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簡述核心競爭力的特征范文第1篇

〔關(guān)鍵詞〕核心競爭力 戰(zhàn)略聯(lián)盟 知識獲取 日產(chǎn)汽車公司

〔分類號〕F270

Construction of Enterprise's Core Competencies Based on Knowledge Acquisition Through Strategic Alliances

――Taking Nissan Motor Company as an Example

Wang Chuanqing

National Science Library,Chinese Academy of Sciences, Beijing100080

〔Abstract〕After introducing the promoting effect of strategic alliances on enterprise's core competencies and analyzing the 6 factors which influence the knowledge acquisition through strategic alliances, this paper discusses the construction of enterprise's core competencies based on knowledge acquisition through strategic alliances with the example of Nissan Motor Company in the aspects of intangible asset reorganization, technology coordination, sale supporting, and employee training. In the end, the paper draws the conclusion that enterprises could improve or get a new core competency based on knowledge acquisition through strategic alliances.

〔Keywords〕core competenciesstrategic allianceknowledge acquisitionNissan Motor Company

面對世界范圍的激烈競爭，企業(yè)僅僅依靠自身實力會使企業(yè)顯得勢單力薄。基于合作競爭和互補性資源利用的戰(zhàn)略聯(lián)盟順應了經(jīng)濟全球化趨勢。它充分運用戰(zhàn)略聯(lián)盟成員各自的核心競爭力，強強聯(lián)手，優(yōu)勢互補，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的核心競爭力。自20世紀90年代以來，新成立的戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)目以每年超過25%的比例增長[1]。所謂企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風險或成本共擔、優(yōu)勢互補等特定戰(zhàn)略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動，從而取得“雙贏”效果。

知識獲取是指從企業(yè)外部環(huán)境獲得知識并使之能夠為企業(yè)今后使用的過程。知識獲取作為知識管理的一項重要活動，不僅僅是管理過程的一個重要階段，而且是一種重要的企業(yè)能力，它可以根據(jù)企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略目標有針對性地選擇、識別與捕獲企業(yè)外部知識，從而影響企業(yè)核心競爭力的形成。從企業(yè)管理實踐來看，若企業(yè)知識獲取能力越強，企業(yè)就越易建立或維持其核心競爭力。本文僅從戰(zhàn)略聯(lián)盟知識獲取角度來探討企業(yè)核心競爭力的建設問題。

1戰(zhàn)略聯(lián)盟對企業(yè)核心競爭力的促進作用

戰(zhàn)略聯(lián)盟對于企業(yè)核心競爭力的促進作用主要體現(xiàn)在如下幾方面[2]:

1.1使企業(yè)獲取互補資源，增強企業(yè)核心競爭力

企業(yè)所擁有的資源是有限的，這種有限性不僅表現(xiàn)在資源的數(shù)量上，還表現(xiàn)在資源的種類上。企業(yè)通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以沿著企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的方向，既可以鞏固企業(yè)原有的資源，也可以更有效地獲取本企業(yè)原先所不具備的互補性資源，還可以加快企業(yè)對技術(shù)和有形資源等各種競爭力要素的整合，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，創(chuàng)造新的企業(yè)資源優(yōu)勢，增強企業(yè)的核心競爭力。眾所周知，微軟公司的超常發(fā)展，很大程度上得益于微軟與英特爾公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

1.2有助于企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟效益，擴展核心競爭力

規(guī)模經(jīng)濟是指當企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定程度以后，單位產(chǎn)品的成本便會下降并維持在最低點，從而實現(xiàn)企業(yè)以低成本進行生產(chǎn)經(jīng)營的一種經(jīng)濟現(xiàn)象。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)爭取規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的有效手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠?qū)⒔?jīng)營同類產(chǎn)品的企業(yè)結(jié)合成一個整體，加強分工，強化技術(shù)進步，使不同企業(yè)之間的資本、技術(shù)、人力、信息資源能夠得到有效、靈活的組合，使企業(yè)充分利用市場機會，最大限度地降低產(chǎn)品成本，擴大生產(chǎn)規(guī)?；?qū)⑵浜诵募夹g(shù)專長在不同地區(qū)和產(chǎn)品之間進行轉(zhuǎn)移利用，以此作為爭取規(guī)模經(jīng)濟效益和更大程度地實現(xiàn)范圍經(jīng)濟的有效手段。同樣，在營銷領(lǐng)域，企業(yè)也可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴展其在品牌商標、信譽、營銷模式和渠道方面的核心競爭力。

1.3有利于企業(yè)占領(lǐng)技術(shù)高地，鞏固和更新核心競爭力

面對激烈變動的外部環(huán)境，企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實現(xiàn)從技術(shù)自給向技術(shù)合作的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以承擔單個企業(yè)力所不能及的巨額的研究開發(fā)費用，集合技術(shù)優(yōu)勢共同攻克高新技術(shù)難關(guān)，加速技術(shù)商業(yè)化，使企業(yè)始終保持技術(shù)的領(lǐng)先地位，從而有利于企業(yè)鞏固、推進乃至更新核心競爭力。我國無錫小天鵝股份有限公司通過建立技術(shù)聯(lián)盟進行合作創(chuàng)新，實現(xiàn)了外部技術(shù)資源內(nèi)部化，大大提高了小天鵝洗滌機理和微控制技術(shù)研究和應用水平，使公司的核心技術(shù)能力得到了迅速的提高。

1.4使企業(yè)獲取學習機會，強化核心競爭力

從長期來看，企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)比競爭對手更強的學習能力。這里的學習不僅包括知識的傳輸，還包括知識的創(chuàng)造。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，學習的意義更大，許多戰(zhàn)略聯(lián)盟由于重視學習而被稱為學習型戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部成員企業(yè)在締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟時就應該清晰地認識到締結(jié)聯(lián)盟是學習過程的開始，每一個聯(lián)盟成員企業(yè)通過內(nèi)部修煉成長為“學習型組織”，并通過合作競爭關(guān)系學習成員伙伴的核心技能與知識，增強企業(yè)核心競爭力。

1.5可降低企業(yè)投資風險，維護核心競爭力

一般來說，企業(yè)的經(jīng)營風險主要來自政治、資金、技術(shù)等方面。雖然企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，但依存于某一國的企業(yè)總是要受其政治影響的。戰(zhàn)略聯(lián)盟能使合伙企業(yè)風險分攤，利益共享。面對資金較大的市場機遇，戰(zhàn)略聯(lián)盟也可以實現(xiàn)投資的多元化，承擔單個企業(yè)不敢承擔的金融風險。戰(zhàn)略聯(lián)盟還有助于成員企業(yè)解決技術(shù)難題問題，使聯(lián)盟雙方原有的技術(shù)、人才、固定資產(chǎn)等資源得到充分利用，從而降低開發(fā)成本，減少經(jīng)營風險，避免過度競爭，維護各自的核心競爭力。

2戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識獲取

從戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢上看，早期的戰(zhàn)略聯(lián)盟均以共享市場和資源、分擔風險、降低成本為戰(zhàn)略目標，而現(xiàn)在是以開發(fā)新技術(shù)、控制產(chǎn)業(yè)的新的行業(yè)標準和維護市場實力為根本目標的戰(zhàn)略聯(lián)合。聯(lián)盟間以知識的雙向和多向流動為特征，相比早期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，更重視學習效果和知識的創(chuàng)新，以增強自己的環(huán)境適應能力，增加企業(yè)的創(chuàng)新能力，從而不斷提高企業(yè)的核心競爭力。正是在這種背景下，傳統(tǒng)的以資源互補或風險共擔等為特征的戰(zhàn)略聯(lián)盟已向知識聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。

國外許多學者強調(diào)了戰(zhàn)略聯(lián)盟在企業(yè)之間進行知識獲取與學習的重要性。例如，英克潘(Inkpen)認為戰(zhàn)略聯(lián)盟把擁有不同技能與知識基礎(chǔ)的公司集合起來，為合伙公司創(chuàng)造了獨特的學習機會。戰(zhàn)略聯(lián)盟包含共享的資源，公司可訪問成員公司的技能與知識，而這種訪問是新知識的最主要來源。在大多數(shù)情況下，若沒有戰(zhàn)略聯(lián)盟的正式結(jié)構(gòu)，這些新知識是不可能得到的。那些把這種訪問當作學習基礎(chǔ)的合伙公司就有機會獲取用來改進公司戰(zhàn)略和運行的知識[3]。

知識獲取雖然是偶然的和非線性的，但是不是隨意的過程。一些研究者發(fā)現(xiàn)，組織可以制定政策、結(jié)構(gòu)和流程來促進學習與知識獲取[4]。在某種程度上，戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)成表示一種有可能獲得經(jīng)驗與采取行動的戰(zhàn)略計劃和可以提供學習基礎(chǔ)的戰(zhàn)略選擇。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成不能保證其學習潛力得以實現(xiàn)。管理者必須采取明確的措施來投資潛在的聯(lián)盟知識。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識獲取受如下6種因素的影響[1]:①聯(lián)盟伙伴是否高度保護他們的知識。在伙伴之間存在高度競爭的情況下，由于擔心公司知識溢出到伙伴公司，公司一般都很不情愿地共享知識。出于競爭原因，聯(lián)盟伙伴可能高度保護其知識資源。②聯(lián)盟伙伴之間的信任氛圍。增強聯(lián)盟伙伴之間的信任可以減輕伙伴的知識保護，因為信任反映一種對伙伴履行其職責或諾言的信心，信任氛圍有助于伙伴之間知識的自由交流。③聯(lián)盟知識的隱性屬性。由于隱性知識很難與其他人交流或共享，所以聯(lián)盟伙伴想要獲取的知識的隱性越強，知識獲取就越困難。④聯(lián)盟知識的相關(guān)性?；锇楣局g的知識差異越大，知識獲取的可能價值就越大。公司與聯(lián)盟的關(guān)聯(lián)越緊密，公司學習能力就越大，就可獲得更多的伙伴知識。⑤聯(lián)盟伙伴過去的共事經(jīng)歷。如果公司過去曾經(jīng)共事過，他們就了解彼此的技能與能力，這將激發(fā)進一步的學習與知識獲取。⑥公司與聯(lián)盟之間的知識連接。不同于大多數(shù)資產(chǎn)，組織知識當?shù)玫焦蚕頃r實質(zhì)上可以實現(xiàn)本身的增長。為了使聯(lián)盟內(nèi)的知識遷移到母公司，在聯(lián)盟與母公司之間就必須存在知識連接，它包括4種方式:聯(lián)盟與母公司之間的人事調(diào)動、技術(shù)共享、聯(lián)盟與母公司的交互、母公司與聯(lián)盟戰(zhàn)略的連接[5]。這4種方法為經(jīng)理向他人交流聯(lián)盟經(jīng)驗建立多種連接，并為知識綜合成為集體知識奠定基礎(chǔ)。

3基于戰(zhàn)略聯(lián)盟知識獲取的日產(chǎn)汽車公司核心競爭力建設

日產(chǎn)汽車公司(以下簡稱“日產(chǎn)”)在經(jīng)歷了20世紀70、80年代的輝煌后，90年代陷入困境。1999財政年度日產(chǎn)虧損額為6 848億日元，創(chuàng)下日本企業(yè)的最大虧損記錄，日產(chǎn)的全球市場份額由1991年的6.6%降至4.9%，同期產(chǎn)量下降了60萬輛，不含銷售貸款的凈負債額高達21000億日元。為重建企業(yè)競爭優(yōu)勢，1999年3月，日產(chǎn)與法國雷諾汽車公司(以下簡稱“雷諾”)簽訂了一個全面的聯(lián)盟合作協(xié)定，雷諾以6000億日元資金收購日產(chǎn)36.8%股份，旨在加強日產(chǎn)的財政地位，同時兩公司形成有效互補，提高聯(lián)盟的競爭力。

雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標是在一種平衡的戰(zhàn)略伙伴的基礎(chǔ)上，組建一個強大的、注重經(jīng)營業(yè)績的跨國集團;在保持對雷諾、日產(chǎn)兩個公司品牌個性、企業(yè)文化差異性的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨立經(jīng)營地位的前提下，更進一步地強化聯(lián)盟的連貫、平衡和競爭力。作為全球性的戰(zhàn)略伙伴，聯(lián)盟提出兩個關(guān)鍵性的預期:①共同面對來自市場、產(chǎn)品、技術(shù)革新等各方面的全球化挑戰(zhàn);②形成強有力的優(yōu)勢互補，尤其在生產(chǎn)、采購和市場領(lǐng)域聯(lián)盟。為提高聯(lián)盟核心競爭力，他們采取的具體措施包括如下方面[6]：

3.1通過無形資產(chǎn)(特別是技術(shù)與知識)的重組與共享來提高規(guī)模經(jīng)濟效益和實現(xiàn)范圍經(jīng)濟

戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好實現(xiàn)日產(chǎn)先進技術(shù)開發(fā)能力與雷諾在產(chǎn)品開發(fā)、造型設計和成本管理能力的有機結(jié)合與優(yōu)勢互補，最大限度地降低產(chǎn)品成本，為提高規(guī)模經(jīng)濟效益與實現(xiàn)范圍經(jīng)濟創(chuàng)造條件。2001年4月，日產(chǎn)與雷諾建立了第一個共同的全球聯(lián)合采購中心機構(gòu)――RNPO (雷諾―日產(chǎn)采購組織)，它是一個聯(lián)合的、股權(quán)均分的采購公司，雙方各出資50%。RNPO以“一個聲音面對供應商”為基本經(jīng)營原則，在運營的第一年內(nèi)，就超額完成了降低成本的承諾，成功地為不同項目選擇了146家共同供應商。通過集中采購，日產(chǎn)在2000年至2002年間將占總成本60%的采購成本削減20%，由原來的3兆6 000億日元的采購成本降至28 800億日元，省下的經(jīng)費支持了這一時段的22款新車開發(fā)。2002年7月1日，聯(lián)盟建立了第二個合資企業(yè)――雷諾日產(chǎn)信息服務公司，它作為一個子公司獨立運營，為雷諾與日產(chǎn)的信息部門提供全球信息服務。

3.2通過聯(lián)盟內(nèi)的技術(shù)協(xié)同來鞏固和更新核心競爭力

雷諾和日產(chǎn)采取了平臺共享的策略，即通過使用共同的組件、建立一個可供同一平臺車型使用的“動力傳動配件庫”、工業(yè)生產(chǎn)流程趨同以共享生產(chǎn)能力，從而使一輛平臺共享的車型，根據(jù)目標市場所處的地理位置，可以選擇在雷諾或日產(chǎn)中的任何一家的車廠生產(chǎn)。

B平臺專門用于小型車，其產(chǎn)量潛力很大，共性也很大。從2002年3月至2003年12月底，日產(chǎn)用B平臺生產(chǎn)的轎車達65萬輛。而雷諾則用B平臺生產(chǎn)2004年底投放市場的Modus和新一代克麗歐(Clio)。

C平臺主要適合歐洲市場的需要，但也用于其它類似市場(拉丁美洲)。此平臺用于中型車。自2002年7月以來雷諾生產(chǎn)的第二代梅甘娜(MéganeII)家族使用的便是C平臺。日產(chǎn)也將用改動后的C平臺生產(chǎn)自己的車型。

D平臺第一次采用了模塊化的做法，加強了靈活性，工作重點放在附加值很高的共用配件上，如剎車等，并對這些配件聯(lián)盟往往進行統(tǒng)一采購。

另外，為了支持平臺共享的策略，雷諾和日產(chǎn)擴大和優(yōu)化了發(fā)動機變速箱系列的供應，一方面互換兩家公司的發(fā)動機和變速箱，另一方面開發(fā)新的共用零配件。雷諾在威賽帝(Vel Satis)和太空車IV(Espace IV)上使用了日產(chǎn)的6缸/3.5升發(fā)動機，在甘果4×4(Kangoo 4×4)上使用了日產(chǎn)的4輪驅(qū)動傳動。而日產(chǎn)則從2002年起在Almera上配用雷諾的機械變速箱以及雷諾原產(chǎn)的兩種共軌柴油發(fā)動機，即用于Almera的1.5升發(fā)動機和用于Primera的1.9升發(fā)動機。2003年上市的新Micra上配有市場上最具競爭力的發(fā)動機之一雷諾K9K/1.5升。在歐洲，雷諾向日產(chǎn)提供的組件從2002年的3萬件增加到2003年的25萬件(其中柴油發(fā)動機5萬臺)。雙方還開發(fā)共同組件，比如M1D/M1G 、S2G發(fā)動機和MT1變速箱以及使用替代能源的發(fā)動機(氫氣和燃料電池)。動力設備組件的交換策略提升了雙方組件在成本和質(zhì)量上的競爭力。

3.3通過銷售技能與渠道的支持與合作來提升核心競爭力

雷諾和日產(chǎn)的地區(qū)合作建立在一個簡單的原則上，即銷售力量比較強的一方積極支持比較弱的另一方的銷售和(或)生產(chǎn)。在營銷合作領(lǐng)域，日產(chǎn)和雷諾都選擇了雷諾開發(fā)的用于優(yōu)化銷售網(wǎng)點樞紐的Argos模型。自1999年以來，雷諾和日產(chǎn)在歐洲市場建立了一系列共享的結(jié)構(gòu)以減少銷售成本、分攤固定成本、加強銷售網(wǎng)絡的競爭力。在一些國家(如法國、西班牙、英國、意大利)的子公司采取了“二重法律實體”的組織形式，即在法律上是分立，而一些與顧客沒有直接接觸的部門歸雙方共有。繼雷諾獲得日產(chǎn)在歐洲的所有財務附屬機構(gòu)后，聯(lián)盟的聯(lián)合分銷組織在保持品牌和相關(guān)客戶服務獨立的前提下，在歐洲部署了“配送中心”并采取了樞紐策略，重組了經(jīng)銷商網(wǎng)絡，目的是選擇一批少而精的經(jīng)銷商并同時擴大銷售范圍。除在歐洲市場上，雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟在馬格里、中東和亞洲都建立了一些共同的銷售組織。而在另一些國家(如瑞士、荷蘭、德國、奧地利、斯洛文尼亞和克羅地亞)的子公司采取“單獨法律實體”的形式，即法律上是同一實體，而一些與顧客服務相關(guān)的部門卻是分立的。從2000年5月起，日產(chǎn)經(jīng)銷商不僅在日本開始銷售雷諾的車型，而且大力支持雷諾重返澳大利亞、印度尼西亞、墨西哥、臺灣市場。

“交叉生產(chǎn)”與“交叉貼牌”也在提升聯(lián)盟競爭力上發(fā)揮了特殊作用。2000年12月，雷諾“風景”(RenaultScenic)在日產(chǎn)的庫埃納瓦卡工廠開始進行“交叉生產(chǎn)”。雷諾“羅漢”(Renault Trafic)也在日產(chǎn)西班牙的巴塞羅那工廠生產(chǎn)。而日產(chǎn)皮卡(Frontier)在雷諾巴西的庫里蒂巴輕型商用汽車新工廠生產(chǎn)。2002年3月后，在歐洲市場上的日產(chǎn)Interstar就是雷諾的Master，這種交叉貼牌有利于日產(chǎn)輕型商用車在歐洲的發(fā)展。

3.4通過加強員工培訓與學習來增強聯(lián)盟核心競爭力

加強員工培訓與學習是雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功要素之一。為了克服遠隔萬里、語言不通的障礙，兩家公司建立了一個員工輔導項目，包括兩部分內(nèi)容:一是人員互換，涉及幾百名合作人員、外派人員和共同組織的人員;二是培訓計劃，已經(jīng)參加聯(lián)盟經(jīng)營方法培訓計劃的員工有幾千人。培訓計劃旨在一方面增進雙方最佳工作實踐的交流與認識，另一方面是讓員工了解日本和法國文化的差異并熟悉對方的工作方式。此外，雷諾和日產(chǎn)還成立了專門學習小組，分析各種合作的可能，尋找和交流如何使利潤最大化的途徑。

通過上述多種方式的知識獲取、共享與利用，日產(chǎn)獲得了新生。2002年度利潤率重新躍入全球汽車制造業(yè)最高水平，達到10.8%;2004財政年度銷售了3 057 000輛汽車，增長了287 000輛，增長率達10.4%，13年來首次突破300萬輛大關(guān)，同時取得了創(chuàng)記錄的8 250億日元運營利潤，增長了11.9%，運營利潤率達11.1%，再次肯定了日產(chǎn)是世界上盈利性最高的汽車制造商之一。從此案例研究可以得知，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的知識獲取，聯(lián)盟雙方可以構(gòu)建新的核心競爭力或維持與鞏固企業(yè)的核心競爭力。

參考文獻:

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[2] 章淑華.聯(lián)盟制勝:穩(wěn)固和催化企業(yè)核心競爭力.開放時代,2001(6):71-75.

[3] Inkpen A. Learning and knowledge acquisition through international strategic alliances. Academy of Management Executive, 1998, 12(4): 69-80.

[4] Nevis E C, DiBella A, Gould J M. Understanding organizations as learning systems. Sloan Management Review,1995, 36(2):73-85.

[5] Inkpen A C. Creating knowledge through collaboration. California Management Review, 1996, 39(1):123-140.

簡述核心競爭力的特征范文第2篇

層次分析法（AHP）是一種系統(tǒng)化、層次化的分析方法。該方法將定量分析與定性分析結(jié)合起來，是系統(tǒng)科學中常用的一種系統(tǒng)分析方法。建筑企業(yè)文化是建筑企業(yè)的生命線。將層次分析法應用于建筑企業(yè)文化分析評估，可對抽象的建筑企業(yè)文化進行半定性、半定量的對比，對建筑企業(yè)文化建設及營造良好的建筑企業(yè)文化提供了一種行之有效的方法。

關(guān)鍵詞：層次分析法 建筑企業(yè)文化 分析評估

建筑企業(yè)文化在建筑企業(yè)的發(fā)展過程中發(fā)揮著重要的作用，對樹立企業(yè)品牌，形成和實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化人力資源，科學管理，提升企業(yè)核心競爭力具有重要作用。[1]建筑企業(yè)文化，存在模糊性和抽象性，在評價過程中存在一定的困難，而層次分析法是一種定性和定量相結(jié)合、系統(tǒng)化、層次化的分析方法，為分析評估建筑企業(yè)文化整體水平提供了一種新的方法和思路。

1 建筑企業(yè)文化簡述

建筑企業(yè)文化是一個系統(tǒng)概念，筆者認為建筑企業(yè)安全文化、質(zhì)量文化、人本文化、創(chuàng)新文化、誠信文化、廉潔文化六個方面對建筑企業(yè)尤為重要。

1.1 建筑企業(yè)安全文化

安全是施工企業(yè)永恒的主題，安全文化作為企業(yè)文化的重要組成部分和核心內(nèi)容，為施工企業(yè)提供堅強的后盾保障。[2]

1.2建筑企業(yè)質(zhì)量文化

在日益激烈的市場競爭中，質(zhì)量是建筑企業(yè)賴以生存的法寶。建筑企業(yè)必須把加強質(zhì)量管理上升到戰(zhàn)略高度，不斷推進企業(yè)質(zhì)量文化建設，把質(zhì)量文化融入企業(yè)生產(chǎn)、管理的全過程中。

1.3 建筑企業(yè)人本文化

建筑企業(yè)及建筑項目的管理，歸根到底還是對人的管理。在建筑企業(yè)管理中，要注重員工自我價值的實現(xiàn)，明確激勵制度等。

1.4 建筑企業(yè)創(chuàng)新文化

企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉，是企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵。[3]企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展主要包括企業(yè)文化創(chuàng)新、管理機制創(chuàng)新和施工技術(shù)創(chuàng)新等方面，而企業(yè)的文化創(chuàng)新是增強企業(yè)競爭力的源泉。

1.5 建筑企業(yè)誠信文化

誠信是企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，是企業(yè)最內(nèi)在、最基礎(chǔ)、最本質(zhì)的力量。企業(yè)誠信文化建設，要從企業(yè)文化建設的全局考慮，進行詳細規(guī)劃，融入企業(yè)文化建設的整個過程。

1.6 建筑企業(yè)廉潔文化

充分認識廉潔文化建設的重要性，以廉潔文化建設為紐帶，扎實推進企業(yè)懲防體系建設，對促進建筑施工企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展，具有十分重要的戰(zhàn)略意義。

2 層次分析法（The analytic hierarchy process）基本原理

層次分析法簡稱AHP法，在20世紀70年代中期由美國運籌學家托馬斯·塞蒂正式提出，引入到我國之后，以其定性與定量相結(jié)合地處理各種決策因素的特點，以及系統(tǒng)、靈活、簡潔等優(yōu)點，在各個領(lǐng)域得到了廣泛的應用。[4]

2.1 層次分析法的基本原理

層次分析法根據(jù)問題性質(zhì)和要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，并按照因素間的相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次的分析結(jié)構(gòu)模型，從而使問題歸結(jié)為最低層相對于最高層的相對重要權(quán)值的確定。

2.2 層次分析法的基本步驟

2.2.1 建立層次結(jié)構(gòu)模型

在深入分析實際問題的基礎(chǔ)上，將有關(guān)的各個因素按不同屬性自上而下地分解成若干層次，同一層的諸因素從屬于上一層的因素，同時又支配下一層的因素或受到下層因素的作用。

2.2.2 構(gòu)造成對比較陣

層次結(jié)構(gòu)反映了各元素之間的關(guān)系，但每一層各元素在上一層某元素中所占的重要性比例并不相同，評分原則見表1。

表1 評分原則

標度

含義

1

表示兩個因素相比，具有同樣重要性

3

表示兩個因素相比，一個因素比另一個因素稍微重要

5

表示兩個因素相比，一個因素比另一個因素明顯重要

7

表示兩個因素相比，一個因素比另一個因素強烈重要

9

表示兩個因素相比，一個因素比另一個因素極端重要

2、4、6、8

上述兩相鄰判斷的中值

倒數(shù)

因素i與j相比較為aij=a，則因素j與i相比較為aji=1/a

2.2.3 計算權(quán)向量并做一致性檢驗

對于每一個成對比較陣計算最大特征根及對應特征向量，利用一致性指標、隨機一致性指標和一致性比率做一致性檢驗。對判斷矩陣的一致性檢驗步驟如下：

（1）計算一致性指標CI：

式中：CI為一致性指標；l為n階矩陣的最大特征根。

（2）根據(jù)判斷矩陣的階數(shù)查找相應的平均隨機一致性指標RI，如表2所示。

表2 隨機一致性指標取值表

n

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

RI

0.58

0.90

1.12

1.24

1.32

1.41

1.45

1.49

1.51

（3）計算一致性比率CR：

式中：RI為隨機一致性指標；CI為一致性指標；CR為一致性比率。

一般，當一致性比率 時，認為有滿意的一致性，通過一致性檢驗。

2.2.4 計算組合權(quán)向量并做組合一致性檢驗

計算最下層對目標的組合權(quán)向量，并做組合一致性檢驗，若檢驗通過，則可按照組合權(quán)向量表示結(jié)果進行決策，否則重新考慮模型或重新構(gòu)造一致性比率較大的成對比較陣。

（1）、層次總排序示意圖如表3 （2）層次總排序的一致性比率為：

表3 層次總計算排序示意圖

A

B

B層的層次總排序

當 時，認為層次總排序通過一致性檢驗，即認為層次總排序具有滿意的一致性并接受該分析結(jié)果。

到此，根據(jù)最下層（決策層）的層次總排序即可做出相應的決策。

3 層次分析方法在建筑企業(yè)評估的應用實例

某建筑集團公司，擬對三個子公司的企業(yè)文化水平進行測評，以提出表揚并作為總公司年度“企業(yè)文化優(yōu)勝單位”獲得者?？偣窘M成專家評審組，就安全、質(zhì)量、人本、創(chuàng)新、誠信、廉潔六個文化因素進行評價。本次評估將創(chuàng)新文化擺在首要位置，旨在提高創(chuàng)新積極性，為公司發(fā)展注入強心劑。

3.1 建立層次結(jié)構(gòu)模型（如圖1） 3.2 構(gòu)造成對比較矩陣及層次排序

圖1 層次結(jié)構(gòu)模型

A的最大特征值相應的特征向量為：lmax=6.35， W=（0.16，0.19，0.19，0.05，0.12，0.3）T。

一致性指標 ，隨機一致性指標 RI=1.24 （查表2）。

一致性比率CR=0.07/1.24=0.0565

三個子公司關(guān)于六個指標的判斷矩陣為（此數(shù)據(jù)由專家調(diào)查組檢查打分給出）：

由此，可求得各指標的最大特征值和特征向量：

特征值

安全文化

質(zhì)量文化

人本文化

創(chuàng)新文化

誠信文化

廉潔文化

3.02

3.02

3.05

3.05

3.00

3.02

經(jīng)計算，以上均通過一致性檢驗。

（3）、層次總排序及一致性檢驗

由（1）、（2）計算數(shù)據(jù)可得：

即在總公司的三個子公司中，P1公司在建筑企業(yè)文化評比中獲得優(yōu)勝，應獲得本建筑集團公司“企業(yè)文化優(yōu)勝單位”榮譽。

4 結(jié)論

在基于層次分析法（AHP）的建筑企業(yè)文化評估過程中發(fā)現(xiàn)，AHP法具有系統(tǒng)、實用、簡潔等特點，將建筑企業(yè)文化這一抽象的概念具體化和定量化，增強了評估結(jié)果的說服力，有利于指導建筑企業(yè)文化健康、向上、有效發(fā)展。

參考文獻：

[1]葉少帥.論建筑企業(yè)的企業(yè)文化建設[J].建筑經(jīng)濟，2003（5）.

[2] 張祚民.論施工企業(yè)的安全文化建設.物流工程與管理，2009.

簡述核心競爭力的特征范文第3篇

[關(guān)鍵詞]全球價值鏈 ；產(chǎn)品內(nèi)分工 ；貼牌生產(chǎn)； 產(chǎn)業(yè)升級

[中圖分類號] F127 [文獻標識碼]B

隨著全球一體化的不斷發(fā)展，使得資源在全球范圍內(nèi)得以優(yōu)化配置，同一產(chǎn)品的生產(chǎn)被分割成不同的環(huán)節(jié)，在空間上離散性地分布于全球各地。由此，圍繞某種商品的生產(chǎn)銷售過程，形成一種跨國生產(chǎn)體系，把分布在世界各地不同規(guī)模的企業(yè)、機構(gòu)組織在一個一體化的生產(chǎn)網(wǎng)絡中，從而形成全球價值鏈。伴隨國際分工的深化，國際產(chǎn)業(yè)間日益向國際產(chǎn)品內(nèi)分工延伸，導致產(chǎn)業(yè)垂直分離和跨區(qū)域產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移。由于各國資源稟賦情況不同，國與國之間的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢主要體現(xiàn)在價值鏈上某一特定環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。在全球價值鏈的背景下，如何發(fā)揮比較優(yōu)勢，促進鏈條升級，成為發(fā)展中國家和地區(qū)產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵。

一、相關(guān)理論簡述及我國的研究現(xiàn)狀

價值鏈的升級源于產(chǎn)業(yè)鏈（industrial chain）。產(chǎn)業(yè)鏈的思想來源于亞當·斯密關(guān)于分工的卓越論斷。早期的觀點認為產(chǎn)業(yè)鏈是制造企業(yè)的內(nèi)部活動，它是把外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)和銷售活動，傳遞給零售商和用戶的過程。

哈佛商學院的邁克爾·波特（Michael E Porter）于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出“價值鏈”的概念。波特認為 “企業(yè)的價值創(chuàng)造過程主要通過基本活動（含生產(chǎn)、營銷、運輸和售后服務等）和支持性活動（含原材料供應、技術(shù)、人力資源和財務等）兩部分來完成。這些活動在公司價值創(chuàng)造中是相互聯(lián)系的，由此構(gòu)成公司價值創(chuàng)造的行為鏈條，稱為價值鏈”。

全球價值鏈理論（global value chain，GVC）源于20世紀80年代國際商業(yè)研究者提出和發(fā)展的價值鏈理論，其中最有影響的是波特的價值鏈理論，冦伽特的價值鏈理論對全球價值鏈的貢獻也是至關(guān)重要的。

產(chǎn)業(yè)升級的概念是20世紀90年代被引入產(chǎn)業(yè)鏈升級框架中的，具體表現(xiàn)為一個產(chǎn)業(yè)由低技術(shù)水平、低附加值到高技術(shù)水平、高附加值狀態(tài)的一個演進過程。國內(nèi)學者對該領(lǐng)域進行了一些研究：

王輯慈（2004）從地方產(chǎn)業(yè)集群與全球價值鏈聯(lián)系的角度指出，地方產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展路徑應該沿著全球價值鏈向上攀登。姜繼嬌和楊乃定（2004）認為，當前除了應該關(guān)注產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部關(guān)聯(lián)機制和效率問題，還應該通過全球價值鏈來分析外部關(guān)聯(lián)機制和升級問題。

黃永明等（2006）認為在全球價值鏈中，地方產(chǎn)業(yè)集群升級是指處于價值鏈中的企業(yè)，借助價值鏈以獲取技術(shù)進步和市場聯(lián)系，從而提高競爭力，向能帶來更高收入的經(jīng)濟活動轉(zhuǎn)移的一個動態(tài)過程。一般的勞動密集型企業(yè)沿著價值鏈攀升需要經(jīng)歷四個階段，即進口產(chǎn)品的組裝（OEA）——原始設備制造（OEM）——自行設計制造（ODM）——自由品牌制造（OBM）。

龔三樂（2006）認為，從全球價值鏈角度考察的產(chǎn)業(yè)升級，其中心包括價值環(huán)節(jié)內(nèi)在屬性與外在組合的變動過程，升級的層次包括從低到高的工藝流程升級、產(chǎn)品升級、功能升級、鏈條升級四種方式。

二、中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在全球價值鏈分工中的地位

全球價值鏈的產(chǎn)業(yè)升級是指價值鏈之中或尚未嵌入的企業(yè)通過嵌入價值鏈獲取技術(shù)進步和市場聯(lián)系，從而提高競爭力，進入到增加值更高的活動中。由于一個國家或地區(qū)在全球價值鏈中所處的功能環(huán)節(jié)直接決定了其在該產(chǎn)業(yè)獲得的附加價值，因此要想改變在價值鏈中的被動局面，發(fā)展中國家的產(chǎn)業(yè)必須進行升級。

（一）全球價值鏈升級的一般路徑

Kaplinsky(2000)認為升級就是制造更好的產(chǎn)品、更有效地制造產(chǎn)品或者從事需要更多技能的活動。在此基礎(chǔ)上，英國Sussex大學創(chuàng)新研究小組的學者們(Humphrey,Schmitz, ctc.,2000)提出了全球價值鏈中的產(chǎn)業(yè)升級的四種模式：工藝流程升級、產(chǎn)品升級、功能升級和鏈條升級。

普遍認為產(chǎn)業(yè)升級一般都依循從工藝流程升級到產(chǎn)品升級再到產(chǎn)業(yè)功能升級最后到價值鏈條升級這一規(guī)律（Gereffi G.,1999）。但應強調(diào)指出，產(chǎn)業(yè)升級軌跡并不是完全依照這一規(guī)律，不可改變的。例如，當技術(shù)出現(xiàn)突破性創(chuàng)新時，升級軌跡可能突破常規(guī)方式。另外，產(chǎn)業(yè)升級過程中有一點是可以肯定的，就是隨著產(chǎn)業(yè)升級的不斷深化，附加價值不斷提升，參與價值鏈中實體經(jīng)濟活動的環(huán)節(jié)變得越來越稀少，產(chǎn)業(yè)空心化程度也將不斷提升。

根據(jù)馬修斯等人（John Mathews，2000）對全球價值鏈升級路徑的研究表明，發(fā)展中國家嵌入到全球價值鏈分工的發(fā)展軌跡主要有兩種，這兩種途徑都是從OEM開始最終實現(xiàn)OBM（張紀，2007）。

圖1 價值鏈升級的兩種途徑

市場拓展能力比較強的的發(fā)展中國家和地區(qū)，通過將企業(yè)的價值鏈所處的鏈條由OEM發(fā)展到全球物流合約GLC(global logistics contracting)的模式，從而使本國生產(chǎn)融入全球物流體系，并以此實現(xiàn)擴張進入OBM階段。這種通過價值鏈創(chuàng)新實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的例子很多，比如日本、韓國先后在20世紀80、90年代迅速成長為世界高新科技的核心，并由此帶來了大量專利收入，出現(xiàn)了像SONY、TOSHIBA、CANON及LG、三星等世界知名品牌。對于技術(shù)能力相對較強的發(fā)展中國家而言，則可能從OEM自行發(fā)展到ODM,等到具備了一定的獨立設計能力后再提高市場拓展能力，最終實現(xiàn)OBM，例如中國的家電和紡織業(yè)。

（二）我國價值鏈升級中的障礙

縱觀近年來中國企業(yè)參與國際分工的狀況，可以發(fā)現(xiàn)雖然國內(nèi)企業(yè)競爭力逐漸增強，國際分工地位明顯提升，但仍然處于“微笑曲線”的下端，在國際分工中的地位較低。從附加值的角度看，中國主要承接國際制造業(yè)價值鏈中附加值較低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。趙紅巖（2009）實證分析證明，在長三角的大部分集群企業(yè)是通過為跨國公司貼牌生產(chǎn)、訂單加工以及利用跨國公司的專利技術(shù)進行生產(chǎn)活動的。有些企業(yè)甚至僅賺取10%左右的加工費。加之近期以來，受人民幣升值、勞動力工資上漲，部分出口產(chǎn)品退稅優(yōu)惠的取消等不利因素影響，使得一些企業(yè)失去長期賴以生存的低成本優(yōu)勢，加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)迫在眉睫。

因此，對于以制造業(yè)為主體的中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)而言，升級的關(guān)鍵在于如何提高產(chǎn)品的附加值，使產(chǎn)品制造脫離微笑曲線的最低端。按照全球價值鏈理論，產(chǎn)業(yè)升級的一般軌跡遵循工藝流程升級、產(chǎn)品升級、功能升級和鏈條升級，即OEM向 OBM的轉(zhuǎn)變。實現(xiàn)中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級，就需要尋找切實可行的對策使中國的制造業(yè)盡快實現(xiàn)上述轉(zhuǎn)變。

三、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的對策建議

目前，產(chǎn)業(yè)升級已經(jīng)成為各國重點關(guān)注的研究課題。尤其在 “十二五”規(guī)劃中提出，堅持走中國特色新型工業(yè)化道路，適應市場需求變化，根據(jù)科技進步新趨勢，發(fā)揮我國產(chǎn)業(yè)在全球經(jīng)濟中的比較優(yōu)勢，發(fā)展結(jié)構(gòu)優(yōu)化、技術(shù)先進、清潔安全、附加值高、吸納就業(yè)能力強的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系。簡單概括就是轉(zhuǎn)型升級，提高產(chǎn)業(yè)核心競爭力。

（一）構(gòu)筑龍頭企業(yè)，提高鏈條的統(tǒng)治力

“龍頭企業(yè)”通常是指面向終端市場，提供完整功能產(chǎn)品與服務，市場份額居同行前列，符合引領(lǐng)市場價格、引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、制度與管理創(chuàng)新的領(lǐng)導企業(yè)或集團。相對于普通企業(yè)而言，他們往往可以高新科技創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以擁有核心技術(shù)、品牌以及營銷網(wǎng)絡為手段，控制資源在全球的配置。同時，通過制定產(chǎn)品標準和游戲規(guī)則來保證自身在全球戰(zhàn)略中的利益。得益于此，他們可以成為全球價值鏈中的最大受益者。大多數(shù)發(fā)展中國家和地區(qū)的集群企業(yè)因為缺乏核心技術(shù)和渠道網(wǎng)略，成為價值鏈條中的被統(tǒng)治者，因此地方產(chǎn)業(yè)集群要嵌入全球價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，必須走大公司、大集團路線。

（二）大力發(fā)展產(chǎn)業(yè)集群，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化

國內(nèi)外很多實例說明，一個地區(qū)的競爭優(yōu)勢來源于優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，而優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)集群。雖然全球價值鏈的片段化導致各個價值鏈環(huán)節(jié)在空間上呈現(xiàn)離散分布特征，但分布出去的環(huán)節(jié)一般都具備高度的地理積聚特征。正是這種特征使得很多地方產(chǎn)業(yè)集群成為全球價值鏈條中的一個從屬部分。以集群為發(fā)展模式的地方經(jīng)濟逐漸納入全球經(jīng)濟網(wǎng)絡，競爭力的提高不僅需要彼此內(nèi)部的聯(lián)系，更加需要在全球價值鏈中與域外的主體互動，不斷調(diào)整自身在鏈條上的位置，創(chuàng)造和捕獲更多的利益，提升產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率，進入新的相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈條，以促進集群整體的升級和可持續(xù)性發(fā)展。

（三）強化政府的支持和引導作用，繼續(xù)鼓勵利用外資

目前，我國正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級階段，政府作為經(jīng)濟的干預者，應當盡力彌補市場失靈，通過制定相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策促進產(chǎn)業(yè)升級。從全球價值鏈的角度看，提升我國產(chǎn)業(yè)核心競爭力的支持性政策應是多方面的，但應以掌握核心技術(shù)為軸心而展開。對此政府可通過政策引導，以大企業(yè)為龍頭，聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，制定技術(shù)標準，保護自主知識產(chǎn)權(quán)，并力爭使更多具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)標準在全球發(fā)揮重要作用。除此之外，政府還應注重扶持具有比較優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)集群，提高配套能力。近年來，我國長三角和珠三角地區(qū)的吸收外資量占我國吸收外資總量的半數(shù)以上，其中一個重要原因是這兩個區(qū)域擁有眾多的產(chǎn)業(yè)集群，這些產(chǎn)業(yè)集群具有空間布局合理、配套能力強、規(guī)模經(jīng)濟顯著等特點，加上勞動力成本低，能夠有效地實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，成為吸引外資的重要優(yōu)勢。

（四）培養(yǎng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力

技術(shù)水平上升引起的升級主要是通過擴張企業(yè)的職能來實現(xiàn)的。企業(yè)職能從原始設備制造商擴展到包括設計職能在內(nèi)，并依托自身品牌推銷自己的設計，最終實現(xiàn)OBM。其機制是嵌入全球價值鏈的企業(yè)與主導企業(yè)之間建立聯(lián)系，在OEM的過程中，利用信息的流動、知識溢出以及學習效應，通過與跨國公司合作或是通過技術(shù)的引進、消化吸收，提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，實現(xiàn)價值鏈條從工藝升級到產(chǎn)品、功能升級的延伸，最終攀升到鏈條的最高端。

[參考文獻]

[1]趙紅巖.全球價值鏈長三角嵌鏈式的升級模式[M].科學出版社, 2009.

[2]張瑩.產(chǎn)品內(nèi)分工：文獻綜述[J].中南財經(jīng)政法大學研究生學報, 2006（3）.

[3]張文宣.全球價值鏈理論及實踐應用 [D] .西北大學 ,2008.

簡述核心競爭力的特征范文第4篇

關(guān)鍵詞：新媒體技術(shù)；視覺營銷；品牌營銷；應用；企業(yè)

引言：自我國進入21 世紀以來，信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、移動通信技術(shù)等高新科技得以在各領(lǐng)域的創(chuàng)新發(fā)展中大展身手，充分發(fā)揮著自身的技術(shù)優(yōu)勢，推動了眾多企業(yè)營銷模式的有效革新。為了滿足現(xiàn)代化發(fā)展要求，企業(yè)單位應當學會合理應用視覺營銷，利用新穎的產(chǎn)品營銷模式促進傳統(tǒng)營銷的創(chuàng)新發(fā)展，通過新媒體技術(shù)手段做好品牌營銷等工作。

一、簡述視覺營銷及品牌營銷

（一）視覺營銷

上世紀70 年代，視覺營銷理念初次現(xiàn)世，同時應用于各類企業(yè)的品牌營銷工作中，正式將企業(yè)營銷轉(zhuǎn)化為一種可視化的視覺體驗，引導客戶通過視覺途徑認識到產(chǎn)品優(yōu)勢與賣點，從而達到產(chǎn)品營銷及品牌推廣等經(jīng)營性目的。業(yè)內(nèi)各部門為了更好的理解視覺營銷，泛指通過視覺沖擊以及審美視覺感官提高顧客潛在興趣，以此達到產(chǎn)品與服務的推廣行為。

（二）品牌營銷

品牌營銷是企業(yè)進行產(chǎn)品營銷及服務推廣的一種營銷理念，而視覺營銷則是品牌營銷的一種經(jīng)營模式。品牌營銷可幫助企業(yè)樹立良好的品牌形象，糾正客戶對產(chǎn)品的錯誤認知，故而企業(yè)獲得保持競爭的機會，逐步建立起行業(yè)優(yōu)勢。由此可見，企業(yè)若想在一定時間段內(nèi)穩(wěn)定提升生產(chǎn)經(jīng)營效益，務必盡快建立健全且完善的品牌營銷理念，促進企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展[1]。

二、視覺營銷在品牌整合傳播中的應用價值

（一）有助于提高信息傳播效率

隨著時代的更迭，社會的發(fā)展節(jié)奏瞬息萬變，為了緊跟時展步伐，企業(yè)必須充分利用信息技術(shù)、移動通信技術(shù)等信息傳播途徑，為自身的創(chuàng)新發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展提供堅實有力的理論依據(jù)與數(shù)據(jù)支撐。現(xiàn)如今，電視、廣告、網(wǎng)絡平臺等新舊媒體的大量互動促進了企業(yè)營銷的革新，但必須將信息傳播效率的提升作為基礎(chǔ)，故而需要重視對視覺營銷的應用。

（二）有助于提升企業(yè)的競爭力

眾所周知，行業(yè)競爭力主要依靠企業(yè)品牌的客戶吸引力以及社會關(guān)注度進行爭取，而企業(yè)形象的直接來源就是產(chǎn)品形象，換言之，產(chǎn)品形象即為企業(yè)形象的外化符號，體現(xiàn)出了企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，同時新穎的品牌形象也可刺激顧客的直接感官，尤其是視覺感官。通過色彩、圖形、文字或聲音等要素之間的穿插設計，引發(fā)聯(lián)想，最大限度上吸引潛在客戶[2]。

三、視覺營銷在品牌營銷中的實際應用成效

（一）動靜化轉(zhuǎn)換

隨著新時代的到來，引導眾企業(yè)步入創(chuàng)新發(fā)展階段，而傳統(tǒng)的品牌營銷模式自然無法滿足現(xiàn)代化的發(fā)展要求，只有有效創(chuàng)新陳舊滯后的品牌營銷理念才能幫助企業(yè)盡快實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展目標。傳統(tǒng)的視覺媒介限制性較強，僅存在于靜態(tài)及二維等形式中，但新媒體技術(shù)卻打破了這種局限性，利用圖形、色彩、影像及聲音等元素，打造了全新的靜態(tài)化營銷模式。

（二）交互性提高

新媒體環(huán)境下的視覺營銷是一種全新的品牌營銷方式，可將企業(yè)主要產(chǎn)品及其提供的服務項目有效的推廣到社會各階層，引導現(xiàn)有客戶或潛在客戶對企業(yè)產(chǎn)品建立正確認識，充分認識到產(chǎn)品與服務本身的價值功能。新媒體視覺營銷打破了原有的時間、地點等限制，將企業(yè)與客戶進行有效連接，在彼此之間建立了完善的溝通渠道，增強了品牌營銷的交互性。

（三）多感官體驗

前文提到，新媒體視覺營銷不再受時間、地點及方式等因素的限制，從而為企業(yè)的品牌營銷提供多元化的途徑，為客戶提供了多感官體驗。視覺營銷本身具備高交互性、高體驗性等特征，基于多媒體技術(shù)，這些特征并非簡單的表面疊加，而是以大數(shù)據(jù)、信息化、虛擬現(xiàn)實等作為基礎(chǔ)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)信息的整合與梳理，再以多感官的形式體現(xiàn)在企業(yè)品牌營銷中。

四、視覺營銷在新媒體時代的全新發(fā)展策略

新媒體視覺營銷作為一種全新的營銷模式，在實踐中的應用成效顯著，并逐漸被推廣至各行各業(yè)。視覺營銷其實在初現(xiàn)于世的時候僅適用于服裝、廣告以及文化等充分視覺體驗的行業(yè)，但隨著時間的推移，拓展了自身的適用范圍，并將商品展示、視覺表現(xiàn)以及市場營銷學三者進行充分融合，如此一來，不管是哪種類型的企業(yè)，其視覺營銷效果將愈加明顯。

（一）理性分析品牌影響缺陷

在企業(yè)當前的品牌營銷當中，存在諸多問題，受到很多主客觀因素的影響，為了將負面影響降至最低程度，企業(yè)必須首先從自身尋找原因，如此一來，有效規(guī)避主觀因素影響。除此之外，充分調(diào)查當前的市場行情，了解客戶對產(chǎn)品的實際需求，深入思考，不斷學習與總結(jié)，將新媒體思維與視覺營銷學充分融入到企業(yè)的發(fā)展中，確保視覺營銷的長效性與時效性

[3]。

（二）依托新媒體的視覺營銷

新媒體視覺營銷雖然可以提高企業(yè)單位的品牌效益，并幫助企業(yè)建立良好的形象，但是在開展視覺營銷的過程中，工作人員需要明確該營銷模式必須以企業(yè)文化為核心，圍繞企業(yè)文化開展一系列的營銷活動，同時探尋真正適合新媒體環(huán)境的視覺 營銷形式。另一方面，視覺營銷離不開客戶信息的支持，設計師切忌剛愎自用，必須進行充分的用戶調(diào)研。

（三）增強設計內(nèi)容的創(chuàng)新性

結(jié)合企業(yè)的品牌營銷現(xiàn)狀分析，在品牌營銷的過程中，存在缺乏創(chuàng)新意識等問題。企業(yè)為了盡快實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展，必須首先設法提高營銷人員的創(chuàng)新意識，革新現(xiàn)有的品牌營銷方式，利用視覺營銷法，充分發(fā)揮營銷手段對企業(yè)發(fā)展的積極效用。企業(yè)應深入調(diào)查并了解消費者喜好，通過豐富多樣、富有新意的營銷手段，促使新媒體視覺營銷大放異彩。

五、結(jié)束語

綜上所述，隨著新媒體時代的到來，各類新媒體技術(shù)逐漸普及至企業(yè)的品牌營銷中，其中應用成效最為顯著的即為視覺營銷。視覺營銷顧名思義就是通過強烈的感官刺激來調(diào)動潛在客戶的消費激情，從而提高產(chǎn)品銷售額及企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效益，提高企業(yè)本身的行業(yè)競爭力。企業(yè)只有結(jié)合信息消費趨勢，才能切實滿足客戶的實際需求，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

[1]張麗，肖斌. 河北省特色農(nóng)產(chǎn)品品牌營銷戰(zhàn)略的規(guī)劃與實施策略研究[J]. 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟，2019(08):130-132.

簡述核心競爭力的特征范文第5篇

供電企業(yè)作為當前與社會需求息息相關(guān)的重要企業(yè)，其運行與發(fā)展的狀態(tài)與民眾生活均有著切實的關(guān)聯(lián)。隨著人力資源統(tǒng)管戰(zhàn)略的實施，供電企業(yè)的人才隊伍建設問題日益凸顯，在供電企業(yè)內(nèi)部開展人力資源管理診斷分析評估工作便成為勢在必行的重要工作。文章立足于人力資源管理的特點，對其在供電企業(yè)管理中的必要性進行了分析論述。

關(guān)鍵詞：

供電企業(yè)；人力資源管理；診斷分析評估；人力資源統(tǒng)管戰(zhàn)略；人才隊伍建設

人力資源作為當前企業(yè)管理工作中占據(jù)大幅比例的重要板塊，對于企業(yè)長足穩(wěn)定的發(fā)展可提供重要的資源支持作用。為實現(xiàn)人力資源管理在供電企業(yè)管理工作中的價值最大化，筆者特與實踐中的管理經(jīng)驗相結(jié)合，將人力資源管理診斷分析評估在供電企業(yè)中的必要性做以下概述：

1人力資源管理系統(tǒng)簡述

1.1職工崗位職工崗位即指根據(jù)員工職能的不同來設置的對應職位，屬于人力資源管理系統(tǒng)中的重要基礎(chǔ)。在人力資源管理中進行職工崗位設置的目的在于為職責分配、員工招聘、績效考核、薪酬發(fā)放等企業(yè)運行流程提供相應的管理依據(jù)?？偠灾谌肆Y源管理系統(tǒng)中進行職工崗位設置，對于企業(yè)的運行及員工的發(fā)展均可提供重要支持。

1.2績效考評績效考評即指一種對員工的工作能力、工作成效進行切實評估的衡量手段，屬于人力資源管理系統(tǒng)中的核心。進行績效考評標準設置的目的在于為后期的薪酬發(fā)放、獎罰標準制定、勞動定額調(diào)整提供相應依據(jù)?？偠灾?，績效考評的管理模式是動態(tài)性的，且以客觀公正為原則，對于人力資源管理工作可產(chǎn)生重要的衡量作用。

1.3薪酬激勵薪酬激勵即指通過以員工的實際勞動能力、勞動成效為基準，對員工進行收入分配，屬于人力資源管理系統(tǒng)中的動力。在人力資源管理中進行薪酬激勵的目的在于激勵員工將個人利益與集體利益相結(jié)合，并將其轉(zhuǎn)化為動力促進績效的增長?？偠灾匠昙钍且豁椗c勞動要素、管理要素息息相關(guān)的因素，對于企業(yè)的運行可起到重要的維穩(wěn)作用。

1.4能力開發(fā)能力開發(fā)即指在員工的現(xiàn)有工作基礎(chǔ)上，對員工更深層的能力進行進一步開發(fā)，以促進員工工作能力的進一步提升。在人力資源管理中進行員工能力開發(fā)的目的在于使員工的知識技能與職業(yè)素養(yǎng)得到提升，由此實現(xiàn)企業(yè)運行效能的根本提高?？偠灾?，能力開發(fā)的意義在于使企業(yè)的發(fā)展契機更為廣闊，可有效為后期工作奠定良好基礎(chǔ)。

2人力資源管理在供電企業(yè)中的影響

2.1工作環(huán)境對于供電企業(yè)的影響環(huán)境是企業(yè)得以正常、順利運行發(fā)展的重要條件，工作環(huán)境的優(yōu)化有助于供電企業(yè)的穩(wěn)固發(fā)展。一般來說，供電企業(yè)的工作環(huán)境包括工作場所條件以及工作氛圍條件，前者是企業(yè)運作的硬件設施，后者則是企業(yè)為員工打造的人性化軟件設施。對于供電企業(yè)來說，設備的安全性、先進性以及工作環(huán)境的優(yōu)越性對企業(yè)工作人員的工作動力具有至關(guān)重要的影響力；一個舒適、安全、有秩序的環(huán)境有助于提高員工的工作效率，使其在富有激情的環(huán)境下開展各項工作。而人際關(guān)系和諧、內(nèi)部氛圍融洽的人文環(huán)境對于增加員工對工作的好感度、提高其工作熱情同樣具有不可替代的關(guān)鍵作用。

2.2企業(yè)文化對于供電企業(yè)的影響文化是一個企業(yè)賴以生存的精神食糧，同時也是其社會效益的實現(xiàn)目標，主要包括有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)。在人力資源管理中，注重企業(yè)文化的構(gòu)建能在一定程度上為企業(yè)帶來更大的人才優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、生產(chǎn)優(yōu)勢、發(fā)展環(huán)境優(yōu)勢等利處。在供電企業(yè)中，全面、系統(tǒng)、合理、符合社會主流價值觀、符合員工根本利益的企業(yè)文化首先是留住人才的基本保證；具有特色的企業(yè)文化還有利于幫助企業(yè)形成符合受眾群體利益的發(fā)展價值體系，為其生產(chǎn)效益提供了市場保障；將供電企業(yè)的企業(yè)文化合理融入其日常員工績效考核以及再教育培訓中，有助于提高員工工作熱情與效率，對員工個人目標的實現(xiàn)以及企業(yè)發(fā)展的效益均具有至關(guān)重要的影響作用。

2.3人力資源環(huán)境對企業(yè)的影響人力資源環(huán)境指企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中內(nèi)部以及外部人才流動的現(xiàn)狀與趨勢。人才優(yōu)勢是企業(yè)得以順利、快速發(fā)展的基本保障與重要動力，在企業(yè)發(fā)展以及市場的變動過程中，人力資本同樣遵循市場規(guī)律不斷發(fā)生變動，對企業(yè)的人力資源管理水平提出了較高的要求。對于供電企業(yè)來說，如何快速、敏捷、準確地辨別電力行業(yè)的人力資源發(fā)展情況與趨勢，對于企業(yè)自身的發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。目前，我國的供電企業(yè)正逐漸向知識創(chuàng)新發(fā)展方向轉(zhuǎn)變，對于人力資源環(huán)境提出了知識核心的人才需求。傳統(tǒng)的勞動密集型人力資源環(huán)境已經(jīng)無法適應現(xiàn)階段供電企業(yè)的發(fā)展任務，只有認清市場變化動向，不斷優(yōu)化與改進內(nèi)外部人力資源環(huán)境，才能使得企業(yè)的發(fā)展獲得堅實、創(chuàng)新、先進的人才優(yōu)勢。

3在供電企業(yè)中完善人力資源管理體系的必要性

3.1有助于企業(yè)整體價值的提升企業(yè)歸根究底由人組成，企業(yè)各部門、各領(lǐng)域的員工構(gòu)成了整個運營系統(tǒng)，成為企業(yè)整體經(jīng)濟價值與社會價值的主要部分。人才發(fā)展戰(zhàn)略能為企業(yè)提供源源不斷的發(fā)展動力與創(chuàng)新源泉，所有員工的綜合素質(zhì)、組織秩序、工作效益以及人文特征等對企業(yè)價值具有極大的影響作用。首先，引進符合供電企業(yè)各領(lǐng)域需求的人才有助于為企業(yè)奠定良好的人力資源管理基礎(chǔ)，為企業(yè)運行與發(fā)展提供了堅實的人力質(zhì)量保障；其次，對供電企業(yè)進行科學、合理的人力資源規(guī)劃，有助于優(yōu)化企業(yè)組織構(gòu)架，提升企業(yè)發(fā)展效率；最后，企業(yè)員工的專業(yè)水平、企業(yè)文化認可度、企業(yè)價值貢獻度以及員工之間的凝聚力等方面構(gòu)成了企業(yè)的整體面貌，有助于提高企業(yè)的社會價值與威信。

3.2有助于企業(yè)核心競爭力的強化一般來說，供電企業(yè)的核心競爭力在于技術(shù)，而技術(shù)的研發(fā)在于人才。因此，系統(tǒng)、科學、針對性的人力資源管理工作為企業(yè)核心發(fā)展方向提供了重要支持。供電企業(yè)首先需要各專業(yè)人才，能夠?qū)﹄娏ζ髽I(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供扎實的專業(yè)指導與評估的人才是提高企業(yè)競爭力的主體部分；其次，要完善企業(yè)的發(fā)展機制，還應提升對供電企業(yè)管理人才的重視度，對于各層級、各領(lǐng)域部門的日常工作進行科學、有效管理有助于為企業(yè)的核心競爭保駕護航；最后，全面、細致的評價管理同樣是企業(yè)人力資源管理工作的重要內(nèi)容，只有合理引進、利用人才，合理配置人力資本，才能使企業(yè)在供電產(chǎn)業(yè)競爭市場中立于不敗之地。

3.3有助于企業(yè)凝聚力的高度形成人力資源管理在保障人才質(zhì)量以及人才組織合理性的同時，也應注重在人力資源發(fā)展過程中所形成的內(nèi)部文化氛圍以及員工與企業(yè)情感聯(lián)系等軟件內(nèi)容。在基本的獎勵與報酬等激勵下，能達到保留人才、維持企業(yè)正常運作的目的，但真正高效、穩(wěn)定的企業(yè)往往具有極高程度的員工凝聚力。人力資源管理工作即包括了管理與溝通，而溝通職能作為管理人員與員工的主要交流渠道，是提高員工對企業(yè)信賴度以及個人價值與企業(yè)契合度的關(guān)鍵。良好的溝通、以員工利益為出發(fā)點的人力資源管理工作系統(tǒng)能為企業(yè)的人才戰(zhàn)略提供人文保障，從而形成一個高度凝聚力的企業(yè)文化體，最終為企業(yè)與社會帶來更大范圍的效益。

4優(yōu)化供電企業(yè)人力資源管理的相關(guān)途徑

4.1實行體制改革，優(yōu)化人力資源隊伍建設要提高供電企業(yè)的人才發(fā)展水平，首先，應從人力資源管理體制入手，以其現(xiàn)階段發(fā)展情況為依據(jù)實行針對性改革，是診斷、分析與評估人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。對此，管理人員應對過去的人力資源管理實踐效益結(jié)合企業(yè)經(jīng)營成果進行評估，對其存在的漏洞進行總結(jié)與分析，并出具人力資源系統(tǒng)的評估報告；其次，根據(jù)報告討論并制定相應的人力資源體制改革策略，進行靈活性設計；最后，對于新制定的人力資源管理體制進行評價機制設計，保證其發(fā)展性水平。除此之外，供電企業(yè)應著力于人力資源隊伍的優(yōu)化，包括對各專業(yè)領(lǐng)域進行人才素質(zhì)考核、培訓與再教育等，使所有員工保持其崗位的專業(yè)先進性，為健全、創(chuàng)新、高素質(zhì)的人才隊伍提供堅實保障。

4.2完善薪酬制度，實現(xiàn)“減員增效”薪酬制度是供電企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容與員工發(fā)展的基本動力，合理的薪酬制度有助于提高員工的工作熱情，同時對于其自我目標的實現(xiàn)具有一定程度的積極作用。完善薪酬制度，實現(xiàn)“減員增效”，首先要求供電企業(yè)針對本企業(yè)各電力部門的工作量進行人才的重新評估，降低員工冗雜度，提高員工的單位質(zhì)量與工作效率，將節(jié)省的薪酬合理分配保留員工中，使其得獲得更高水平的薪酬激勵效果，以達到優(yōu)化企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的目的；其次，對企業(yè)員工進行彈性的績效-薪酬考核，如供電能量與工資掛鉤、抄表戶數(shù)與技能工資等，使其勞動的效率與質(zhì)量與薪酬相聯(lián)系，有助于進一步提高員工的工作熱情；最后，完善薪酬制度的發(fā)展機制，根據(jù)企業(yè)的實際發(fā)展情況不斷改進人力資源管理體制。

4.3實行溫情戰(zhàn)略，促使企業(yè)凝聚力增長要真正提升供電企業(yè)的整體價值，以實現(xiàn)其全方位效益，還應從文化軟件方面出發(fā)，通過采取溫情戰(zhàn)略，使員工能在溫馨、舒適、融洽的環(huán)境中工作與發(fā)展，從而達到促使企業(yè)凝聚力增長的目的。溫情戰(zhàn)略的人力資源管理工作可主要包括對員工進行全方位了解，開展“一對一溝通”活動、舉辦戶外拓展、娛樂活動、送愛心活動、扶貧濟困活動等，通過各類活動的順利開展不僅能提高員工對企業(yè)發(fā)展的參與度，同時也為員工之間的關(guān)系增進提供了平臺?？偠灾?，只有親切、合理的溝融，人性化的人力資源管理措施，才能真正實現(xiàn)供電企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略目標。

5結(jié)語

綜上所述，供電企業(yè)對于經(jīng)濟社會的建設與發(fā)展可產(chǎn)生重要影響，而人力資源管理工作是維護供電企業(yè)運行的關(guān)鍵系統(tǒng)，應對其必要性予以足夠重視。在電力改革工作日益深化的當前，人們對于供電企業(yè)的運行發(fā)展也逐漸投以了更高的關(guān)注，這也向供電企業(yè)的人力資源管理優(yōu)化工作提出了更高的要求，需在后續(xù)實踐工作中逐漸予以完善。

參考文獻

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