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企業(yè)的盈利模式范文第1篇

關(guān)鍵詞：物業(yè) 資金 盈利模式

0 引言

我國的物業(yè)管理正在蓬勃發(fā)展，物業(yè)管理企業(yè)作為獨(dú)立法人，實(shí)行“自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧”。物業(yè)管理又是勞動密集型的企業(yè)，屬于微利性的行業(yè)，當(dāng)前除少數(shù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)略有盈利外，大部分企業(yè)處于虧本經(jīng)營狀態(tài)，資金緊張，收費(fèi)問題成為阻礙物業(yè)管理發(fā)展的“瓶頸”。目前我國物業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入了“雙向選擇”的市場化運(yùn)作時(shí)代。因此，在新的競爭環(huán)境中，物業(yè)服務(wù)公司如何組織和利用資源，開展多種經(jīng)營，拓寬盈利空間，從而創(chuàng)造最大化的利潤，增強(qiáng)市場競爭力，是值得我們研究的。

1 對我國傳統(tǒng)物業(yè)服務(wù)公司的盈利模式概括及評價(jià)

1.1 傳統(tǒng)物業(yè)管理服務(wù)體系 目前我國物業(yè)服務(wù)公司提供的服務(wù)主要有兩個基本大類：①基本服務(wù)：房屋、設(shè)備的維修、維護(hù)和保養(yǎng)，環(huán)境衛(wèi)生、安全消防、清潔綠化等的管理。②增值服務(wù)：中介服務(wù)、代送牛奶、報(bào)紙、代交水電費(fèi)、小孩接送，室內(nèi)裝修等等?；痉?wù)為業(yè)主創(chuàng)造的價(jià)值在于：房屋的保值、增值，設(shè)備的正常運(yùn)行，業(yè)主安全感的獲得，優(yōu)美環(huán)境的創(chuàng)造；增值服務(wù)為業(yè)主創(chuàng)造的價(jià)值在于：為業(yè)主提供方便，給業(yè)主提供信息，節(jié)約業(yè)主的時(shí)間等。

1.2 傳統(tǒng)物業(yè)服務(wù)公司盈利模式 物業(yè)服務(wù)公司創(chuàng)造利潤的途徑是第一就是籌集資金，那么，物業(yè)公司應(yīng)如何籌集資金呢？①收取物業(yè)服務(wù)費(fèi)：物業(yè)服務(wù)企業(yè)按規(guī)定，根據(jù)所提供服務(wù)的性質(zhì)、特點(diǎn)檔次、內(nèi)容、質(zhì)量等分別確定物業(yè)服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。這是長期穩(wěn)定的收入來源。②小區(qū)住宅專項(xiàng)維修資金住宅專項(xiàng)維修資金：是指專項(xiàng)用于住宅共用部位、共用設(shè)施設(shè)備保修期滿后的維修和更新、改造的資金。

2 現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式

2.1 現(xiàn)代物業(yè)管理服務(wù)體系 為拓寬經(jīng)營思路，物業(yè)公司必須改變以下幾個觀念：①在現(xiàn)代物業(yè)管理中，物業(yè)公司不僅是服務(wù)的供應(yīng)者，還應(yīng)成為服務(wù)的組織者，是服務(wù)的集成商；②在現(xiàn)代物業(yè)管理中，服務(wù)的對象不應(yīng)僅局限于所管轄小區(qū)內(nèi)的業(yè)主，還包括：建筑開發(fā)商、購房者、游離于社會中的服務(wù)供應(yīng)商；③在現(xiàn)代物業(yè)管理中，物業(yè)公司可利用的資源不應(yīng)僅限于本公司專業(yè)技術(shù)、設(shè)備、管理人員，還包括信息和知識，信息和知識已日益成為重要的資源；④在現(xiàn)代物業(yè)管理中，物業(yè)公司在提供“機(jī)能性”服務(wù)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)給予業(yè)主提供“情感性”服務(wù)，創(chuàng)造良好社區(qū)文化氛圍，為開發(fā)商和自身品牌創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也使業(yè)主的物業(yè)有更大升值。

2.2 現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式

2.2.1 經(jīng)營資源組織多元化、社會化。物業(yè)管理公司至少可以組織四類資源來創(chuàng)造利潤：公司自身的資源，如公司的專業(yè)技術(shù)、設(shè)備、管理人員；公司積累的關(guān)于所管轄小區(qū)業(yè)主需求的信息資源；公司積累的關(guān)于物業(yè)管理方面的知識、經(jīng)驗(yàn)；整合社會的相關(guān)資源。

2.2.2 利潤來源的多元化。物業(yè)管理公司可以通過四條途徑來創(chuàng)造利潤：公司利用自身資源，在小區(qū)業(yè)主群體提供基本的基礎(chǔ)上充分開展增值服務(wù)，收取物業(yè)管理費(fèi)和勞務(wù)服務(wù)費(fèi)；公司通過創(chuàng)建信息服務(wù)平臺，把小區(qū)業(yè)主的需求信息“出售”給社會服務(wù)供應(yīng)商，獲取信息服務(wù)費(fèi)；公司利用掌握的物業(yè)管理方面知識和經(jīng)驗(yàn)向購房者和房產(chǎn)開發(fā)商提供咨詢服務(wù)，獲取咨詢服務(wù)費(fèi)，或在與開發(fā)商共同打造房產(chǎn)品牌中，接受開發(fā)商的補(bǔ)助；公司通過創(chuàng)建社區(qū)文化平臺，向小區(qū)業(yè)主提供“情感”服務(wù)，雖然不能直接從這項(xiàng)服務(wù)中獲得收入，但它能間接的創(chuàng)造利潤。這一方面有利于開展日常管理工作，業(yè)主也愿意把更多的增值服務(wù)委托給物業(yè)管理公司；另外一方面有利于物業(yè)管理公司收集和積累關(guān)于業(yè)主群體的需求信息，因此，“情感”服務(wù)實(shí)際上起著“放大”利潤的作用。

2.2.3 服務(wù)對象的多元化。在現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式中，物業(yè)管理公司所扮演的“角色”，既是服務(wù)的供應(yīng)者又是服務(wù)的組織者，是現(xiàn)代服務(wù)集成商。服務(wù)的對象是多元的，不光是小區(qū)業(yè)主群體，而且包括購房者、房產(chǎn)開發(fā)商、社會服務(wù)供應(yīng)商。

3 現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式能夠?qū)崿F(xiàn)的理論依據(jù)

3.1 資源的組織、獲取和利用

3.1.1 信息資源 首先，物業(yè)管理公司可以利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立社會服務(wù)供應(yīng)商的信息。建立服務(wù)供應(yīng)商的信息網(wǎng)絡(luò)，通過有效的評估并以契約的形式，建立與供應(yīng)商之間的長期或短期但及時(shí)的專業(yè)服務(wù)；其次，物業(yè)管理公司要根據(jù)業(yè)主需求信息建立業(yè)主需求檔案數(shù)據(jù)庫，以便及時(shí)填補(bǔ)供應(yīng)商，這樣業(yè)主和服務(wù)供應(yīng)商，就能夠走上這個由服務(wù)供應(yīng)商的信息網(wǎng)絡(luò)和業(yè)主需求檔案構(gòu)成的信息服務(wù)平臺，實(shí)現(xiàn)服務(wù)交易。當(dāng)然，物業(yè)管理公司作為服務(wù)組織者，還要懂得如何保護(hù)業(yè)主在消費(fèi)過程中的利益，包括法律和政策咨詢、交易、風(fēng)險(xiǎn)防范等，要切實(shí)為業(yè)主帶來便利，使業(yè)主放心。

3.1.2 知識資源 主要包括：物業(yè)管理，房地產(chǎn)投資決策，房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)管理，物業(yè)租售經(jīng)營方面的知識。當(dāng)然，這些知識要成為可用的資源，還需要對知識進(jìn)行管理。

3.2 服務(wù)對象的需求

3.2.1 業(yè)主群體的需求 基本服務(wù)是行業(yè)規(guī)定物業(yè)管理公司必須提供的，物業(yè)管理公司必須認(rèn)識到它的重要性：做好基本服務(wù)是與業(yè)主建立信任關(guān)系從而獲得增值服務(wù)項(xiàng)目的前提。因此，做好基本服務(wù)是加強(qiáng)業(yè)主對物業(yè)管理公司提供服務(wù)的偏好，使得業(yè)主愿意向物業(yè)管理公司購買增值服務(wù)。隨著人們生活水平的日益提高，收入的增加，消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，社區(qū)服務(wù)日益社會化已呈明顯趨勢。因此，增值服務(wù)有著巨大的市場需求量，利潤空間巨大。

3.2.2 購房者的需求 對于業(yè)主來說，購買物業(yè)是一項(xiàng)長遠(yuǎn)的高額投資，物業(yè)管理服務(wù)是日后與業(yè)主的生產(chǎn)、生活和工作質(zhì)量息息相關(guān)的，業(yè)主當(dāng)然也希望自己的物業(yè)能夠保值、增值。因此，業(yè)主在購買物業(yè)之前對將來的物業(yè)管理服務(wù)的質(zhì)量是非常關(guān)心的。另外“服務(wù)”這種商品有一個顯著的特點(diǎn)：購買前難以試驗(yàn)其質(zhì)量的好壞。而且業(yè)主在購買物業(yè)時(shí)，與開發(fā)商往往存在著某種程度的“信息不對稱”。

3.2.3 房產(chǎn)開發(fā)商的需求 在傳統(tǒng)意識中，人們常常把物業(yè)開發(fā)看成是發(fā)展商、設(shè)計(jì)院、施工單位的事，物業(yè)管理是在房屋建成后才開始的，似乎開發(fā)時(shí)期與物業(yè)管理無關(guān)。于是，發(fā)展商委托設(shè)計(jì)院作規(guī)劃設(shè)計(jì)，繪制圖紙，然后又委托施工單位建筑施工，再聘請工程監(jiān)理單位參與工作質(zhì)量監(jiān)理。但經(jīng)常一但房屋建成交付使用后，便會出現(xiàn)許多不盡如意的事。有時(shí)嚴(yán)重地影響了日后的物業(yè)管理。隨著業(yè)主的“買物業(yè)就是買管理和服務(wù)”觀念的增強(qiáng)，開發(fā)商已經(jīng)把物業(yè)管理服務(wù)看成是售樓的一個“賣點(diǎn)”，因此，為了避免物業(yè)開發(fā)過程中出現(xiàn)諸如此類的問題，除了開發(fā)商、設(shè)計(jì)單位、施工單位應(yīng)認(rèn)真執(zhí)行國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格把關(guān)外，開發(fā)商也愿意聘請富有物業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的物業(yè)公司提前介入，參與物業(yè)的開發(fā)過程，為自己提供咨詢和監(jiān)督服務(wù)，改進(jìn)、完善物業(yè)的具體設(shè)計(jì)，完善物業(yè)的使用功能。

3.2.4 社會服務(wù)供應(yīng)商的需求 盡管社會服務(wù)供應(yīng)商可以脫離物業(yè)管理公司，通過報(bào)紙、勞務(wù)中介所等途徑獲取業(yè)主群體的需求并提供服務(wù)，但是如果與物業(yè)管理公司合作，并成為長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，會給自身帶來更多的利益。

基于上述的分析，理論上現(xiàn)代物業(yè)管理盈利模式在實(shí)踐中是可行的。

現(xiàn)代物業(yè)管理公司盈利模式，較為適應(yīng)信息時(shí)代經(jīng)濟(jì)需求的現(xiàn)代物業(yè)的服務(wù)體系，從系統(tǒng)地角度，拓寬了傳統(tǒng)物業(yè)管理服務(wù)內(nèi)涵，從而給物業(yè)管理公司經(jīng)營者創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益提供了一個嶄新的經(jīng)營思路，同時(shí)通過構(gòu)建了現(xiàn)代物業(yè)管理服務(wù)體系，從而使現(xiàn)代物業(yè)管理經(jīng)營者通過多種途徑來最大限度地滿足業(yè)主的需求，創(chuàng)造了社會效益，是一件十分值得探索的事情。

參考文獻(xiàn)：

[1]《物業(yè)管理?xiàng)l例》.

企業(yè)的盈利模式范文第2篇

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 本土企業(yè) 盈利模式 轉(zhuǎn)變

2013年外來房企大鱷大規(guī)模地進(jìn)入杭州市場，給本土房企帶來了很大的生存發(fā)展壓力。從2013年上半年的杭州土地交易情況來看，只有一家本土房企拿地超過了10億元，其余的都在10億元以下，甚至有的本土房企根本沒有成功進(jìn)行土地交易，且土地交易額排名前十位的企業(yè)均為外來房企。外來房企的大規(guī)模進(jìn)軍杭州市場已經(jīng)打破了原本的房地產(chǎn)市場格局，迫使本土房地產(chǎn)企業(yè)不得不適當(dāng)調(diào)整自身的盈利模式，以適應(yīng)變化的市場。

一、杭州本土房地產(chǎn)企業(yè)面臨的威脅

（一）土地閑置現(xiàn)象嚴(yán)重

部分房企在購買土地后，通常會閑置很長時(shí)間，短期內(nèi)不會開工建造。據(jù)統(tǒng)計(jì)資料顯示，杭州本土房企從拿到土地開始一般要閑置1.5年左右才會開始動工，部分房企甚至?xí)^兩年，例如：濱江集團(tuán)在2010年11月最終以總價(jià)18.06億元奪得杭政儲出51號楊家牌樓地塊后，直到2012年12月才開工。相對而言，進(jìn)駐杭州市場的外來房企從拿地到開發(fā)的時(shí)間要比本土企業(yè)短，一般為半年到一年。作為國內(nèi)首個進(jìn)駐杭州的外來地產(chǎn)大鱷萬科集團(tuán)，其進(jìn)入杭州后的第一個項(xiàng)目魅力之城，從2006年5月拿地到2007年4月首次開盤只花了不到一年的時(shí)間。造成這一現(xiàn)象的主要原因是：杭州本地房地產(chǎn)企業(yè)一般規(guī)模比較小，自身資源有限，在前期爭取土地所有權(quán)時(shí)已經(jīng)耗費(fèi)了很多的人力、物力、財(cái)力等資源，資金周轉(zhuǎn)可能會出現(xiàn)問題，雖然項(xiàng)目的手續(xù)已經(jīng)全部辦妥，但房企已無力支付項(xiàng)目的部分費(fèi)用，造成開發(fā)時(shí)間延誤，不得不閑置已獲得所有權(quán)的土地。此外，部分房企也會因土地具有良好的增值空間，與常規(guī)的房地產(chǎn)開發(fā)相比周期短、利潤高，在房企拿到土地后，延遲辦手續(xù)，因此囤地造成了土地閑置。

（二）企業(yè)利潤來源單一

房產(chǎn)開發(fā)的盈利模式下，企業(yè)獲得利潤的關(guān)鍵措施是提高銷售價(jià)格和降低開發(fā)成本，營銷策略和成本控制就成為了此盈利模式的重點(diǎn)。杭州房地產(chǎn)開發(fā)的成本主要包括地價(jià)、建安成本、銷售及財(cái)務(wù)費(fèi)用等。在經(jīng)歷2012年的“滑鐵盧”之后，杭州土地市場隨著樓市的回暖，再現(xiàn)瘋狂拿地現(xiàn)象，土地價(jià)格出現(xiàn)大幅上漲趨勢。據(jù)CREIS中指數(shù)據(jù)土地版的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，杭州土地成交價(jià)格已從2013年4月的最低價(jià)7 347.62元/平方米上漲到11月份的14 018.6元/平方米，漲幅高達(dá)90.79%。房地產(chǎn)的建安成本是房屋建筑成本和房屋設(shè)施安裝成本的簡稱。近年來，隨著物價(jià)水平的整體上漲，建安成本也隨之大幅上漲。據(jù)有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，2009年1月杭州小高層的建安成本為1 300元/平方米，高層為1 850元/平方米，2012年隨著通貨膨脹的擴(kuò)大化，杭州小高層的建安成本上升到2 300-2 500元/平方米，高層為2 800元/平方米，增長幅度高達(dá)51.35%甚至更高。此外，繼2013年6月銀行大鬧錢荒之后，杭州各銀行都不同程度地延長了個人住房貸款放款周期，最長的放款周期延長至一個月，這無疑延長了企業(yè)的銷售收款周期；國家出臺的一系列限購政策使企業(yè)的房屋銷售放緩，銷售周期變長；6月份的銀行錢荒推動了企業(yè)融資成本的上漲，企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用也隨之上升。土地價(jià)格上漲、建安成本上升、銷售周期拉長、財(cái)務(wù)費(fèi)用等期間費(fèi)用上升使得房地產(chǎn)開發(fā)的利潤逐漸降低。尋找更多的利潤來源和優(yōu)化各成本的結(jié)構(gòu)成為了房企需要考慮的首要問題。

（三）缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)

房地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)是資本密集型行業(yè)，但是，杭州本土房企的特點(diǎn)是“小且散”，大部分房企比較分散，各自擁有的資源較少，很難獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)業(yè)集中度較低。單個房企由于自身資金的有限，在購買土地時(shí)會向銀行等金融機(jī)構(gòu)求救，等房企拿地后開發(fā)時(shí)又可以通過預(yù)售戶型籌集資金。這樣一來房企只要擁有拿地渠道及能付土地首期款，就可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的擴(kuò)張和發(fā)展。盲目擴(kuò)張很容易導(dǎo)致企業(yè)長期平均成本上升、管理效率低下甚至無效率、資金鏈斷裂，出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象。規(guī)模不經(jīng)濟(jì)會使企業(yè)長期平均成本曲線從其最低點(diǎn)開始逐漸上升。此外，大部分杭州本土房企在不斷擴(kuò)大規(guī)模的過程中并不注重內(nèi)在修煉，大部分房企都有自己的設(shè)計(jì)、監(jiān)理、建筑及物業(yè)等管理部門，各部門只是機(jī)械地接受企業(yè)高層安排的任務(wù)，不能深入了解市場及做到專業(yè)化，無法獲得經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，也增加了企業(yè)的管理成本。本土房企在做大的同時(shí)無法做強(qiáng)，這種盈利模式已經(jīng)嚴(yán)重威脅到了部分房企的盈利能力，一些房企迫于壓力已經(jīng)開始尋求新的盈利模式。

（四）缺乏創(chuàng)新性融資渠道且融資成本高

在融資渠道上，杭州本土房企傾向于較為保守的融資渠道，大部分房企局限于銀行貸款、內(nèi)部員工借貸、信托。作為杭州本土房企大鱷之一的濱江集團(tuán)的項(xiàng)目資金全部來源于銀行貸款，平均融資成本為7.2%。但其他實(shí)力一般的房企從銀行貸款的成本一般在10%左右，信托融資則在10%-18%，融資成本最高的是基金，要求的年收益率為20%左右。而作為外來房企大鱷之一的萬科地產(chǎn)擁有較低融資成本的優(yōu)勢，2013年萬科在香港發(fā)行的8億美元5年期定息債券，債券票面利率卻僅為2.625%，并創(chuàng)下了房企海外融資成本新低。萬科2013年的幾次土地交易中的融資成本也僅為7.5%。這都源于萬科多樣化的融資模式，萬科除了使用傳統(tǒng)的融資方式外，還通過境外方式、與投資公司合作成立專門用于土地拍賣的基金公司等方式獲得低融資成本的資金。

二、完善現(xiàn)存盈利問題的對策

（一）提高效率，縮短土地閑置時(shí)間

杭州本土房企可以在土地交易時(shí)根據(jù)自身情況合理分配企業(yè)資源，以避免有錢買地、無錢開發(fā)的尷尬，從根源上減少土地的閑置。此外，本土房企還應(yīng)該在拿地后迅速開發(fā)以促進(jìn)資金的回籠，為企業(yè)帶來收益。萬科集團(tuán)一直以來都是以快取勝，拿地后迅速開發(fā)，開盤銷售，加速企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)盈利。土地閑置問題僅靠房企也是不可能完全根除的，需要政府相關(guān)部門采取一系列的措施共同治理土地閑置問題。針對由于開發(fā)商主觀原因造成的閑置土地，由政府納入土地儲備范圍，允許其轉(zhuǎn)讓，同時(shí)限定其轉(zhuǎn)讓后的開發(fā)用途，并退還因開發(fā)用途改變所造成的土地出讓金差價(jià)，以此盤活閑置土地。此外，國家相關(guān)部門還應(yīng)對各房企建立土地閑置情況檔案，將所有房企的土地閑置情況劃分等級，對于拿地后土地閑置現(xiàn)象較為頻繁的房企設(shè)置預(yù)警信號，嚴(yán)格審查這些房企并實(shí)施相應(yīng)的監(jiān)督管理機(jī)制。

（二）盈利方式的多元化

投資界有一條著名的理論就是“不要把雞蛋放在一個籃子里”，這一理論同樣也適用于房地產(chǎn)行業(yè)。杭州本土房企可以通過以下方面實(shí)現(xiàn)盈利方式的多元化：（1）可以利用現(xiàn)有的行業(yè)信息、客戶資源和規(guī)模優(yōu)勢尋找新的競爭優(yōu)勢，以利于房企在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上發(fā)展基金等相關(guān)業(yè)務(wù)，以此來分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)的盈利來源。例如：萬科集團(tuán)以基金投資者的身份參與徽商銀行H股的首次公開發(fā)行，并將成為徽商銀行的最大股東。當(dāng)萬科集團(tuán)遇到融資困難時(shí)，徽商銀行可以為其提供更多的貸款支持，降低萬科的資金成本，進(jìn)而間接降低企業(yè)的采購成本，增加企業(yè)利潤。（2）可以拓展其他的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，不只局限于傳統(tǒng)的住宅、商業(yè)地產(chǎn)，可以同時(shí)發(fā)展物流地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化。萬科集團(tuán)的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)范圍就十分廣泛，包括：住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、養(yǎng)老地產(chǎn)等。雖然養(yǎng)老地產(chǎn)是一個新興業(yè)務(wù)，其盈利能力還有待研究，但是，多元化的業(yè)務(wù)發(fā)展一定會給企業(yè)帶來新的盈利空間及利潤來源。

（三）追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)

（1）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化。萬科的王石曾提出過“像造汽車一樣造房子”的經(jīng)營理念，用標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)方式建造房屋，以提高勞動生產(chǎn)率，降低成本。（2）實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的管理。標(biāo)準(zhǔn)化管理有利于提高管理效率，降低管理成本。萬科集團(tuán)通過建立完善的企業(yè)管理制度體系，以規(guī)范的制度為基礎(chǔ)，以SAP系統(tǒng)、內(nèi)部網(wǎng)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)審批系統(tǒng)等系統(tǒng)為平臺，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理。（3）形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。本土房企之間可以形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，以避免單個企業(yè)在市場開發(fā)中的盲目性以及因自身資源的有限而缺乏競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略聯(lián)盟可以減少房企間的競爭、哄抬地價(jià)、增加企業(yè)的投資成本；本土房企還可利用戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行資源的整合，提高資源利用效率進(jìn)而實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟各方的做大、做強(qiáng)。（4）可以參照萬科集團(tuán)的專業(yè)化、精細(xì)化的管理模式適當(dāng)調(diào)整自身的發(fā)展方式。本土房企可以設(shè)立專門的價(jià)值鏈業(yè)務(wù)部門，實(shí)行專業(yè)化分工，各部門之間相互獨(dú)立并且可以充分地了解市場信息、獨(dú)立作出適合企業(yè)發(fā)展的決策，最后，由管理層及各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，進(jìn)而制定出有利于企業(yè)整體發(fā)展的政策，以此實(shí)現(xiàn)本土房企在房地產(chǎn)行業(yè)更快、更好地發(fā)展。

（四）拓寬融資渠道，降低融資成本

杭州本土房企應(yīng)突破原有融資觀念的限制，積極拓寬融資渠道，選擇融資成本較低的融資方式，降低企業(yè)成本。（1）本土房企可以充分利用銀行理財(cái)產(chǎn)品進(jìn)行融資。杭州本土房企的領(lǐng)跑者濱江集團(tuán)在2013年開始利用興業(yè)銀行為其設(shè)立的理財(cái)產(chǎn)品來滿足其在華家池項(xiàng)目的融資需求，該筆資金通過“銀行――信托――基金”來規(guī)避監(jiān)管，融資成本相對較低。（2）創(chuàng)建房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)基金。本土房企可以與具有一定實(shí)力的投資公司進(jìn)行聯(lián)合，創(chuàng)建專門的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)基金，便于本土房企籌集資金，促進(jìn)房企進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)時(shí)獲得成本較低的資金。2005年底萬科就與中信資本投資有限公司簽訂了合作協(xié)議，共同建立了“中信資本――萬科中國房地產(chǎn)開發(fā)基金”，以投資于萬科及萬科關(guān)聯(lián)公司開發(fā)的房地產(chǎn)項(xiàng)目。（3）境外上市融資。境外的融資平臺更靈活且成本相對較低。萬科集團(tuán)、恒大地產(chǎn)等知名企業(yè)都是在香港上市進(jìn)行融資的。本地房企也可以選擇在香港交易所主板或是創(chuàng)業(yè)板上市，以便獲得較低成本的資金。綠城集團(tuán)董事長宋衛(wèi)平曾公開稱，其合作伙伴九龍倉融資成本基本在1%-2%，而綠城的融資成本則為10%，相當(dāng)于在香港上市的九龍倉融資成本的至少五倍。因此，境外上市融資是本土房企減少融資成本的有效方式之一。

三、總結(jié)

杭州本土房地產(chǎn)企業(yè)要在激烈的市場競爭中繼續(xù)擁有一席之地并保持原有的市場份額，需要根據(jù)市場的變化適時(shí)調(diào)整自身的盈利模式，充分利用自身的各種優(yōu)勢進(jìn)行創(chuàng)新，探索出一條屬于且符合企業(yè)發(fā)展的盈利模式。同時(shí)充分利用國家新出臺的政策來完善自己的盈利模式，以適應(yīng)新的變化，進(jìn)而促進(jìn)自身盈利水平的提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的做大、做強(qiáng)。J

參考文獻(xiàn)：

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企業(yè)的盈利模式范文第3篇

第二種模式：算賣“貨”，但貨有點(diǎn)特殊，賣的是數(shù)字產(chǎn)品的使用權(quán)。

第三種模式：搭平臺進(jìn)行分成模式。這在起點(diǎn)這樣的網(wǎng)站上體現(xiàn)的比較明顯，在那里作者與起點(diǎn)網(wǎng)分享付費(fèi)訂閱的收入。

第四種模式：廣告模式。這模式骨子里相當(dāng)于是賣流量。而廣告本身又可以分為三代：第一代是電線桿小廣告式的，門戶的廣告，電視的廣告；第二代是Google式的，根據(jù)關(guān)鍵字提供相關(guān)聯(lián)廣告；第三代則是基于人的，軟文類廣告。

第五種模式：賣增值物品。游戲和QQ的皇冠都是這種模式。

企業(yè)的盈利模式范文第4篇

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代出版企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；盈利目標(biāo)

一、出版企業(yè)價(jià)值鏈上各部門之間的聯(lián)合作戰(zhàn)能力

傳統(tǒng)的出版社產(chǎn)業(yè)鏈包括：選擇主題、撰寫加工、打印加工、發(fā)行出版等環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都需要有基礎(chǔ)設(shè)施、資金、人力和技術(shù)的支持，這些環(huán)節(jié)之間有效的協(xié)同和共享，不僅能提高生產(chǎn)效率，還能有效的降低生產(chǎn)成本。出版社的收益也產(chǎn)生于一系列的生產(chǎn)活動中，而且這些活動中有著密切和復(fù)雜的聯(lián)系，這些聯(lián)系就形成了出版社的價(jià)值鏈。出版社的價(jià)值鏈由基本活動和輔助活動這兩類組成，二者中，基本活動至關(guān)重要，直接影響到讀者的創(chuàng)造價(jià)值活動。它是由最初的選題策劃、組稿、編輯加工、產(chǎn)品形態(tài)設(shè)計(jì)與制作、生產(chǎn)印制和市場銷售組成。輔助活動為基礎(chǔ)活動服務(wù)，使基礎(chǔ)活動持續(xù)進(jìn)行下去，聯(lián)合作戰(zhàn)使出版社的利益最大化。

（一）選題策劃。選題策劃是圖書制作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)系到圖書的未來走向。只有對現(xiàn)有圖書品種做好分析，完善新品種的創(chuàng)新，才能具有競爭力，從而贏得市場的認(rèn)可，提高出版社占有的市場份額。

（二）組稿編輯加工。讀者心目中的好作品，一定是內(nèi)容豐富，文字質(zhì)量上乘，如此才能與同行競爭，哪怕同樣的圖書也要做到比別人更好。這一環(huán)節(jié)在整個活動中非常重要，要做到長遠(yuǎn)考慮，留住現(xiàn)有讀者，擴(kuò)大新的讀者群。

（三）生產(chǎn)印制。這是主要的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，印刷質(zhì)量決定圖書的生死。有些出版社把這部分給外包出去，主要原因在于沒有屬于自己的印刷廠，印刷業(yè)競爭也很激烈，大打價(jià)格戰(zhàn)。如何降低紙張和印刷成本，是提高利潤的重要環(huán)節(jié)。

（四）銷售階段。這一階段最為重要的是與圖書銷售商建立良好的合作關(guān)系，銷售部門是出版社的核心，需要全面提高銷售人員的整體素質(zhì)，組建強(qiáng)悍的銷售團(tuán)隊(duì)，打造覆蓋全面的發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，疏通信息反饋渠道等。

二、財(cái)務(wù)管理如何支持現(xiàn)代出版企業(yè)的經(jīng)營策略

（一）出版社在財(cái)務(wù)管理工作上的問題。首先在市場經(jīng)營方面出版社有很大的困難，市場占有需要大量的資金支持，還需要賒銷，收入資金不能及時(shí)的要回，同時(shí)還需要為采購的成本支付定金等。這些問題對出版社在財(cái)務(wù)資金流動上產(chǎn)生了很不利的影響。其次在產(chǎn)品投資風(fēng)險(xiǎn)評估方面，缺少系統(tǒng)的分析和定位，出版社投資的產(chǎn)品如果沒有以財(cái)務(wù)管理角度進(jìn)行分析和規(guī)劃，就不能為出版社提供強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，再次，在出版社在企業(yè)資源配置方面，在過去對投資的管理不是很重視，常常事先缺乏充分地戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)研，對投資決策方案比較和機(jī)會成本的認(rèn)識還很模糊。

（二）出版社在財(cái)務(wù)管理上的對應(yīng)策略。財(cái)務(wù)管理工作離不開數(shù)據(jù)的核算，數(shù)據(jù)是各大問題強(qiáng)有力的證據(jù)，核算是財(cái)務(wù)管理工作的最基本的方式，但現(xiàn)代出版社的工作職能不能只局限在核算方面，還應(yīng)有其他的責(zé)任。首先，要嚴(yán)格控制出版社的資金流動。出版社在追求企業(yè)利潤最大化，就需要提高經(jīng)濟(jì)效益，要注意出版社各大部門和業(yè)務(wù)活動之間的資金流動現(xiàn)象。需要在注意流動性的同時(shí)，還要盡量的控制好對資金的機(jī)會成本，增強(qiáng)收益性，達(dá)到出版社在資金流動和收益的平衡。與此同時(shí)，出版社要科學(xué)的規(guī)劃、控制資金流動。主要體現(xiàn)在對資金的整體控制、交易控制等。其次，需要有效的利用出版社的投入資金，在開發(fā)的財(cái)務(wù)分析和投資管理工作做到系統(tǒng)和全面。分析出版社的投資策略和投資風(fēng)險(xiǎn)，處理好風(fēng)險(xiǎn)和利潤之間的關(guān)系，因此財(cái)務(wù)管理人員在尋集作品信息的工作上需要加強(qiáng)重視，在這基礎(chǔ)上才能進(jìn)一步對市場進(jìn)行分析和決策，要準(zhǔn)確的預(yù)測出出版社的盈利，財(cái)務(wù)管理者要為決策者提供強(qiáng)有力的分析證據(jù)。再次，還需要加強(qiáng)出版社在人才培訓(xùn)和管理方面的力度，強(qiáng)大的人才資源能確保提升出版社的能力和開拓市場，能夠?yàn)槌霭嫔绲目沙掷m(xù)發(fā)展提供人才基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)出版社科學(xué)有序管理的重要基礎(chǔ)之一。最后，財(cái)務(wù)管理部要加強(qiáng)運(yùn)營資金的管理，努力控制出版社在經(jīng)營成本和收益之間的關(guān)系。強(qiáng)調(diào)資金的良性循環(huán)與合理配置，必須優(yōu)化供應(yīng)鏈，確保出版社在出版發(fā)行產(chǎn)品是道路的暢通，高效的降低出版社在供應(yīng)鏈上的投入成本，實(shí)現(xiàn)資金增值。

三、建立現(xiàn)代化企業(yè)成本管理概念

出版社作為現(xiàn)代化企業(yè)，對成本不僅要加強(qiáng)，還要制定出一套精細(xì)化的管理制度體系，出本社的精細(xì)化管理制度大概可分為四步：成本核算制度、成本控制制度、成本報(bào)告制度、成本分析和考評制度。采用成本方法大致可分為兩種：標(biāo)準(zhǔn)成本管理和作業(yè)成本管理。

（一）標(biāo)準(zhǔn)成本管理。標(biāo)準(zhǔn)成本管理是指在對標(biāo)準(zhǔn)成本的相關(guān)內(nèi)容（如計(jì)劃、技術(shù)、作業(yè)等指標(biāo)）進(jìn)行設(shè)計(jì)的，將出版社在對產(chǎn)品的投入和產(chǎn)品的收益控制結(jié)合而形成的一種成本控制體系。這種方法主要涉及兩方面：標(biāo)準(zhǔn)成本核算和標(biāo)準(zhǔn)成本的調(diào)整。標(biāo)準(zhǔn)成本的管理運(yùn)用了現(xiàn)代化會計(jì)方法對成本進(jìn)行控制管理，使出版社的各項(xiàng)成本能夠達(dá)到原先預(yù)測的成本的一種措施，通過對實(shí)際成本的控制使其達(dá)到標(biāo)注成本，實(shí)現(xiàn)出版社降低成本的投入增加收入的目的。使標(biāo)準(zhǔn)成本管理能夠得以運(yùn)用的條件有很多，主要在數(shù)據(jù)方面，通過對供應(yīng)數(shù)據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)據(jù)的科學(xué)分析，與供應(yīng)成本標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)成本標(biāo)準(zhǔn)、銷售成本標(biāo)準(zhǔn)、和其他成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，達(dá)到對成本校準(zhǔn)管理的目的。采用這種方法有以下幾方面的作用：

1.方便成本的核算。通過一定程序核算出實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，剩下的成本就是轉(zhuǎn)出的成本，有效的解決了制品剩余不合法的問題。

2.方便成本的管理。在確定成本后，將成本控制標(biāo)準(zhǔn)傳發(fā)給相應(yīng)的作業(yè)部門及車間，并對各個作業(yè)部門和車間進(jìn)行成本考核，將成本的控制和員工年終獎金相聯(lián)系。很有效的管理了成本。

3.方便區(qū)分各個部門的成本責(zé)任。標(biāo)準(zhǔn)成本可對中心成本進(jìn)行等級劃分，對每個部門給與價(jià)格和數(shù)量的標(biāo)準(zhǔn)，對標(biāo)準(zhǔn)差異較大的部門進(jìn)行調(diào)查和負(fù)責(zé)。

（二）作業(yè)成本的管理。作業(yè)成本管理主要目的是以增大客戶的利用價(jià)值，增強(qiáng)企業(yè)的盈利。在通過對作業(yè)成本的確定、計(jì)算，最后計(jì)算產(chǎn)品成本，還把成本的計(jì)算精確化，深度精細(xì)化到作業(yè)階段，對企業(yè)的各個部門進(jìn)行動態(tài)追蹤和及時(shí)反饋，簡化和移除不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)。出版社通過使用作業(yè)成本管理的方法，能夠快速適應(yīng)現(xiàn)代化企業(yè)管理方法，滿足新型經(jīng)濟(jì)的各種客觀要求，對成本的控制方面做到了有效的加強(qiáng)，同時(shí)提高了出版社商品在市場的競爭力，為出版社未來持續(xù)發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）以一本書的制作過程為例，假設(shè)《唐詩三百首解析》15萬字，十個印張，定價(jià)20元，其制作成本應(yīng)在30%左右，其中編選費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、紙張費(fèi)等為固定成本，印刷費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)等則為動態(tài)成本，隨印數(shù)的增減而變化，財(cái)務(wù)人員要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，選擇運(yùn)用上述方法，對成本投入進(jìn)行總量控制，以較低的成本參與市場同類書的競爭。

四、出版社的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制

為了保證出版社能快速穩(wěn)定發(fā)展，需要嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，建立出符合自己的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，要控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，首先要做到全員重視，出版社需要將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的意識滲透到各個部門、各個環(huán)節(jié)中去。其次，出版社要以財(cái)務(wù)管理為核心，做好資金的規(guī)劃，加強(qiáng)資金的安全性和流動性。此外，還需要對本企業(yè)資金運(yùn)用、投資方案的全過程的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別和評估，做到事前有效防控、事中可控可行、事后總結(jié)成敗。目的是保持本企業(yè)的穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展，為實(shí)現(xiàn)其盈利目標(biāo)作貢獻(xiàn)。

五、結(jié)語

數(shù)字化時(shí)代給出版社的發(fā)展提供了更大的空間，同樣也給出版社帶來更多的挑戰(zhàn)。在新時(shí)代背景下，只構(gòu)建以財(cái)務(wù)管理為核心的企業(yè)管理模式、實(shí)踐于對產(chǎn)品質(zhì)量的保證，對財(cái)務(wù)管理的重視、對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制和對成本的科學(xué)管理，實(shí)行合理的獎懲制度，完善出版社內(nèi)部管理，出版企業(yè)才能走的更遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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企業(yè)的盈利模式范文第5篇

傳統(tǒng)分工管理模式向現(xiàn)代化集成管理模式過渡

“現(xiàn)代化集成管理”方式的基本特征是強(qiáng)調(diào)“集成”，而傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式強(qiáng)調(diào)的是“分工，全國公務(wù)員共同天地”。這是兩者之間的最主要區(qū)別?！凹伞焙汀胺止ぁ笔枪芾韺?shí)踐中不可分割的兩個方面，在強(qiáng)調(diào)分工時(shí)不能沒有集成，在強(qiáng)調(diào)集成時(shí)不能否認(rèn)分工。

1傳統(tǒng)管理模式面臨困境

80年代以后，國際經(jīng)濟(jì)大循環(huán)和世界市場發(fā)生了急劇變化。三股不容忽視的“3c”力量，即顧客(customers)、競爭(competition)和改變(change)驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入一個嶄新的領(lǐng)域。首先是顧客至上，“大眾市場”(massmarket)早已煙消云散，需求日趨個性化、多樣化，使產(chǎn)品生產(chǎn)呈現(xiàn)出多品種、小批量的趨勢；其次是競爭的白熱化，產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、售前和售后服務(wù)成為市場競爭的熱點(diǎn)，“參戰(zhàn)者”必須追求卓越；第三是不斷變化，不僅顧客和競爭對手在快速變化，就連競爭的本質(zhì)也有了改變。

在當(dāng)今十分注重顧客滿意度的時(shí)代，原封不動地套用傳統(tǒng)的管理模式，會給企業(yè)的發(fā)展套上枷鎖。首先，被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)員工在生產(chǎn)經(jīng)營活動中“只見樹木，不見森林”，企業(yè)中層管理者各自為政。其次，等級森嚴(yán)的官僚體制束縛了職工的主動性、創(chuàng)造性和積極性。最后，信息需層層傳達(dá)，無法對顧客的需要和市場變化作出及時(shí)的反應(yīng)?？傊?，傳統(tǒng)企業(yè)組織形式和管理模式是生產(chǎn)主導(dǎo)型而非顧客主導(dǎo)型，缺乏創(chuàng)新意識。在強(qiáng)調(diào)企業(yè)對市場需求多樣化應(yīng)具有較高柔性的今天，傳統(tǒng)的“福特式”管理模式就顯得很僵化。市場的變化成為企業(yè)管理模式變革的本質(zhì)原因。

本世紀(jì)70年代之后，隨著計(jì)算機(jī)和微電子技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，形成了一系列新的制造技術(shù)和信息技術(shù)，借助它們，每個員工都有能力完成傳統(tǒng)的多道工序，企業(yè)信息能全面實(shí)現(xiàn)共享，企業(yè)的集成管理模式成為可能。這種集成管理模式可提高企業(yè)管理層的洞察力；使管理結(jié)構(gòu)扁平化，減少審核和監(jiān)督程序，減少內(nèi)部沖突；員工擁有更大的自，可大大調(diào)動職工的積極性，提高對外界變化的快速反應(yīng)能力。現(xiàn)在的“集成”已經(jīng)超越了一個工廠或一個企業(yè)的范圍，擴(kuò)展到供應(yīng)鏈和銷售鏈上，形成了在管理上“集成”的格局。

2.通向現(xiàn)代企業(yè)管理之路——bpr

“強(qiáng)調(diào)集成”的管理思想是首先考慮利用現(xiàn)代技術(shù)和管理手段將現(xiàn)有的傳統(tǒng)工藝和職能部門盡量集成起來，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行新的分工，以此提高企業(yè)管理效率，降低制造成本，追求企業(yè)整體效率和整體效益的提高。新管理模式的“集成”追求人員、組織和技術(shù)的集成，人員和組織的集成往往比技術(shù)的集成更為重要。bpr是當(dāng)今倍受關(guān)注的向管理集成模式過渡的道路。1993年，michaelhammer博士與管理專家jameschamper合著的《再造企業(yè)——管理革命宣言》出版后，在世界范圍內(nèi)掀起了管理模式變革，經(jīng)營過程再造(businessprocessreengineering)運(yùn)動引起了各國理論界和企業(yè)界的密切關(guān)注和極大興趣。不少人認(rèn)為，這場管理革命對當(dāng)今企業(yè)的影響可與兩個世紀(jì)前亞當(dāng)·斯密的《國富論》對經(jīng)濟(jì)學(xué)界的影響相提并論。

bpr的基本內(nèi)涵是以作業(yè)為中心，擺脫傳統(tǒng)組織分工理論的束縛，提倡顧客導(dǎo)向、組織變通、員工授權(quán)及正確地運(yùn)用信息技術(shù)，達(dá)到適應(yīng)快速變動的環(huán)境的目的。其核心是“過程”觀點(diǎn)和“再造觀點(diǎn)”?！斑^程”觀點(diǎn)，即集成從訂單到交貨或提供服務(wù)的一連串作業(yè)活動，使其建立在“超職能”基礎(chǔ)上，跨越不同職能部門的分界線，以求管理作業(yè)過程重建；“再造”觀點(diǎn)，即打破舊有管理規(guī)范，再造新的管理程序，以回歸原點(diǎn)和從頭開始，從而獲取管理理論和管理方式的重大突破。

企業(yè)管理信息系統(tǒng)不僅與企業(yè)的技術(shù)方面(技術(shù)、控制、系統(tǒng)等)而且與社會方面(企業(yè)組織、人員、政策等)具有密切的關(guān)系。bpr的成功實(shí)施必須同時(shí)變革企業(yè)的技術(shù)方面和社會方面。不管企業(yè)是否已經(jīng)擁有自身的管理信息系統(tǒng)，在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營再造的過程中，原先的管理信息系統(tǒng)都必須改造。

中國企業(yè)管理軟件的發(fā)展之路

回顧中國企業(yè)管理軟件近二十年的發(fā)展歷程，企業(yè)管理軟件已從最初的面向單一職能部門，發(fā)展到目前的面向企業(yè)全局的決策支持型管理信息系統(tǒng)。

1.面向單一職能部門的管理信息系統(tǒng)

面向單一職能部門的管理信息系統(tǒng)是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的最初形式，它通過模擬某一職能部門的業(yè)務(wù)流程，提高相應(yīng)職能部門的工作效率和規(guī)范程度。這也是我國應(yīng)用面最廣的企業(yè)管理信息系統(tǒng)形式。這類系統(tǒng)的應(yīng)用基于如下背景：消費(fèi)市場極其活躍，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)最關(guān)心的是產(chǎn)量；企業(yè)采用傳統(tǒng)的分工管理模式進(jìn)行管理且卓有成效。在眾多面向單一職能部門的管理信息系統(tǒng)中，商品化程度最高的當(dāng)數(shù)會計(jì)電算化軟件。例如用友成功推出的電算化軟件以及杭州新中大推出的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。除了商品化會計(jì)電算化軟件之外，其它應(yīng)用于企業(yè)中的管理軟件還有面向人事部門、倉庫管理部門等管理軟件，但其商品化程度不高。根本原因是企業(yè)業(yè)務(wù)流程千差萬別，軟件系統(tǒng)難于做到通用化。

2.面向多業(yè)務(wù)部門的管理信息系統(tǒng)

隨著我國改革的進(jìn)一步深入，社會生產(chǎn)力的持續(xù)增長，賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變，用戶需求變化越來越快，企業(yè)需要在產(chǎn)品品種、產(chǎn)品價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量等多方面競爭。面對激烈的競爭，企業(yè)管理層開始意識到企業(yè)整體運(yùn)行效率的低下將難以在激烈的市場競爭中取勝。企業(yè)需要為企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)部門開發(fā)統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)，以提高企業(yè)部門之間的協(xié)作程度，促進(jìn)部門間的信息交流，提高企業(yè)整體工作效率。90年代中期，國內(nèi)軟件企業(yè)開始嘗試為業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)的部門開發(fā)統(tǒng)一的商品化管理信息系統(tǒng)并取得了一定的成功。這類系統(tǒng)中比較成功的商品化軟件大多是以財(cái)務(wù)管理為核心，向其它部門擴(kuò)展而成的。

面向多個相關(guān)業(yè)務(wù)部門的管理信息系統(tǒng)與面向單一職能部門的管理信息系統(tǒng)相比，其優(yōu)勢是明顯的：

使企業(yè)的物流、資金流和信息流高度統(tǒng)一；

提高了企業(yè)核算水平，具有事中執(zhí)行、事后監(jiān)督的管理功能；

部門之間的關(guān)系更加協(xié)調(diào)。

面向多個業(yè)務(wù)相關(guān)部門的管理信息系統(tǒng)在開發(fā)和實(shí)施上的困難超乎企業(yè)管理層和軟件企業(yè)的意料之外，而且實(shí)施效果難以達(dá)到企業(yè)管理層的期望值。其原因是多方面的：

這類管理系統(tǒng)嚴(yán)格按照傳統(tǒng)管理模式下的部門劃分進(jìn)行開發(fā)，由于傳統(tǒng)管理模式固有的缺陷，導(dǎo)致管理信息系統(tǒng)無法完全達(dá)到企業(yè)的期望值；

各行各業(yè)甚至同行業(yè)的不同企業(yè)中，其業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程千差萬別，部門的功能也不完全一致，因此商品化軟件無法做到與特定企業(yè)固有管理模式一致；

企業(yè)管理層和軟件企業(yè)都沒有認(rèn)識到管理系統(tǒng)實(shí)施的過程實(shí)際上也是企業(yè)管理模式變革的過程，成功運(yùn)行管理信息系統(tǒng)與企業(yè)管理運(yùn)作模式再調(diào)整是密不可分的；

這類管理信息系統(tǒng)普遍缺乏生產(chǎn)計(jì)劃、作業(yè)管理等模塊，企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)計(jì)劃靈活調(diào)整，無法反映實(shí)時(shí)生產(chǎn)信息，因此稱不上是真正的決策支持型管理信息系統(tǒng)。

3.面向企業(yè)全局的管理信息系統(tǒng)

面向企業(yè)全局的管理信息系統(tǒng)的優(yōu)秀代表當(dāng)屬erp(企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng))和mrpⅱ。mrpⅱ的主旨是將企業(yè)和各方面的資源，包括人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等充分調(diào)配和平衡，使企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮能力，能在減少庫存、提高生產(chǎn)效率、降低成本、提高用戶服務(wù)水平等方面取得顯著的經(jīng)濟(jì)效益。erp是mrpⅱ的發(fā)展，它超越了mrpⅱ的功能范圍，

將mrpⅱ的實(shí)用性進(jìn)一步地加以擴(kuò)展，增加了對質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、配方，全國公務(wù)員共同天地管理等功能的支持。

目前，我國正處在建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制并與國際經(jīng)濟(jì)接軌的社會轉(zhuǎn)軌過程中，這一經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展環(huán)境的變化，為我國企業(yè)管理素質(zhì)和經(jīng)營水平的全面提高帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。經(jīng)營過程再造(bpr)理論已引起國內(nèi)企業(yè)界的廣泛注意，國內(nèi)部分企業(yè)經(jīng)過經(jīng)營過程再造，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營模式的再次變革，已對企業(yè)管理信息系統(tǒng)提出了新的要求，mrpⅱ和erp系統(tǒng)也將成為制造企業(yè)的首選產(chǎn)品。國內(nèi)軟件企業(yè)已經(jīng)覺察到這一變化，部分軟件企業(yè)已經(jīng)投入大量人力研制mrpⅱ和erp產(chǎn)品。杭州新中大的erp產(chǎn)品(powererp)將于1998年正式推出。

4.軟件行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇

未來二、三年內(nèi)，國內(nèi)將迎來巨大的mrpⅱ和erp產(chǎn)品市場，能否抓住這次機(jī)遇對于整個

軟件行業(yè)是至關(guān)重要的。國內(nèi)軟件企業(yè)面臨的形勢也是非常嚴(yán)峻的：

國外軟件企業(yè)對中國龐大的市場早已虎視眈眈，sap、forthshift、ca等公司的mrpⅱ產(chǎn)品已經(jīng)打入國內(nèi)市場；

國內(nèi)軟件企業(yè)的研究和開發(fā)人員幾乎全是計(jì)算機(jī)及其相關(guān)專業(yè)的人才，缺乏企業(yè)管理和工程制造方面的知識，對mrpⅱ的理解較為膚淺；

國內(nèi)軟件企業(yè)缺乏強(qiáng)有力的mrpⅱ實(shí)施隊(duì)伍。但是與國外軟件公司相比，國內(nèi)軟件企業(yè)也具有獨(dú)特的優(yōu)勢：

軟件的價(jià)格和實(shí)施費(fèi)用明顯低于國外同類軟件；

國內(nèi)軟件企業(yè)大都剛剛涉足此領(lǐng)域，沒有歷史包袱，可選擇最先進(jìn)的計(jì)算平臺和計(jì)算結(jié)構(gòu)；

具有本土化優(yōu)勢，國內(nèi)軟件企業(yè)更了解中國企業(yè)的實(shí)際情況；

具有穩(wěn)定而廣大的客戶群，大部分涉足mrpⅱ市場的軟件企業(yè)在企業(yè)管理軟件領(lǐng)域有良好的成績，與國內(nèi)制造企業(yè)保持著密切的關(guān)系。

我們認(rèn)為，國內(nèi)軟件企業(yè)應(yīng)該在以下幾方面努力：

建立一支由計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)人才、企業(yè)管理人才、工程人才等組成的研究開發(fā)隊(duì)伍和mrpⅱ實(shí)施隊(duì)伍；

mrpⅱ的實(shí)施與企業(yè)經(jīng)營過程再造是相輔相成的過程，應(yīng)同時(shí)進(jìn)行；

認(rèn)真研究bpr理論，充分認(rèn)識企業(yè)經(jīng)營過程再造是非常艱巨和復(fù)雜的，因此，國內(nèi)軟件企業(yè)要把握進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營過程再造的科學(xué)方法。