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財務(wù)公司發(fā)展前景范文第1篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)公司；資金管理；優(yōu)化

企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司的根本目的是為了更好地實現(xiàn)資金集中管理，提高資金運營效率，充分發(fā)揮整個集團的資金規(guī)模效益，提升企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制能力。截止到2012年末全國已有250余家財務(wù)公司，2013年1～8月中國銀監(jiān)會已批準(zhǔn)17家財務(wù)公司籌建，成立財務(wù)公司后的企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)不斷探索與創(chuàng)新資金管理模式，以充分利用財務(wù)公司的金融管理平臺，優(yōu)化配置集團內(nèi)金融資源，保障企業(yè)集團健康發(fā)展，實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略。

一、不斷完善拓展財務(wù)公司金融服務(wù)功能，提升企業(yè)集團資金集中管理水平

財務(wù)公司在發(fā)展初期，普遍以存款和貸款業(yè)務(wù)為主要經(jīng)營和服務(wù)手段，通過結(jié)算服務(wù)，來加強企業(yè)集團的資金集中管理水平、提高資金使用效率，但隨著資金管理水平的不斷提高，內(nèi)部的資金存量和貸款需求呈現(xiàn)下降趨勢，存貸款業(yè)務(wù)空間逐步縮小，財務(wù)公司需要創(chuàng)新業(yè)務(wù)才能持續(xù)發(fā)展。與此同時，企業(yè)集團的進一步發(fā)展又對財務(wù)公司提出了越來越高的要求。因此，企業(yè)集團需要不斷完善、拓展和創(chuàng)新財務(wù)公司各項金融服務(wù)功能，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

（一）完善財務(wù)公司結(jié)算職能，提高資金集中度

財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，新設(shè)立的財務(wù)公司沒有被納入中國人民銀行的清算體系，只能通過其它商業(yè)銀行結(jié)算，銀企直聯(lián)系統(tǒng)是財務(wù)公司與銀行之間結(jié)算的主要工具。通過先進的銀企直連系統(tǒng)創(chuàng)新資金歸集模式節(jié)約資金系統(tǒng)結(jié)算資源，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提高資金系統(tǒng)工作效率，通過提升服務(wù)質(zhì)量和水平來實現(xiàn)資金最大化歸集。

企業(yè)集團存在股權(quán)多元化、地域分散化等特點，但財務(wù)公司目前不可以設(shè)立分支機構(gòu)，如何解決異地成員單位資金集中問題，又不影響子公司正常經(jīng)營活動，需要財務(wù)公司和多家商業(yè)銀行合作優(yōu)化銀企直連系統(tǒng)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，及時歸集資金，提升資金集中度。另外，剛成立的企業(yè)集團財務(wù)公司應(yīng)積極申請外匯業(yè)務(wù)資質(zhì)，盡早集中外匯資金，實現(xiàn)全面資金集中管理，既協(xié)助企業(yè)集團防范匯率風(fēng)險又可以增加資金收益。

（二）發(fā)揮財務(wù)公司內(nèi)部融資職能，優(yōu)化配置內(nèi)部閑置資金

企業(yè)集團有許多不同股權(quán)性質(zhì)的子公司，而下屬子公司經(jīng)營效益也不盡相同，資金困難的子公司需要由企業(yè)集團協(xié)助解決融資問題。財務(wù)公司具有貸款的職能，將吸收內(nèi)部成員單位的存款，根據(jù)內(nèi)部成員單位信用評級情況，對成員單位合理發(fā)放貸款，支持成員單位的經(jīng)營發(fā)展。同時，財務(wù)公司需要創(chuàng)新金融品種，以控制風(fēng)險為目的，通過商票保貼等各種方式解決成員單位資金需求。可以為成員單位之間提供委托貸款，只收取較低的手續(xù)費，實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置。

財務(wù)公司還可以為企業(yè)集團從外部融通資金，利用自身金融平臺，爭取其它商業(yè)銀行或財務(wù)公司的同業(yè)拆借信用額度，為企業(yè)集團拆入資金，緩解企業(yè)集團資金供求的矛盾，也可以在條件成熟時發(fā)行金融債券，為企業(yè)融入低成本資金，支持企業(yè)集團的發(fā)展。

（三）合理安排資金，穩(wěn)健投資獲取增值收益

財務(wù)公司在資金歸集和辦理結(jié)算業(yè)務(wù)過程中，會有一定的沉淀資金，只要合理安排、科學(xué)調(diào)度，利用資金支付的時間差，將部分資金在同業(yè)市場上拆出，獲取利差；也可以投資資本市場上的各種金融產(chǎn)品，實現(xiàn)閑置資金的保值增值，為企業(yè)集團增利創(chuàng)效。隨著金融市場改革步伐加快及投資風(fēng)險增加，企業(yè)集團應(yīng)及時評估財務(wù)公司投資渠道的風(fēng)險水平，在可接受的風(fēng)險水平內(nèi)穩(wěn)健投資。

（四）培育財務(wù)公司中間業(yè)務(wù)市場，拓展財務(wù)顧問業(yè)務(wù)范圍

企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)從培養(yǎng)人才、拓展業(yè)務(wù)、培育市場角度出發(fā)，在發(fā)行債券、中期票據(jù)、短期融資券等直接融資過程中，讓財務(wù)公司全程參與，充分發(fā)揮財務(wù)公司金融專家的作用，前期不收取顧問費。這樣既可以發(fā)揮財務(wù)公司專業(yè)優(yōu)勢，在融資過程中向企業(yè)集團提供專業(yè)性建議，又可以鍛煉財務(wù)公司專業(yè)人才，積累各種中間業(yè)務(wù)經(jīng)驗，為以后獨立承擔(dān)或聯(lián)席承擔(dān)中間業(yè)務(wù)做好人才和資歷上的準(zhǔn)備。

有些企業(yè)集團的財務(wù)公司已經(jīng)在企業(yè)集團的融資規(guī)劃、融資方式選擇上發(fā)揮很重要作用，并全面承擔(dān)債券、中期票據(jù)、短期融資券等融資工具的發(fā)行工作。

二、依托財務(wù)公司資金管理平臺，實現(xiàn)企業(yè)集團融資的統(tǒng)一管理

（一）利率市場化對企業(yè)集團融資的影響

2013年7月，中國人民銀行取消金融機構(gòu)貸款利率0.7倍的下限，由金融機構(gòu)根據(jù)商業(yè)原則自主確定貸款利率水平。利率市場化進程明顯加快，即將推行存款利率的市場化。

利率市場化下，大型企業(yè)集團被銀行視為優(yōu)質(zhì)客戶資源，銀行對這類企業(yè)的爭奪將導(dǎo)致其貸款利率進一步下行，有利于降低這類企業(yè)的融資成本。大型企業(yè)集團，具備獲取廉價資金的能力，如能充分利用信用優(yōu)勢，采用多種融資手段，和商業(yè)銀行合作創(chuàng)新金融產(chǎn)品，坐享利率市場化進程的好處。

（二）統(tǒng)一信用資源管理

利率市場化下的企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)加強信用管理，良好的資信等級是企業(yè)集團很方便取得資金的前提，也是融入低成本資金的前提。

企業(yè)集團信用評級的增進和維護管理更加重要，信用評級不只是依據(jù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、收入和盈利水平，還注重企業(yè)的綜合管理水平高低，有無良好的發(fā)展前景，風(fēng)險控制體系是否有效。企業(yè)集團還需要持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、短期償債能力與長期償債能力等財務(wù)指標(biāo)。

（三）統(tǒng)一融資管理

企業(yè)集團財務(wù)報表是合并報表，資產(chǎn)和收入規(guī)模均遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于子公司，信用級別也會高于子公司，無論是融資渠道還是融資成本，企業(yè)集團均具有無可比擬的優(yōu)勢。企業(yè)集團從外部取得低成本融資后再以多種方式提供給子公司，考慮稅收等因素，也會節(jié)約財務(wù)費用。

融資統(tǒng)一管理方式很多，除了傳統(tǒng)的統(tǒng)借統(tǒng)貸，還需要多種資金管理方式的綜合運用，考慮風(fēng)險因素、稅收成本、資金利用成本等多種因素，確定在不同時期不同股權(quán)結(jié)構(gòu)的內(nèi)部融資方式。

三、科學(xué)編制現(xiàn)金流量預(yù)算，規(guī)劃融資渠道和策略

編制現(xiàn)金流量預(yù)算，除對企業(yè)集團資金收支起到控制作用外，直接影響到財務(wù)公司日常營運。財務(wù)公司年度可歸集的資金情況，可用于內(nèi)部融資額度，安排沉淀資金保值增值工作，均離不開準(zhǔn)確的企業(yè)集團現(xiàn)金流量預(yù)算。

（一）現(xiàn)金流量預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)化和前瞻性

由于預(yù)算誤差較大，調(diào)整頻繁，企業(yè)集團將現(xiàn)金預(yù)算納入ERP信息系統(tǒng)的較少，所以應(yīng)制定現(xiàn)金流量預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化流程，規(guī)范編制依據(jù)、方法、程序等，力求準(zhǔn)確，并根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展和外界變化情況及時進行動態(tài)調(diào)整、滾動編制。

現(xiàn)金流量預(yù)算編制不是簡單的匯總，應(yīng)有一定的前瞻性，要充分考慮行業(yè)的未來發(fā)展前景、地區(qū)的區(qū)位發(fā)展?fàn)顟B(tài)，也要考慮企業(yè)集團的未來資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)變化，還要考慮在開拓新業(yè)務(wù)板塊、轉(zhuǎn)型發(fā)展方面對現(xiàn)金流量的要求。

（二）融資規(guī)劃的長期性和可控性

現(xiàn)金流量預(yù)算應(yīng)當(dāng)對企業(yè)集團資金管理具有較強的控制作用，企業(yè)集團并據(jù)此規(guī)劃中長期融資策略，主要體現(xiàn)在直接融資和間接融資比例的控制、銜接，長短期融資期限的總體布局，各種融資方式可用融資額度的使用計劃，融資風(fēng)險控制措施，融資應(yīng)急預(yù)案等。

四、評價資金運行管理效果，提升資金管理水平

企業(yè)集團建立資金集中管理的后評價制度，一方面是對各級資金管理人員資金管理行為的監(jiān)督，另一方面是對資金執(zhí)行效果的分析總結(jié)，及時調(diào)整管理措施，不斷提升資金集中管理水平。

（一）資金運行效率評價

從資金集中度入手，剖析各種資金管理措施是否達(dá)到預(yù)設(shè)的效果，執(zhí)行中存在問題，是否需要改進，執(zhí)行效果的分析評價，便于改進資金集中管理方法，修改完善資金管理制度，通過制度創(chuàng)新不斷優(yōu)化資金集中管理機制。

（二）融資情況評價

一定時期內(nèi)，企業(yè)集團可能從各種融資渠道融入資金，會有不同的融資成本，從不同方面對各種融資方式綜合分析和比較，再參考同類型企業(yè)集團的融資情況，調(diào)整融資策略，拓寬融資渠道，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，降低融資成本，控制財務(wù)風(fēng)險。

同時，也應(yīng)對與各商業(yè)銀行合作關(guān)系進行評價，從融資成本、額度、合作方式等方面分析比較，各商業(yè)銀行在不同方面呈現(xiàn)不同的優(yōu)勢特點，可以揚長避短，創(chuàng)新和探索不同的合作模式，同時根據(jù)各商業(yè)銀行對企業(yè)集團的不同貢獻度，確定合作的深度和廣度，對部分銀行在存款分配、承銷債券等方面給予政策傾斜。

（三）資金風(fēng)險防控效果評價

某些風(fēng)險點能否發(fā)生風(fēng)控事件，風(fēng)控事件發(fā)生的類型、次數(shù)、概率及原因，均需要定期統(tǒng)計分析，并評價各種資金風(fēng)險控制措施的有效性。風(fēng)險防控效果評價的目的不是完全杜絕風(fēng)控事件，主要是優(yōu)化風(fēng)險防控措施，將風(fēng)險控制在可接受水平。

參考文獻：

[1]中國注冊會計師協(xié)會.財務(wù)成本管理[M].中國財政經(jīng)濟出版社，2011.

[2]王華成.財務(wù)管理研究[M].中國金融出版社，2006.

財務(wù)公司發(fā)展前景范文第2篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)公司；發(fā)展策略；建議

在我國實踐中，財務(wù)公司主要是大型集團公司經(jīng)有關(guān)機構(gòu)批準(zhǔn)（現(xiàn)為銀監(jiān)會），在集團內(nèi)部設(shè)立的子公司，財務(wù)公司的設(shè)立有助于加強集團內(nèi)部成員間的資金調(diào)度，滿足了集團內(nèi)部集約化管理資金的需求，提高了資金的使用效率與集團的競爭力，為集團發(fā)展提供堅固的后盾，而且在促進集團發(fā)展的同時也促進了自身的發(fā)展。

一、我國財務(wù)公司的發(fā)展優(yōu)勢與面臨的問題

（一）我國財務(wù)公司的發(fā)展優(yōu)勢

從目前來看，設(shè)立財務(wù)公司的企業(yè)集團多為規(guī)模較大的企業(yè)集團以及國有企業(yè)集團，如中石油、中石化、寶鋼等大型集團，從資金來源、業(yè)務(wù)支持等方面來看企業(yè)集團是最好的監(jiān)護人，以所屬企業(yè)集團雄厚的經(jīng)濟基礎(chǔ)做后盾，是財務(wù)公司發(fā)展的一大優(yōu)勢。

在我國財務(wù)公司一般由集團投入資金設(shè)立，集團是絕對的控股股東，目前財務(wù)公司處于發(fā)展壯大時期，它的發(fā)展以企業(yè)集團為依托，發(fā)揮著加強資金集中管理、提高資金使用效率與節(jié)約財務(wù)費用的主要功能，在具體的業(yè)務(wù)開展過程中獲得了企業(yè)集團的大力支持，發(fā)展優(yōu)勢顯著，這從集團通常將結(jié)算中心設(shè)在財務(wù)公司、而且成員企業(yè)也多在財務(wù)公司開戶等可以看出。這些都是財務(wù)公司存在與發(fā)展的優(yōu)勢。

（二）財務(wù)公司發(fā)展中存在的問題

1、經(jīng)營管理理念與各種能力有待提升。我國第一家財務(wù)公司在1987年才成立，財務(wù)公司在我國的發(fā)展才經(jīng)歷了20多年，而早在1878年美國第一家財務(wù)公司HouseholdFinance就開始從事分期付款業(yè)務(wù)的辦理。因此，財務(wù)公司在我國起步較晚，歷史經(jīng)驗不足。此外，現(xiàn)行很多指導(dǎo)意見都借鑒了國外的經(jīng)驗，但是任何經(jīng)驗的消化與本土化都需要時間，在現(xiàn)階段，財務(wù)公司不可避免的面臨經(jīng)營管理理念需要改進、創(chuàng)新能力需要提升等問題。

2、員工結(jié)構(gòu)有待調(diào)整和完善。由于財務(wù)公司基本是由集團投資設(shè)立的，因此內(nèi)部員工多是從集團財務(wù)部等部門直接調(diào)派過來，財務(wù)公司通過獨立外部招聘選拔的員工有限。財務(wù)公司的員工多來源于集團公司，有利于發(fā)揮其熟悉集團業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，因而有助于開展具體業(yè)務(wù)，但是必須注意到這部分員工往往非專業(yè)的金融人員，對一些專業(yè)的金融業(yè)務(wù)并不熟悉?？傮w來講，財務(wù)公司內(nèi)部缺乏專業(yè)的金融人才，而且業(yè)務(wù)素質(zhì)也參差不齊，具體的財務(wù)咨詢、融資租賃等業(yè)務(wù)的開展均可能會受到限制。這也是財務(wù)公司發(fā)展的一個制約因素，不論是員工結(jié)構(gòu)上還是專業(yè)能力上都有待調(diào)整和提高。

3、各種支持技術(shù)有待提高。與銀行等專業(yè)金融機構(gòu)相比，財務(wù)公司在金融技術(shù)手段等方面有待提高，如結(jié)算手段落后，同城結(jié)算、銀聯(lián)清算等可利用的結(jié)算手段的使用受到限制，需要依托銀行辦理，有些財務(wù)公司因某些原因不能充分利用大型集中數(shù)據(jù)的信息系統(tǒng)輔助辦理各項業(yè)務(wù)，如有些公司未實施ERP（企業(yè)資源計劃）及CRM（客戶關(guān)系管理）等大型信息系統(tǒng)。

4、資金來源有待擴展。財務(wù)公司資金來源比較單一，以吸收成員單位的各類存款為主要來源，僅有少數(shù)公司采取了同業(yè)拆借方式，很少利用發(fā)行公司債券等外部籌資方式，資金來源往往局限于集團內(nèi)部，渠道狹窄。

同時注意到，財務(wù)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)單一，控股股東基本就是集團公司（控股比例多為80%左右），這種單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)導(dǎo)致財務(wù)公司的工作缺乏集團外部的監(jiān)督，這在一定程度上會降低其工作積極性與創(chuàng)新性。

二、關(guān)于財務(wù)公司未來發(fā)展策略的建議

財務(wù)公司的發(fā)展受到外部各種宏觀環(huán)境因素的影響，也受到公司內(nèi)部經(jīng)營理念、員工素質(zhì)等因素的限制。文章認(rèn)為，在現(xiàn)行環(huán)境中，財務(wù)公司基本發(fā)展策略的總體方向是：一要關(guān)注宏觀環(huán)境的新趨勢，根據(jù)政策的變化及時調(diào)整經(jīng)營方式。二要繼續(xù)植根于企業(yè)集團。根據(jù)集團業(yè)務(wù)的發(fā)展情況做出業(yè)務(wù)調(diào)整，堅持以“為集團服務(wù)”為核心經(jīng)營宗旨和經(jīng)營特色的原則，在此基礎(chǔ)上保持獨立存在性，如發(fā)展集團產(chǎn)品消費貸款以及成為成員企業(yè)投資咨詢顧問等。三要提高財務(wù)公司自身實力，整合員工隊伍結(jié)構(gòu)，抓住重點業(yè)務(wù)不放松，必須大力發(fā)展成員企業(yè)的存貸款等主要業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)可以與其他金融機構(gòu)配合辦理。具體來講，可以從以下幾個方面細(xì)化發(fā)展策略：

第一，由于我國財務(wù)公司仍處于探索嘗試階段，加之現(xiàn)行經(jīng)濟環(huán)境日趨復(fù)雜、各種政策多變等問題，因此財務(wù)公司在確定具體的中長期計劃時，要對經(jīng)濟環(huán)境進行準(zhǔn)確預(yù)測，充分考慮政策可能的重要變化。根據(jù)集團企業(yè)及各成員單位的實際需求以及重點業(yè)務(wù)等確定發(fā)展方向，并根據(jù)實際情況及時做出調(diào)整，提高對多變形勢的適應(yīng)力。

第二，財務(wù)公司可以根據(jù)自身情況設(shè)定不同發(fā)展方向。對于規(guī)模較大的財務(wù)公司來講，其主要以大型國有企業(yè)為依托，因而在雄厚的資金等資源的支持下可以向大型化公司發(fā)展，可以以財務(wù)公司為主體，投資控股多種金融子公司，發(fā)展多種融資租賃、證券發(fā)行與承銷等業(yè)務(wù)，實現(xiàn)行業(yè)化發(fā)展。對于中等規(guī)?；蛘咝∫?guī)模的財務(wù)公司來講，其資金與實力受到限制，因而應(yīng)以處理好集團成員各種資金業(yè)務(wù)為主要業(yè)務(wù)，向業(yè)務(wù)專業(yè)型或者綜合型公司發(fā)展，不適宜盲目擴張。對于經(jīng)營理念落后、不思進取、服務(wù)滯后等財務(wù)公司，必須調(diào)整發(fā)展思路，否則必將遭到淘汰。

第三，處理好與集團的關(guān)系。財務(wù)公司依托企業(yè)集團因此必須服務(wù)于集團，保持自身利益與集團利益的一致，實現(xiàn)與集團的共同發(fā)展。同時也要保持自己的金融優(yōu)勢，減少集團企業(yè)的行政干預(yù)，提高經(jīng)營的相對獨立性。也可以考慮吸引集團外部資金的加入，平衡與企業(yè)集團間的控制關(guān)系，實現(xiàn)加強外部監(jiān)督的目標(biāo)。

第四，堅持為集團服務(wù)，并提高自主經(jīng)營、開拓進取的積極性。財務(wù)公司比銀行更熟悉集團的產(chǎn)業(yè)背景、經(jīng)營流程、客戶與市場等情況，因此財務(wù)公司比其他金融機構(gòu)能更好的滿足集團的金融服務(wù)需求。保留適應(yīng)集團發(fā)展要求的舊業(yè)務(wù)，同時根據(jù)集團的經(jīng)營動態(tài)開展業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，滿足企業(yè)集團競爭性發(fā)展與戰(zhàn)略發(fā)展的要求，做集團強有力而且專業(yè)化的金融后盾。如對于規(guī)?；?jīng)營以及創(chuàng)新性要求高的企業(yè)集團，其發(fā)展前景良好，應(yīng)以籌資和融資為主要業(yè)務(wù)，對于以主導(dǎo)產(chǎn)品為經(jīng)營策略的集團來說則應(yīng)主要提供該產(chǎn)品相關(guān)的消費信貸等業(yè)務(wù)。

在自主經(jīng)營與開拓進取上，可借鑒通用汽車財務(wù)公司的經(jīng)驗，在堅持為集團產(chǎn)品的零售提供信貸服務(wù)的同時，也在集團的支持下發(fā)揮其金融企業(yè)的優(yōu)勢，將服務(wù)擴展到批發(fā)融資、汽車保險等方面，并且將業(yè)務(wù)擴展到集團業(yè)務(wù)之外，如家庭保險與住房抵押貸款等。

第五，要調(diào)整員工隊伍的構(gòu)成，提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)。首先，要根據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法》的要求，審視員工隊伍的構(gòu)成是否達(dá)到了“從事金融或財務(wù)工作以上的人員應(yīng)不低于總?cè)藬?shù)的1/3，5年以上的人員應(yīng)不低于總?cè)藬?shù)的2/3”的要求，若不符合要求要進行人員調(diào)整或者重組。其次，要做好相關(guān)人才的儲備工作，以“人才關(guān)乎公司生存發(fā)展”作為選用、培訓(xùn)員工的原則，選聘業(yè)務(wù)能力優(yōu)秀的員工并提供針對性強的后續(xù)培訓(xùn)。再次，建設(shè)專業(yè)化的團隊，對公司業(yè)務(wù)進行研究，加強業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。最后，要提供多渠道發(fā)展路徑，從專業(yè)技術(shù)、行政管理等方面提供晉升機會，實施有效的激勵機制，促進員工不斷提高業(yè)務(wù)能力和服務(wù)理念。

第六，提高財務(wù)公司整體金融運作能力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力、市場競爭力以及風(fēng)險控制能力等。在金融全球化的背景下，財務(wù)公司作為金融計劃體系中不可忽視的一支力量，需要在這種環(huán)境下加強各種能力建設(shè)，在技術(shù)上要引入先進的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，如開發(fā)集信貸、結(jié)算、財務(wù)等為一體的軟件等，要充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與員工智力開發(fā)研究新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品等，提高競爭發(fā)展能力。

不論財務(wù)公司選擇何種發(fā)展策略與具體措施，其發(fā)展都要配合集團業(yè)務(wù)發(fā)展，也要實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，即形成與集團共贏的發(fā)展態(tài)勢。

參考文獻：

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2、伍放明.我國企業(yè)集團財務(wù)公司發(fā)展策略初探[J].財政監(jiān)督,2008(12).

3、李偉.國內(nèi)外財務(wù)公司比較研究[J].財務(wù)月刊,2006(5).

財務(wù)公司發(fā)展前景范文第3篇

早在2004年，中國兵器工業(yè)集團公司本著增強資源保障能力，提高資金利用效率，防范財務(wù)風(fēng)險，依托財務(wù)公司集團化、系統(tǒng)化運作集團整體貨幣資金的目的，就戰(zhàn)略性、前瞻性地開展了資金集中管理工作，積極推進資金一體化運作，進一步提高了資金管控和運作水平，為成員單位資金鏈的正常運轉(zhuǎn)和重點項目的順利推進提供了有力支持。該兵工財務(wù)有限公司已經(jīng)成為中國兵器工業(yè)集團公司的“貼身銀行”。

推進資金集中管理

中國兵器工業(yè)集團公司自1999年組建以來，始終高度重視資金管理問題。針對當(dāng)時的實際情況，提出了財務(wù)管理工作要“狠抓以集中管理的財務(wù)體制為基礎(chǔ)，狠抓以現(xiàn)金流為重點的資金管理和以全面預(yù)算管理為重點的成本控制”，積極規(guī)范成員單位資金管理。同時，通過推行總會計師委派制確保集團公司相關(guān)管理制度的落實。

2003年初，在集團公司生存問題得到基本解決，基礎(chǔ)財務(wù)狀況基本改善的基礎(chǔ)上，集團公司進入一個全新的發(fā)展階段。建設(shè)高科技國際化兵器工業(yè)、打造有抱負(fù)、負(fù)責(zé)任、受尊重國家戰(zhàn)略團隊的目標(biāo)，要求財務(wù)管理工作必須進行適應(yīng)性變革，從而為新的戰(zhàn)略目標(biāo)提供相應(yīng)的財力支持、制度保障和信息服務(wù)。當(dāng)時集團公司總體資金情況是：資金分散、存貸雙高、集團總體財務(wù)費用較高、集團內(nèi)資金使用效益較低。主要表現(xiàn)在：成員單位資金沉淀在多個銀行賬戶；成員單位之間資金缺乏調(diào)劑，一些成員單位沉淀大量資金，而另一些成員單位卻又有高額銀行貸款，導(dǎo)致集團公司總體財務(wù)費用居高不下；資金信息缺少集成手段，不能對資金流動進行適時監(jiān)控；成員單位間業(yè)務(wù)往來頻繁，資金在集團外流動量大，且結(jié)算成本高；成員單位獨自對外融資，融資手段有限，不能有效增加與金融機構(gòu)的談判砝碼，融資成本高。因此，必須在全集團以財務(wù)公司為金融運作平臺，推進資金集中管理，以提高內(nèi)部資金利用效率，增強資源保障能力，持續(xù)創(chuàng)造價值，系統(tǒng)平衡效率與風(fēng)險，為集團公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展保駕護航。

資金集中管理本質(zhì)上是對既有資金管理體制的重大變革，集團公司系統(tǒng)制定了資金集中管理實施計劃，形成了操作方案。從2004年開始，以兵工財務(wù)有限責(zé)任公司為依托，通過加強宣貫、細(xì)致謀劃，先“搭建框架，走通工藝”、然后“低成本啟動、高效率推進”，最終實現(xiàn)了“以賬戶管理為基礎(chǔ)、收支分線管理為標(biāo)志、資金預(yù)算管理為手段，網(wǎng)銀系統(tǒng)監(jiān)控為保障”的集中管控模式，取得了階段性成果。尤其是在有效應(yīng)對金融危機、提升經(jīng)營質(zhì)量、完成預(yù)算目標(biāo)方面做出了較大的貢獻。

強化財務(wù)管控新舉措

強化財務(wù)管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的根本保證。如何有效地加強財務(wù)管理，降低成本，提高集團經(jīng)濟效益，以適應(yīng)國內(nèi)外市場競爭的需要，已成為我國企業(yè)工作的重中之重。中國兵器工業(yè)集團公司總經(jīng)理張國清指出：“構(gòu)建資金集中管理體系，必須夯實管理基礎(chǔ)，強化財務(wù)管控的一系列舉措?！睘榇耍摷瘓F公司采取了以下的有力措施。

一是建立完善各項管理制度。集團公司先后制定了《資金集中管理暫行辦法》、《賬戶管理暫行辦法》、《資金預(yù)算管理暫行辦法》等一系列完整的規(guī)章制度，為資金集中管理的系統(tǒng)、規(guī)范操作打下了堅實的基礎(chǔ)。二是進行賬戶清理，構(gòu)建收支分線管理賬戶體系。以財務(wù)公司賬戶為資金歸集賬戶，分批次對集團所屬企業(yè)銀行賬戶進行了全面清理，共清理撤銷銀行賬戶近千個。同時，成員企業(yè)按照“收支分線管理”要求，在當(dāng)?shù)睾献縻y行選擇開戶機構(gòu)，構(gòu)建了適應(yīng)資金集中管理的賬戶體系。三是有效實施資金集中。按照收入賬戶每日定時零余額將資金劃轉(zhuǎn)到成員單位，在財務(wù)公司開立結(jié)算賬戶的模式，實施了資金集中。四是深入推進資金預(yù)算管理。資金預(yù)算是實施資金集中和調(diào)度的重要依據(jù)。在全面預(yù)算管理的總體框架下，穩(wěn)步推進資金預(yù)算管理。由財務(wù)公司對各單位預(yù)算額度進行控制，強化預(yù)算約束。五是財務(wù)公司開發(fā)建設(shè)了網(wǎng)銀應(yīng)用系統(tǒng)，實現(xiàn)金融業(yè)務(wù)電子化。這個工作為集團化企業(yè)開展資金集中管理打下了堅實的基礎(chǔ)。集團公司所屬企業(yè)分布在全國各地甚至海外，一套行之有效的網(wǎng)上金融服務(wù)系統(tǒng)為安全、便捷開展資金集中管理業(yè)務(wù)提供了可能。

實施內(nèi)部挖潛增效

加強和規(guī)范集團公司的資金管理，是提高集團公司的資金使用效率的有效途徑。為此，中國兵器工業(yè)集團公司通過集約高效的資金管理體系，推進資金一體化運作，不斷提升內(nèi)部資金利用效率。

一是精細(xì)化管理，有效提高資金集中度。財務(wù)公司立足全局，在利用內(nèi)部資源方面狠下功夫，一方面依托于集團公司政策推動；另一方面積極推進客戶經(jīng)理制，促使資金有效向財務(wù)公司集中。2011年財務(wù)公司日均存款平均規(guī)模達(dá)到137億元，較實施資金集中管理前增長了291%，為解決內(nèi)部資金需求提供了有效保障。二是積極運作，持續(xù)提升內(nèi)源性資金保障能力。在嚴(yán)格控制風(fēng)險的前提下，財務(wù)公司加大對成員單位的內(nèi)部貸款及票據(jù)簽發(fā)、貼現(xiàn)力度，滿足成員單位合理的資金需求。2011年財務(wù)公司日均貸款及貼現(xiàn)規(guī)模達(dá)到98億元，較實施資金集中管理增長了390%。幾年來，雖然集團公司經(jīng)濟總量不斷增加，但全部新增經(jīng)營性融資需求都通過財務(wù)公司開展內(nèi)部資金運作得以解決。通過大量運用財務(wù)公司貸款，集團公司總體帶息負(fù)債規(guī)模得到有效控制，集團公司資產(chǎn)負(fù)債率幾年來一直控制在65%以內(nèi)。在集團公司營業(yè)收入規(guī)模由1125億元增加到

3214億元增長2.8倍的情況下，流動資金借款規(guī)模卻與實施資金集中管理前持平并略有下降。三是有效緩解了存貸雙高現(xiàn)象。通過有效實施資金集中管理以及財務(wù)公司優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的拉動，成員單位資金向財務(wù)公司大量集中。2012年6月底，集團總體貨幣資金占借款總額的比例由2006年的100%下降到

64%。四是通過以財務(wù)公司為平臺統(tǒng)籌運作資金，集團總體共節(jié)約財務(wù)費用17億元，直接產(chǎn)生了經(jīng)濟效益，為集團公司完成利潤目標(biāo)做出了重要貢獻。

構(gòu)筑集團跨越式發(fā)展的財力堡壘

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本條件。如何把有限的資金用好并使其發(fā)揮最大效益，是每個企業(yè)面臨的戰(zhàn)略抉擇。中國兵器工業(yè)集團兵工財務(wù)有限責(zé)任公司集中資金辦大事，極大地增強了集團總體資源保障能力，為順利完成“十一五”項目建設(shè)投入及生產(chǎn)經(jīng)營投入提供了堅實的保障。

一是首開市場化直接債務(wù)融資渠道。以資金集中管理為風(fēng)險控制手段，充分發(fā)揮集團公司整體優(yōu)勢，努力爭取外部金融資源，共發(fā)行債券突破300億元，注冊額度也超過200億元，為集團公司重大項目建設(shè)和當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營投入提供了堅實的資金保障，改變了單一依靠銀行進行債務(wù)融資的現(xiàn)狀，進一步優(yōu)化了債務(wù)結(jié)構(gòu)。

二是強化銀企財合作。利用集團總體信譽獲取銀行授信額度，成員單位與財務(wù)公司一道，積極利用各銀行綜合授信額度，此舉既有效保證了當(dāng)期生產(chǎn)投入急需，又達(dá)到了降低融資成本、提高供款效率的目的，更重要的是對相關(guān)單位降低屬地融資利率具有重要的推動作用。

財務(wù)公司在集團公司內(nèi)部成長為集團公司極為重要的金融支撐平臺。財務(wù)公司開拓創(chuàng)新，積極進取，在認(rèn)真執(zhí)行國家監(jiān)管政策的同時，一手抓風(fēng)險防范，一手抓科學(xué)發(fā)展，在成立以來的15年里，不僅取得了全牌照經(jīng)營資格，而且在加大對成員單位金融服務(wù)力度，堅持讓利于企業(yè)的前提下為集團公司創(chuàng)造數(shù)十億元的經(jīng)濟效益，成長為集團公司發(fā)展的中堅力量。

跨越式發(fā)展中的“?！迸c“機”

多年來，該集團堅持穩(wěn)健的財務(wù)政策，經(jīng)營效益穩(wěn)步提升，主營業(yè)務(wù)盈利能力不斷增強，具備較強的發(fā)展后勁和抵御風(fēng)險的能力。中國兵器工業(yè)集團公司發(fā)展中的挑戰(zhàn)與機遇并存。總的來說，未來發(fā)展前景廣闊，急需國家政策扶持。

財務(wù)公司發(fā)展前景范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)公司； 內(nèi)循環(huán)； 銀企直聯(lián)； 商業(yè)承兌匯票； 網(wǎng)銀

作為企業(yè)集團資金集中管理的平臺——財務(wù)公司，如何本著“依托集團、服務(wù)集團、發(fā)展集團”的理念，利用先進的技術(shù)手段和電子網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)集團產(chǎn)業(yè)特點和現(xiàn)金流規(guī)律，探索出符合集團資金管理要求和服務(wù)集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的結(jié)算模式，并加以實踐，是財務(wù)公司肩負(fù)的提升集團資金集中管理效率的現(xiàn)實使命。

一、集團資金集中管理的必要性

（一）集團資金集中管理是大型集團加強系統(tǒng)內(nèi)部管理的需要

企業(yè)管理的核心在于財務(wù)管理，財務(wù)管理的核心在于資金管理，資金管理的核心在于集中管理。國務(wù)院國資委主任李榮融多次強調(diào)，“企業(yè)的生存和發(fā)展，向內(nèi)要靠加強財務(wù)資金管理，向外要靠技術(shù)進步，搞好企業(yè)最基本的就這兩條?！币虼?，加強財務(wù)管理，不只是事后算賬、記賬和報賬，而必須牢固樹立資金管理的理念，說到底是對資金流量的集中管理與控制，這是集團企業(yè)管理的必然要求。由于成員企業(yè)與母公司有著同等的法人地位，是彼此獨立的利益主體，因此各成員企業(yè)在經(jīng)營過程中不可避免地會產(chǎn)生自身局部利益最大化的傾向。這種傾向任其發(fā)展，必然會導(dǎo)致成員企業(yè)財務(wù)目標(biāo)與集團整體財務(wù)目標(biāo)的偏離，成員企業(yè)將以自身局部財務(wù)目標(biāo)最大化取代集團整體財務(wù)目標(biāo)的最大化。因此從資金源頭上加強管理，可以避免這種局面的產(chǎn)生，使得集團和成員單位的財務(wù)管理以集團整體利益最大化為目標(biāo)。

（二）集團資金集中管理可以發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，降低整體財務(wù)成本

集團內(nèi)各成員企業(yè)處于不同的行業(yè)或地域，它們面臨的競爭形勢和發(fā)展機遇不盡相同，可能出現(xiàn)某企業(yè)由于業(yè)務(wù)增長迅速，出現(xiàn)資金短缺，而另一企業(yè)由于業(yè)務(wù)增長平穩(wěn)，出現(xiàn)資金大量結(jié)余卻無法有效利用，導(dǎo)致集團資源浪費。同時由于處于不同生命周期的企業(yè)融資能力不同，新興產(chǎn)業(yè)處于初創(chuàng)階段，各項財務(wù)指標(biāo)不盡如人意，融資成本高，但是發(fā)展前景看好，而成熟企業(yè)融資能力強，現(xiàn)金流充沛，融資成本低，如果不加以資金集中，并調(diào)劑運用，必然造成整體財務(wù)資源的浪費和分配不公。企業(yè)集團加強資金的集中管理，使各成員企業(yè)服從總部對財務(wù)資源的一體化整合重組，可以充分發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，為集團創(chuàng)造良好的財務(wù)資源環(huán)境，實現(xiàn)沉淀資金的集中使用，“積小錢，成大錢”，減少不必要的對外融資，消除“存貸兩頭大”現(xiàn)象，實現(xiàn)對集團內(nèi)資金的集中管理、統(tǒng)一籌集和合理分配使用，降低了資金籌集成本，提高了資金的使用效率，擴大了資金收益，從而有利于保障集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)以及整體利益的最大化。

（三）集團資金集中管理可以強化財務(wù)監(jiān)控力度，控制資金風(fēng)險，有利于強化集團公司對成員單位的控制能力

集團公司通過對資金流入、流出的總控制，首先可以獲得成員企業(yè)重大財務(wù)事項的知情權(quán)；其次是通過對成員企業(yè)收支行為、對外融資的有效監(jiān)督，在投資等重大事項上形成有效的決策約束機制，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制，保證資金使用的安全性。對于單一法人企業(yè)而言，其資金的調(diào)劑彈性較小，很難在投資上做出彼此兼顧的抉擇，在風(fēng)險管理上面臨著很大的剛性壓力。而企業(yè)集團的資金在整體上的可調(diào)劑彈性較大、靈活機動，在保障業(yè)務(wù)經(jīng)營資金需要的前提下，還可以利用成員企業(yè)在資金需求的時間上產(chǎn)生的差異所在金融市場或其他投資領(lǐng)域?qū)ふ也盐沼欣臋C會，規(guī)避了成員單位自行從事高風(fēng)險投資的失控風(fēng)險。同時通過集中管理，規(guī)范成員單位之間內(nèi)部拆借行為，有效防范互相擔(dān)保風(fēng)險，避免集團整體信用級別下降，維護集團整體外部信用形象。

二、集團資金集中管理模式的歷史沿革

集團資金集中管理模式，根據(jù)集團發(fā)展的階段、技術(shù)條件、扁平化管理方向等特點，分別經(jīng)歷了集團結(jié)算中心、“虛擬銀行”型態(tài)財務(wù)公司、“銀行”形態(tài)財務(wù)公司三個階段。

（一）集團結(jié)算中心

結(jié)算中心是集團資金集中管理的最初階段，是集團母公司設(shè)置的，專司母公司、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付及往來業(yè)務(wù)款項結(jié)算的財務(wù)職能機構(gòu)。結(jié)算中心集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，統(tǒng)一撥付各成員企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金，統(tǒng)一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結(jié)算等，特征是“收支兩條線”，其組織形態(tài)一般為“事業(yè)部制”，因此不具備法人資格，在內(nèi)部風(fēng)險管理上存在人員素質(zhì)不齊，管理手段單一的弱點，同時由于其非法人的地位，在對外交往中無法平等地和其他金融同業(yè)進行合作，存在業(yè)務(wù)范圍受限，議價能力不強的缺點。

（二）“虛擬銀行”模式的財務(wù)公司

為了滿足集團對資金集中管理的需求，符合條件的集團通過成立財務(wù)公司作為集團現(xiàn)金管理的主要平臺。財務(wù)公司是由大型企業(yè)集團投資設(shè)立，為本集團提供金融服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，是我國經(jīng)濟體制改革和金融體制改革的產(chǎn)物，是國務(wù)院實施“大公司、大集團”戰(zhàn)略的配套措施之一。財務(wù)公司作為獨立法人形態(tài)的金融機構(gòu)，廣泛參與金融市場，開展同業(yè)合作，使得集團取得了更能提升資金管理效率的平臺。

虛擬銀行型態(tài)財務(wù)公司的結(jié)算模式主要為——“集中開戶，集中結(jié)算”

該模式下成員單位將結(jié)算票據(jù)交由財務(wù)公司，財務(wù)公司自主辦理票據(jù)清分匯總后，通過合作銀行主辦行，遞交人行清算中心，完成票據(jù)清算，同時財務(wù)公司通過自身賬務(wù)系統(tǒng)，錄入票據(jù)信息，完成記賬。

采用這種模式的財務(wù)公司所需條件：

1.成員單位住所相對集中，如分散的話，可以通過上門跑單收票解決，但這種方式存在票據(jù)交接傳遞風(fēng)險。

2.財務(wù)公司配備足夠的柜面熟練結(jié)算人員，并具備熟練的票據(jù)審查清分技能、電腦記賬和翻打傳票珠算能力。

3.合作銀行給予一段預(yù)留賬號，便于集中開戶，同時給予財務(wù)公司轄帶票據(jù)交換地位，使財務(wù)公司成為“虛擬銀行”。

4.在成員單位中推行集中開戶阻力較小，對成員單位業(yè)務(wù)影響較小。

（三）“銀行”形態(tài)財務(wù)公司

隨著集團規(guī)模的擴大和成員單位的增多，原先“集中開戶，集中結(jié)算”已經(jīng)不適應(yīng)資金集中管理和日常結(jié)算便利的要求，因此基于“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)下的新型財務(wù)公司結(jié)算模式——“銀行”結(jié)算模式應(yīng)運而生。

該模式下成員單位將結(jié)算票據(jù)就近交由合作銀行的下屬網(wǎng)點，由合作銀行網(wǎng)點各自將票據(jù)傳遞到人行清算中心，同時合作銀行網(wǎng)點銀行柜員完成記賬后，通過數(shù)據(jù)流的傳送，各網(wǎng)點將記賬信息向合作銀行主辦行匯總，再由主辦銀行向財務(wù)公司傳輸數(shù)據(jù)流，由銀行收票、清算、記賬來完成資金結(jié)算。

采用這種模式的財務(wù)公司的特定條件：

1.財務(wù)公司賬務(wù)系統(tǒng)和銀行數(shù)據(jù)系統(tǒng)通過“銀企直聯(lián)”無縫對接。

2.財務(wù)系統(tǒng)無需配備大量柜面結(jié)算人員，利用銀行柜員的數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)流的傳輸，完成資金歸集和下?lián)艿娜粘＝Y(jié)算。

3.集團成員單位住所分散，財務(wù)公司提供上門服務(wù)有較大困難。

4.集團成員單位股權(quán)多元化，或者成員單位業(yè)務(wù)模式特殊（如公用事業(yè)單位），推行“集中開戶，集中結(jié)算”模式有較大阻力。

這一“銀行”模式人員投入少，不受成員單位地理位置限制，使得財務(wù)公司提供結(jié)算服務(wù)突破空間界限，應(yīng)用“銀企直聯(lián)”這一電子渠道，實現(xiàn)資金集中管理。

三、貼近集團產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金流，掌握資金結(jié)算規(guī)律，搭建財務(wù)公司結(jié)算平臺

（一）集團產(chǎn)業(yè)特點及現(xiàn)金流分析

筆者所在集團以燃?xì)?、天然氣生產(chǎn)、傳輸、銷售和電力生產(chǎn)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資管理作為主營業(yè)務(wù)。因此根據(jù)集團產(chǎn)業(yè)特點，日常產(chǎn)生的現(xiàn)金流主要有以下幾種：

1.投資型現(xiàn)金流

對于投資管理型集團，其股權(quán)投資資本金及分紅的現(xiàn)金流具有金額大、使用周期長、下?lián)芎蜕侠U有一定計劃和規(guī)律的特點。資本金下?lián)芎螅鸩绞褂?，沉淀量大，分紅款定期上繳，回流集團，形成一個完整的現(xiàn)金循環(huán)模式。

2.公用事業(yè)類現(xiàn)金流

作為集產(chǎn)、供、銷一體的，提供城市燃?xì)夤?yīng)的公用事業(yè)類單位，擁有充沛的現(xiàn)金流，然而該類現(xiàn)金流的歸集依賴于眾多銀行對于燃?xì)赓~單費用的代收代繳，而搭建燃?xì)赓M用的收繳和上劃，以及對于生產(chǎn)、輸送供應(yīng)企業(yè)及時支付的燃?xì)饪铐椊Y(jié)算平臺是實現(xiàn)該類現(xiàn)金流集中管理的關(guān)鍵。

3.電力生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流

其現(xiàn)金流主要在于電費收入和電煤采購，在成立統(tǒng)一購銷電煤的燃料公司后，搭建電煤采購資金結(jié)算平臺是整合集團內(nèi)電力企業(yè)現(xiàn)金流，減少多頭采購帶來的交易費用，降低整體原料成本的重要途徑。

（二）集團資金集中管理的關(guān)鍵在于資金的“內(nèi)循環(huán)”

作為集團資金集中管理的平臺，財務(wù)公司以集團“內(nèi)部銀行”的形式與各成員單位建立日常結(jié)算關(guān)系，通過辦理日常結(jié)算款項的收付，將集團內(nèi)各上下游、投資被投資企業(yè)等關(guān)聯(lián)企業(yè)的現(xiàn)金流內(nèi)化，從而實現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易資金的“內(nèi)循環(huán)”。

由于財務(wù)公司無法對集團外企業(yè)開展存款業(yè)務(wù)，也無法發(fā)行支票，因此其存款創(chuàng)造功能受到限制，盡量使集團內(nèi)部交易資金“內(nèi)循環(huán)”是財務(wù)公司負(fù)債管理的關(guān)鍵。企業(yè)集團成員企業(yè)間跨行業(yè)、跨地域交易行為產(chǎn)生的大量資金結(jié)算業(yè)務(wù)如果只能通過外部銀行進行，一筆資金從付款方到收款方需要通過多個銀行結(jié)算環(huán)節(jié)，資金到賬需要一定時間。此外還要支付一定的手續(xù)費，資金在企業(yè)集團體外流轉(zhuǎn)，資金劃轉(zhuǎn)效率低，存款流失嚴(yán)重，因此通過搭建以財務(wù)公司為主的資金結(jié)算平臺，實現(xiàn)集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易資金“內(nèi)循環(huán)”，將有效加快資金流速，減少在途資金，降低支付成本。同時資金在財務(wù)公司的內(nèi)部劃轉(zhuǎn)降低了財務(wù)公司的日常備付頭寸，使得財務(wù)公司能利用沉淀閑置資金，通過存放同業(yè)、合理運作，提高資金使用效率，增加資金收益。

（三）針對現(xiàn)金流特點，量身定制適合行業(yè)特點的結(jié)算平臺

1.對于需利用銀行廣泛結(jié)算網(wǎng)絡(luò)和眾多網(wǎng)點的公用事業(yè)類現(xiàn)金流，采用基于“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)下的“銀行”模式，是財務(wù)公司根據(jù)其現(xiàn)金流在時間和空間上分散的特點，量身定制的結(jié)算模式。具體舉例如圖1：

銷售公司通過各代收銀行歸集用戶燃?xì)赓~單費用，然后定時向燃?xì)饨Y(jié)算平臺賬戶劃付燃?xì)赓M，燃?xì)饨Y(jié)算平臺再定時向煤氣廠和管網(wǎng)公司撥付款項，在燃?xì)饨Y(jié)算平臺上實現(xiàn)資金“內(nèi)循環(huán)”。

2.對于投資型現(xiàn)金流，由于被投資企業(yè)為多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，而投資方合作銀行各異，集中在財務(wù)公司個別合作銀行開戶有較大困難，因此也可以用“銀行”的結(jié)算模式，通過增加直聯(lián)銀行的方法，在不改變原有結(jié)算銀行的前提下，實現(xiàn)投資款和分紅在直聯(lián)系統(tǒng)下的內(nèi)循環(huán)。

3.電力生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)金流——“自主結(jié)算”模式，工具——商業(yè)承兌匯票

鑒于集團所屬電廠和統(tǒng)購電煤的燃料公司在地理位置上的相對集中給財務(wù)公司自主結(jié)算帶來一定業(yè)務(wù)空間。同時電煤采購具有金額大、筆數(shù)少、上下游關(guān)系明確、均屬集團控股單位，且結(jié)算頻率具有一定規(guī)律性的特點，利用商業(yè)承兌匯票來完成電力企業(yè)結(jié)算，整合電力企業(yè)現(xiàn)金流成為可能。

四、靈活使用財務(wù)公司結(jié)算模式和工具，提升財務(wù)公司結(jié)算中心功能

由于財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，沒有被納入中國人民銀行的清算體系，沒有商業(yè)銀行所具備的清算號和同城交換號，同時也無權(quán)自制和出售結(jié)算憑證，參與銀行間清算網(wǎng)絡(luò)，因此給財務(wù)公司自主結(jié)算帶來一定困難。在這一客觀條件下，“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)成為財務(wù)公司搭建以“銀行”為主要結(jié)算模式的工具；而商業(yè)承兌匯票作為一種央行監(jiān)管印制，但不屬商業(yè)銀行專有的結(jié)算憑證，在財務(wù)公司“自主結(jié)算”中發(fā)揮了獨特作用?；谥甭?lián)系統(tǒng)的“銀行”結(jié)算模式和基于商業(yè)承兌匯票的“自主結(jié)算”模式，兩者相結(jié)合，各自適應(yīng)集團產(chǎn)業(yè)現(xiàn)金流特點，能最大限度地提升財務(wù)公司結(jié)算中心功能，下面分別述之：

（一）“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)在財務(wù)公司結(jié)算體系中的應(yīng)用

“銀企直聯(lián)”服務(wù)是資金管理軟件商和商業(yè)銀行共同開發(fā)、共同為企業(yè)提供的特色服務(wù)，企業(yè)只要借助專業(yè)的資金管理軟件商在企業(yè)內(nèi)部自建一套資金管理系統(tǒng)，并申請銀企直聯(lián)服務(wù)，就可以完全自主管理本集團的各項資產(chǎn)、負(fù)債，并可以完全按照銀行的運營方式，向本集團的成員單位提供結(jié)算、信貸、投資、票據(jù)等各項金融服務(wù)，可以滿足集團建立現(xiàn)金池、票據(jù)池，現(xiàn)金流預(yù)算管理，資金統(tǒng)一集中管理等各種資金管理需要。財務(wù)公司使用“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)的具體實現(xiàn)方式如下：

財務(wù)公司在合作銀行主辦行開立一級主賬戶，同時成員單位在合作銀行各網(wǎng)點就近開立二級賬戶，二級賬戶經(jīng)過授權(quán)和一級賬戶關(guān)聯(lián)，當(dāng)二級賬戶發(fā)生對外支付或是收款時，由合作銀行網(wǎng)點柜員通過銀行端記賬，生成借貸記賬信息，通過銀行數(shù)據(jù)中心實現(xiàn)一級主賬戶同方向變動，同時自動生成一級主賬戶借貸記賬信息。這一賬務(wù)數(shù)據(jù)流通過專線向財務(wù)公司結(jié)算系統(tǒng)導(dǎo)入，使得財務(wù)公司無須再度通過柜員重復(fù)記賬，而實現(xiàn)資金的歸集和下?lián)?，這一模式體現(xiàn)“銀行——財務(wù)公司”直聯(lián)功能。

以燃?xì)饨Y(jié)算平臺為例，各銷售公司和制氣廠、管網(wǎng)公司均在財務(wù)公司同一家合作銀行的網(wǎng)點開戶，銷售公司將歸集的燃?xì)赓M向結(jié)算平臺賬戶劃轉(zhuǎn)，銷售公司掛接賬戶發(fā)生借記，同時在財務(wù)公司主賬戶發(fā)生同方向借記，結(jié)算平臺賬戶收到款項后，在其掛接賬戶和財務(wù)公司主賬戶同時貸記；燃?xì)饨Y(jié)算平臺賬戶向煤氣廠支付款項，在其掛接賬戶和財務(wù)公司主賬戶同時借記，煤氣廠收到款項后，在其掛接賬戶和財務(wù)公司主賬戶同時貸記，這樣一來，財務(wù)公司主賬戶的資金余額沒有發(fā)生變動，資金實現(xiàn)了內(nèi)循環(huán)，同時由于“銀企直聯(lián)”的自動記賬，財務(wù)公司無需人工輸入上述借貸分錄，通過銀行端傳輸?shù)臄?shù)據(jù)流，即可完成清算。

這一“銀行財務(wù)公司”的直聯(lián)功能實現(xiàn)了財務(wù)公司通過“銀行”模式辦理成員單位日常結(jié)算。這一模式大大節(jié)省了財務(wù)公司結(jié)算人員的工作量，利用銀行柜面人員錄入的記賬信息，通過直聯(lián)系統(tǒng)傳遞到財務(wù)公司財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)記賬，既保證了記賬的準(zhǔn)確性，又提高了效率，同時方便了成員單位的結(jié)算習(xí)慣，成員單位仍然可以通過熟悉的銀行網(wǎng)點和快捷的銀行結(jié)算渠道辦理日常結(jié)算，使財務(wù)公司成為“影子銀行”。由于“銀企直聯(lián)”支持多銀行掛接模式，這一模式對于需要眾多銀行結(jié)算服務(wù)的公用事業(yè)單位非常適用。

而對于財務(wù)公司的自營業(yè)務(wù)，例如貸款、轉(zhuǎn)存定期存款、委托業(yè)務(wù)等，則需通過“財務(wù)公司銀行”的直聯(lián)功能來實現(xiàn)。即財務(wù)公司結(jié)算人員在記賬系統(tǒng)錄入記賬信息，通過直聯(lián)，同步在銀行數(shù)據(jù)中心實現(xiàn)資金的劃撥。

記賬信息：以發(fā)放貸款為例

借：貸款

貸：財務(wù)公司存放同業(yè)（主賬戶）

借：財務(wù)公司存放同業(yè)（主賬戶）

貸：吸收存款（成員單位二級賬戶）

（二）商業(yè)承兌匯票在財務(wù)公司自主結(jié)算模式上的創(chuàng)新運用

由于財務(wù)公司無法出售結(jié)算憑證，如支票、本票、匯票，使得財務(wù)公司自主結(jié)算能力受限，根據(jù)集團內(nèi)電力企業(yè)的現(xiàn)金流特點，采用商業(yè)承兌匯票，通過財務(wù)公司結(jié)算電煤款項，成為財務(wù)公司自主結(jié)算模式的創(chuàng)新。

商業(yè)承兌匯票作為企業(yè)間債務(wù)清算的重要工具，具有即時和延時支付功能，但由于歷史原因，商票僅體現(xiàn)商業(yè)信用，支付信用不佳，因此在貿(mào)易往來中非首選結(jié)算工具。然而對于集團內(nèi)部成員單位之間的上下游貿(mào)易清算，由于相互了解，沒有拖欠貨款之可能，且財務(wù)公司作為中介，商票的流通成為可能。具體實踐如下：

電廠和燃料公司均在財務(wù)公司開立賬戶，由電廠出具商業(yè)承兌匯票，且出票人（電廠）和收款人（燃料公司）的賬號均為其在財務(wù)公司賬號，商票經(jīng)出票人承兌，收款人背書后，交由財務(wù)公司辦理貼現(xiàn)，付息方式可以由雙方商定，可以由買方付息，也可賣方付息，出票人將電費收入及時劃入其在財務(wù)公司的賬戶內(nèi)，財務(wù)公司在商票到期時，主動扣收出票人在財務(wù)公司的存款，完成清算。這一結(jié)算模式由財務(wù)公司自主完成，并未通過銀行的交換清算網(wǎng)絡(luò)，商票在財務(wù)公司的結(jié)算中不但體現(xiàn)結(jié)算功能，更體現(xiàn)融資功能。財務(wù)公司發(fā)揮金融平臺作用，和各銀行廣泛開展合作，通過自有資金貼現(xiàn)或通過向銀行同業(yè)轉(zhuǎn)貼現(xiàn)，將商票的商業(yè)信用增級為金融機構(gòu)信用，從而獲得較低成本的資金，同時商票的貼現(xiàn)人（付息人）也可獲得財務(wù)成本的降低。通過這一模式，實現(xiàn)了電力企業(yè)現(xiàn)金流在財務(wù)公司的內(nèi)循環(huán)。

這一模式可以進一步在具有上下游關(guān)系的集團其他成員單位進行推廣。

五、使用先進電子支付網(wǎng)絡(luò)，完善財務(wù)公司結(jié)算平臺，提升資金集中管理效率

由于財務(wù)公司無清算號的局面在短期內(nèi)無法改變，而財務(wù)公司也不可能象銀行一樣通過增設(shè)網(wǎng)點來提供就近的結(jié)算服務(wù)，雖然“銀行”模式極大地提高了結(jié)算效率，同時節(jié)省了財務(wù)公司的人力資源，但是由于銀行充當(dāng)了財務(wù)公司的柜臺功能，財務(wù)公司和成員單位在結(jié)算服務(wù)上日常往來較少，且財務(wù)公司上門服務(wù)能力有限，成員單位和財務(wù)公司的緊密度有所降低。為了使財務(wù)公司不僅僅停留在“影子銀行”這一層次，更好地加強和成員單位聯(lián)系，使財務(wù)公司深入到成員單位財務(wù)人員心中，應(yīng)在成員單位中推廣財務(wù)公司網(wǎng)銀是財務(wù)公司優(yōu)化結(jié)算服務(wù)功能，貼近成員單位需求的重要途徑。通過電子支付網(wǎng)絡(luò)，更好地服務(wù)于成員單位，使得資金集中管理效率進一步得以提高。

（一）財務(wù)公司網(wǎng)銀介紹

目前財務(wù)公司網(wǎng)銀一般基于“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)上進行開發(fā)，理由是財務(wù)公司自身通過“銀行”模式完成結(jié)算，沒有自己的結(jié)算數(shù)據(jù)中心，必須依賴銀行數(shù)據(jù)中心來實現(xiàn)資金的劃付，而直聯(lián)系統(tǒng)提供了這一接口。

基于銀企直聯(lián)系統(tǒng)上的財務(wù)公司網(wǎng)銀示意圖（圖2）：

以基于某國有銀行直聯(lián)系統(tǒng)上的財務(wù)公司網(wǎng)銀功能舉例：網(wǎng)銀提供了1.成員單位資金劃轉(zhuǎn)功能；2.成員單位對賬戶實時查詢功能；3.財務(wù)公司網(wǎng)銀和成員單位erp系統(tǒng)直聯(lián)功能。

隨著erp系統(tǒng)在成員單位的推廣，財務(wù)公司網(wǎng)銀也提供了和erp系統(tǒng)對接的接口，同時可以根據(jù)需求，提供單筆實時支付和多筆批量支付功能，實現(xiàn)erp財務(wù)記賬和資金劃付的無縫對接。

（二）基于銀企直聯(lián)系統(tǒng)上的財務(wù)公司網(wǎng)銀的優(yōu)缺點

財務(wù)公司網(wǎng)銀提供了一個多銀行支付結(jié)算平臺，這是財務(wù)公司網(wǎng)銀的最大優(yōu)點，以前成員單位在不同銀行開戶，使用不同銀行的網(wǎng)銀產(chǎn)品，財務(wù)人員需要保管多個網(wǎng)銀usbkey，除了繁瑣外，遺失風(fēng)險大，管理不便。通過充分了解成員單位的日常結(jié)算習(xí)慣和業(yè)務(wù)特點，特別是適應(yīng)公用事業(yè)類企業(yè)的結(jié)算需求，財務(wù)公司可以同時選擇多個銀行作為結(jié)算合作銀行，通過直聯(lián)系統(tǒng)，和多家銀行的網(wǎng)銀均可實現(xiàn)對接，整合各銀行網(wǎng)銀的功能，從而使成員單位使用財務(wù)公司網(wǎng)銀，實現(xiàn)“一門式”進入成為可能，有效地避免了網(wǎng)銀最關(guān)鍵的進入通道——usbkey的唯一性和安全性。

然而由于銀企直聯(lián)系統(tǒng)和銀行對外支付系統(tǒng)存在不完全對接的缺陷，使得基于該系統(tǒng)上的財務(wù)公司網(wǎng)銀在跨行支付功能和系統(tǒng)穩(wěn)定性上存在不足。

具體來說，目前跨行支付的手段主要有三種，如表1所示。

而目前直聯(lián)系統(tǒng)沒有大額支付聯(lián)行號查詢模塊，無法在支付指令中自動添加收款行清算號信息。因此對于跨行支付需“落地”處理，即人工處理，無法實現(xiàn)和銀行對外支付系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接。與一般銀行網(wǎng)銀相比，存在跨行支付功能不全，到賬時間較慢，客戶無法選擇匯路等缺陷。

同時由于財務(wù)公司網(wǎng)銀需要通過財務(wù)公司網(wǎng)銀前置機和銀行數(shù)據(jù)中心前置機兩次數(shù)據(jù)處理，使得數(shù)據(jù)在傳遞過程中受線路穩(wěn)定性、數(shù)據(jù)處理能力、業(yè)務(wù)繁忙程度等因素影響，落賬、擁堵的情況時有發(fā)生。

（三）財務(wù)公司網(wǎng)銀未來的改進方向

基于“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)上開發(fā)的財務(wù)公司網(wǎng)銀存在上述不足，未滿足成員單位的需求，更好地服務(wù)于資金集中管理，目前可從以下幾方面加以改進：

1.完善跨行支付模塊

首先在財務(wù)公司網(wǎng)銀系統(tǒng)內(nèi)增設(shè)全國銀行大額支付號以及上海本地同城交換號查詢模塊。該模塊提供用戶自主選擇功能和模糊查詢功能，可以通過分級菜單選擇收款行所在地、行別、網(wǎng)點名，快速準(zhǔn)確地查詢到收款單位開戶行的有關(guān)清算號信息，同時和收款人目錄管理模塊相關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)一次付款成功后，保存收款人賬戶信息和開戶行信息，為今后錄入提供方便。

其次將財務(wù)公司網(wǎng)銀系統(tǒng)和銀行對外支付系統(tǒng)對接，實現(xiàn)財務(wù)公司網(wǎng)銀生成的包含收款人賬號和開戶行清算號信息的數(shù)據(jù)報文直接進入銀行對外支付系統(tǒng)，從而使跨行支付擺脫“落地人工處理”的局面。

最后在跨行支付的功能上提供同城票據(jù)交換、大額實時支付、小額實時支付三種不同匯路，使用戶可以根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和到賬時間需要，考慮劃付手續(xù)費，自主選擇合適的匯付渠道。

2.加強網(wǎng)銀的資金管理功能，豐富集團資金管理手段

網(wǎng)銀可以提供資金定時、定額、主動歸集的功能，集團可以通過與成員單位簽訂相應(yīng)授權(quán)文件，主動按時劃轉(zhuǎn)成員單位賬戶資金，特別對于歸集時間有規(guī)律的公用事業(yè)費，這種逆向主動劃轉(zhuǎn)功能更能有效地控制現(xiàn)金流，使扁平化的現(xiàn)金管理得到實現(xiàn)。

3.加強硬件設(shè)施建設(shè)，提高財務(wù)公司網(wǎng)銀穩(wěn)定性

通過對線路的改造、前置機的擴容，與銀行核心數(shù)據(jù)系統(tǒng)對接減少中間環(huán)節(jié)，提高財務(wù)公司網(wǎng)銀對大量數(shù)據(jù)的處理能力，從而提高其穩(wěn)定性，減少落賬率。

4.通過增設(shè)理財功能，擴展財務(wù)公司網(wǎng)銀的服務(wù)深度

目前財務(wù)公司網(wǎng)銀尚停留在查詢和支付功能上。為進一步深化服務(wù)功能，更好地滿足成員單位的資金管理需求，財務(wù)公司網(wǎng)銀應(yīng)該根據(jù)自身主營業(yè)務(wù)特點，提供包括網(wǎng)上轉(zhuǎn)存定期存款（通知存款）、賬戶透支、票據(jù)貼現(xiàn)預(yù)約、委托投資等更豐富的服務(wù)功能。

六、結(jié)論

財務(wù)公司作為集團控股的非銀行金融機構(gòu)，可以幫助集團實現(xiàn)兩個整合：即企業(yè)內(nèi)部資金的整合和企業(yè)外部銀行資源的整合，從而成為集團實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合的重要載體。財務(wù)公司未來的發(fā)展空間巨大。國際經(jīng)驗表明，以產(chǎn)融結(jié)合為特征的財務(wù)公司是大企業(yè)發(fā)育成熟的產(chǎn)物，也是企業(yè)在國際化經(jīng)營過程中降低運營風(fēng)險和成本的需要，全球500強企業(yè)中2/3以上均有自己的財務(wù)公司，如通用電氣（ge）的金融公司，其贏利一度占到ge的40％。

因此為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，財務(wù)公司通過“銀行”模式和“自主結(jié)算”模式相結(jié)合，結(jié)合集團產(chǎn)業(yè)及現(xiàn)金流特點，分別采用合適的結(jié)算模式，實現(xiàn)集團內(nèi)部交易現(xiàn)金流的“內(nèi)循環(huán)”，并通過財務(wù)公司網(wǎng)銀這一電子支付平臺加以優(yōu)化，將最大限度地提高集團資金集中管理效率。

【參考文獻】

[1] 李廷赫.集團企業(yè)資金集中管理的策略－兼談山西煤炭進出口集團公司的財務(wù)管理經(jīng)驗.

財務(wù)公司發(fā)展前景范文第5篇

關(guān)鍵詞：金字塔股權(quán)結(jié)構(gòu) 內(nèi)部資本市場 運行機制

一、前言

隨著企業(yè)規(guī)模擴大和多元化經(jīng)營，金字塔股權(quán)結(jié)構(gòu)模式成為現(xiàn)代企業(yè)集團普遍采用的組織模式。金字塔股權(quán)結(jié)構(gòu)是指在一個企業(yè)鏈條中，實際控制人處于控制鏈最上層，上市企業(yè)常處于最下層，在兩者之間的股權(quán)控制鏈上還存在一個或多個企業(yè)（LaPortaetal.，1999）。金字塔股權(quán)結(jié)構(gòu)普遍存在于融資受到約束的較不發(fā)達(dá)資本市場和投資者保護程度較弱的國家和地區(qū)，終極控制股東利用金字塔模式下形成的內(nèi)部資本市場，使資源在金字塔內(nèi)部流動與轉(zhuǎn)移，以此來替代不發(fā)達(dá)的外部資本市場（Aimeida and WOlfenzon，20O4）。金字塔型股權(quán)控制能夠發(fā)揮資本杠桿的效應(yīng)，緩解企業(yè)融資約束，獲得內(nèi)部股權(quán)融資優(yōu)勢（Almeida and Wolfenzon，2006； Bena and Ortiz-Molina，2013）。在不同的企業(yè)集團模式下，內(nèi)部資本市場運行方式存在差異。王化成等（2009）按交易對象的不同將內(nèi)部資本市場運行方式分為資金融通型和資產(chǎn)配置型?，F(xiàn)有關(guān)于內(nèi)部資本市場運行機制方面的文獻乏善可陳（袁奮強等，2013），金字塔型企業(yè)集團的內(nèi)部資本市場運作的研究更少。

二、金字塔型企業(yè)集團內(nèi)部資本市場運行機制

內(nèi)部資本市場運行機制的構(gòu)成主要包括以下內(nèi)容：資金融通機制、資金分配機制、信息傳遞機制和激勵約束機制，四者互相聯(lián)系、互相作用。

（一）資金融通機制

資金融通機制是內(nèi)部資本的來源渠道，有外源融資和內(nèi)源融資。內(nèi)部資本市場的存在可以使聯(lián)合大企業(yè)比單一企業(yè)以更低成本從外部資本市場融得更多資金（Stein，1997）。金字塔型企業(yè)集團下，集團母公司和控股子公司都有獨立法人地位，集團母公司可通過多種方式對控股子公司進行控制，企業(yè)集團可通過控制上市子公司在外部資本市場發(fā)行股票、債券或向金融機構(gòu)貸款等方式集中進行外部融資；也可憑其集團優(yōu)勢直接進行。另一方面，內(nèi)部融資資金可能來源于以前年度通過外部融資余留下來的資金，也可能是各成員企業(yè)日常經(jīng)營活動中積累的資本，集團母公司可在企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立具有獨立法人地位的財務(wù)公司來宏觀調(diào)劑這些閑置的資金，以加速資金周轉(zhuǎn)，進而提高使用效率和收益。

內(nèi)部資本的聚集過程中需遵循一定的規(guī)則：外部融資方面，集團要按照與外部資本簽訂的融資契約，并運用外部資本市場中的價格機制進行融資；內(nèi)部融資方面，利用母公司的行政權(quán)威（潘愛玲等，2013），并要求成員企業(yè)遵循總部制定的有關(guān)內(nèi)部資本聚集的相關(guān)規(guī)則，充分運用閑置資金。

（二）資金分配機制

資金分配機制是集團母公司依靠其行政權(quán)威，合理配置集團母公司與上市子公司、子公司與子公司之間的資本，提高資本使用效率；各成員企業(yè)通過申請或預(yù)算的方式向集團母公司表達(dá)資金需求意愿，母公司作為整個集團企業(yè)的“外部出資者”，在結(jié)合集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃后對各子公司的具體情況分析，做出相應(yīng)的判斷和排序后再決定是否對子公司追加或減少投資。財務(wù)公司是內(nèi)部資本集中管理的一種重要模式，通過發(fā)揮財務(wù)公司的作用，集團能有效地進行資金盈余的調(diào)劑并合理引導(dǎo)資金流向，維持內(nèi)部資本市場的有序性和收益性，提高資本使用效率，使集團的收益最大化。

（三）信息傳遞機制

信息傳遞機制是集團進行信息傳遞的重要渠道，既包括集團母公司與子公司之間的縱向傳遞，也包括子公司與子公司之間的橫向傳遞?？v向傳遞下，集團母公司對控股子公司擁有著較大的控制權(quán)，不僅掌握著子公司的財務(wù)權(quán)，還對控股子公司的經(jīng)營發(fā)展問題有著重大的話語權(quán)；且控股母公司還可安插“內(nèi)部人”到子公司進行管理，以獲得子公司第一手經(jīng)營資料；同時，子公司也可以通過定時報告公司經(jīng)營狀況、上交財務(wù)報表等方式積極向母公司反應(yīng)發(fā)展的近況，形成信息上下暢通的公司體系。因此，集團母公司與子公司之間傳遞的信息是相對可靠真實的。信息橫向傳遞方面，各控股子公司由于同屬于一個集團母公司，利益沖突相比外部資本市場上的企業(yè)較小，故各分公司之間傳遞的信息也相對可靠。

（四）激勵約束機制

激勵約束機制是集團母公司的重要監(jiān)督管理辦法，加強集團母公司對控股子公司的激勵監(jiān)督。金字塔型企業(yè)集團下，集團母公司為實現(xiàn)自身利益最大化，通常會加強對控股子公司的激勵約束。集團母公司會對具有發(fā)展?jié)摿Φ淖庸驹黾油顿Y，以此來促使子公司完善經(jīng)營管理，增強競爭力，進而獲得更多來自母公司的投資，形成一個良性循環(huán)的激勵機制；同時，集團母公司對于子公司的經(jīng)理人也采取相應(yīng)的激勵措施：一方面增加對子公司的投資使得經(jīng)理的控制力度增大，有利于經(jīng)理實現(xiàn)其個人利益；另一方面給予股權(quán)激勵，克服管理者的短視行為（Morck et al，2003），增強子公司經(jīng)理歸屬感，減少“尋租”行為。集團母公司對于子公司的約束，如對發(fā)展前景不佳的子公司減少投資或出售減持子公司股份等形式。

三、金字塔型企業(yè)集團內(nèi)部資本市場運行存在的問題

（一）資金融通機制不健全

金字塔模式下，企業(yè)集團內(nèi)部各子公司的現(xiàn)金管理各自為政，并實行財務(wù)集中管理，但現(xiàn)金富余的子公司與現(xiàn)金匱乏的子公司之間缺少資金調(diào)劑，尚未建立以企業(yè)集團價值最大化為目標(biāo)的內(nèi)部資金融通機制（涂永紅，2004）；且有些企業(yè)集團雖然有財務(wù)總部來控制各子公司的現(xiàn)金余額，但因集團內(nèi)部各主體之間存在利益沖突，使得內(nèi)部資本市場的資金融通功能難以有效發(fā)揮；集團也無法做到集中結(jié)算，對子公司的資金不能做到實時監(jiān)控，對子公司的資金調(diào)撥也缺乏法律依據(jù)。

（二）資金分配效率較低

企業(yè)集團股權(quán)結(jié)構(gòu)錯綜復(fù)雜，關(guān)系較多，加之缺乏價格公允機制，使內(nèi)部資本市場在配置資金時難以實現(xiàn)效率優(yōu)先的原則。在金字塔股權(quán)模式下，集團內(nèi)部存在控制性股東，控股股東與各子公司之間的交易行為兼具行政與市場的雙重特征，一方面應(yīng)遵循公允原則，另一方面由于大股東控股權(quán)的存在，兩者之間的交易又難以實現(xiàn)公允，控股股東憑借其權(quán)威地位進行內(nèi)部資本分配，利用其控股權(quán)進行顯失公平或不合法的內(nèi)部資本市場交易實現(xiàn)內(nèi)部資本的分配，資本極有可能被配置向利益占優(yōu)方而非效率最優(yōu)方，在實現(xiàn)自身利益最大化的同時，侵占中小股東的利益。

（三）信息傳遞不暢通

不同的行業(yè)總是會存在一定程度上的信息壁壘，而目前國內(nèi)企業(yè)大量采用非相關(guān)多元化進行公司擴張，這無疑會加劇內(nèi)部資本市場中信息傳遞的不暢通。Liebeskind（2000）認(rèn)為如果投資項目是某個企業(yè)特有的項目類型，比如特定新產(chǎn)品開發(fā)，這時內(nèi)部人較外部投資者擁有信息優(yōu)勢，但如果投資項目是行業(yè)的常見投資項目，則專業(yè)的金融中介機構(gòu)可能做得更好。此外，我國市場發(fā)展還不完善，不同行業(yè)資金利用效率相差較大，這時由于信息的不對稱性，企業(yè)總部無法對所有的投資機會做出正確的判斷，分部經(jīng)理就會通過尋租活動爭奪資金，使業(yè)績差的分部從業(yè)績好的分部取得資本資助，直接導(dǎo)致內(nèi)部資本市場資金利用效率降低。

（四）激勵約束機制不完善

我國企業(yè)集團問題主要是由母公司股權(quán)過于集中所致，股權(quán)的高度集中導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)模糊，激勵制約機制較為脆弱，從而導(dǎo)致較為嚴(yán)重的管理層問題。集團高層經(jīng)理的監(jiān)督制約機制的不健全，導(dǎo)致在企業(yè)集團內(nèi)部資本市場運行中，高層經(jīng)理的權(quán)利過于集中，促使部門經(jīng)理通過高層經(jīng)理影響集團母公司的決策來獲取資金，實現(xiàn)私人利益最大化。

四、金字塔型企業(yè)集團內(nèi)部資本市場運行的優(yōu)化建議

（一）建立結(jié)算中心，完善資金融通機制

完善內(nèi)部資金融通需要借助一定的管理模式，常見有三種管理模式：內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財務(wù)公司。內(nèi)部銀行適用于單一法人企業(yè)集團，而我國大部分企業(yè)集團為二級法人結(jié)構(gòu)，一般選擇結(jié)算中心或財務(wù)公司管理模式。鑒于設(shè)立財務(wù)中心和財務(wù)公司的難易、風(fēng)險程度不同和不少企業(yè)集團尚未建立內(nèi)部資金融通機制的現(xiàn)狀，建議這些企業(yè)集團先建立結(jié)算中心，待時機成熟，再組建財務(wù)公司并不斷完善其發(fā)展模式。結(jié)算中心應(yīng)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，堅持權(quán)責(zé)明確的基本原則，積極協(xié)調(diào)企業(yè)集團內(nèi)部成員間的利益關(guān)系，并利用其籌資、融資、分配及使用資金的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，將集團內(nèi)部不同層級的單位有機聯(lián)合起來。

（二）提高治理水平，完善資金分配機制

內(nèi)部資本市場基本功能的發(fā)揮很大程度上受其治理水平的影響。目前，我國企業(yè)集團的資金分配效率較低，應(yīng)進一步規(guī)范企業(yè)管理制度，健全信息披露制度，提高信息的公開度和可信度；并通過完善法人治理結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)好不同成員企業(yè)間利益與集團整體利益，協(xié)調(diào)好各成員企業(yè)內(nèi)部各部門間的利益，提高企業(yè)集團治理水平，進一步完善資金分配機制。

（三）提高信息暢通性，完善信息傳遞機制

企業(yè)集團在非相關(guān)多元化投資過程中所表現(xiàn)出來的問題，在很大程度上與信息不暢通有著密切的聯(lián)系，因此，集團內(nèi)部加快提高信息暢通性的進程顯得尤為重要。集團母公司可以成立一個具有高度專業(yè)性的信息處理機構(gòu)，用來處理整個企業(yè)集團內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)所傳遞的信息，并對它們進行分類管理，以供集團母公司或子公司高層在決策時參考，這能在一定程度上節(jié)約管理層處理信息的時間，提高管理層的決策效率和正確率。

（四）集團“整體上市”，完善激勵約束機制

集團“整體上市”對子公司有較強的激勵約束作用，集團企業(yè)為所有子公司提供了更為廣闊的融資平臺，增加了更為豐富的融資渠道，使得子公司能以更為靈活的方式運行，集團母公司對子公司的控制力度減小，有利于解決股權(quán)高度集中下的激勵約束較為脆弱問題。同時，推進集團整體上市，從源頭上消除上市公司同集團之間的利益輸送隱患（王化成等，2009）。同時證監(jiān)會對公司上市制定了一系列的法律法規(guī)和監(jiān)督管理機制用來約束上市公司的行為，這同時也能對上市子公司的經(jīng)理起到一定的約束作用，推進激勵約束機制的進一步完善。

參考文獻：

[1]王化成，蔣艷霞等.基于中國背景的內(nèi)部資本市場研究：理論框架與研究建議[J].會計研究，2011（7）

[2]Jeremy C. Stein. Internal

Capital Markets and the Competition for Corporate Resources[J]. The Journal of Finance， 1997