比較滯后，對風(fēng)險(xiǎn)收益的認(rèn)識不充分。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，許多做法都不合理，比如:籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時(shí)沒有考慮投資和回報(bào)率的配比，沒有對現(xiàn)金流量進(jìn)行合理地分析。這種落后的觀念與不科學(xué)的做法容易導(dǎo)致信息不準(zhǔn)確，財(cái)務(wù)決策失誤；資本結(jié)構(gòu)不合理，資本成本過高；不重視現(xiàn)金流量管理，造成企業(yè)流動資金緊張，影響企業(yè)發(fā)展。

（二）各自為政，缺乏一體性

目前，由于不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上對子公司缺少必要的控制手段，使得各子公司各自為營，片面追求局部利益，極大地削弱了集團(tuán)公司的凝聚力和整體利益。這些反應(yīng)在投資上，便是導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的投資結(jié)構(gòu)混亂且不合理，投資效率顯著下滑；反應(yīng)在籌資上，便是加大了集團(tuán)向外舉債的難度，不利于內(nèi)部資金的融通。這種財(cái)務(wù)管理不夠有序統(tǒng)一，不利于資源的優(yōu)化配置，使得集團(tuán)的資金管理混亂無序，并且極大地削弱了企業(yè)集團(tuán)的整體實(shí)力，不利于規(guī)模效益的發(fā)揮。

（三）資金管理制度不健全

企業(yè)集團(tuán)沒有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展建立財(cái)務(wù)長期增長模型，短期負(fù)債比率高，總體經(jīng)營規(guī)劃不清晰，投資項(xiàng)目在選擇上比較盲目，只顧著短期效益的實(shí)現(xiàn)；項(xiàng)目在實(shí)施前未進(jìn)行可行性分析，只顧著追求多元化經(jīng)營；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率較低，易造成資金流動和周轉(zhuǎn)不暢。

（四）監(jiān)管不力，缺乏力度

從整體上講，新的財(cái)會制度的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的效果。但企業(yè)集團(tuán)存在規(guī)模大、層次化等特征，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理更加復(fù)雜。面對著全新的財(cái)務(wù)管理環(huán)境，財(cái)務(wù)管理雜亂無章，會計(jì)核算不規(guī)范，財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠，都大大影響了整體效益。企業(yè)集團(tuán)的審計(jì)工作也沒有起到良好地監(jiān)督功能。其次，審計(jì)的手段仍然比較落后，我國目前集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)缺乏精通計(jì)算機(jī)信息技術(shù)方面的專家。而且，我國目前審計(jì)的重點(diǎn)還是側(cè)重財(cái)務(wù)審計(jì)，還處在第一層次。

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督重事后、輕事前與事中，沒有達(dá)到全過程管理。財(cái)務(wù)監(jiān)督主要是對企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動和財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行監(jiān)督，我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)監(jiān)督主要集中在事后，缺乏事前、事中的防護(hù)性和反饋性控制。

二、優(yōu)化我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的原則

（一）責(zé)、權(quán)、利、效相結(jié)合的原則

企業(yè)集團(tuán)由多種利益群體組成，因此在優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的時(shí)候，一定要兼顧企業(yè)集團(tuán)各方面群體的利益，保證企業(yè)集團(tuán)的整體利益和效率，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

（二）實(shí)用原則

財(cái)務(wù)管理模式的重建關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)行及發(fā)展，一方面對財(cái)務(wù)管理模式體系進(jìn)行研究時(shí)，要有一個(gè)總的觀念，制定一個(gè)宏觀體系；另一方面要從財(cái)務(wù)理論的功能出發(fā)，研究財(cái)務(wù)問題，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式。一方面不能完全脫離理性抽象，另一方面又要從財(cái)務(wù)實(shí)踐出發(fā)，結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)來制定財(cái)務(wù)管理模式。

（三）成本效益原則

在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動中，必須對日?；顒又械氖杖肱c成本進(jìn)行分析比較，對經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行分析和比較，從而提高企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益，有利于財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在每一項(xiàng)優(yōu)化措施時(shí)，都要力求以較小的使投資者權(quán)益最大化，實(shí)現(xiàn)資金增值。

（四）長遠(yuǎn)性與現(xiàn)實(shí)性結(jié)合原則

長遠(yuǎn)性是指在優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式時(shí)，要充分考慮到企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展，尤其對集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)模等都要具有一定的前瞻性?，F(xiàn)實(shí)性就是在了解我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，并且充分認(rèn)識我國的客觀實(shí)際情況，從而達(dá)到優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的目的。只有充分考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況和長遠(yuǎn)規(guī)劃，才能保證企業(yè)有條不紊地發(fā)展。

三、優(yōu)化我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的對策建議

（一）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的建立

建立健全財(cái)務(wù)預(yù)警體系，在有效利用相關(guān)的財(cái)務(wù)資源的基礎(chǔ)上，確定合理的預(yù)警指標(biāo)，并觀測這些指標(biāo)的變化，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，使其成為判斷企業(yè)業(yè)績的參照指標(biāo)，并對企業(yè)將來可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測警示。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)包括預(yù)警分析和預(yù)控對策，對風(fēng)險(xiǎn)作出預(yù)警并且進(jìn)行有效防范是財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的核心，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后又有一定的控制措施。通過建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，不僅可以對企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)因素之間的動態(tài)關(guān)系進(jìn)行判斷，而且，當(dāng)企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到預(yù)警警戒水平時(shí)，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)及時(shí)提交財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析報(bào)告，并找出解決方案。

（二）激勵(lì)與約束機(jī)制的建立

建立激勵(lì)與約束并行機(jī)制，是完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的一個(gè)重要舉措。激勵(lì)機(jī)制是委托人通過一整套方法促使人積極主動地采取合適的行為，最大限度地增加委托人的能動效用。而一個(gè)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是否有效，主要是看其能否使經(jīng)營者與所有者的利益統(tǒng)一起來。約束機(jī)制是企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營者監(jiān)督及管理的機(jī)制?？梢栽诩瘓F(tuán)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立董事，他們有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的工作能力，在最高層又有否決權(quán)，這樣就可以對企業(yè)的經(jīng)營者起著較好的約束作用。

（三）財(cái)務(wù)預(yù)算體系的建立

預(yù)算是對公司資源統(tǒng)一配置的模擬，在公司資源使用過程中，預(yù)算與資金結(jié)算中心以及財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)相結(jié)合，能夠有效地防范公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。編制預(yù)算時(shí)，首先企業(yè)集團(tuán)根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況確定合理的預(yù)算目標(biāo)，再將其分解并下達(dá)，然后根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)編制預(yù)算草案，并由預(yù)算委員會進(jìn)行匯總和審核，通過協(xié)調(diào)，最后由預(yù)算管理委員會審批通過。財(cái)務(wù)預(yù)算體系的建立，要以預(yù)算控制為前提，堅(jiān)持以人為本的原則，讓各個(gè)部門共同參與。

確定全面預(yù)算管理的目標(biāo)模式是預(yù)算管理的一個(gè)重要組成部分。它的確定主要?jiǎng)澐譃橐韵聨讉€(gè)方面：

(1) 企業(yè)戰(zhàn)略是全面預(yù)算管理的前提

預(yù)算本質(zhì)上是為企業(yè)的整體戰(zhàn)略服務(wù)的，因此如果要確定企業(yè)全面預(yù)算管理的模式，必須首先明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算的執(zhí)行要有戰(zhàn)略的指引，而戰(zhàn)略的實(shí)施也要有預(yù)算的支撐。在“戰(zhàn)略指引預(yù)算”的觀念引領(lǐng)下，通過全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的具體化，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與日常經(jīng)營管理之間的銜接作用

(2)科學(xué)合理的全面預(yù)算制定是預(yù)算管理的基礎(chǔ)

預(yù)算編制過程是否科學(xué)與合理，直接關(guān)系著預(yù)算管理的成敗。因此，在全面預(yù)算的編制過程中，要考慮企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況，以確保編制的客觀性。同時(shí)，可以成立專門的預(yù)算管理部門，確保預(yù)算順利的進(jìn)行。

(3)預(yù)算的執(zhí)行管控是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵

加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行管控，是確保戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)良好實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵；是提升公司執(zhí)行力的一個(gè)主要方面；也是實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的必由之路。通過落實(shí)責(zé)任機(jī)制、完善手段和方法、理順流程、明確核心環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控管的首尾銜接、專注執(zhí)行和全程監(jiān)控。

(4)績效考評是全面預(yù)算管理落實(shí)的保障

組織績效考評和員工個(gè)人績效評估是確保各級經(jīng)營單位和全體員工圍繞既定戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)采取共同行動并最終達(dá)成目標(biāo)的保障，也是保證全面預(yù)算管理得以順利進(jìn)行的有效保障。通過構(gòu)建規(guī)范、合理、透明、高效的經(jīng)營業(yè)績考評體系；完善組織和員工激勵(lì)制度；建立高效的考核執(zhí)行機(jī)制，發(fā)揮業(yè)績考評明確導(dǎo)向、保障執(zhí)行和過程激勵(lì)的作用。

對預(yù)算實(shí)施綜合管理，可以確定并量化公司的經(jīng)營目標(biāo)、明確落實(shí)各層權(quán)責(zé)，使得企業(yè)的管理控制程序化、規(guī)范化，以保證企業(yè)健康正常地發(fā)展。

（四）加強(qiáng)資金集中管理

企業(yè)的資金管理過程以編制資金計(jì)劃為開始，包括對經(jīng)營、籌資與投資活動中的資金運(yùn)作進(jìn)行控制等各個(gè)方面，目的是為了加速資金周轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。資金集中管理應(yīng)從以下幾點(diǎn)來加強(qiáng)：（1）充分利用網(wǎng)絡(luò)信息平臺，加大對資金的監(jiān)管力度，加強(qiáng)監(jiān)控，控制對資金的合理使用。（2）要運(yùn)用現(xiàn)有資金結(jié)算平臺，在企業(yè)集團(tuán)推行“三個(gè)集中管理”，即資金集中管理、財(cái)務(wù)核算集中管理、網(wǎng)絡(luò)報(bào)表系統(tǒng)管理，尤其是資金集中管理，力度要進(jìn)一步加大，對現(xiàn)有的資金資源要充分利用，提高使用效率。（3）資金集中管理模式，能夠直接減少集團(tuán)公司的銀行賬戶，盤活資金存量，充分掌握資金流向；使集團(tuán)公司能夠從總體上把握資金運(yùn)作效果，同時(shí)增加集團(tuán)公司資金優(yōu)勢，加速資金周轉(zhuǎn)速度，有效提高資金效益。

加強(qiáng)資金集中管理，前提是充分了解資金集中的實(shí)現(xiàn)形式。目前，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理范圍基本局限于人民幣業(yè)務(wù)，個(gè)別大型企業(yè)集團(tuán)也逐步把票據(jù)業(yè)務(wù)納入集中管理范圍。根據(jù)現(xiàn)狀，資金集中管理的主要實(shí)現(xiàn)形式為：

1．資金監(jiān)控系統(tǒng)

資金集中監(jiān)控系統(tǒng)是采用技術(shù)手段搭建一個(gè)跨銀行跨區(qū)域的資金集中監(jiān)控平臺，具有指標(biāo)查詢、收支監(jiān)管、信息反饋等功能。集團(tuán)通過資金監(jiān)控系統(tǒng)對成員單位的資金借貸規(guī)模和債務(wù)比率實(shí)行嚴(yán)格控制，以降低成員單位的負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)和金融風(fēng)險(xiǎn)。

2．共用銀行集中賬戶

共用銀行集中賬戶是指通過電子銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)構(gòu)建起企業(yè)集團(tuán)母子公司同一個(gè)銀行歸集賬戶。

3．內(nèi)部銀行

內(nèi)部銀行是一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，它是將社會銀行的基本職能與管理方式引入到集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的，主要是進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)拔、運(yùn)籌。

4．結(jié)算中心

財(cái)務(wù)結(jié)算中心以集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和控制為基礎(chǔ)而設(shè)立，它為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通與結(jié)算，減少資金成本、提高資金使用效率。本質(zhì)上與企業(yè)“內(nèi)部銀行”相似。

5．財(cái)務(wù)公司

財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管理的最高機(jī)構(gòu)形式，由企業(yè)集團(tuán)為主出資組建，作為企業(yè)集團(tuán)的子公司而設(shè)立，并經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)，專門從事企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)的非銀行性金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司的主要功能為借貸管理中心功能、結(jié)算中心功能、籌資中心功能、投資中心功能、中介服務(wù)中心功能。

6．財(cái)務(wù)公司+結(jié)算中心

財(cái)務(wù)公司在市場準(zhǔn)入、風(fēng)險(xiǎn)控制、效益監(jiān)管、監(jiān)管客體、市場退出等方面監(jiān)管相當(dāng)嚴(yán)格，必須以商場化、市場化的方式來運(yùn)作，相對結(jié)算中心而言，行政管理力度減弱；結(jié)算中心而是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)，缺乏市場壓力，難以充分發(fā)揮其潛在的能力。因此，有條件的企業(yè)集團(tuán)，可以采取財(cái)務(wù)公司與結(jié)算中心并存的方式，財(cái)務(wù)公司側(cè)重利用金融結(jié)構(gòu)的合法身份為集團(tuán)提供金融服務(wù)，結(jié)算中心則以集團(tuán)內(nèi)部管理部門的身份加強(qiáng)對成員單位的監(jiān)管，制定集團(tuán)資源整合利用方案并監(jiān)督執(zhí)行。

（五）加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督

對財(cái)務(wù)運(yùn)行過程必須實(shí)施積極有效的監(jiān)督管理。目前企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)監(jiān)督工作不力，而且大多為事后監(jiān)督，所以，加強(qiáng)事前、事中監(jiān)督，對各項(xiàng)經(jīng)營活動進(jìn)行科學(xué)預(yù)算管理勢在必行。如果某個(gè)企業(yè)沒有建立健全財(cái)務(wù)監(jiān)督管理體制，沒有事前預(yù)算管理，同時(shí)事中控制又相當(dāng)薄弱，那么事后監(jiān)督的力量將非常弱小，使得財(cái)務(wù)監(jiān)督缺乏有效性和整體性。

在加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督的同時(shí)，應(yīng)該雙管齊下，進(jìn)一步完善集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)。首先，適應(yīng)信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)化，建立信息工作處理平臺，配備相應(yīng)的計(jì)算機(jī)審計(jì)人員；其次，保持內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性而不受外部因素干擾，確保審計(jì)結(jié)果的有效性，提高內(nèi)部審計(jì)層次。

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企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)警研究范文第5篇

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 財(cái)務(wù)制度 發(fā)展現(xiàn)狀 構(gòu)建

一、引言

企業(yè)財(cái)務(wù)制度是一項(xiàng)重要的內(nèi)部管理制度，是規(guī)范企業(yè)同各方面（政府、所有者、債務(wù)人、勞動者等）經(jīng)濟(jì)關(guān)系的法律、法規(guī)、準(zhǔn)則以及辦法的總稱，是全社會各類型企業(yè)包括其相關(guān)利益主體在財(cái)務(wù)活動過程中，進(jìn)行組織財(cái)務(wù)活動，處理財(cái)務(wù)關(guān)系的原則和規(guī)范，它立足于維護(hù)公共利益， 保證社會穩(wěn)定， 治理經(jīng)濟(jì)秩序。隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步完善，企業(yè)財(cái)務(wù)制度日益凸顯其重要性，而企業(yè)日益面臨更加不確定性的財(cái)務(wù)環(huán)境、更多的風(fēng)險(xiǎn)因素、更為激烈的競爭和生存發(fā)展的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理問題由此應(yīng)運(yùn)而生。眾所周知，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的好壞以與財(cái)務(wù)管理方法的科學(xué)性、合理性以及管理水平的高低直接相關(guān)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度建設(shè)可以幫助企業(yè)完善風(fēng)險(xiǎn)管理，堵塞財(cái)務(wù)管理漏洞，避免損失浪費(fèi)。而我國傳統(tǒng)意義的企業(yè)財(cái)務(wù)制度已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)今市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，而且因傳統(tǒng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度存在的一些缺陷導(dǎo)致部分企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)犯罪問題。因此，為促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)快速、健康的發(fā)展，必須進(jìn)一步完善企業(yè)財(cái)務(wù)制度，構(gòu)建更適合我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的企業(yè)財(cái)務(wù)制度。本文利用理論與實(shí)踐相結(jié)合的分析方法，在對我國企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)制度現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，提出在社會主義市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)視角應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)一步完善我國企業(yè)財(cái)務(wù)制度。

本文共分為四個(gè)部分。第一部分為引言，主要闡述了本論文的研究背景、研究意義、研究內(nèi)容和研究方法。第二部分為理論分析，介紹了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有關(guān)概念、特征及功能。第三部分描述了我國企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度發(fā)展現(xiàn)狀，通過巨人集團(tuán)的案例指出目前我國財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度尚存在的問題。第四部分基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)視角，對企業(yè)財(cái)務(wù)制度的構(gòu)建提出了幾點(diǎn)設(shè)想。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本理論

（一）主要含義

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要指的是企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不恰當(dāng)導(dǎo)致了企業(yè)可能會喪失償還債務(wù)的能力，使得投資者預(yù)期的收益下降的風(fēng)險(xiǎn)，它是客觀存在的，是企業(yè)在財(cái)務(wù)管理過程中必須要面對的一個(gè)比較現(xiàn)實(shí)的問題，企業(yè)對于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不可能完全的消除，只能夠采取有效的措施來控制降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）基本特征

1.客觀性，風(fēng)險(xiǎn)是事物本身的不確定性，因此它具有一定的客觀性。

2.偶然性，風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生是必然的，然而對于一些特定的企業(yè)來講，它的發(fā)生確是偶然的，具有一定的不確定性。

3.可度量性，風(fēng)險(xiǎn)雖然無法消除，但是，人們在從事財(cái)務(wù)活動之前，可以事先預(yù)知所要出現(xiàn)的一些可能性以及結(jié)果，通過一定的數(shù)學(xué)測定，讓財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的度量成為現(xiàn)實(shí)。

4.跟收益損失相連接，風(fēng)險(xiǎn)可能會帶給人們額外的損失，也會給人們帶來額外的收益，比如說，投資股票有風(fēng)險(xiǎn)，但是也有可能給投資者帶來超過資金時(shí)間價(jià)值的收益。

（三）企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的類型

1.籌資風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)的擴(kuò)大生產(chǎn)過程中，為了解決短期的資金問題，一般需要通過多種手段向政府、社會及股東進(jìn)行籌資，但是在國內(nèi)現(xiàn)階段的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如果企業(yè)在籌資過程中難以準(zhǔn)確把握資金的期限結(jié)構(gòu)和來源機(jī)構(gòu)，極有可能增加企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的風(fēng)險(xiǎn)。

2.投資風(fēng)險(xiǎn)

投資風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在經(jīng)營與管理工作中，為了進(jìn)一步擴(kuò)展經(jīng)營范圍和提升經(jīng)濟(jì)效益，而在本行業(yè)或跨行業(yè)進(jìn)行資金投入的行為，但是在企業(yè)的投資活動中，其財(cái)務(wù)成果的不確定性是普遍存在的。另外，由于部分企業(yè)的投資行為超出了自身的管控能力，而導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作難以有序的展開，使企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)無形中加大。

3.現(xiàn)金流量及連帶財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作中，現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)一般是指企業(yè)在現(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)收益較為理想的情況下，因現(xiàn)金流量管理工作缺乏科學(xué)性、合理性，而引發(fā)的企業(yè)財(cái)務(wù)困難。而連帶財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)則是指企業(yè)以自己的固定資產(chǎn)、社會信譽(yù)等作為擔(dān)保，以保證另一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)合同的順利簽訂，如果另一個(gè)企業(yè)屆時(shí)無法履行合同中的全部條款，則有可能導(dǎo)致本企業(yè)承擔(dān)連帶的償付義務(wù)，從而影響本企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作成果。

（四）企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要表現(xiàn)形式

1.資金風(fēng)險(xiǎn)

獲利能力比較的低，經(jīng)濟(jì)效益不高，主要表現(xiàn)在成本費(fèi)用高，利率低，資產(chǎn)的收益水平比較差，投資回報(bào)率不高。

2.存貨風(fēng)險(xiǎn)

經(jīng)營本領(lǐng)不強(qiáng)，不良資產(chǎn)比例比較大，主要表現(xiàn)在企業(yè)的資產(chǎn)的質(zhì)量比較的差，沉積下來很多不好的債權(quán)和銷售不出去的積存貨物，使得資金的周轉(zhuǎn)率比較的低。

3.應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)

債務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，主要表現(xiàn)在企業(yè)的短期債務(wù)資金應(yīng)該跟快速流動資產(chǎn)保持相一致，主要應(yīng)用在流動資產(chǎn)方面。

4.債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

資金不充足，缺乏償還債務(wù)的能力，主要表現(xiàn)在缺乏資金，過度的負(fù)債，信用等級不高，融資能力不強(qiáng)。

（五）企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的成因分析

1.外部因素

在企業(yè)的長期經(jīng)營與管理活動中，政府經(jīng)濟(jì)政策、會計(jì)準(zhǔn)則、法律環(huán)境、社會文化環(huán)境等外部宏觀環(huán)境的變化，都有可能成為引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的外部因素。雖然從企業(yè)管理工作的角度進(jìn)行分析，以上因素都存在于企業(yè)之外，但是其對于企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的影響作用是不容忽視的。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，外部宏觀環(huán)境的變化是難以準(zhǔn)確預(yù)見的，其所帶來的不利變化必然會增加企業(yè)潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由此可見，外部宏觀環(huán)境的復(fù)雜性、多變性是導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)生財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的主要外部原因之一。

2.內(nèi)部因素

在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作中，引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部因素主要表現(xiàn)在：主觀認(rèn)識、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、財(cái)務(wù)管理觀念、管理制度的制定與實(shí)施等方面。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于財(cái)務(wù)管理活動的全過程，也是企業(yè)總體經(jīng)營和管理工作的重要樞紐，因此，企業(yè)必須注重財(cái)務(wù)活動與經(jīng)營決策的有機(jī)結(jié)合，在保證財(cái)務(wù)活動有序開展和進(jìn)行的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)化、客觀化、合理化。由此可見，企業(yè)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部因素主要來自于其經(jīng)營決策方案是否合理，并且綜合考慮兩者之間的協(xié)調(diào)性與相互影響。

三、我國企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度發(fā)展現(xiàn)狀

（一）案例：巨人集團(tuán)的興衰

巨人集團(tuán)，曾經(jīng)是一個(gè)紅遍全國的知名企業(yè)，歷經(jīng)不到2年就成為銷售額近4億元，利潤近5000萬元，員工達(dá)2000多人的大企業(yè)，同樣歷經(jīng)不到4年就如同泡沫式的破裂了。在過去幾年里，巨人集團(tuán)的成敗產(chǎn)生了各類的分析和論道，如有的歸因于決策失誤，有的說是管理失誤，還有的研究機(jī)構(gòu)將其定義為業(yè)務(wù)多元化問題等等。許多商界努力去避免類似情況的重演，可遺憾的是仍有許多企業(yè)步入后塵，如愛多、飛龍、秦池、三株等等。本文試圖以巨人集團(tuán)的興衰為例，對中小企業(yè)從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)視角對企業(yè)財(cái)務(wù)制度構(gòu)建中存在的問題加以分析和解答。巨人集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)源頭很多。巨人集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)源主要有主觀和客觀兩個(gè)方面。巨人集團(tuán)的衰敗，與其風(fēng)險(xiǎn)事件（如表一所示）

1.客觀方面是來源于企業(yè)集團(tuán)外部的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)難以控制和把握。一是國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，如國際電腦公司引入的沖擊，使巨人集團(tuán)收到重創(chuàng)；二是自然偶發(fā)事件，如巨人集團(tuán)在1993年武斷的向房地產(chǎn)這一陌生領(lǐng)域進(jìn)軍，在施工打地基時(shí)碰上了斷裂帶，而且珠海兩次發(fā)大水將巨人大廈地基全淹，集團(tuán)不得不投入大量的資金應(yīng)對這一危機(jī)。三是國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，自1994年我國宏觀政策上增加調(diào)控，采取的是緊縮的財(cái)政和貨幣政策，緊縮銀根，地產(chǎn)降溫，而此時(shí)巨人大廈正在施工當(dāng)中，無疑導(dǎo)致了嚴(yán)重的損失。

2.主觀方面是指來源于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的的風(fēng)險(xiǎn)，包括企業(yè)決策機(jī)制、經(jīng)營決策、內(nèi)部控制、資本結(jié)構(gòu)等。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，也是本文研究的重中之重。

在現(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)不顧財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)追求融資財(cái)務(wù)效應(yīng)，而有的企業(yè)卻輕視財(cái)務(wù)杠桿，以零負(fù)債為榮。在市場經(jīng)濟(jì)條件下兩者都有可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)失敗。1996年的巨人大廈就是巨人集團(tuán)倒下的原因。巨人集團(tuán)的史玉柱一向以零負(fù)債為榮，以不求銀行自傲，在巨人營銷最輝煌的時(shí)期，每月市場回收款可達(dá)3000萬元到5000萬元，最高突破7000萬元。如此高的營業(yè)額和流動額，他完全可以以結(jié)算為條件向銀行貸款來蓋巨人大廈，可是史玉柱卻始終拒絕走這一步棋，而是一味指望用保健品的利潤積累來蓋大廈，這無疑是造成巨人大廈財(cái)務(wù)危機(jī)的致命處。一家高速運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)所可能面臨的財(cái)務(wù)困難是多方面的，有可能是缺少流動資金，有可能是無法籌集到持續(xù)擴(kuò)張的資本，還有可能是無法控制開支庫存和應(yīng)收款，這其中哪一項(xiàng)出現(xiàn)短暫的失衡，都可能造成致命的后果。當(dāng)這種危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候，即便是一家銷售良好的企業(yè)，要在很倉促的時(shí)間內(nèi)籌措現(xiàn)金也從來不是件容易的事，而且代價(jià)是巨人的。當(dāng)巨人大廈的債權(quán)人出現(xiàn)信任危機(jī)時(shí)，按當(dāng)時(shí)的估計(jì)只需1000萬元，就可以繼續(xù)施工化解風(fēng)險(xiǎn)，而此時(shí)巨人集團(tuán)在全國各地的市場營銷還在運(yùn)轉(zhuǎn)，估計(jì)各地經(jīng)銷商欠巨人集團(tuán)的錢約有3億元左右，史玉柱估算屬于良性債權(quán)的資產(chǎn)至少有1.2億元。然而，由于新聞媒體的曝光，法院強(qiáng)制執(zhí)行要償還的債務(wù)硬性的，而手中的債權(quán)是彈性的，不具有及時(shí)的可償還性，支付危機(jī)當(dāng)然爆發(fā)。不久集團(tuán)集體崩盤，就是這1.2億元的良性債權(quán)也沒有收回。從某種意義上說，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的錯(cuò)誤認(rèn)識，對財(cái)務(wù)杠桿的不合理的利用在關(guān)鍵時(shí)候葬送了巨人集團(tuán)。

企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險(xiǎn)、量化風(fēng)險(xiǎn)，針對風(fēng)險(xiǎn)根源要采取不同的風(fēng)險(xiǎn)管理策略。巨人集團(tuán)每一次遇到危機(jī)時(shí)，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，沒有看清楚純粹風(fēng)險(xiǎn)損失有多大，如何把握機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)，而僅僅是跟進(jìn)社會上的熱點(diǎn)行業(yè)，盲目涉足多元化經(jīng)營，而導(dǎo)致現(xiàn)金流缺乏，同時(shí)缺乏危機(jī)意識，最終未能控制好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

（二）我國企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度存在的問題

隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的發(fā)展，特別是2008 年金融危機(jī)的發(fā)生，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜，暴露了我國企業(yè)客觀存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。目前我國企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的主要問題集中反映在組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、預(yù)警系統(tǒng)和監(jiān)控系統(tǒng)上。具體來說表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

1.沒有建立完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織系統(tǒng)

我國國有企業(yè)比重大，現(xiàn)階段國有獨(dú)資或控股企業(yè)還不能完全做到政企分開，在管理組織系統(tǒng)中沒有設(shè)置相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控職能部門，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞不到位，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，在出現(xiàn)危機(jī)后，應(yīng)對措施不利，常常給企業(yè)帶來巨大的財(cái)務(wù)損失。而民營企業(yè)財(cái)務(wù)活動的風(fēng)險(xiǎn)，較之其他性質(zhì)的企業(yè)更為突出，產(chǎn)生幾率更高，不良后果更大。針對此，很有必要由企業(yè)業(yè)主、相關(guān)業(yè)務(wù)部門、責(zé)任人共同形成一個(gè)多層次的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織系統(tǒng)架構(gòu)。但現(xiàn)階段，我國民營企業(yè)雖然能夠做到經(jīng)營者為其財(cái)務(wù)決策主體，但企業(yè)規(guī)模普遍偏小，組織結(jié)構(gòu)簡單，不能應(yīng)對外部市場變化，常常出現(xiàn)重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.缺少完善的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息系統(tǒng)

目前，我國尚未形成企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)信息標(biāo)準(zhǔn)和傳送渠道， 風(fēng)險(xiǎn)管理缺乏充分的信息支持。企業(yè)內(nèi)部缺乏對于風(fēng)險(xiǎn)信息的統(tǒng)一認(rèn)識與管理， 風(fēng)險(xiǎn)信息的傳遞尚未有效的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一， 對于具體風(fēng)險(xiǎn)， 缺乏量化和信息化的數(shù)據(jù)支持， 影響決策的效率和效果。在全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系執(zhí)行之前， 這些數(shù)據(jù)并沒有被統(tǒng)一集中地處理， 而是散落在各個(gè)業(yè)務(wù)流程或業(yè)務(wù)單元中。我國企業(yè)集團(tuán)中還在信息傳遞方面存在嚴(yán)重的不對稱問題，基于自身利益的考慮，企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)不能及時(shí)地和全面準(zhǔn)確地向集團(tuán)總部提供信息，這必將導(dǎo)致集團(tuán)的高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，決策的科學(xué)性難以保證；更為嚴(yán)重的是，企業(yè)集團(tuán)甚至提供成員虛假信息，使得匯總起來的信息普遍失真，從而掩蓋了企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況，集團(tuán)無法確定各成員的經(jīng)營行為是否符合集團(tuán)整體利益，使得集團(tuán)整體利益難以保障，給集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造帶來很大影響。

3.沒有建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理系統(tǒng)

我國大部分中小企業(yè)沒有建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，一些大企業(yè)在國家政策的指引下，雖然建立了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管理系統(tǒng)，但大都沒有明確的機(jī)構(gòu)或人員，沒有系統(tǒng)化的風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞渠道，大部分企業(yè)僅僅在財(cái)務(wù)報(bào)表分析中建立了償債能力和流動性分析項(xiàng)目，然后將報(bào)表存檔、上報(bào)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、有關(guān)部門，沒有運(yùn)用定量分析和定性分析方法，觀察、計(jì)算、預(yù)測、評價(jià)、預(yù)警企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況。

4.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控系統(tǒng)不健全

目前我國的企業(yè)中普遍存在著監(jiān)控不力、內(nèi)部人控制等突出問題。企業(yè)監(jiān)控機(jī)構(gòu)因委托關(guān)系的存在而產(chǎn)生，集團(tuán)為了避免人道德風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，分別設(shè)立了相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)構(gòu)：監(jiān)事會監(jiān)督董事，董事會所屬的審計(jì)委員會等機(jī)構(gòu)監(jiān)督總經(jīng)理。而在我國企業(yè)的實(shí)踐中，一方面，監(jiān)事會并沒有起到應(yīng)有的監(jiān)督作用，監(jiān)事會成員獨(dú)立性的缺乏使得監(jiān)事會的監(jiān)督作用流于形式；另一方面，在我國，董事和管理層的交叉任職比較普遍，管理層利用交叉任職形成的內(nèi)部人控制現(xiàn)象屢見不鮮，管理與監(jiān)督合二為一，難以行使監(jiān)督職能。

四、基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)視角的企業(yè)財(cái)務(wù)制度的構(gòu)建

（一）建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

作為一種低成本的診斷工具，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制能夠根據(jù)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的征兆進(jìn)行預(yù)測和診斷。當(dāng)對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有威脅的狀況出現(xiàn)時(shí)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制能夠在第一時(shí)間發(fā)出預(yù)警，有助于企業(yè)集團(tuán)管理者和弦管財(cái)務(wù)人員及時(shí)財(cái)務(wù)措施防范風(fēng)險(xiǎn)，將財(cái)物損失控制在最小范圍內(nèi)。針對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)的管理者和財(cái)務(wù)人員應(yīng)定期對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)進(jìn)行分析，根據(jù)分析結(jié)果及時(shí)處理不良資產(chǎn)，合理控制存貨，調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略，控制資金投放規(guī)模。此外，還應(yīng)密切關(guān)注應(yīng)收款項(xiàng)和存貨等的周轉(zhuǎn)情況，加速企業(yè)集團(tuán)的資金變現(xiàn)能力和資金使用效率，盡量杜絕或減少壞賬。

（二）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督力度

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督的實(shí)質(zhì)是股東等所有利益相關(guān)者對集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)督重點(diǎn)是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營和管理尤其是財(cái)務(wù)工作的一種保證，因此，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督力度對企業(yè)集團(tuán)而言有著重要意義。具體措施主要有六點(diǎn)，參見表2。

（三）要加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管理者和財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范意識

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管理者和財(cái)務(wù)人員風(fēng)險(xiǎn)防范意識主要可通過以下幾種形式。首先，管理者和財(cái)務(wù)人員要密切留意當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)政策，并把握好其未來動向。對政策變化，要及時(shí)調(diào)整企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略，避免財(cái)務(wù)危機(jī)。尤其要對國家產(chǎn)業(yè)政策、財(cái)稅政策、金融政策、投資政策等變化和趨勢加強(qiáng)關(guān)注力度。其次，要提早預(yù)防潛在的負(fù)面效應(yīng)，及時(shí)采取措施。負(fù)面效應(yīng)可能存在的方面主要是企業(yè)集團(tuán)資金籌集、項(xiàng)目投融資、經(jīng)營等方面。再者，對市場供求關(guān)系的把握要細(xì)致到微觀層面，嚴(yán)格控制成本支出的增加，預(yù)防資金危機(jī)。最后，生產(chǎn)和銷售要注意銜接，及時(shí)根據(jù)生產(chǎn)情況調(diào)整銷售策略，將“以銷定產(chǎn)”和“以產(chǎn)定銷”相結(jié)合。積極開拓銷售新渠道和新客戶，加速貸款回籠，提高集團(tuán)整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

（四）規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中抉擇財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

1.規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)中企業(yè)集團(tuán)要追求“合理的”利潤

無論人的意志如何，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都會客觀存在，不會因此而轉(zhuǎn)移。幾乎對所有企業(yè)而言，追求利潤都是其一種本能。企業(yè)集團(tuán)之所以要規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，其實(shí)是為了更好更長久的追求利潤，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利潤最大化。然而，追求利潤這一動機(jī)固然合理又現(xiàn)實(shí)，但是最求的利潤數(shù)額也要合理，不能無度。唯有將追求合理的利潤作為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，企業(yè)集團(tuán)才能達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的最優(yōu)狀態(tài)。合理的利潤不僅不會淡化企業(yè)集團(tuán)的利益追求，也能使其不必冒過大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)倘若能夠?qū)κ袌龊暧^環(huán)境、集團(tuán)獲利能力、償債能力、抵御風(fēng)險(xiǎn)能力，以及資金運(yùn)營能力等因素綜合考慮和決策，那么企業(yè)集團(tuán)將會具有強(qiáng)而有力的持續(xù)發(fā)展能力。此外，企業(yè)集團(tuán)在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，需要對各方具有不等利益的主體關(guān)系進(jìn)行平衡，將合理的利潤作為財(cái)管目標(biāo)，能夠?qū)娓鞣降臎_突進(jìn)行有效避免和緩解，從而能夠適當(dāng)減少集團(tuán)短期行為。

2.對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行決策時(shí)，企業(yè)集團(tuán)要對風(fēng)險(xiǎn)和收益做出正確權(quán)衡和決策，制定合理的資本利潤率

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有不確定性和可變性，使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動總會存在兩種不同結(jié)果，即能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)期財(cái)務(wù)目標(biāo)和無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期財(cái)務(wù)目標(biāo)。通常，收益與風(fēng)險(xiǎn)成正比，收益越大風(fēng)險(xiǎn)也越大；反之，收益越小風(fēng)險(xiǎn)也通常較小。也正因?yàn)榇嬖谪?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)集團(tuán)要努力改善集團(tuán)經(jīng)營和管理，對風(fēng)險(xiǎn)和收益做出正確權(quán)衡和決策，提高資本利用效率。在面對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，集團(tuán)收益的多少直接取決于風(fēng)險(xiǎn)程度和管理者對風(fēng)險(xiǎn)的回避態(tài)度，而風(fēng)險(xiǎn)程度和管理者的風(fēng)險(xiǎn)回避態(tài)度又緊密相連。因此，企業(yè)集團(tuán)可采取多渠道融資和改變經(jīng)營模式等方式控制和分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地?cái)U(kuò)大企業(yè)集團(tuán)的資本效益。

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