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銀行如何提高核心競爭力范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 國有商業(yè)銀行 核心競爭力 提升 途徑

一、引言

當前，我國銀行業(yè)逐漸全面對外開放，國有商業(yè)銀行作為我國金融業(yè)的主體，在我國銀行業(yè)多元化發(fā)展過程中，一直處于主體地位，并且是我國經(jīng)濟建設(shè)資金的主要籌集者和供應(yīng)者。面對群雄逐鹿的激烈競爭環(huán)境和實力強大的競爭對手，我國商業(yè)銀行尤其是四大國有商業(yè)銀行如何構(gòu)建與保持各自的核心競爭力并取得競爭優(yōu)勢，繼而保持長期穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展成為理論界和實務(wù)界關(guān)注的焦點。

商業(yè)銀行是以經(jīng)營存、放款，辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算為主要業(yè)務(wù)，以盈利為主要經(jīng)營目標的金融企業(yè)。由于商業(yè)銀行不受生產(chǎn)技術(shù)和固定資產(chǎn)投資的限制，它所需要的主要是社會信用與風(fēng)險管理的知識，由此導(dǎo)致銀行業(yè)的同質(zhì)性和可替代性。所以，銀行的核心競爭力又不同于一般企業(yè)。目前，我國的國有商業(yè)銀行日前的經(jīng)營狀況并不樂觀，不良資產(chǎn)率較高，經(jīng)營效益水平較低。如何借鑒一般化企業(yè)核心競爭力提升途徑分析的同時，結(jié)合自身的經(jīng)營特點，全面提升我國國有商業(yè)銀行核心競爭力？本文認為，國有商業(yè)銀行核心競爭力的培育和提升要從自身的客觀實際出發(fā)，從核心競爭力構(gòu)成要素及影響要素出發(fā)，并建議通過內(nèi)、外兩種途徑來培育和提升我國商業(yè)銀行的核心競爭力。前者是在企業(yè)內(nèi)部通過長期的自身知識積累和知識學(xué)習(xí)來提升自身的核心競爭力；后者是從外部并購具有核心競爭力或具有相應(yīng)資源的企業(yè)，通過有效重組或戰(zhàn)略聯(lián)盟來提升。

二、提升我國國有商業(yè)銀行核心競爭力的內(nèi)部途徑

我國的國有商業(yè)銀行，是伴隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展和經(jīng)濟體制的改革而產(chǎn)生和發(fā)展起來的，但是造成我國國有商業(yè)銀行經(jīng)營效率低下的原因是多方面的，其中核心競爭力水平低下是造成我國國有商業(yè)銀行目前經(jīng)營狀況的主要原因之一。針對我國商業(yè)銀行內(nèi)部存在的問題，本文提出提升其核心競爭力的內(nèi)部途徑。

1.提升核心競爭力的起點：制定戰(zhàn)略計劃與提高戰(zhàn)略決策能力

在市場競爭更加激烈的今天，我國國有商業(yè)銀行高層管理人員在做戰(zhàn)略決策時，應(yīng)改變傳統(tǒng)的那種僅從個別產(chǎn)品和市場角度出發(fā)的作法，而應(yīng)該從企業(yè)核心能力的培育、成長和積累的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略問題，通過制定發(fā)展戰(zhàn)略，推行一套適合“我”的游戲規(guī)則，知彼知已，在發(fā)揮優(yōu)勢的同時尋找潛在優(yōu)勢。為了提高銀行收益，除了集中于銀行目前的資產(chǎn)負債項目上以外，銀行家應(yīng)具有戰(zhàn)略眼光，敏銳地意識到該行業(yè)性質(zhì)及未來發(fā)展趨勢。這要求銀行管理者正確評估雇員的素質(zhì)、提供的產(chǎn)品、市場政策，及本銀行過去的經(jīng)營業(yè)績，從而制定商業(yè)銀行正確的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.提升核心競爭力的保障：加強風(fēng)險管理能力

首先，要樹立現(xiàn)代化的商業(yè)銀行經(jīng)營理念，營造風(fēng)險管理文化。風(fēng)險管理的過程就是創(chuàng)造價值的過程，商業(yè)銀行的任何業(yè)務(wù)都是有風(fēng)險的，風(fēng)險存在于每一個業(yè)務(wù)和環(huán)節(jié)。其次，我國國有商業(yè)銀行在風(fēng)險管理的范圍上，主要側(cè)重于信用風(fēng)險的識別、估算和控制，對市場風(fēng)險、法律風(fēng)險等其他風(fēng)險重視不夠。全面風(fēng)險管理――Enterprise-WideRiskManagements（ERM）是對整個銀行內(nèi)各個業(yè)務(wù)層次、各種類型風(fēng)險的通盤管理，是銀行業(yè)務(wù)多元化后產(chǎn)生的一種需求，它可以大大改進風(fēng)險一收益分析的質(zhì)量。同時，我國銀行的風(fēng)險量化管理普遍薄弱，風(fēng)險管理的內(nèi)容大多還只是簡單的比例管理，采用一些靜態(tài)的財務(wù)數(shù)據(jù)計算一些比例指標進行比較，所采用的分析方法也主要是賬面價值分析法，而較少使用市場價值分析法。對于當今國際上流行的風(fēng)險量化和管理方法，只停留在理論的介紹和引入階段，在實踐中我國銀行還尚未采用。因此，我國國有商業(yè)銀行應(yīng)采用先進風(fēng)險管理技術(shù)，提高風(fēng)險計量水平，進行科學(xué)的風(fēng)險管理。

3.提升核心競爭力的支撐：加快金融創(chuàng)新

首先，要強化創(chuàng)新意識與掃除思想障礙?，F(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營理論認為，任何較為先進的管理訣竅和技術(shù)優(yōu)勢都是有一定壽命的，而具有較高層次的意識、信念和行為方式才可保持持久的競爭力。業(yè)務(wù)上，要真正樹立“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。同時，要加強金融企業(yè)文化建設(shè)，將產(chǎn)品與銀行形象宣傳有機地結(jié)合起來。

其次，是要進行持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新與保持品牌優(yōu)勢。商業(yè)銀行的核心競爭力最終必然體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上，目前我國國有商業(yè)銀行的金融產(chǎn)品創(chuàng)新存在品種少、規(guī)模小，在銀行的整體業(yè)務(wù)中所占的比例低，難以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)；金融產(chǎn)品創(chuàng)新以負債類為主，資產(chǎn)類與中間業(yè)務(wù)較少，創(chuàng)新結(jié)構(gòu)失衡；創(chuàng)新的技術(shù)含量不高，適用性弱，效益低等問題，如何從體制、管理與技術(shù)等方面予以完善，以保證金融產(chǎn)品創(chuàng)新功能的有效發(fā)揮，是提升我國國有商業(yè)銀行核心競爭力的關(guān)鍵之一。

第三，要加強管理創(chuàng)新與形成整合優(yōu)勢。市場競爭，企業(yè)競爭，說到底是管理上的競爭。管理是企業(yè)最主要、最基礎(chǔ)的競爭實力，一切生產(chǎn)力要素依靠管理有機地組合為一體，就能形成強有力的核心競爭力。面對入世后市場競爭更為激勵的挑戰(zhàn)，各商業(yè)銀行所面臨的內(nèi)部條件是不一樣的，用什么樣的管理最有效最有益，各層管理者都必須思考和實踐。要在成本管理、資金管理、質(zhì)量管理、采購和營銷等各項管理中不斷革舊創(chuàng)新，并建立科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部管理制度。

4.提升核心競爭力的關(guān)鍵：人力資源開發(fā)與管理理念創(chuàng)新

首先，要變傳統(tǒng)的人事管理為現(xiàn)代化的人力資源管理，要徹底破除“官本位”思想的人力資源管理模式，建立科學(xué)合理的人力資源管理制度。樹立起以人本管理為基礎(chǔ)的人力管理新觀念，強調(diào)員工在整個管理過程中的主導(dǎo)地位。

其次，要建立有效的績效考核機制。可以借鑒國外商業(yè)銀行在業(yè)績考核上執(zhí)行的目標管理方式，這種目標管理方式要求銀行每年年初根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標，制定目標體系，然后主管與下屬進行有效地溝通，確定個人的工作任務(wù)和日標，簽訂工作任務(wù)說明書，年終則根據(jù)簽訂的任務(wù)書對員工進行評價，并對員工進行指導(dǎo)和訓(xùn)練，改善員工的個人績效。

第三，要合理、科學(xué)配置人力資源。要重視員工的實際，工作能力，給予每個員工施展個人才華的足夠空間，盡可能針對每個員工的特點提供教育培訓(xùn)或鍛煉積累經(jīng)驗的機會，充分發(fā)揮人的創(chuàng)造潛能，努力使人成為推動自身成功發(fā)展的重要因素。

5.提升核心競爭力的源泉：培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

第一，要培育一種獨特的、適合國際競爭的企業(yè)文化。我國國有商業(yè)銀行要形成自身獨特的適合國際競爭環(huán)境的企業(yè)文化才能適應(yīng)金融全球化進程的發(fā)展。第二，要培育一種可持續(xù)發(fā)展的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化。我國國有商業(yè)銀行要借鑒國內(nèi)外先進企業(yè)文化，取其精華，為我所用。第三，要培育一種積極的、有凝聚力的企業(yè)文化。沒有一定的企業(yè)文化做支撐，商業(yè)銀行對內(nèi)將缺乏應(yīng)有的凝聚力，對外將不能從根本上形成和提升其企業(yè)形象，因此很難有長久的生命力和核心競爭力。第四，要培育一種以客戶為中心、誠信至上的企業(yè)文化。銀行是經(jīng)營貨幣的特殊企業(yè)，其競爭的核心是就是爭取更多的客戶、獲得更多盈利項目的服務(wù)權(quán)。商業(yè)銀行必須樹立服務(wù)意識，服務(wù)條款更應(yīng)該人性化。第五，是要培育一種有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。商業(yè)銀行要融團隊協(xié)作和充分激發(fā)個人潛能為一體，形成有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化必須就有創(chuàng)新性，在知識經(jīng)濟時代，知識成為最為主要的資本，成為促進生產(chǎn)力進步和國民經(jīng)濟增長的主要動力和決定性因素，成功商業(yè)銀行的秘訣就在于不斷創(chuàng)新。優(yōu)秀的企業(yè)文化必須就有創(chuàng)新性。

三、提升我國國有商業(yè)銀行核心競爭力的外部途徑

1.并購

花旗銀行、匯豐銀行、京三菱銀行等世界先進大銀行培育和提升其核心競爭力的經(jīng)驗告訴我們，并購也是銀行構(gòu)建和提升核心競爭力的有效途徑之一。通過外部并購重組可以有效的培育商業(yè)銀行的核心競爭力。

第一，并購具有時效快、可得性和低成本等特點。施蒂格勒在考察美國企業(yè)成長路徑時指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來?！便y行間的并購重組是商業(yè)銀行適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的必然選擇，也是提高其核心競爭力的有力措施。第二，核心競爭力的獨創(chuàng)性和難以模仿性，并購?fù)I(lǐng)域擁有核心競爭力的企業(yè)，有利于減少、消除強有力的競爭對手。并購具有核心競爭力或具有相應(yīng)資源的企業(yè)后，再進一步重組，也有利于發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢。第三，通過并購重組可以大大降低時間風(fēng)險、競爭風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、組織風(fēng)險等一系列不利情況的發(fā)生機率。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟

所謂銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的銀行之間或銀行和其他企業(yè)之間，為了達到獲得先進技術(shù)、占領(lǐng)新市場、共享資源等目的，通過一定方式組成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)，要素雙向或多向流動的疏散型網(wǎng)絡(luò)組織。銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟是商業(yè)銀行尋求資源共享，優(yōu)勢互補的理性選擇，是合作競爭時代商業(yè)銀行成長的有效策略。組建戰(zhàn)略聯(lián)盟可以從四個方面提升國有商業(yè)銀行的核心競爭力：核心競爭能力互補；獲取學(xué)習(xí)機會；降低風(fēng)險、獲得規(guī)模經(jīng)濟；避免惡性競爭等。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，國有商業(yè)銀行可以獲得先進的管理和經(jīng)營理念，有助于核心競爭力的提升。國有商業(yè)銀行在與外資銀行建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的過程中要謹防形成對外資銀行的依賴，應(yīng)該通過合作中的學(xué)習(xí)，提升自己的核心競爭力。

參考文獻：

[1]Bamey, J.B. Firm resource and sustained competitive advantage, Journal of Management. 17（1）, 1991

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[3]Gary Hamel,The Concept of Core Competence, The Strategic Management Society, 1994

[4]Wernerfelt B.. A resource-based view of the film. Strategic Management Journal, 5（2）, 1994

[5]陳洪轉(zhuǎn):我國商業(yè)銀行核心競爭力評價研究[D].河海大學(xué)博士論文,2004

[6]黃苑:全面提升我國商業(yè)銀行核心競爭力的思考[J].西南金融,2001（11）

銀行如何提高核心競爭力范文第2篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；核心競爭力；內(nèi)涵

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02

核心競爭力，即核心能力，又稱核心競爭優(yōu)勢，是美國普拉哈拉德和哈默爾在1990年《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司的核心競爭力》一文中提出來的，后來成為“核心競爭力戰(zhàn)略”的理論基礎(chǔ)。商業(yè)銀行核心競爭力，是指商業(yè)銀行擁有的別的銀行所沒有并能為銀行帶來競爭優(yōu)勢的資源（或能力）。這項資源（或能力）可以是人力、產(chǎn)品、技術(shù)、流程、銀行文化及價值觀等[1-4]。核心競爭力是包含在企業(yè)內(nèi)部與組織融為一體的文化、技術(shù)與技能的組合，其本質(zhì)是一種超越競爭對手的內(nèi)在能力，是企業(yè)獨有的、比競爭對手強大的、對手不能模仿的、具有持久力的某種優(yōu)勢[5]。

一、中國商業(yè)銀行提升核心競爭力的必要性

（一）外部原因

1.全球經(jīng)濟形勢的嚴峻壓力

2012年上半年，歐債危機反復(fù)和蔓延嚴重影響了歐元區(qū)經(jīng)濟，對其他經(jīng)濟體的外需造成較大沖擊，全球經(jīng)濟發(fā)展明顯減速。面對嚴峻的形勢，2012年第三季度，美國、歐盟、日本等主要發(fā)達國家紛紛采取更加寬松的貨幣政策。這些措施一定程度上有助于改善全球經(jīng)濟復(fù)蘇預(yù)期，緩解歐債危機對世界經(jīng)濟的沖擊，但不會根本改變?nèi)蚪?jīng)濟增長動力不足的局面，還可能推高國際市場大宗商品價格。鑒于此，國際貨幣基金組織2012年10月的《世界經(jīng)濟展望》預(yù)計，2013年的世界經(jīng)濟增長仍將乏力，預(yù)測增長率僅為3.6%。

2.外資銀行的競爭壓力

自2006年12月11日起，中國銀行業(yè)對外資全面開放，外資銀行在中國經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)的領(lǐng)域和客戶限制被取消，這意味著外資銀行將在更為廣闊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和我國商業(yè)銀行展開競爭。同時，從2005年4月29日開始的股權(quán)分置改革，使得我國資本市場發(fā)生了根本性的變化，伴隨著我國金融市場改革步伐的加快，“金融脫媒”程度也在不斷地加深。外資銀行在復(fù)雜金融工具的運用與風(fēng)險緩沖機制安排方面具有豐富的經(jīng)驗，要與外資銀行展開全方位競爭，在金融產(chǎn)品創(chuàng)新方面構(gòu)建核心競爭力已經(jīng)成為必然選擇。

（二）內(nèi)部原因

1.公司治理水平亟待改進

長期以來，我國商業(yè)銀行尤其是國有商業(yè)銀行存在著經(jīng)營效率低、創(chuàng)新能力欠缺、風(fēng)險量化管理能力不足、人力資源管理水平低下、對政府的隱性擔(dān)保存在依賴性等一系列需要解決的難題，而這些問題產(chǎn)生的根源則在于不合理的產(chǎn)權(quán)制度，沒有合理的產(chǎn)權(quán)制度，則難以建立有效的公司治理機制。

2.合規(guī)經(jīng)營與內(nèi)控體系需進一步完善

我國商業(yè)銀行對內(nèi)控制度的重要性缺乏足夠的重視，因此，出現(xiàn)的決策中對風(fēng)險普遍進行定性評估的情況，并且部分內(nèi)控制度形式化，缺乏實際約束效力，形成了很大的風(fēng)險隱患。另外，商業(yè)銀行應(yīng)具有適當數(shù)量的自有資本金，并對資產(chǎn)的風(fēng)險和收益進行合理匹配，以滿足商業(yè)銀行資本充足率的監(jiān)管要求；同時，商業(yè)銀行也需要建立風(fēng)險緩沖機制，這樣才能面對金融工具日益復(fù)雜化的市場環(huán)境。因此，為了有效利用資本市場進行金融創(chuàng)新，強化自身管理提高核心競爭力是重要的前提。

二、中國商業(yè)銀行核心競爭力的基本概念

（一）核心競爭力的特性

1.價值優(yōu)越性。核心競爭力是企業(yè)獨特的競爭能力，應(yīng)當有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。

2.異質(zhì)性。一個企業(yè)擁有的核心競爭力應(yīng)該是企業(yè)獨一無二的，是其他企業(yè)所不具備的，核心競爭力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。

3.延展性。由于核心競爭力的延展性，使其能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持，對企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力都有促進作用。

4.難以模仿。核心競爭力是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中積累形成的，其他企業(yè)難以模仿。

5.不可交易性。核心競爭力可以被識別，但不能像其他生產(chǎn)要素一樣通過市場交易進行買賣。

6.難以替代性。依靠這種能力生產(chǎn)出來的產(chǎn)品在市場上也不會輕易被其他產(chǎn)品所替代。

（二）中國商業(yè)銀行核心競爭力的定義

1.商業(yè)銀行的核心競爭力是商業(yè)銀行在市場經(jīng)濟環(huán)境中對于其競爭對手所表現(xiàn)出來的生存能力和持續(xù)發(fā)展能力的總和。

2.商業(yè)銀行的核心競爭力是商業(yè)銀行在兼顧其社會責(zé)任和公眾服務(wù)義務(wù)的同時，拓展市場、開創(chuàng)未來的能力。我們可以將商業(yè)銀行競爭力分為三個層次：商業(yè)銀行競爭行為能力是表層，競爭戰(zhàn)略管理能力是中層，競爭潛在能力是深層。

3.商業(yè)銀行的核心競爭力是銀行或銀行家在各種環(huán)境中成功地進行設(shè)計、營銷各項業(yè)務(wù)的能力，及其金融產(chǎn)品的市場吸引力。銀行競爭力取決于銀行內(nèi)部本身的管理制度、理論、人力資源，制度創(chuàng)新和人才管理是提升核心競爭力的關(guān)鍵。

總之，商業(yè)銀行的核心競爭力是商業(yè)銀行在一定的市場環(huán)境中，設(shè)計并營銷各種金融產(chǎn)品的能力，并獲得比競爭對手更多經(jīng)濟效益的能力。

（三）中國商業(yè)銀行核心競爭力的指標分析

中國商業(yè)銀行競爭力模型一般由式（1）表示：

商業(yè)銀行競爭力評價=競爭力資產(chǎn)（存在）×競爭力過程 （1）

通常中國商業(yè)銀行的核心競爭力主要由以下四方面指標作為參考：

1.規(guī)模性指標。一般來說銀行的資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、存款總額以及貸款總額指標的數(shù)額能夠體現(xiàn)該商業(yè)銀行經(jīng)營規(guī)模的大小，即數(shù)額越大，表示其業(yè)務(wù)覆蓋面越大，在一定程度上代表了較強的經(jīng)營實力和抗風(fēng)險能力，從而說明其核心競爭力也較強；反之亦然。

2.盈利性指標。體現(xiàn)商業(yè)銀行盈利能力的指標主要有每股收益和加權(quán)平均資產(chǎn)收益率等指標。這些指標數(shù)值的大小與商業(yè)銀行的核心競爭力正相關(guān)。

3.成長性指標。這類指標主要反映商業(yè)銀行業(yè)務(wù)增長的能力，通常使用的指標有營業(yè)收入增長率、利潤增長率、資產(chǎn)總額增長率和每股收益增長率。此類指標與商業(yè)銀行核心競爭力也呈正相關(guān)的關(guān)系。

4.穩(wěn)健性指標。穩(wěn)健性指標屬于商業(yè)銀行的監(jiān)管指標，主要包括資本充足率、不良貸款率、撥備覆蓋率、單一最大客戶貸款比率以及最大十家客戶貸款比率等。其中，資本充足率即資本與風(fēng)險資產(chǎn)的比率，是衡量資本充足程度的一個指標，根據(jù)《巴塞爾協(xié)議》，這一比率必須達到8%。

目前商業(yè)銀行核心競爭力的評判指標也在不斷創(chuàng)新之中。例如：李政從創(chuàng)新的角度為核心競爭力的識別提供了評價指標體系和評價模型，從技術(shù)創(chuàng)新能力層面、管理創(chuàng)新能力層面、價值創(chuàng)新能力層面、組織創(chuàng)新層面、業(yè)務(wù)創(chuàng)新層面、金融市場創(chuàng)新構(gòu)建了商業(yè)銀行核心競爭力測評體系，并用模糊綜合評價法作為評價方法[6]。栗方毅，吳育華在《基于IAHP-模糊綜合評價的商業(yè)銀行核心競爭力研究》一文將IAHP方法與模糊綜合評價方法相結(jié)合，提出了一種評價商業(yè)銀行核心競爭力的定量方法[7]。卿定文也提出引入金融倫理的商業(yè)銀行核心競爭力指標體系[8]。

三、中國商業(yè)銀行核心競爭力的內(nèi)涵

現(xiàn)代銀行的核心競爭力基本涵蓋了核心業(yè)務(wù)、核心客戶和核心人才三大層面。如何提高核心競爭力實質(zhì)上就是如何提高技術(shù)創(chuàng)新能力與效率的問題，核心競爭力決定了一個企業(yè)的命運，而打造培育現(xiàn)代商業(yè)銀行核心競爭力是一項系統(tǒng)工程，也是一項長期而艱巨的任務(wù)。

（一）核心業(yè)務(wù)

1.拓展零售業(yè)務(wù)

零售業(yè)務(wù)是現(xiàn)代商業(yè)銀行的核心業(yè)務(wù)，也是一項高增長、高回報、高盈利的業(yè)務(wù)。目前大部分商業(yè)銀行是以規(guī)模擴張為手段，以存貸差收入為主要盈利來源，具有中國銀行業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展模式的典型特征。隨著金融市場的全面開放傳統(tǒng)業(yè)務(wù)遇到了強烈的競爭，因此應(yīng)該把發(fā)展零售業(yè)務(wù)作為經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的重點之一，堅持“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標”的經(jīng)營理念，加大零售業(yè)務(wù)的營銷力度，加快市場份額的爭取和經(jīng)營效率的提升。

2.發(fā)展公司和機構(gòu)業(yè)務(wù)

當前乃至今后一個時期內(nèi)存貸利差收入仍是商業(yè)銀行效益的主要來源，要把重點項目營銷工作作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點，在積極營銷公司和機構(gòu)存款基礎(chǔ)上緊緊抓住優(yōu)質(zhì)客戶的存款營銷，配套以差別化的服務(wù)手段為其量身設(shè)計產(chǎn)品組合，不斷滿足客戶需求，保證現(xiàn)有份額不流失，積極促進新興企業(yè)的發(fā)展，重點加強基本結(jié)算賬戶的營銷工作，激勵營銷基本結(jié)算戶、工資戶，全力促進市場份額的持續(xù)快速增長。

3.超常規(guī)發(fā)展中間業(yè)務(wù)

中間業(yè)務(wù)的發(fā)展水平?jīng)Q定著現(xiàn)代商業(yè)銀行的整體競爭發(fā)展實力，應(yīng)將大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)作為長期的戰(zhàn)略任務(wù)，充分挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的潛力，進一步加強現(xiàn)有中間業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶的合作關(guān)系，實行商品化、差別化服務(wù)，不斷擴大銀行與企業(yè)之間、銀行與個人之間的合作領(lǐng)域。

（二）核心客戶

客戶是銀行的利潤來源，擁有客戶才能保證公司和股東的利益持續(xù)增長。為此要樹立以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的經(jīng)營理念，重視與客戶的關(guān)系，實施客戶關(guān)系管理，不斷提高客戶滿意度和忠誠度。

客戶關(guān)系管理是銀行與客戶共同創(chuàng)造價值的一種先進的管理方法，通過建立客戶檔案對銀行的大量客戶信息進行綜合分析，識別在市場競爭中最有價值的黃金客戶群，確定目標市場。將客戶通過多種指標進行分類，針對不同的客戶實施不同的策略，為目標客戶群提供一對一式的、符合客戶需求的服務(wù)。

（三）核心人才

現(xiàn)代商業(yè)銀行的競爭是核心人才的競爭，它直接影響著商業(yè)銀行的未來發(fā)展。積極實施全方位的人才戰(zhàn)略和強有力的激勵機制，實行人本管理，是增強核心競爭力的決定因素。要建立有共同價值理念和行為準則的企業(yè)文化，兼顧個人需求和銀行利益，形成寬松、平等、和諧的人際氛圍，使員工對銀行產(chǎn)生歸屬感、責(zé)任感、榮譽感。要加強對員工的培訓(xùn)、教育工作，加強營銷技能和業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)，并使員工能夠?qū)⒄莆盏闹R和技能運用到實際工作當中去，從而提高業(yè)務(wù)能力和服務(wù)檔次，最終實現(xiàn)人才和效益的雙贏目標。

四、結(jié)論

綜上所述，面對國內(nèi)和國際各大銀行的挑戰(zhàn)，我國商業(yè)銀行必須充分做好積極的應(yīng)對措施，改革企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，引進和培養(yǎng)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)管理人員，學(xué)習(xí)國外商業(yè)銀行的先進理念和技術(shù)，不斷提高產(chǎn)品、技術(shù)、制度的創(chuàng)新能力，開拓國內(nèi)廣大中小企業(yè)市場，拓寬營銷渠道，大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，不斷提高自身的風(fēng)險管理能力和盈利能力，從而達到完善和提升我國商業(yè)銀行核心競爭力的目的。2013年是中國經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的一年，我國商業(yè)銀行也將面臨更大、更多的挑戰(zhàn)，但我國商業(yè)銀行也具備有效增強核心競爭能力，直面金融市場的嚴峻挑戰(zhàn)，并在競爭中不斷發(fā)展壯大。

參考文獻：

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[6]李政.商業(yè)銀行金融風(fēng)險程度的模糊綜合評價.重慶大學(xué)學(xué)報自然科學(xué)版，2000（5）：55-57

銀行如何提高核心競爭力范文第3篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 網(wǎng)點 核心競爭力

經(jīng)營網(wǎng)點作為商業(yè)銀行的基層經(jīng)營單位，是市場經(jīng)營的前沿。在實行扁平化的管理模式下，經(jīng)營網(wǎng)點競爭力的強弱將直接影響著全行的經(jīng)營與發(fā)展。因此，提高基層網(wǎng)點的核心競爭力，提高綜合績效，是商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

一、影響基層網(wǎng)點核心競爭力的因素

核心競爭力的概念是上世紀九十年代由美國學(xué)者普拉哈拉德和哈默爾率先提出的，后幾經(jīng)衍變，現(xiàn)在的概念是針對競爭對手而言的，是指企業(yè)獨有的、可實現(xiàn)產(chǎn)品差異化或持續(xù)低成本的力量，是由企業(yè)擁有的為客戶創(chuàng)造價值的資源或要素以及其創(chuàng)造價值的能力所組成。

商業(yè)銀行基層網(wǎng)點的核心競爭力表現(xiàn)在哪些方面呢？是指為客戶服務(wù)時所運用的技術(shù)、產(chǎn)品和人力資源，這些資源又在為客戶創(chuàng)造價值的過程中積累了豐富的服務(wù)技能?；鶎泳W(wǎng)點通過整合這些服務(wù)技能與資源，逐漸向服務(wù)差異化、提高客戶忠誠度方面轉(zhuǎn)型，因此這些服務(wù)技能與資源構(gòu)成了網(wǎng)點的無形力量，是基層網(wǎng)點爭取高端客戶的利器。而影響商業(yè)銀行基層網(wǎng)點核心競爭力的關(guān)鍵因素在于：

（一）網(wǎng)點利潤空間過低

通過數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，ATM成本是網(wǎng)點成本的60%，而網(wǎng)絡(luò)銀行、手機銀行的成本僅為網(wǎng)點成本的14%。影響網(wǎng)點成本的因素較為復(fù)雜，包括功能結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、網(wǎng)點定位和經(jīng)營策略等，所以網(wǎng)點經(jīng)營中常常出現(xiàn)成本投入過高卻得到不相應(yīng)收益的情況。從網(wǎng)點經(jīng)營來看，柜臺業(yè)務(wù)多為小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)，如存取款、貸記卡還款、掛失等，占用網(wǎng)點資源多，且利潤空間低。

（二）網(wǎng)點工作效率過低

在對基層網(wǎng)點員工培訓(xùn)中，習(xí)慣性強調(diào)規(guī)章制度和業(yè)務(wù)操作，往往忽略了銷售意識和服務(wù)禮儀等營銷知識的培訓(xùn)，致使網(wǎng)點員工在業(yè)務(wù)受理時，過于強調(diào)風(fēng)險意識，沒能做好風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)發(fā)展的均衡發(fā)展，制約了網(wǎng)點的高端客戶、忠誠客戶發(fā)展。同時，網(wǎng)點在辦理業(yè)務(wù)過程中過于強調(diào)風(fēng)險管控，影響了業(yè)務(wù)受理的效率。

（三）網(wǎng)點服務(wù)意識薄弱

基層網(wǎng)點員工往往疲于應(yīng)付柜臺顧客，由于業(yè)務(wù)流程繁瑣，迫使員工強化業(yè)務(wù)操作技能，往往忽略了客戶作為服務(wù)對象的地位，服務(wù)意識明顯不足。另外，網(wǎng)點的空間中沒有將功能區(qū)域和服務(wù)區(qū)域有效分割開，缺乏職業(yè)的VIP客戶經(jīng)理，無法滿足高端客戶的需求，嚴重制約網(wǎng)點向以客戶為中心的現(xiàn)代化銀行網(wǎng)點發(fā)展。

（四）網(wǎng)點創(chuàng)新意識不強

基層網(wǎng)點員工的工作流程所限，每個員工都是單獨面對客戶受理業(yè)務(wù)，所以對于客戶的營銷往往是單一化的簡單銷售，很難顧及客戶的后續(xù)服務(wù)環(huán)節(jié)，也就無法深挖客戶資源、激發(fā)客戶的消費潛力，因之無法掌握全面的客戶資料，適時地進行產(chǎn)品創(chuàng)新更是無從談起，也就意味著網(wǎng)點只能開發(fā)低利潤的交易型客戶，對于潛力雄厚的高端客戶望塵莫及。

二、怎樣提升基層網(wǎng)點的核心競爭力

隨著市場經(jīng)濟的不斷深化，商業(yè)銀行正在向扁平化的管理模式轉(zhuǎn)變，在痛苦的轉(zhuǎn)型期，基層網(wǎng)點如何實現(xiàn)全面提升，找到自身的核心競爭力呢？

（一）改善經(jīng)營區(qū)域布局

經(jīng)營區(qū)域的布局對于基層網(wǎng)點來說至關(guān)重要，它不僅網(wǎng)點展示自身形象的窗口，更是有效分流客戶的手段。改善網(wǎng)點的經(jīng)營區(qū)域而已，實際上是有效發(fā)揮金融服務(wù)的功能。設(shè)計理念應(yīng)從提升客戶滿意度和體驗值的角度出發(fā)，將網(wǎng)點原有的營業(yè)面積進行合理分割，分成業(yè)務(wù)受理區(qū)域和VIP客戶服務(wù)區(qū)域，有效分流客戶，也方便對高端客戶進行整合營銷。

（二）合理運用電子銀行

隨著電子商務(wù)行業(yè)的發(fā)展，電子銀行這一新興產(chǎn)物越來越受到人們的關(guān)注。電子銀行不但能有效分流柜臺業(yè)務(wù)受理的壓力，還可提升中間業(yè)務(wù)的收益。發(fā)展電子銀行客戶是基層網(wǎng)點未來發(fā)展保障的重要客戶資源。首先，研究電子銀行客戶的結(jié)構(gòu)和特點，有針對性地進行捆綁營銷，建立長期穩(wěn)定的客戶群；其次，以網(wǎng)點為營銷前沿，通過平面和可視媒體全方位的宣傳，提高電子銀行的社會認知度；再次，細化銷售服務(wù)，堅持客戶回訪制度，隨時了解客戶的動態(tài)，以便實現(xiàn)重復(fù)銷售；最后，加強電子銀行業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，使營銷人員熟識電子銀行業(yè)務(wù)的各項產(chǎn)品和服務(wù)。

（三）建立客戶經(jīng)理團隊

營銷團隊是基層網(wǎng)點實現(xiàn)高利潤空間的基礎(chǔ)，一支綜合能力強、業(yè)務(wù)素養(yǎng)高的客戶經(jīng)理團隊，可大大提升基層網(wǎng)點的核心競爭力?？蛻艚?jīng)理是從員工中選拔的業(yè)務(wù)尖子和營銷骨干，采取競聘考核制，能者居之，末位淘汰，不斷充實營銷團隊的血液，使這支團隊時刻充滿活力，并具備市場敏感度。有了這支團隊，基層網(wǎng)點可順利向以市場為導(dǎo)向的新型業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變，提升營銷服務(wù)層次。

（四）增加中間業(yè)務(wù)占比

中間業(yè)務(wù)是基層網(wǎng)點提升利潤空間的重要業(yè)務(wù)，優(yōu)秀的基層網(wǎng)點，中間業(yè)務(wù)收益占總體收益的50%。網(wǎng)點員工需要對中間業(yè)務(wù)的地位有清楚的認識，激發(fā)員工銷售中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品或服務(wù)的迫切感，使中間業(yè)務(wù)被客戶所熟識和信任，提升中間業(yè)務(wù)的銷售占比。

（五）調(diào)整網(wǎng)點考核機制

考核是管理的重要手段，是網(wǎng)點發(fā)展的保障。原有的網(wǎng)點考核機制，往往注重柜員業(yè)務(wù)量的考核，而忽略對員工營銷能力的考核，給員工以業(yè)務(wù)能手的政策導(dǎo)向，不利于營銷型網(wǎng)點的發(fā)展。

在商業(yè)銀行向扁平化管理模式轉(zhuǎn)型的過程中，要求基層網(wǎng)點不斷修正自身經(jīng)營策略，提高核心競爭力，才能更好地生存下去，發(fā)展下去。

參考文獻：

[1]阿什利?布拉干扎.全面流程再造[M].北京中華工商聯(lián)合出版社，2004

銀行如何提高核心競爭力范文第4篇

關(guān)鍵詞：農(nóng)行 縣域網(wǎng)點 核心競爭力

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）02-175-02

近幾年隨著金融改革的不斷深入，銀行業(yè)準入條件的逐步調(diào)整，除四行一社外的各類商業(yè)銀行逐步建立，在客戶資源依然為稀缺資源的銀行業(yè)，同業(yè)競爭日趨激烈。這就意味著誰能擁有核心競爭力誰就將擁有較大的市場份額。這個現(xiàn)象在縣域同業(yè)競爭中尤為明顯。而銀行基層網(wǎng)點是銀行的基礎(chǔ)單元，是銀行業(yè)務(wù)開展的基本場所，銀行的競爭優(yōu)勢最終要通過基層網(wǎng)點來實現(xiàn)，銀行的核心競爭力也將通過網(wǎng)點的日常業(yè)務(wù)體現(xiàn)出來。所以，如何提高農(nóng)行縣域網(wǎng)點的核心競爭力來促進農(nóng)行市場份額快速穩(wěn)步發(fā)展將會是一項長期而艱巨的任務(wù)。

一、核心競爭力的含義

1990年，美國著名管理學(xué)者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）在其合著的《公司核心競爭力》一書中首次提出了“核心競爭力”的概念。他們認為“核心競爭力”就是指企業(yè)（或企業(yè)集團）在競爭中獲取、配置關(guān)鍵資源，能使企業(yè)形成并保持長期穩(wěn)定的可持續(xù)競爭優(yōu)勢及穩(wěn)定的超額利潤的能力。

針對銀行業(yè)來說，基層網(wǎng)點的核心競爭力就是擁有一支高素質(zhì)的人才隊伍，充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢；擁有一套功能強大的支持系統(tǒng)，發(fā)揮健全的技術(shù)資源優(yōu)勢；擁有有效的、獨特的金融產(chǎn)品，發(fā)揮產(chǎn)品資源優(yōu)勢；擁有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)與企業(yè)文化，發(fā)揮軟實力優(yōu)勢等，從而建立起良好的客戶關(guān)系，促使業(yè)務(wù)量不斷擴大，形成可持續(xù)發(fā)展的運營模式。要特別注意的是，在目前各行業(yè)務(wù)同質(zhì)化嚴重的情況下，這些優(yōu)勢的發(fā)揮相對于競爭對手來說是獨有的，或者說是差異化的，而且是被廣大客戶所認可的。要做到這一點，并不是一件容易的事，這不僅要求我們對自身要有一個明確的認識，而且我們必須把目光移向同業(yè)，必須發(fā)揚“人無我有，人有我優(yōu)”的精神。

二、當前影響農(nóng)行縣域網(wǎng)點核心競爭力建設(shè)的制約因素

（一）外部因素，同業(yè)競爭在縣域市場顯得尤為激烈

隨著縣域經(jīng)濟的不斷發(fā)展，除了國有四大行外，各類商業(yè)銀行不斷進駐，在常住人口較為穩(wěn)定，外來務(wù)工人口流動性不強的前提下，銀行業(yè)在縣域的同業(yè)競爭現(xiàn)狀已進入一個白熱化的階段。以黃巖為例，目前有工、農(nóng)、中、建四大行，信用聯(lián)社，郵政儲蓄銀行，臺州銀行，泰隆商業(yè)銀行，民泰銀行等商業(yè)銀行，農(nóng)行所面臨的同業(yè)競爭日趨激烈。

1.從網(wǎng)點布局方面來看，農(nóng)信、農(nóng)行的網(wǎng)點遍布各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。筆者通過搜集黃巖各銀行網(wǎng)點分布，黃巖縣網(wǎng)點分布總體呈現(xiàn)出一社獨大的局面。且就網(wǎng)點布局來說，信用社網(wǎng)點基本涵蓋了各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，臺州銀行次之。相比于信用社，四大行的網(wǎng)點布局過于局限，這還體現(xiàn)在離行式自助設(shè)備數(shù)量上。就農(nóng)行所面臨的競爭來說，基本上呈現(xiàn)出城區(qū)競爭力不如工行，鄉(xiāng)鎮(zhèn)競爭力不如農(nóng)信的局面。

2.從產(chǎn)品營銷角度來看，目前信用社和很多小型商業(yè)銀行為了爭奪客戶資源，減免一些費用，如開卡工本費、年費、跨行轉(zhuǎn)賬手續(xù)費、跨行ATM取現(xiàn)手續(xù)費、余額變動短信提示信息費等，這種價格策略在縣域市場中起到的作用十分顯著，對交易渠道基本收費的農(nóng)行以及其他國有商業(yè)銀行來說是強有力的競爭手段。

（二）內(nèi)部因素，這是影響農(nóng)行區(qū)域競爭力的重要因素

1.多方面因素影響營業(yè)網(wǎng)點的服務(wù)效率。營業(yè)網(wǎng)點的服務(wù)效率將在很大程度上影響客戶的服務(wù)體驗滿意度，通常也是輿情易發(fā)的地方。當前由于員工人數(shù)的限制，功能分區(qū)的模糊性，引導(dǎo)分流不到位等因素，在高峰期時常會出現(xiàn)客戶擁擠排長隊的情況；柜面業(yè)務(wù)流程較多，手續(xù)復(fù)雜，延長了單個客戶的辦理時間；員工對系統(tǒng)更新、流程更新的學(xué)習(xí)不到位，不能及時詳細準確地告知客戶，導(dǎo)致同一筆業(yè)務(wù)反復(fù)操作；新產(chǎn)品推出后廣告宣傳不到位，只能抓住場內(nèi)營銷的機會，導(dǎo)致過多占用網(wǎng)點有限的人力資源等。

2.客戶識別、細分、維護環(huán)節(jié)不到位，影響高端客戶的忠誠度。員工沒有很好利用PCRM系統(tǒng)和CFE系統(tǒng)，在客戶識別、細分與維護上沒有做到位，不能很好地讓貴賓客戶時刻感受到我們的服務(wù)；再者，就到場貴賓客戶而言，由于縣域網(wǎng)點基本上都不是很大，功能分區(qū)較為籠統(tǒng)，致使低端客戶大量占用柜面資源，不能及時為貴賓客戶提供有效的服務(wù)，這也將導(dǎo)致客戶對貴賓服務(wù)的質(zhì)疑，若是其他行的服務(wù)稍優(yōu)于我行就會導(dǎo)致客戶的流失；還有就是個性化服務(wù)上有所欠缺，不能滿足貴賓客戶的個性化需求，導(dǎo)致服務(wù)需求供需不匹配，特別是針對貴賓客戶跨行跨地區(qū)轉(zhuǎn)賬收取手續(xù)費的政策一直倍受客戶詬病。這些服務(wù)都不能給貴賓客戶優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗，長此以往客戶忠誠度自然就會下降。

3.金融知識、金融服務(wù)宣傳不到位，阻礙業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的推廣?？h域的客戶，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)的客戶在接受新事物方面的能力相對較弱，加上金融知識普及速度的緩慢，致使很多客戶不敢使用ATM機、自助終端、惠農(nóng)通、網(wǎng)銀、手機銀行等方便快捷的支付結(jié)算工具，這在一定程度上阻礙了網(wǎng)點服務(wù)功能的拓展與延伸，使得網(wǎng)點布局的局限性更加顯現(xiàn)出來。同時，由于金融知識的缺乏，客戶還是愿意選擇傳統(tǒng)的定期儲蓄，不敢嘗試理財產(chǎn)品、基金等新式的投資方式，這也在一定程度上阻礙了相關(guān)產(chǎn)品的推廣。

4.營業(yè)網(wǎng)點員工的專業(yè)素質(zhì)有待提高，人力資源優(yōu)勢發(fā)揮不佳。人才優(yōu)勢是核心競爭力的重要方面，員工的主觀能動性在很大程度上影響著核心競爭優(yōu)勢的發(fā)揮。目前，縣域網(wǎng)點人員素質(zhì)參差不齊，有提高業(yè)務(wù)能力的欲望但接受培訓(xùn)的機會稀少，有職業(yè)發(fā)展需求但晉升渠道受限等。這些因素都將直接導(dǎo)致團隊的凝聚力下降，協(xié)作服務(wù)理念滯后，主動營銷意識淡薄，服務(wù)熱情退卻等現(xiàn)象的出現(xiàn)，客艋于網(wǎng)點服務(wù)對農(nóng)行品牌的第一印象就會大打折扣。

三、提高農(nóng)行縣域網(wǎng)點核心競爭力的有效途徑

通過上述分析，縣域網(wǎng)點核心競爭力的提升受到內(nèi)外因素的雙重影響，在短期內(nèi)無法改變外部競爭格局的前提下，如何通過整合內(nèi)部人力、客戶、產(chǎn)品等資源，形成具有農(nóng)行特色的服務(wù)理念和服務(wù)實踐就顯得尤為重要。

（一）在營業(yè)網(wǎng)點場內(nèi)加強業(yè)務(wù)崗與引導(dǎo)崗的協(xié)作能力，提高服務(wù)效率

首先業(yè)務(wù)崗與引導(dǎo)崗都要及時學(xué)習(xí)系統(tǒng)更新、流程更新、產(chǎn)品更新相關(guān)文件，在第一時間掌握變動并及時告知、有效引導(dǎo)客戶。大堂引導(dǎo)的到位程度將在很大程度上影響服務(wù)效率。大堂工作人員若能較好地了解每位到場客戶的服務(wù)需求，做到準確分流推介，需要填單的準確指導(dǎo)填單，這就能避免因客戶填單錯誤造成的時間浪費，既能提高柜面的工作效率，也能防止與客戶發(fā)生沖突。同時，大堂工作人員還要在場內(nèi)發(fā)揮技術(shù)指導(dǎo)的作用，引導(dǎo)客戶盡量使用自助終端辦理業(yè)務(wù)，通過多次強化引導(dǎo)，消除客戶對機具的恐懼感。柜面柜員的服務(wù)要盡量做到標準統(tǒng)一，努力提升自身的技能水平提高工作效率。另外，很重要的一點就是要逐步學(xué)會轉(zhuǎn)推介以縮短單個客戶辦理業(yè)務(wù)的時間，由于現(xiàn)金柜臺隔著玻璃與客戶溝通存在障礙，盡量將客戶分流至相應(yīng)業(yè)務(wù)的低柜進一步辦理業(yè)務(wù)，這不僅能節(jié)約時間，而且可以提高業(yè)務(wù)受理的成功率。

（二）強調(diào)“以客戶為中心”的服務(wù)理念，在客戶身份識別與客戶細分與維護上下功夫

首先要做的就是利用好PCRM和CFE兩個系統(tǒng)，對自己管戶的客戶有一個深入的了解，從中發(fā)現(xiàn)貴賓客戶與潛在貴賓客戶，同時要特別注意對縣域企事業(yè)單位等對公客戶的關(guān)注，在平時辦理業(yè)務(wù)時分析這些客戶的金融服務(wù)需求與偏好，根據(jù)行內(nèi)現(xiàn)有的服務(wù)與產(chǎn)品擬定適合這類客戶的營銷計劃，甚至根據(jù)客戶需求向上級申請個性化的服務(wù)，讓貴賓客戶享受到實至名歸的貴賓服務(wù)，通過長線定制服務(wù)來樹立客戶對于農(nóng)行品牌的忠誠度，這對于農(nóng)村市場占有份額相對薄弱的縣域網(wǎng)點來說將是一個很大的突破口。

（三）加強技術(shù)指導(dǎo)團隊建設(shè)，開展金融下鄉(xiāng)服務(wù)，變“坐商”為“行商”，拓展物理網(wǎng)點的地域局限性

受制于成本控制和人員不足，像信用社那樣廣開網(wǎng)點對于農(nóng)行來說并不現(xiàn)實，而且信用社通過這些年的努力和較強優(yōu)勢的價格競爭策略已經(jīng)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)擁有廣泛的客戶基礎(chǔ)，再與其競爭意義不大。目前要做的就是通過本行的技術(shù)指導(dǎo)團隊進入鄉(xiāng)鎮(zhèn)、進入農(nóng)村，帶移動服務(wù)包下鄉(xiāng)為客戶現(xiàn)場辦卡，并指導(dǎo)客戶使用惠農(nóng)通等機具?，F(xiàn)在各個鄉(xiāng)鎮(zhèn)都已經(jīng)通上網(wǎng)絡(luò)，加強對客戶在使用網(wǎng)銀、手機銀行上的指導(dǎo)，電子銀行的便捷性將在很大程度上拓展物理網(wǎng)點的局限性，但同時也必須加強風(fēng)險防控的知識普及。就這一點而言，若考慮到區(qū)域發(fā)展不平衡的因素，可能出現(xiàn)有些農(nóng)村客戶有電子銀行服務(wù)需求但無法接觸到網(wǎng)絡(luò)的情況，則可以考慮與大學(xué)生“村官”開展合作，這個群體接受新鮮事物的能力較強，而且也有一定的責(zé)任心，可以考慮將便民服務(wù)點設(shè)置于大學(xué)生“村官”工作的地方來解決上述矛盾。

（四）增加農(nóng)行品牌媒體曝光度，宣傳“服務(wù)三農(nóng)”的根本宗旨

一個品牌的曝光率也在一定程度上影響市場占有份額。縣域網(wǎng)點可以在區(qū)域媒體上多投放廣告、軟文，宣傳農(nóng)行“服務(wù)三農(nóng)”的基本理念，并著重對面向“三農(nóng)”的服務(wù)與產(chǎn)品進行報道，再加以組織人員定期下鄉(xiāng)開展金融服務(wù)的宣傳，通過面對面交流的形式增強客戶對農(nóng)行品牌的信任度，這也是爭取農(nóng)村市場的一項有力措施。而縣域網(wǎng)點在產(chǎn)品與服務(wù)的宣傳上存在著很大的不足，基本上還是局限于場內(nèi)營銷，客戶對新產(chǎn)品、新的服務(wù)以及優(yōu)惠措施都不是很了解，比如通過手機銀行跨行跨地區(qū)轉(zhuǎn)賬免手續(xù)費，通過網(wǎng)銀跨行跨地區(qū)轉(zhuǎn)賬手續(xù)費低于柜面等等，在縣域環(huán)境以及外部價格競爭的情況下，這些都是能夠吸引客戶的關(guān)鍵因素。

（五）構(gòu)建縣域網(wǎng)點獨特的文化環(huán)境，重視“軟實力”建設(shè)，增強員工的歸屬感與忠誠度

雖然農(nóng)行有標準的統(tǒng)一的企業(yè)文化，但在此基礎(chǔ)上，就單個分支行來說都應(yīng)該有自己獨特的文化環(huán)境來適應(yīng)地域差異性所帶來的文化差異，而這也將是競爭對手難以模仿的。在核心競爭力鉆石模型中，企業(yè)文化被排在了第一位，足可見文化的重要性。這就要求縣域網(wǎng)點首先要形成被員工所認同的文化理念，有序的學(xué)習(xí)培訓(xùn)與晉升機制，強度適中的激勵機制，合理的考核辦法與薪酬體系等都將在很大程度上影響員工主觀能動性的發(fā)揮，調(diào)動員工的積極性，減輕因任務(wù)而營銷的排斥心理，從而促使員工去實現(xiàn)自我價值，并得到應(yīng)有的回報。

（六）加強產(chǎn)品c服務(wù)創(chuàng)新，形成具有區(qū)域特色的獨特競爭力

這一點在實施過程中可能會有些許障礙。農(nóng)行作為一個國有大行，很多決策都是自上而下，決策鏈過長，傳導(dǎo)不及時，而就縣域網(wǎng)點來說，在新產(chǎn)品的接受與推廣上都會稍稍滯后于城市網(wǎng)點，而且有些產(chǎn)品與當?shù)亟鹑诜?wù)需求市場的契合度不高。若能放權(quán)給縣域網(wǎng)點，在不違背總行規(guī)定的前提下，根據(jù)區(qū)域特色制定差異化的產(chǎn)品與服務(wù)，將可行性報告提交上級審批，這將大大提升縣域網(wǎng)點特色化服務(wù)的靈活度，在同業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)同質(zhì)化嚴重的競爭中脫穎而出。

綜上所述，要提升縣域網(wǎng)點的核心競爭力，必須要充分認識到當前所面臨的外部競爭壓力和內(nèi)部改革壓力。必須造就一支素質(zhì)過硬、業(yè)務(wù)過硬的專業(yè)服務(wù)團隊，在壓力中發(fā)現(xiàn)機遇。根據(jù)區(qū)域特色來制定符合網(wǎng)點實際的工作計劃。充分調(diào)動員工的積極性，加強客戶識別、細分與維護，提供差異化服務(wù)。加強具有地域特色的產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新，在變革中求穩(wěn)求勝，為打造服務(wù)一流，品牌一流的商業(yè)銀行形象奠定堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1] 曾明星，董堅峰.電子商務(wù)專業(yè)核心能力的培育.工業(yè)技術(shù)與職業(yè)教育，2010（12）

[2] 張鋒.關(guān)于提升企業(yè)核心競爭力的思考.市場論壇，2010（11）

銀行如何提高核心競爭力范文第5篇

關(guān)鍵詞：全國性商業(yè)銀行；核心競爭力；因子分析

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年1月15日

一、引言

在經(jīng)濟迅速發(fā)展的21世紀，金融以其資金融通以及解決跨期消費和跨期投資問題的巨大優(yōu)勢，提高了全社會的資源配置效率和福利。而銀行業(yè)作為金融業(yè)的關(guān)鍵一環(huán)，其生存和發(fā)展更是關(guān)乎社會全員的利益，在改革中不斷進步和發(fā)展的商業(yè)銀行更加緊密的融入人們的生活。

近年來，我國經(jīng)濟步入新常態(tài)，社會經(jīng)濟也在不斷改革和發(fā)展變化過程中，此時我國的商業(yè)銀行也面臨著前所未有的內(nèi)外部挑戰(zhàn)。在新時期的新形勢下，在商業(yè)銀行內(nèi)外交困的局面中，分析研究我國商業(yè)銀行的核心競爭力對于國家長期持續(xù)健康發(fā)展、行業(yè)整體競爭能力的提升具有重要的作用。對商業(yè)銀行自身來說，對其管理內(nèi)部風(fēng)險，加強外部競爭能力也有著重要的現(xiàn)實意義。

二、商業(yè)銀行核心競爭力的含義以及研究方法

（一）商業(yè)銀行核心競爭力的內(nèi)涵。英美學(xué)者最早提出核心競爭力的概念，指面對激烈的外部市場競爭和內(nèi)部的組織變革，企業(yè)能夠應(yīng)對，并且能夠擊敗競爭對手的所有能力的集合。商業(yè)銀行核心競爭力是商業(yè)銀行在復(fù)雜的社會經(jīng)濟環(huán)境中，能有效識別、獲取并整合內(nèi)外部各種有效的資源要素，使自身保持特定時期的發(fā)展需求競爭優(yōu)勢，從而在長期內(nèi)商業(yè)銀行能夠保持競爭優(yōu)勢并且合理規(guī)避金融風(fēng)險的系統(tǒng)性動態(tài)能力（張亮，2015）。整體來看，商業(yè)銀行核心競爭力包含多方面因素，如人力資源要素、制度結(jié)構(gòu)要素、風(fēng)險控制要素等多個方面構(gòu)成（安平，2005）。商業(yè)銀行核心競爭力是經(jīng)營與管理水平在競爭中的綜合體現(xiàn)，要能夠反映商業(yè)銀行的盈利性、流動性和安全性（李文軍，2006）。由于人力要素、創(chuàng)新要素、管理要素等難以準確量化，因此本文以財務(wù)指標和經(jīng)營指標為基礎(chǔ)，對商業(yè)銀行核心競爭力進行評價研究。

（二）商業(yè)銀行核心競爭力的研究方法。從國外對商業(yè)銀行核心競爭力的評價來看，主要有兩種類型：一方面是資信評級機構(gòu)，通過評級為投資者提供商業(yè)銀行的發(fā)展前景分析；另一方面是監(jiān)管機構(gòu)的研究，主要側(cè)重于對財務(wù)指標的監(jiān)控，因此研究時也借鑒國外的相關(guān)經(jīng)驗。商業(yè)銀行核心競爭力的分析評價可采用指標評價法，通過建立多層次評價體系，收集多層次的數(shù)據(jù)對商業(yè)銀行核心競爭力進行分析，操作簡潔，效果較好。因此本文進行研究時選擇指標評價法。

三、全國性商業(yè)銀行核心競爭力比較實證分析

（一）指標選取。根據(jù)商業(yè)銀行經(jīng)營理論，商業(yè)銀行經(jīng)營與管理的關(guān)鍵因素有盈利性、流動性、安全性以及發(fā)展能力等幾個方面，主要從財務(wù)的角度并依據(jù)數(shù)據(jù)的可得性，選取了以下指標：凈資產(chǎn)收益率X1、不良貸款率X2、利潤增長率X3、存貸比X4、流動性比率X5、資本充足率X6、核心資本充足率X7、存款增長率X8、貸款增長率X9。

（二）樣本選擇。截至2015年，全國共有16家上市商業(yè)銀行，由于國有控股銀行和全國性股份制商業(yè)銀行網(wǎng)點遍布全國，規(guī)模和實力上更為相當，而城市商業(yè)銀行的區(qū)域性相對較強，因此國有控股和全國性股份制商業(yè)銀行可比性更強，本文選擇樣本時剔除了后三家城市商業(yè)銀行，選擇了13家全國性商業(yè)銀行進行研究。

（三）數(shù)據(jù)來源?；谏鲜鲋笜诉x擇了13家全國性商業(yè)銀行2014年年報的有關(guān)數(shù)據(jù)。

（四）實證分析。本文所選取的各個指標之間理論上來講，存在著很強的相關(guān)關(guān)系，因子分析的方法能夠有效降低指標變量的維數(shù)，既大大減少參與分析的指標變量個數(shù)，同時也不會造成大量的信息丟失。

由于所選不同指標之間量綱不同，因此要對部分數(shù)據(jù)進行處理。其中不良貸款率是反向指標，可以使用公式X′=1/X對指標進行正向化處理。存貸比屬于適度指標，可以通過公式X′=1/ABS（X-75%）進行正向化處理。最后對所得的樣本進行標準化處理并分析。

對標準化數(shù)據(jù)的相關(guān)系數(shù)矩陣進行因子分析，采取主成分分析法提取因子，得出因子解釋原有變量總方差的情況。從第一列的特征值可以看出，前四個因子的特征值都大于1，前四項的累計方差貢獻率達到86.463%，因此可以得出四個因子基本可以表示原有的變量，幾乎包含了原有變量的大部分信息。（表1）

由表2可得利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率在F1中的載荷比較高，可命名為盈利能力因子。貸款增長率和存款增長率在F2中有較高載荷，可命名為發(fā)展能力因子，存貸比和流動性比率在F3中載荷比較高，可命名為流動性因子，資本充足率、核心資本充足率和不良貸款率在F4因子中的載荷較高，可命名為風(fēng)險因子或者資本狀況因子。（表2）

采用回歸法估計出因子得分系數(shù)，可以得出以上四個因子的得分函數(shù)。然后，計算各家銀行的總因子得分，用Fij表示第i家銀行在第j個因子上的得分，則各銀行的因子總得分可表示為Fi=30.618%Fi1+21.702%Fi2+18.367%Fi3+15.776%Fi4，由此可計算得出各家銀行的總因子得分及排名。（表3）

從盈利能力來看，國有控股銀行和大型股份制銀行各有千秋。民生銀行和招商銀行位于第一和第四，利潤增長率大幅攀升。工商銀行和建設(shè)銀行居于第二和第三，中國銀行和農(nóng)業(yè)銀行的表現(xiàn)卻不盡如人意。相對于其他大行，其資金成本高，凈利差較小。中國銀行的海外業(yè)務(wù)較多，國內(nèi)業(yè)務(wù)有一定差距，致使其存款結(jié)構(gòu)相對較差，資金成本高。（表4）

從發(fā)展能力來看，大型股份制銀行總體好于國有控股銀行，民生銀行排名第一，歸因于其高的存貸款增長率，經(jīng)營規(guī)模全面提升。浦發(fā)銀行、興業(yè)銀行和平安銀行緊隨其后。在國有控股銀行中只有工商銀行排名第三，說明各銀行的存款營銷能力和資產(chǎn)運用能力都有待于提高。

從流動性來看，各家銀行的流動性指標都達到了監(jiān)管標準，這得益于2014年積極的財政政策和穩(wěn)健的貨幣政策。存貸比指標除了中國銀行之外，其余銀行都在監(jiān)管標準75%以內(nèi)。從F3流動性因子排名來看，大型股份制銀行表現(xiàn)優(yōu)于國有股份制銀行，整體排名相對靠前。

從資本狀況來看，各家銀行的資本充足率與核心資本充足率都達到監(jiān)管標準。從具體數(shù)據(jù)來看，四大行的資本充足率都在12%以上，核心資本充足率都在9%以上，明顯高于大型股份制銀行。自股份制改革以來，銀行通過各種手段擴充資本，國有控股銀行憑借其規(guī)模優(yōu)勢資本實力雄厚，抗風(fēng)險能力也更強。

四、經(jīng)濟新常態(tài)下提升商業(yè)銀行核心競爭力的建議

（一）提升風(fēng)險管理能力，積極應(yīng)對風(fēng)險。經(jīng)濟新常態(tài)下大量的房地產(chǎn)企業(yè)和產(chǎn)能過剩企業(yè)引致的商業(yè)銀行不良貸款和壞賬增長。商業(yè)銀行面對信用風(fēng)險首先要轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立風(fēng)險防范意識。同時，善于利用新的風(fēng)險預(yù)估和防范技術(shù)，加強風(fēng)控部門的管理。針對信用風(fēng)險較大的中小企業(yè)，充分發(fā)展供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，通過大企業(yè)為中小企業(yè)提供擔(dān)保。此外，要積極完善風(fēng)險的管理機構(gòu)設(shè)置，完善部門分工。

（二）樹立互聯(lián)網(wǎng)思維，提高金融創(chuàng)新能力。面臨互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，商業(yè)銀行要樹立互聯(lián)網(wǎng)思維，做實用戶體驗，開發(fā)多種特色移動金融終端，給予客戶更多的業(yè)務(wù)辦理選擇，一方面優(yōu)化客戶體驗；另一方面節(jié)約人力資源成本。要善于利用互聯(lián)網(wǎng)營銷去拓展服務(wù)渠道，將傳統(tǒng)銀行的核心業(yè)務(wù)與移動互聯(lián)對接，不斷拓展線上營銷渠道，密切前后臺的聯(lián)動，推進集約化管理。

（三）拓展客戶資源，挖掘市場潛力。新形勢下，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的依賴存貸款利差的盈利模式告急，在利率市場化和利差不斷縮小的背景下，商業(yè)銀行要逐步轉(zhuǎn)移目標尋找新出路。一方面商業(yè)銀行可以轉(zhuǎn)變思路服務(wù)中小微企業(yè)，爭取中小微企業(yè)融資業(yè)務(wù)的主動權(quán)；另一方面各家銀行可以積極爭取資格和牌照，利用自貿(mào)區(qū)匯率市場化和人民幣國際化的優(yōu)勢，開展離岸金融業(yè)務(wù)，發(fā)展海外客戶。

主要參考文獻：

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