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盈利模式和商業(yè)模式范文第1篇

【關(guān)鍵詞】　中影星美；院線制；商業(yè)模式；核心競爭力

一、 中影星美的發(fā)展?fàn)顩r

院線制是指由一個發(fā)行主體以資本和供片為紐帶，與若干影院組合，實行統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一排片、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一管理的發(fā)行放映機制，也是發(fā)行公司擁有影院的資產(chǎn)或與影院存在資產(chǎn)連接，二者有著共同的商業(yè)利益和目標(biāo)的一種模式。一個老板既是中間發(fā)行商又是放映商，可以直接從片商或發(fā)行商那里拿到片子，并根據(jù)影片的重要性馬上安排放映，中間發(fā)行環(huán)節(jié)被最大程度地精簡了。

中影星美電影院線公司成立于2002年初，是經(jīng)政府主管部門批準(zhǔn)，由中國電影集團(tuán)公司與星美傳媒有限公司強強聯(lián)合、共同投資成立的院線管理公司。中影集團(tuán)作為國內(nèi)中外影片發(fā)行和供應(yīng)的主渠道，在電影市場擁有強大的資源、品牌優(yōu)勢。由中影集團(tuán)拍攝和合作制作的國產(chǎn)影片一直占據(jù)國內(nèi)制片業(yè)的主導(dǎo)地位，像是大家耳熟能詳?shù)挠捌督▏髽I(yè)》，《建黨大業(yè)》等，具有很明顯的紅色主題色彩。每年發(fā)行的進(jìn)口分賬影片、進(jìn)口賣斷片占據(jù)著電影市場的重要份額。而星美傳媒的經(jīng)營范圍涵蓋電影院線、影視節(jié)目和數(shù)字節(jié)目制作與發(fā)行、衛(wèi)星數(shù)據(jù)傳輸、音像制品連鎖的大型跨領(lǐng)域媒體公司，擁有成熟的融資渠道和極強的融資能力，具有傳媒產(chǎn)業(yè)和資本市場相互促動的獨特優(yōu)勢。

2007年中影星美公司提出“閱讀、陽光、感恩、創(chuàng)新、自律”十個字為公司企業(yè)精神。公司一直秉承公司服務(wù)宗旨以及企業(yè)精神為旗下加盟影院提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。中影星美院線已經(jīng)擁有超過250家影院，分布在北京、黑龍江、天津、上海、廣東、深圳、山西、河南、河北、福建、云南、四川、江蘇、安徽等18個省市自治區(qū)。2007年在北京收獲票房13900萬元，占本院線票房的38.16%。

二、中影星美的商業(yè)模式

中影星美電影院線有限公司對于加盟影院采用統(tǒng)一供片、統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的管理模式。中影星美電影院線公司目前正致力于新影院的投資建設(shè)和舊影院的更新改造。不像異軍突起的萬達(dá)院線是以資本為紐帶，中影星美是以供片為紐帶。

院線綜合管理系統(tǒng)的實施，是投資收益的保障。它塑造院線新形象的切實舉措，硬性建設(shè)上順應(yīng)了以國際現(xiàn)代化的潮流，軟件環(huán)境上融入了國際大都市的品位。用電子影票代替?zhèn)鹘y(tǒng)的紙印影票，便于收藏，游客倍加珍惜，極具收藏價值，也同時有利于環(huán)保。另外管理模式中采取認(rèn)票不認(rèn)人，是嚴(yán)格管理和堵塞漏洞的手段，從而減少因影票的各種流失而造成的損失。錢款收入納入到計算機管理，計算機的系統(tǒng)投資不僅是管理費用，更主要是經(jīng)營投入，不低于高被匯報的投資。此外，中影星美精心策劃，在紀(jì)念卡或紀(jì)念光盤上做廣告，或利用游客的收藏心里，可以帶來一定的額外收入，充分展示院線的良好形象。

中影星美電影院線的發(fā)展目標(biāo)之一是通過運用數(shù)字技術(shù)、衛(wèi)星傳輸技術(shù)、寬帶網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將單純的電影娛樂轉(zhuǎn)化為具有信息時代特征的綜合商務(wù)推進(jìn)體系，并建設(shè)在中國境內(nèi)覆蓋面最廣、受眾群體最多、經(jīng)營規(guī)模最大、傳輸內(nèi)容最豐富、播映質(zhì)量最好的電影院線管理公司。目前，院線內(nèi)數(shù)字銀幕總數(shù)已達(dá)31塊，數(shù)字票房位居全國院線之首，并且繼續(xù)保持著持續(xù)增長的勢頭。

三、中影星美的核心競爭力

中影星美從2002年組建，可謂是在市場上白手起家。四年的競爭，在2007-2008年連續(xù)摘得全國院線冠軍。2009年雖然退居其次，其增長幅度依然驚人。2010年中影星美以12億左右成績，為國內(nèi)第二條票房超過10億的院線。

中影星美的驕人成績來自于其核心的競爭力和核心的資源。核心競爭實力表現(xiàn)在院線的兩個優(yōu)勢：崇尚服務(wù)與創(chuàng)新管理，再加上中影星美品牌，這些對新影院，尤其是新進(jìn)入電影門檻的影院投資者有較強的吸附力。核心的資源表現(xiàn)在院線股東不斷新建影院，截至2008年，僅星美集團(tuán)開發(fā)的新影院就有10余家，資產(chǎn)連接的影院票房占院線中票房近40%。院線始終保持規(guī)模擴張與業(yè)績同步增長，也就保持了對影院投資商的強勁吸引能力。核心競爭力總結(jié)起來主要體現(xiàn)在兩點：首先，中影集團(tuán)的品牌，吸引了

各方的加盟者，也使之成為目前國內(nèi)最能吸引合作者的三大院線之一。其二，院線的兩大股東發(fā)展的系列新影院呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展之勢。“中影國際”和“星美國際”兩大系列電影，在院線占30%，但是票房占的比例超過43%，且還有持續(xù)上升的勢頭。最后，院線不斷強化的自身改革，對旗下影院的全方位服務(wù)與專業(yè)化指導(dǎo)，極大地增加了對影院的吸引力。

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盈利模式和商業(yè)模式范文第2篇

決定一家銀行經(jīng)營狀況好壞、經(jīng)營效率高低和競爭能力強弱的因素是多方面的，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和體制原因固然很重要，但其組織結(jié)構(gòu)是否科學(xué)完善也是重要原因之一。正如1979年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者赫伯特?西蒙所說，“有效的開發(fā)社會資源的第一個條件是有效的組織結(jié)構(gòu)”。

國內(nèi)外有很多學(xué)者從不同的角度對商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行研究，比如David C.and Paul W1(1997)認(rèn)為傳統(tǒng)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程是制約商業(yè)銀行信息技術(shù)效率發(fā)揮的關(guān)鍵因素；而Janne Tienari and Risto Tainiofl9991提出商業(yè)銀行應(yīng)建立柔性的組織才能適應(yīng)劇變的外部環(huán)境；Randall S.Kroszner和Raghuram G.R ajan(1995)則指出內(nèi)部設(shè)置的部門比獨立機構(gòu)間更容易引起潛在沖突。

國內(nèi)也有許多學(xué)者就銀行組織結(jié)構(gòu)問題展開過研究，比如潘小明(2008)認(rèn)為國有商業(yè)銀行變革需進(jìn)一步完善分支機構(gòu)改革進(jìn)程中的績效計量，提出理順組織職能框架、逐步構(gòu)建矩陣式財務(wù)管理應(yīng)用平臺和建立以市場化為導(dǎo)向的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格體系等措施；而王均坦(2008)提出我國商業(yè)組織因素主要包括組織流程、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、員工因素、領(lǐng)導(dǎo)因素、技術(shù)因素、戰(zhàn)略因素和外部環(huán)境；曹飛燕(2007)則認(rèn)為解決商業(yè)銀行組織低效的惟一辦法就是推動“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變。

雖然國有商業(yè)銀行的改革成效初顯，但與西方發(fā)達(dá)國家的成熟商業(yè)銀行體系相比仍有差距。鑒于德意志銀行和英國標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行在國際銀行界的影響力，筆者試圖以這兩大商業(yè)銀行作為西方商業(yè)銀行代表，從分支機構(gòu)設(shè)置和內(nèi)部職能設(shè)置兩個視角與國有商業(yè)銀行進(jìn)行比較如下：

二、基于分支機構(gòu)設(shè)置視角的比較

(一)分支機構(gòu)設(shè)置原則

西方國家的商業(yè)銀行按經(jīng)濟(jì)效益原則設(shè)置分支機構(gòu)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的地區(qū)根據(jù)經(jīng)濟(jì)需要設(shè)立新的分支行，在經(jīng)濟(jì)衰退地區(qū)則相應(yīng)撤并經(jīng)營網(wǎng)點；而國有商業(yè)銀行按行政區(qū)劃和政府層級序列設(shè)置分支機構(gòu)。

德意志銀行的發(fā)展歷程時刻體現(xiàn)著按經(jīng)濟(jì)效益設(shè)立分支機構(gòu)的原則，比如20世紀(jì)70年開始，隨著西德經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)和出口的迅速增加，德意志銀行將其發(fā)展重點轉(zhuǎn)向海外，1970年4月，該行相繼在東京、美國和亞太地區(qū)設(shè)立分行，到了1997年底，該行的海外機構(gòu)已遍布50多個國家和地區(qū)，約占海外業(yè)務(wù)收入占總收入的一半。在1989年兩德德國統(tǒng)一后，德意志銀行預(yù)見東德地區(qū)將會是一個新的具有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域，于次年在東德地區(qū)新設(shè)立了50多家分支機構(gòu)。德意志銀行由于根據(jù)經(jīng)濟(jì)需要不斷調(diào)整自己的機構(gòu)設(shè)置，使得其市場競爭能力不斷增強，在1997年躍居世界第2位。

英國標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行也是以當(dāng)?shù)氐娜丝诿芗潭群腿丝诮Y(jié)構(gòu)特征、經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展程度、同業(yè)競爭狀況為依據(jù)來設(shè)置分支機構(gòu)的。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，該行逐步把目光聚焦在中國市場上，不斷調(diào)整在中國的機構(gòu)設(shè)置，比如20世紀(jì)80年代中國改革開放之際，渣打銀行率先重建在中國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，加之已有的上海分行，該行遍布了中國的14個城市，成為在華網(wǎng)絡(luò)最廣的外資銀行之一，現(xiàn)在在中國這個廣闊而富有潛力的市場上已經(jīng)擁有14家分支行、25家支行和2家代表處，且正在急劇擴張其在中國的營業(yè)網(wǎng)點。

而國有商業(yè)銀行依然按照行政區(qū)劃和政府層級序列設(shè)立分支機構(gòu)，其基本設(shè)置模式是：總行在中國的政治文化中心首都北京，享受副部級單位待遇；一級分行設(shè)在各省、自治區(qū)或直轄市首府，為廳局級單位；計劃單列市分行分別設(shè)在各計劃單列城市，為副廳局級單位；二級分行設(shè)在各省轄市、地、州或盟政府所在地，為處級單位；縣級設(shè)支行，為科級單位；縣支行下設(shè)分理所或儲蓄所等，為正股級單位。雖然在計劃經(jīng)濟(jì)體制下這種設(shè)置原則的積極功能不容否認(rèn)，但隨著宏觀經(jīng)濟(jì)體制和運行模式市場化改革的不斷推進(jìn)和對市場交易規(guī)則與市場規(guī)律尊重程度的提高，其弊端和負(fù)面效應(yīng)日益暴露出來。

(二)管理層次差異

西方國家的商業(yè)銀行管理層次扁平化，特別是大多數(shù)國外商業(yè)銀行總行直接管轄的分行少于20個，其指揮鏈條簡潔；而國有商業(yè)銀行管理層次較多，指揮鏈較長。

德意志銀行實行的是總分行制度，設(shè)立的4個管理中心有權(quán)根據(jù)當(dāng)天的經(jīng)營情況調(diào)整內(nèi)部利率、調(diào)動資金、負(fù)責(zé)大額貸款的審批及大客戶的商人銀行業(yè)務(wù)，超過管理中心權(quán)限以上的大額貸款由董事會批準(zhǔn)；擁有12個管理行，其在管理中心的直接領(lǐng)導(dǎo)下，對分行業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，審批分行權(quán)限以上的貸款、還經(jīng)營大額貸款和私人銀行業(yè)務(wù)；分行是在管理行的領(lǐng)導(dǎo)下運作，其業(yè)務(wù)權(quán)限、業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)的客戶較小。由此看來，這種從總行到管理行到分行的二級管理與一級經(jīng)營的組織模式，層次簡明，授權(quán)管理科學(xué)。

英國渣打銀行的管理層次同樣簡明，總行可以直接管理經(jīng)營性機構(gòu)，分行是經(jīng)營中心，行使授權(quán)范圍內(nèi)基本的經(jīng)營管理權(quán)。以金融機構(gòu)業(yè)務(wù)條線為例，其直線化的管理流程如下：分行審貸官員可以審批貸款額度內(nèi)的項目，直接向上級職能部門匯報，不對所在分行行長負(fù)責(zé)。同樣，該行也是總行一管理行―分行的管理模式，這種二級管理、一級經(jīng)營的扁平化模式不但發(fā)揮了分支機構(gòu)的經(jīng)營主動性和積極性，而且也有利于總行對各級機構(gòu)的監(jiān)控。

而我國商業(yè)銀行管理層次多，委托關(guān)系鏈條較長。其管理層次基本上是：總行――級分行(直屬分行)一二級分行一支行4個層次，即“三級管理、一級經(jīng)營”的管理模式，具有管理半徑過長、管理環(huán)節(jié)過多、管理空間過大和管理費用過高的特點。根據(jù)《信息論》中的“信息不增原理”表明，信息經(jīng)過處理后，原來所含有的信息量只會減少，不可能增多，處理的次數(shù)越多損失越大。因此，管理層次過多會導(dǎo)致信息傳遞效率低下，且層層截留致使信息失真，致使管理層和各經(jīng)營層都無法獲取完整、及時、準(zhǔn)確地信息。

通過對國內(nèi)外商業(yè)銀行分支機構(gòu)視角的比較，我們可以得出：與西方商業(yè)銀行相比，我國商業(yè)銀行分支機構(gòu)設(shè)置原則不合理且管理層次過多。針對這些問題，國有商業(yè)銀行在分支機構(gòu)設(shè)置上借鑒西方商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗，按照經(jīng)濟(jì)效益原則設(shè)置分支機構(gòu)，減少管理層次，縮短管理鏈條。

三、基于內(nèi)部職能設(shè)置視角的比較

(一)內(nèi)部職能劃分依據(jù)

近年來西方商業(yè)銀行內(nèi)部職能是按客戶來劃分的，充分體現(xiàn)“客戶至上”的經(jīng)營思想，通過服務(wù)滿足客戶業(yè)務(wù)需求的多樣化；而我國國有商業(yè)銀行目前的內(nèi)部職能設(shè)置基本上是按產(chǎn)品和業(yè)務(wù)種類進(jìn)行的，不同的業(yè)務(wù)分歸不同的部門管理。

參考《西方商業(yè)銀行最新發(fā)展趨勢》一書中德意志銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖所示，德意志銀行擁有兩大類業(yè)務(wù)系統(tǒng)，分別擁有三個部門，且都設(shè)有獨立的全球技術(shù)支持部

門，擁有全行綜合性的服務(wù)系統(tǒng)，匯集了信息技術(shù)部門、人力資源部門和研究部門等，直接組成了兩大系統(tǒng)的內(nèi)設(shè)部門，最底層的股權(quán)投資部門負(fù)責(zé)該行的對外長期股權(quán)投資。這種內(nèi)部職能劃分滿足了客戶業(yè)務(wù)多樣化的需求。

英國渣打銀行三大業(yè)務(wù)的開展需要接受本專業(yè)上級職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，這種專業(yè)線的領(lǐng)導(dǎo)主要是通過財務(wù)計劃和考核展開的，在財務(wù)報表的編制上也有三大業(yè)務(wù)匯總的損益表。這種矩陣式的管理模式不僅滿足了客戶多樣化的業(yè)務(wù)要求，獲得經(jīng)濟(jì)收益，而且能通過積極的客戶關(guān)系和高質(zhì)量的滿意服務(wù)獲得優(yōu)質(zhì)客戶對服務(wù)的長期需求。

而我國國有商業(yè)銀行是一種典型的直線職能型組織結(jié)構(gòu)，從總行、分行到支行，都按照信貸、財會、零售和資金計劃等專業(yè)進(jìn)行分工，各級銀行都建立相應(yīng)重復(fù)的各級職能部門，且只能管理下級行，整個系統(tǒng)中的管理人員分為直線指揮人員和參謀人員兩大類。按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品品種設(shè)置內(nèi)部職能，這種內(nèi)部職能部門設(shè)置狀況，一方面割裂了客戶與銀行的必然聯(lián)系，另一方面也成為增大內(nèi)部交易成本、降低協(xié)同效應(yīng)的根源，給客戶帶來了很大的不便，既不利于提高服務(wù)水平，也不利于加強業(yè)務(wù)管理，加大了成本支出，降低了工作效率。

(二)部門間權(quán)責(zé)規(guī)范程度

西方商業(yè)銀行分工明確，權(quán)責(zé)規(guī)范，部門之間的銜接順暢；而國有商業(yè)銀行部門目標(biāo)模糊，責(zé)權(quán)利不清晰。

德意志銀行是按照業(yè)務(wù)分配部門的權(quán)責(zé)，它賦予其4個管理中心以下權(quán)力：有權(quán)根據(jù)當(dāng)天的經(jīng)營情況調(diào)整內(nèi)部利率、調(diào)動資金、負(fù)責(zé)大額貸款的審批以及大客戶的商人銀行業(yè)務(wù)，比如股票買賣等，超過管理中心權(quán)限以上的大額貸款交由董事會批準(zhǔn)。其下設(shè)的18個管理行在管理中心的直接領(lǐng)導(dǎo)下，對分行業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，審批分行權(quán)限以上的貸款，還經(jīng)營大額貸款和私人銀行業(yè)務(wù)。每個業(yè)務(wù)部都設(shè)有自己的管理層，由4個高級管理人員處理日常業(yè)務(wù)，還有至少兩個集團(tuán)一級的高級主管擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，通過上一級管理層授權(quán)來實現(xiàn)部門間的協(xié)調(diào)。

渣打銀行在由業(yè)務(wù)分工和地理分工形成的條塊矩陣中，每階層的員工都對自己所處的位置及權(quán)責(zé)十分明確。當(dāng)條的直線管理和塊的分行管理不能一致時，前者的上級業(yè)務(wù)主管擁有最終決定權(quán)。若業(yè)務(wù)盈利指標(biāo)由分行的業(yè)務(wù)部門和行長共同完成時，重要崗位上的員工任免由條塊共同決定。甚至對對業(yè)務(wù)條線員工的期末考核也是采取條塊結(jié)合的辦法，即根據(jù)年初確定的全年業(yè)務(wù)計劃和年終實際完成情況，綜合條塊意見進(jìn)行評級和獎勵。

而國有商業(yè)銀行部門之間分工不明確，職能交叉重疊。根據(jù)排隊論的結(jié)論認(rèn)為，部門越多，整體所能承擔(dān)的工作量反而越小，效率越低。國有商業(yè)銀行的各業(yè)務(wù)部門往往承擔(dān)著管理和經(jīng)營的雙重職能，前臺經(jīng)營部門的職能與后臺管理部門的職能界定不清，真正應(yīng)由后臺部門負(fù)責(zé)的信貸戰(zhàn)略、信貸政策的研究制定、風(fēng)險控制及信貸綜合管理工作又沒有很好地承擔(dān)起來，導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏長遠(yuǎn)、完整的規(guī)劃，缺乏明確統(tǒng)一的目標(biāo)指引、目標(biāo)激勵和權(quán)威的綜合管理評價，同時也易造成政出多門以及下級行有責(zé)無權(quán)的狀況。

盈利模式和商業(yè)模式范文第3篇

創(chuàng)新三要素

何謂商業(yè)模式一直是仁者見仁智者見智，簡言之，商業(yè)模式就是企業(yè)整合各種資源，通過一定的途徑或方式來滿足特定客戶的某些需求并實現(xiàn)盈利。

在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，中小企業(yè)如果以相同或類似的商業(yè)模式和大型企業(yè)競爭，是沒有任何勝算機會的。中小企業(yè)的成功商業(yè)模式肯定是創(chuàng)新的商業(yè)模式，肯定是受機構(gòu)投資者和資本市場歡迎的商業(yè)模式。

我認(rèn)為，商業(yè)模式主要包括三大要素：客戶需求、業(yè)務(wù)模式和盈利模式，最終獲得成功無不是這三種要素的完美結(jié)合。商業(yè)模式優(yōu)化和不斷創(chuàng)新將伴隨著企業(yè)的整個經(jīng)營周期，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，商業(yè)模式主要關(guān)注環(huán)節(jié)和創(chuàng)新點有所不同。

客戶需求創(chuàng)新

在企業(yè)初級階段，投資者主要關(guān)注的是客戶需求創(chuàng)新和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，通過獨特的業(yè)務(wù)模式把優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)盡快變成用戶消費，形成市場領(lǐng)先。

客戶需求創(chuàng)新：主要是產(chǎn)品或服務(wù)、目標(biāo)客戶群體等要素創(chuàng)新，以產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新為核心，打造適合特定目標(biāo)客戶的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客的差異化需求或復(fù)合需求，增加顧客粘連度和忠誠度。

以“海底撈”火鍋連鎖店為例，其產(chǎn)品質(zhì)量和菜品較其他同類火鍋店并沒有多大差異，但其成功的秘訣在于其銷售的不是菜品，而是其創(chuàng)新的服務(wù)模式。服務(wù)創(chuàng)新體現(xiàn)在等位、就餐和買單等各個環(huán)節(jié)，用戶從接受服務(wù)到就餐結(jié)束無不體驗“上帝”的感覺，“海底撈”的商業(yè)模式創(chuàng)新就是服務(wù)創(chuàng)新。

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新：核心為資源組織方式創(chuàng)新和供應(yīng)鏈流程創(chuàng)新。

什么是業(yè)務(wù)模式？業(yè)務(wù)模式即公司為客戶提供價值的方式，以及該公司為支持其利潤模式和客戶價值主張而組織資源和流程的方式。相比客戶需求創(chuàng)新，業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新涉及的范圍比較廣泛，包括但不限于目標(biāo)市場變化、產(chǎn)品組合變化、購銷模式變化、價格組合變化、業(yè)務(wù)流程變化、管理工具變化、供應(yīng)體系變化等種種方面。

凡客誠品、當(dāng)當(dāng)、淘寶、京東商城等的商業(yè)模式創(chuàng)新主要為業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，改進(jìn)了供應(yīng)鏈流程，通過“線上和線下”組合，壓縮了流通成本，縮短了產(chǎn)品供應(yīng)時間，滿足了客戶核心需求，把體驗營銷發(fā)揮到了極致。。

盈利模式創(chuàng)新

企業(yè)到了發(fā)行上市階段，一般在業(yè)內(nèi)都具有很好的品牌優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，是否具有穩(wěn)定的有特色的盈利模式和可持續(xù)發(fā)展能力，是投資者最關(guān)注的問題，也是其是否能發(fā)行上市成功的核心。

簡單地說，盈利模式就是企業(yè)賺錢之道，即借助商業(yè)模式哪個要素和環(huán)節(jié)獲取利潤，向誰獲取以及怎么獲取。盈利模式創(chuàng)新多種多樣，包括但不限于收費方式、收費對象、收費內(nèi)容、收費種類、采購方式、采購對象、成本控制等方面創(chuàng)新和改變。

新興產(chǎn)業(yè)和第三服務(wù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主要是搭配收費、間接收費、品牌授權(quán)等模式創(chuàng)新。

所謂搭配收費即免費和收費相結(jié)合，客戶部分產(chǎn)品或服務(wù)消費不收費，部分產(chǎn)品或服務(wù)消費要收費，通過免費消費提供來增加客戶粘連度和忠誠度，通過收費項目來實現(xiàn)公司盈利目標(biāo)。

騰訊、360安全衛(wèi)士等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)即是搭配收費模式典型。以騰訊QQ為例，通過免費的即時聊天工具掌握和維持巨量用戶資源，再通過廣告服務(wù)、SP增值服務(wù)以及網(wǎng)絡(luò)游戲等進(jìn)行收費，從而獲得巨大成功，日進(jìn)斗金，先后拉來IDG、盈科數(shù)碼等風(fēng)險投資機構(gòu)投資并在2004年成功實現(xiàn)上市融資。

所謂間接收費，即收費對象和消費對象分離。比如報紙、時尚雜志等媒體，都是以廣告收入代替了報紙、雜志等本身贏利，報紙的紙張成本與銷售價格持平甚至略高，消費者購買報紙的成本極低，時尚雜志更是通過廣告、贊助品、會展、大型活動等獲取主要利潤。

所謂品牌授權(quán)，即通過品牌輸出獲利。《喜羊羊與灰太狼》的盈利模式，即先打造品牌，然后再開發(fā)衍生品，影視轉(zhuǎn)播采取低收費，主要獲取衍生品業(yè)務(wù)利潤。

在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，企業(yè)的盈利模式創(chuàng)新主要是采取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和運營成本控制。比如雛鷹農(nóng)牧、大康牧業(yè)、大湖股份等養(yǎng)殖類上市公司均是走規(guī)模經(jīng)濟(jì)之路，雛鷹農(nóng)牧通過“公司+基地+農(nóng)戶”迅速擴大養(yǎng)殖規(guī)模，通過統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化運營模式在成本控制、生豬質(zhì)量、食品安全等方面提升優(yōu)于其他企業(yè)的系列保障，毛利率遠(yuǎn)高于同行業(yè)平均水平，發(fā)行上市時受到投資者追捧，發(fā)行市盈率約60倍，超募近6億元。

動態(tài)創(chuàng)新

商業(yè)模式與資本運作相輔相成、互相依仗，資本運作是企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新成功的重要保障，成功的商業(yè)模式創(chuàng)新為投資者進(jìn)行資本投入并獲得超額收益保駕護(hù)航。

盈利模式和商業(yè)模式范文第4篇

商業(yè)模式受到企業(yè)家和投資家的高度重視，是創(chuàng)司評判創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。國際管理學(xué)大師德魯克稱：當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是不同產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。

一、企業(yè)商業(yè)模式

商業(yè)模式的定義至今在學(xué)術(shù)界還未有統(tǒng)一的認(rèn)識。Ramon Casadesus-Masanell（2013）認(rèn)為：商業(yè)模式是一個企業(yè)的邏輯，描述企業(yè)如何運營、如何為它的利益相關(guān)者創(chuàng)造和抓住價值。Zott&Amit（2010）則認(rèn)為：商業(yè)模式是一系列相互依賴活動組成的體系，從核心企業(yè)擴展到多個邊界；這一行為制度使得企業(yè)和他的相關(guān)伙伴企業(yè)共同去創(chuàng)造價值的分享價值。

當(dāng)前大家比較認(rèn)可的觀點是Osterwalder（2005）所講的：商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素組合。

㈠商業(yè)模式的兩個特征

1、商業(yè)模式是一個系統(tǒng)層面的概念而不僅僅是一個單一的組成因素

如收入模式（廣告收入、注冊費、服務(wù)費等），向客戶提供的價值（在價格上競爭、在質(zhì)量上競爭），組織結(jié)構(gòu)（自成體系的業(yè)務(wù)單元、整合的網(wǎng)絡(luò)能力）等，這些都是商業(yè)模式的重要組成部分，但并非全部。

2、商業(yè)模式的組成部分之間必須有內(nèi)在聯(lián)系

這個內(nèi)在聯(lián)系把各組成部分有機地關(guān)聯(lián)起來，使他們相互支持和互補，共同作用，形成一個良性的循環(huán)。

㈡商業(yè)模式要素

Osterwalder的九要素模型

㈢商業(yè)模式的設(shè)計工具——價值鏈分析

1、價值鏈?zhǔn)前褬I(yè)務(wù)分解成戰(zhàn)略上的相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動的一個工具，是其他渠道成員，如供應(yīng)商、分銷商和客戶完成的一個更大的活動的一部分。關(guān)于價值鏈有三種不同的觀點：一是重視價值鏈中各種活動之間的關(guān)系管理；二是關(guān)注競爭優(yōu)勢的構(gòu)建；三是關(guān)注從供應(yīng)商到最終客戶的產(chǎn)品流信息，以便減少缺陷和庫存，加速到達(dá)市場的時間，提升客戶的滿意度。

2、價值鏈分析

3、保險業(yè)價值鏈演變

傳統(tǒng)保險業(yè)的價值鏈主要包括產(chǎn)品研發(fā)，市場和品牌推廣，保單銷售，承保，理賠管理和客戶支持，再保管理和投資管理等多個環(huán)節(jié)。

全球領(lǐng)先的保險集團(tuán)基于價值鏈的戰(zhàn)略選擇的本質(zhì)在于對價值鏈各環(huán)節(jié)的選擇和組合，表現(xiàn)為整合與進(jìn)一步發(fā)展、共享與內(nèi)化、外包等多種類型，以探索新的商業(yè)模式。

價值鏈整合與專業(yè)化發(fā)展產(chǎn)生了產(chǎn)品專家，外包產(chǎn)生了平臺/交易專家，共享與內(nèi)化產(chǎn)生了渠道專家。

⑴產(chǎn)品專家：聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)新和價值增值服務(wù)的創(chuàng)造，具備卓越的、基于客戶數(shù)據(jù)的精算技能和深層客戶分類知識，重新整合保險價值鏈，并與整個保險價值鏈結(jié)成合作伙伴。

⑵平臺專家：具有市場導(dǎo)向的商業(yè)模式，以客戶需求為中心的解決方案導(dǎo)向方法，提供客戶所需的架構(gòu)、維護(hù)和相關(guān)服務(wù)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是關(guān)鍵。

⑶渠道專家：聚焦于客戶需求、理解客戶，不僅限于保險產(chǎn)品銷售，而是聚焦于客戶需要，通過多渠道和方法，擴展可能的銷售渠道，探索與保險產(chǎn)品相關(guān)的附加服務(wù)。

二、保險集團(tuán)的商業(yè)模式

隨著全球保險業(yè)進(jìn)入漸進(jìn)性產(chǎn)業(yè)演變的成熟階段，整個行業(yè)的增長也趨于放緩，傳統(tǒng)保險價值鏈和原有模式正在受到質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，保險價值鏈也在發(fā)生著演變，逐步被分解成獨立的價值片段。

為了適應(yīng)客戶價值主張的變化，保險集團(tuán)不得不通過在分解后的保險價值鏈上進(jìn)行重新定位，設(shè)計新的商業(yè)模式，以在未來激烈的競爭中取勝。由于價值鏈?zhǔn)窃O(shè)計新商業(yè)模式過程中考慮得重要因素，因此保險集團(tuán)實際上的新商業(yè)模式與前述三種保險價值鏈定位基本一致。

㈠第一類：渠道專家和價值鏈整合模式

綜合性（金融）保險集團(tuán)為了充分利用其龐大的客戶群基礎(chǔ)，以強勢品牌為立足點，發(fā)揮渠道優(yōu)勢，都選擇了渠道專家和價值鏈整合模式。選擇這種模式的保險集團(tuán)必須是產(chǎn)品專家，同時具備強大的價值鏈整合能力。

綜合性金融保險集團(tuán)通過交叉銷售各種金融產(chǎn)品和服務(wù)，將業(yè)務(wù)線擴展到其他金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如養(yǎng)老基金、投資基金、資產(chǎn)管理、貸款、儲蓄、甚至租賃和信用卡等等），為客戶提供全方位、一站式的金融服務(wù)，以期更好地滿足客戶多樣化的金融服務(wù)需求的同時，在不同業(yè)務(wù)間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。這類保險集團(tuán)的盈利模式是：利潤=承保利潤+其他金融服務(wù)利潤（如利差）+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是承保業(yè)務(wù)與其他金融服務(wù)之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

綜合性保險集團(tuán)通過發(fā)展保險關(guān)聯(lián)產(chǎn)品和服務(wù)，將業(yè)務(wù)擴展到與保險業(yè)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)（如與意外險相關(guān)聯(lián)的救援救助業(yè)、與健康險相關(guān)聯(lián)的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)等等），向客戶提供保險與關(guān)聯(lián)綜合服務(wù)。這類保險集團(tuán)的盈利模式是：利潤=承保利潤+保險相關(guān)服務(wù)利潤+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是承保業(yè)務(wù)與保險關(guān)聯(lián)服務(wù)之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

㈡第二類：平臺專家模式

在保險業(yè)外包需求的刺激下，還產(chǎn)生了一批專業(yè)化平臺公司（如專業(yè)保險公司、專業(yè)理賠公司、專業(yè)再保險公司、專業(yè)模型公司等）。其中，全球領(lǐng)先的保險經(jīng)紀(jì)集團(tuán)（如Aon-Benfield、MMC、Willis等三大集團(tuán)）通過為（再）保險客戶提供（再）保險市場研究與分析、保單銷售和客戶技術(shù)支持及咨詢等外包服務(wù)，逐步發(fā)展成為平臺專家，以滿足客戶的外包需求。保險經(jīng)紀(jì)集團(tuán)的盈利模式是：利潤=保險經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)+咨詢服務(wù)利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是以保險經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的高增值咨詢服務(wù)。

㈢第三類：產(chǎn)品專家模式

產(chǎn)品專家模式是將資源、能力和業(yè)務(wù)聚焦于某個細(xì)分市場（如RGA聚焦于壽險再保險市場、安泰聚焦于健康險市場），能夠為客戶提供更好地專業(yè)化服務(wù)。這類保險集團(tuán)的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)品創(chuàng)新和穩(wěn)健投資之間的平衡。

㈣第四類：投資模式

除了以上所述三種類型商業(yè)模式外，實際上還有一種商業(yè)模式，那就是投資型保險集團(tuán)的代表——伯克希爾-哈撒韋集團(tuán)采取的一種與眾不同的價值鏈整合模式——以“零成本”保險資金為核心的產(chǎn)融投資價值鏈模式，即以保險業(yè)務(wù)的浮存金為股票投資提供零成本資金，而股票投資的收益又轉(zhuǎn)化為實業(yè)投資的資本金，實業(yè)投資的利潤成為保險業(yè)務(wù)擴張的流動性后盾。這類保險集團(tuán)的盈利模式是：利潤=承保利潤+投資利潤。這種盈利模式的關(guān)鍵成功因素是嚴(yán)格的低成本承保、流動性和高收益投資。

三、保險集團(tuán)商業(yè)模式案例

㈠安盛集團(tuán)——渠道專家和價值鏈整合模式

安盛集團(tuán)的新商業(yè)模式是價值鏈整合商業(yè)模式的典型代表，即向客戶（包括個人、小型、中型和大型企業(yè)）提供范圍廣泛的金融保障產(chǎn)品和服務(wù)，包括滿足客戶生命周期內(nèi)的保險、保障、儲蓄、退休計劃、財務(wù)規(guī)劃等需求。

為了實現(xiàn)全方位金融服務(wù)模式，安盛希望鞏固、增強、發(fā)展內(nèi)生增長，保留現(xiàn)有客戶并吸引新客戶，保證集團(tuán)能夠抓住真正的外部增長機會，將發(fā)展努力集中于更有盈利性的部門，集團(tuán)尋求鞏固在發(fā)達(dá)市場和高增長市場的地位。

安盛設(shè)置了五條運營優(yōu)先權(quán)或稱變革催化劑——即五個增長引擎：

1、產(chǎn)品創(chuàng)新：是差異化的源泉，反映了安盛每當(dāng)在其市場引進(jìn)新產(chǎn)品時希望提供價值增值的渴望。

2、核心業(yè)務(wù)專長：安盛的目標(biāo)是以最優(yōu)價格提供最好的服務(wù)。

3、渠道管理：是差異化的第二個源泉，反映了安盛通過減少渠道管理壓力增加銷售業(yè)績的渴望。

4、服務(wù)質(zhì)量：是安盛不斷追求的目標(biāo)。

5、效率：安盛致力于減少運營成本和改善運營質(zhì)量。

為了實現(xiàn)卓越運營，安盛傾聽客戶聲音，采用了員工持續(xù)的流程改進(jìn)計劃。全球戰(zhàn)略是利用集團(tuán)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)，鼓勵本地化發(fā)展和開發(fā)協(xié)同效應(yīng)。

㈡AON（怡安奔福集團(tuán)）——平臺專家模式

AON是平臺專家模式的典型代表，他們認(rèn)為其優(yōu)勢就是聚集客戶，由戰(zhàn)略客戶管理人和客戶關(guān)系管理人與客戶合作，共同理解客戶的獨特需求，通過在保險產(chǎn)品、功能和客戶行業(yè)等方面提供專業(yè)化解決方案，滿足客戶需求，實現(xiàn)與客戶業(yè)務(wù)的無縫連接。

㈢RGA——產(chǎn)品專家模式

RGA集中于壽險再保險業(yè)務(wù)，目前在全球壽險再保險的市場份額已經(jīng)躍居第三位，僅次于慕再和瑞再。其遠(yuǎn)景是成為以客戶未來發(fā)展需求為導(dǎo)向的全球領(lǐng)先的壽險再保險人。其使命是，利用在壽險再保險的專業(yè)技能，提供創(chuàng)新解決方案，提高交易便利性；對客戶的需求做出有效而快速的響應(yīng)；雇傭有潛力的員工，為他們創(chuàng)造高效環(huán)境；為股東提供持續(xù)增長和盈利。

㈣伯克希爾集團(tuán)——投資模式

伯克希爾集團(tuán)是最為成功的投資型金融保險集團(tuán)，其業(yè)務(wù)分布廣泛（涵蓋財產(chǎn)保險與再保險、公用事業(yè)與能源、鐵路運輸、金融、制造、服務(wù)和零售業(yè)等）而且相關(guān)度不高。其中，保險業(yè)是其組合的核心，為證券投資提供了低成本的資金，而證券投資獲得的收益又成為其實業(yè)投資（公司收購）的資本金，最后實業(yè)投資的利潤為保險業(yè)務(wù)擴張?zhí)峁┝藞詫嵉暮蠖?，在這個后盾的推動下，保費收入與浮存額進(jìn)一步擴張，證券投資業(yè)務(wù)有了更充足的資金，然后是更大規(guī)模的實業(yè)投資。在這個產(chǎn)融價值鏈的循環(huán)中，伯克希爾的資產(chǎn)和收益都在快速增長著。

㈤瑞士再保險集團(tuán)——（再）保險金融創(chuàng)新模式

作為領(lǐng)先的全球再保險人，瑞再為管理資本和風(fēng)險提供再保險產(chǎn)品和金融服務(wù)。瑞再2007年提出新戰(zhàn)略，認(rèn)識到全球風(fēng)險轉(zhuǎn)移市場的環(huán)境正在快速演變，為贏得持續(xù)的盈利性增長，瑞再努力革新商業(yè)模式，采取更加整合的業(yè)務(wù)處理流程，著眼于擴大客戶基礎(chǔ)和有效率的風(fēng)險轉(zhuǎn)移解決方案范圍。

瑞再的商業(yè)模式是，瑞再捕捉到對于融傳統(tǒng)再保險產(chǎn)品和保險相關(guān)資本市場工具集于一體的解決方案的市場需求，希望在創(chuàng)新解決方案的開發(fā)中扮演主要角色，新的商業(yè)模式有助于為客戶提供巨大的風(fēng)險承保能力及更多的解決方案。

盈利模式和商業(yè)模式范文第5篇

人就是指創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，任何投資人都不會否認(rèn)，人是創(chuàng)業(yè)成功最核心的要素！

投資人格外看重創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的成員構(gòu)成和創(chuàng)業(yè)人員的經(jīng)驗。

投資人做投資決策時，首要的著眼點是團(tuán)隊。

①、團(tuán)隊成員需要有很好的互補性，要在不確定性中找到方向。

②、團(tuán)隊成員要有足夠的靈活性、快速學(xué)習(xí)能力、執(zhí)著、專注、強烈的求勝心。

③、團(tuán)隊成員要懂得合作與分享以及具備非常棒的解決問題的能力。

④、團(tuán)隊成員要有不知疲倦的激情和死磕的態(tài)度。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊不一定擁有身經(jīng)百戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，但要在自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域具有與之匹配的技能，不一定每個人都很優(yōu)秀，但組成的團(tuán)隊需要擁有強大的協(xié)作能力。

創(chuàng)業(yè)是一個動態(tài)變化的過程，初創(chuàng)公司從成立那一刻開始，就不斷的面臨產(chǎn)品、市場、競爭、融資等各種挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊必須能在動態(tài)變化的環(huán)境中不斷糾正航向，在不確定性中尋找到正確的方向，減少試錯的成本，改進(jìn)策略，有時甚至需要做較大的變動。

整個團(tuán)隊在面對不確定性和變化時要處之泰然，所以好的團(tuán)隊尤其是創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗豐富的團(tuán)隊可以大大降低創(chuàng)業(yè)失敗的風(fēng)險。

2、事：所處行業(yè)、市場規(guī)模、商業(yè)模式和盈利模式

創(chuàng)業(yè)成功的另外一個關(guān)鍵成功因素就是“事”。

所謂“事”其實指的就是創(chuàng)業(yè)所選擇的行業(yè)、市場規(guī)模、商業(yè)模式和盈利模式。

①、行業(yè)選擇是“事”成功的關(guān)鍵要素，雷軍曾經(jīng)說過“站在風(fēng)口上，豬都能飛”，指的就是選對行業(yè)和創(chuàng)業(yè)方向，你就更有可能成功。

②、市場規(guī)模和想象空間很重要，創(chuàng)業(yè)者當(dāng)然可以選擇自己熟悉的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，但一定要選擇具備比較肥的想象空間和市場潛力的市場，要知道，在一塊貧瘠的土地上，你即便辛勤的澆灌和培育，你能收獲的糧食依然有限。風(fēng)險投資投的是未來和預(yù)期，在一個有限的市場，即便你的項目是一個掙錢的生意，依然很難獲得投資人的青睞。

③、商業(yè)模式和盈利模式同樣重要，創(chuàng)業(yè)者必須認(rèn)真思考創(chuàng)業(yè)項目的商業(yè)模式和盈利模式，并且兩種模式能夠逐漸成型，這兩種模式也是探索和實踐出一個好的創(chuàng)業(yè)項目的根本途徑。

清晰的商業(yè)模式和盈利模式是支撐一個企業(yè)不斷壯大和持續(xù)發(fā)展的源泉，創(chuàng)業(yè)者融資的最初原動力就是探尋和實踐出最佳的運行模式和盈利方法。

3、執(zhí)行力：學(xué)習(xí)能力、解決問題能力、協(xié)作能力等等的綜合體

創(chuàng)業(yè)成功的最后一個關(guān)鍵要素是“執(zhí)行力”。