內(nèi)部管控模式
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內(nèi)部管控模式范文第1篇
存貨是指企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中持有的以備出售的產(chǎn)成品、生產(chǎn)過程中的再產(chǎn)品、以及為生產(chǎn)而儲備的原材料和物料等。存貨對一個企業(yè)來說有利也有弊。一方面，存貨滿足了企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動需要，也滿足了市場的需要，使企業(yè)運營、周轉(zhuǎn)順暢，鞏固了企業(yè)的市場占有率。另一方面，存貨占用企業(yè)資金，影響資金流的周轉(zhuǎn)，造成大量機會成本，而且存貨掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)品質(zhì)量問題，管理漏洞等，這些接踵而來的問題使企業(yè)需要承擔較大的經(jīng)濟負擔。如何加強存貨管理控制，平衡存貨儲備的成本和收益，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營風險最小化和企業(yè)價值最大化，這對企業(yè)在競爭激烈的大潮中，博得一席之地，做大做強尤為重要。
由于存貨是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)物，其存在于企業(yè)整體運營系統(tǒng)中，與該系統(tǒng)相互影響相互牽制，企業(yè)管理當局應運用系統(tǒng)思考的方式來審視、管理存貨，而非對存貨這單一事項獨立進行考慮。
為能更好地進行存貨管理，在保持生產(chǎn)過程連續(xù)性的前提下，盡可能降低存貨占用資金的機會成本，加快資產(chǎn)流動速度，提高運營效率，基于內(nèi)控視角可采取“線”、“點”結(jié)合的存貨管理模式。所謂“線”的存貨管理，即采用科學的業(yè)務流程來規(guī)范和完善企業(yè)存貨的進出存?！包c”的存貨管理，即對某一時期庫存應有的存貨數(shù)量、金額進行科學的測算管理。
（一）“線”的存貨管理 加強內(nèi)部控制制度建設，規(guī)范存貨的收發(fā)存管理。一是請購階段。倉庫部門對需采購的存貨項目填寫請購單，其他部門也可對所需購買的未列入存貨清單的項目編制請購單，同時請購單必須經(jīng)這類支出預算負責的主管人員簽字審核批準才可進入采購階段。二是訂貨階段。采購部門收到請購單后，只對經(jīng)過批準的請購單發(fā)出訂購單，對每張訂購單，采購部門應隨時關注市場動態(tài)來確定最佳的供應源。對一些大宗型的采購項目，采購部門應采取招標競價的方式，杜絕采購的暗箱操作，選擇性價比最好的供應商。訂購單應正確填寫產(chǎn)品相關信息，并且該訂購單需預先連續(xù)編號。三是驗收入庫階段。當供應商通知采購中心貨到時，采購中心需通知質(zhì)檢部門到庫房，按照訂購單上要求進行檢驗，在入庫單上簽字。庫管理員根據(jù)訂購單上注明的數(shù)量清點入庫，并在倉庫所保管的購單上簽字。入庫單需預先連續(xù)編號。財務部門只有在嚴格審核入庫單、相關人員的簽字及購貨發(fā)票無誤后，才可進行付款結(jié)算，若月末貨到發(fā)票未到，則應及時辦理暫估入賬，等下月初將暫估沖回。四是存貨存儲階段。物料存放要切實做到分類有序、安全牢固、料簽齊全、標志明顯，固定貨位存放的物質(zhì)實行“五五堆碼”、“四號定位”。倉庫管理人員對庫存物質(zhì)必須按照“六查”內(nèi)容，即查質(zhì)量、查數(shù)量、查計量工具、查保管方法、查技術、查安全。存貨要進行定期和不定期相結(jié)合的盤點方式，財務人員也要參與盤點，保證賬實相符。五是存貨發(fā)出階段。原材料領用，可采取二級終審核制，生產(chǎn)計劃部根據(jù)產(chǎn)品的市場需求預測或客戶訂單分析下生產(chǎn)計劃，即簽發(fā)預先順序編號的生產(chǎn)通知單，并將其信息錄入相應的ERP系統(tǒng)中，各生產(chǎn)車間根據(jù)實際生產(chǎn)需要在ERP系統(tǒng)中編制領料單，由財務的物流主辦依照生產(chǎn)計劃在ERP系統(tǒng)中對該領料單核查，只有經(jīng)核查的領料單才可去庫房領料。產(chǎn)成品的出庫，倉庫部門需根據(jù)已批準的銷售單供貨，以及預先順序編號的出庫單。
（二）“點”的存貨管理 企業(yè)管理者應加強存貨需求的預測，合理安排存貨，加速資產(chǎn)流轉(zhuǎn)，減少資金占用造成的機會成本。存貨按功能可分為周期存貨、安全庫存、在途庫存、投機庫存、季節(jié)性庫存。周期庫存也稱基本庫存，即在滿足維持日常生產(chǎn)經(jīng)營狀況下所需的庫存。安全庫存是指除周期庫存外的一種安全儲備，其是為防止出現(xiàn)突發(fā)事件。投機庫存是指企業(yè)在日常運營中為可預見的物料價格上漲或物料短缺等現(xiàn)象而囤積的存貨。季節(jié)性庫存則是針對一些企業(yè)產(chǎn)品具有季節(jié)性特征而儲備的存貨。
不同的行業(yè)生產(chǎn)、不同的經(jīng)營環(huán)境孕育出了不同的企業(yè)生產(chǎn)運營模式，可把不同行業(yè)特征的企業(yè)大致分為兩類。第一類企業(yè)是指只有在接了訂單的情形下才進行生產(chǎn)，即在生產(chǎn)開始前先要找到買家。這類企業(yè)的生產(chǎn)周期一般較長，成本造價也高，時常簽訂合同時需對方預支一部分合同款，合同訂單一旦簽訂就必須履行，中途任一方違約將帶來巨大損失，如火車、飛機、輪船等大型制造業(yè)。第二類企業(yè)是指根據(jù)市場需求先將產(chǎn)品生產(chǎn)出來或采購進來，接著再找買家將其銷售出去。這類企業(yè)整個生產(chǎn)運營周期短，成本造價也不是很高。因為這兩類企業(yè)在生產(chǎn)周期、成本結(jié)構(gòu)、銷售模式等方面大相徑庭，所以這兩類企業(yè)確定最佳存貨量的方式也不應該一概而論，而需要區(qū)別對待。第一類企業(yè)是根據(jù)訂單量來決定生產(chǎn)的，則企業(yè)項目中心、技術中心等相關部門先要對合同分解、處理，分析出特點項目所需的料件、規(guī)格、數(shù)量等信息，再按照企業(yè)日常的生產(chǎn)水平確定庫存日耗用量，最后在充分了解購置存貨的其他相關信息如送貨時間、數(shù)量折扣條件、儲存成本、訂貨成本等，參考傳統(tǒng)的最佳存貨量公式，確定經(jīng)濟訂貨量總成本最低的周期庫存量和安全庫存量。對于第二類企業(yè)即不依據(jù)訂單生產(chǎn)，而依據(jù)市場需求進行生產(chǎn)的企業(yè)來說，先需將近二、三年的銷售數(shù)量按月編制成比較分析表，并將其繪制成動態(tài)的曲線圖，歸納分析出自己的銷售經(jīng)驗曲線，結(jié)合本期時間經(jīng)營狀況，預測本期的銷售趨勢圖，企業(yè)相關部門則根據(jù)趨勢圖來指導生產(chǎn)，同時采購部門需調(diào)研市場，了解生產(chǎn)所需料件的相關信息，以協(xié)助確定最佳庫存量范圍，該類企業(yè)應將安全庫存量作為下線，將周期庫存量、安全庫存量、投機庫存量以及季節(jié)性庫存量之和作為上線，存貨量在這區(qū)間浮動是合理的，達到下線時倉庫則需通知采購部門采購，達到上線時倉庫則拒收貨物。
三、存貨管理模式完善建議
（一）與供應商建立長期戰(zhàn)略合作關系 與供應商建立長期戰(zhàn)略合作的關系，把其看成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的延伸，形成戰(zhàn)略共贏的格局，一改傳統(tǒng)相互間的爭利現(xiàn)象。需建立供應商庫和供應商檔案，在甑選供應商時，除了考慮與交易相關的信息外，還需從企業(yè)的當前生產(chǎn)經(jīng)營需求和未來發(fā)展需求出發(fā)，考慮供應商的管理能力、年銷售能力、技術隊伍的穩(wěn)定性及公司的持續(xù)發(fā)展能力等，把大部分采購訂單集中在少數(shù)幾家性價比較好的供應商手中。一方面這有利于降低與供應商之間的不穩(wěn)定性，長期合作促使供應商更了解企業(yè)的需求，減少供應的不確定性因素。另一方面可加強配送的靈活性，因長期合作關系的存在，為了實現(xiàn)共贏的格局，企業(yè)在簽訂采購合同時，可與供應商協(xié)商企業(yè)用多少就結(jié)算多少，沒有過的可予以退回。
（二）充分考慮設計變更影響 對于大型制造業(yè)，如飛機、火車、輪船制造等行業(yè)，需尤為關注設計變更帶來的影響。在設計更改前由設計、工藝部門向物流發(fā)出相關業(yè)聯(lián)，要求物流部門提供已有合同物質(zhì)情況或變更事項庫存，從而了解變更帶來的影響，盡量利用已有的庫存物質(zhì)，減少或避免變更帶來的積壓損失。另外設計、工藝部門應對物料清單和材料定額精益求精，盡量避免人為失誤、提高其準確性，降低業(yè)聯(lián)更改的頻率，從源頭上降低存貨庫存。
（三）加強賬銷案存資產(chǎn)管理 對于賬銷案存的物料，在退貨時要編制紅字退料單，一份倉庫留用編制相應的臺賬，另一份由退料員歸集后上交財務，財務也需建立相應的臺賬，與此同時對于領料單和退料單應采用類似發(fā)票的管理模式。在加強賬銷案存資產(chǎn)管理的同時，還需盤活該類資產(chǎn)，因該類資產(chǎn)已計入成本，其合理利用或處置將帶來額外的收益，但若長期閑置，會因銹蝕、變質(zhì)而貶值，所以企業(yè)對于賬銷案存的物質(zhì)應盡早通過回收利用、技術革新等手段充分利用這些實物資產(chǎn)。
（四）建立良好的員工激勵機制 一個企業(yè)的成長、發(fā)展源于每個員工的創(chuàng)造性和主人翁精神，再完善的制度、內(nèi)控體系也需相關員工層層落實，企業(yè)應對員工加以重視，這不僅包含對上層人員及技術人員加以重視，還需關注基層人員，如倉管人員等，因為企業(yè)很多指標方針要真正落到實處，是需要這些基層人員著手參與實施完成的，所以企業(yè)需建立一套理性化的激勵制度，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造性。
（五）加強業(yè)務人員的素質(zhì)培養(yǎng) 讓員工定期參加一些日常不參加的會議，這將增強相關業(yè)務人員的協(xié)作精神，同時也可拓展他們視野。如在存貨管理的整個業(yè)務流程上，相關控制點上的業(yè)務人員可相互聽取會議，這有利于他們動態(tài)地觀察整個業(yè)務流程，而不是孤立地看某一點，在適當?shù)臅r候他們還可提出創(chuàng)造性的改進意見。另外可實行業(yè)務鏈中相關崗位的輪崗制度，這可增強員工的實踐經(jīng)驗，為今后順利開展工作，提高感性認識。企業(yè)除了需加強員工的實踐，還需營造良好的學習氛圍，協(xié)助每個員工做好職業(yè)規(guī)劃，鼓勵他們參加各種培訓班、職稱考試、繼續(xù)教育等，并對其制定和實施相應的獎勵制度。員工通過適時的學習補充能量，能較好地提高理性認識，理性認識反過來又能更好地指導實踐，從而形成理論與實踐的良好循環(huán)系統(tǒng)。
內(nèi)部管控模式范文第2篇
一、學校財務管理與內(nèi)部控制的相關論述
（一）學校財務管理與內(nèi)部控制的具體內(nèi)涵
學校進行財務管理與內(nèi)部控制，可以有效整合學校財務管理建設工作，大大提高學校總體工作效率，進而不斷實現(xiàn)學校的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。為了不斷順應教育體制的發(fā)展趨勢，學校財務管理與內(nèi)部控制必須要結(jié)合當前市場環(huán)境，改善學校管理工作中可能存在的問題，從而增強學校的辦學水平與辦學效益。
（二）學校財務管理與內(nèi)部控制的表現(xiàn)形式
學校財務管理與內(nèi)部控制主要包括財政預算管理、財政支出管理、財政收入管理、會計檔案管理以及教學設備等等方面的管理工作。
二、學校財務管理與內(nèi)部控制存在的不足之處
（一）學校的財務管理制度不夠完善
學校的財務管理工作存在著較多的問題，主要表現(xiàn)為：學校在進行財務管理的過程中，缺少行之有效的機制來加以約束和管理，規(guī)范性較為缺乏；而且在預算資金與固定資產(chǎn)的使用過程中，監(jiān)督審計部門的實施力度不強，影響到了學校的財務管理工作的正常開展。
（二）學校的內(nèi)部控制工作效率性不高
學校的內(nèi)部控制工作存在著較多的問題，主要表現(xiàn)為：有的學校的財務管理中，內(nèi)部控制制度有所欠缺，很難發(fā)揮會計工作的監(jiān)督與管理職能；此外，管理基層的領導者對于財務會計內(nèi)部控制工作缺乏一定的重視，內(nèi)部控制人員又缺少正確的認知，進而導致學校的內(nèi)部控制工作的工作效率大大銳減。
（三）學校的財務管理人員缺少一定的專業(yè)技能和水平
學校的財務管理人員的專業(yè)性不高，主要表現(xiàn)為：有的學校的財務會計人員沒有接觸過專業(yè)的理論學習，而且實踐經(jīng)驗也有所欠缺，缺少一定的技能培訓；與此同時，有的財務管理人員還存在著職業(yè)道德和專業(yè)素養(yǎng)較低等現(xiàn)象，甚至有的還通過濫用職權(quán)、挪用公權(quán)來獲取經(jīng)濟利潤，極大地阻礙了學校的健康發(fā)展。
（四）財務管理與內(nèi)部控制之間的問題
大多數(shù)學校都屬于非營利性的組織，旨在為國家、為社會提供更多優(yōu)秀的人才，做出更大的貢獻。但是，有些學校過于追求經(jīng)濟效益，一定程度上使學校的財政收支情況變得模糊不清、系統(tǒng)繁雜；學校的財政收入方式眾多，但是有的學校依然慣用于傳統(tǒng)的財務管理和內(nèi)部控制模式，一定程度上會造成資金的浪費，并不適應現(xiàn)代教育體制的新思想、新目標。究其問題的原因，主要是由于學校的發(fā)展模式與經(jīng)濟環(huán)境不相適應引起來的，使學校內(nèi)部的資源很難得到優(yōu)化利用，導致財務管理和內(nèi)部控制不能發(fā)揮最大的優(yōu)勢和功能。
三、針對學校財務管理與內(nèi)部控制的建議、對策
（一）加強財務會計工作人員的管理工作
1.要做到定期對學校的財務會計工作人員進行相關的理論知識傳授與專業(yè)技能的培訓工作，邀請相關財務管理的專家到學校展開座談會或者專場講解[1]，在潛移默化中加強財務會計管理人員的專業(yè)水平與技能素養(yǎng)。
2.在學校內(nèi)部建立健全一定的激勵約束制，對于工作認真、態(tài)度良好的人員要給予一定的獎勵，反之，對于違法亂紀、工作效率低下的人員就要給予一定的嚴懲。
3.明確制定出財務管理各個崗位的工作職責，合理劃分，增強權(quán)利與義務的統(tǒng)一性；并且要不斷落實財務會計管理人員的崗位輪換制，及時對考核機制進行檢查，使之不斷健全和完善。全面地提升財務會計人員的素養(yǎng)。
（二）強化學校財務管理與內(nèi)部控制之間的融合
1.要擴寬學校的資金籌集渠道[2]，轉(zhuǎn)變學校領導的思想觀念，堅持做到節(jié)約成本費用，拒絕鋪張浪費。例如：學校可以合理利用社會福利、銀行貸款以及校企合作等方式來不斷拓寬資金的籌集渠道，實現(xiàn)資源的共享性原則；需要注意的是，要在項目實施前期做好可行性的報告與分析研討工作，從而更好地防止風險的侵入。
2.加大對資金利用的內(nèi)部控制力度，注重事前驗證、事中監(jiān)控與事后監(jiān)督，正確處理好三者之間的關系，缺一不可。
3.著重落實財務自身監(jiān)督的職能，將財務監(jiān)督與審計監(jiān)督相結(jié)合，以做到防止腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。
（三）優(yōu)化學校財務管理的內(nèi)部控制環(huán)境
1.根據(jù)學校自身的發(fā)展情況，再結(jié)合國家相關的法律法文，來制定相應的財務管理制度；然后再交由上級領導部門進行審核，確保學校內(nèi)部財務管理良好秩序的形成。
2.針對學校規(guī)模的大小來確定相應的財務管理工作，例如：對于規(guī)模較小的學校，可以采用集中式的財務管理模式[3]，對學校財務的收入與支出進行統(tǒng)一的編制；而對于規(guī)模較大的學校而言，就需要對財務管理采取分層管理的模式，從上往下、層層遞進，再由上級部門進行審
批，進而做到維護學校財務管理活動的有效進行。
3.學校的相關領導要對內(nèi)部控制制度的運作進行統(tǒng)一的規(guī)劃與管理，科學劃分部門職責；學校領導要與教師之間要加強有效地溝通與聯(lián)系環(huán)節(jié)；還要廣泛聽取社會教育者和家長的意見，以此不斷優(yōu)化學校的財務管理內(nèi)部控制環(huán)境。
（四）嚴格規(guī)范學校的財務管理與核算工作
保持學校的收益分配公平，進行一系列的審查工作，促進收費項目的標準性和合理性，嚴懲鋪張浪費現(xiàn)象的發(fā)生；定期展開對學校的資產(chǎn)進行檢查工作，保證資產(chǎn)的清晰度與透明度。
（五）提高學校財務管理的預算力度
1.深入調(diào)研，展開一系列的調(diào)研工作，對學校各個部門、學生人數(shù)以及資源配置等等方面進行調(diào)查，對于基礎數(shù)據(jù)信息要仔細核對、認真檢查，從而為學校的預算編制提供一定的前提和條件。
2.在學校內(nèi)部加強監(jiān)督制度的完善與健全，爭取對學校的預算執(zhí)行環(huán)節(jié)進行全方位、多角度地監(jiān)督。此外，要保證一定的比率，針對于學生考試的合格率和師生的滿意程度等等方面。
（六）積極構(gòu)建節(jié)約環(huán)保型校園，對學校資源進行優(yōu)化配置
1.學校要加大環(huán)保宣傳。提倡教師和學生要節(jié)約用水用電，對于鋪張浪費，學校要加大嚴懲，對于水電的使用情況要合理分配、科學計費，加大節(jié)能減排；而且要在不影響正常工作的基?A上，盡可能地減少費用開支，從而促進節(jié)能型校園的發(fā)展。
2.學校要加大對學校財務各項支出的管理力度，例如：辦公用品費用、學習培訓費用等等，在編制財務預算管理時，學校要對各個部門的日常開支進行深入的了解，進而達到良好的節(jié)約使用，更具科學性、高效性。
內(nèi)部管控模式范文第3篇
關鍵詞：內(nèi)部控制 績效管理 模式
在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)的績效考核與企業(yè)的內(nèi)部控制之間存在著一定的必然性，二者共同作用于企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)發(fā)展所服務。因此，以內(nèi)部控制和績效管理為關鍵環(huán)節(jié)，構(gòu)建一種合理的模式是十分必要的，其能更好的帶動企業(yè)的發(fā)展和進步，促進企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)科學、有效的管理。
一、企業(yè)內(nèi)部控制和績效管理之間的必然聯(lián)系
從最終的目標來看，企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)的績效管理是一致的，二者都是為企業(yè)發(fā)展服務，從細節(jié)來看，企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)的績效管理之間也是存在著一定的聯(lián)系，比如說通過企業(yè)的內(nèi)部控制能夠促進企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)目標；企業(yè)的績效管理則通過對企業(yè)目標和個人目標之間的一種溝通和協(xié)調(diào)，促進二者之間達成一致，共同促進企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)的內(nèi)部控制和企業(yè)的績效管理之間是存在一定必然聯(lián)系的，這也是能夠以企業(yè)內(nèi)部控制和績效管理為基礎共同構(gòu)建一種促進企業(yè)發(fā)展模式的重要基礎。
（一）包含關系
企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)的績效管理在起源上具有一定的聯(lián)系，即企業(yè)內(nèi)部控制是為了優(yōu)化企業(yè)的控制環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的風險評估力度，使企業(yè)的領導者和被領導者之間實現(xiàn)一種有效溝通的環(huán)境下產(chǎn)生的。企業(yè)的內(nèi)部控制中包含了企業(yè)的績效管理，有效的績效管理能夠更好的促進企業(yè)內(nèi)部控制的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的基本目標。二者之間的包換關系在很大程度上擴大了二者的作用點，使二者之間能形成一種相互促進和相互監(jiān)督的必然聯(lián)系。
（二）過程方面的聯(lián)系
企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)的績效管理都是企業(yè)管理工作的一個組成部分，無論是企業(yè)的內(nèi)部控制，還是企業(yè)的績效管理都能夠影響到企業(yè)的發(fā)展。在企業(yè)內(nèi)部控制的過程中，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的實際情況對企業(yè)發(fā)展過程中可能發(fā)生的事件進行及時的控制，其包含前控、中控、后控三個環(huán)節(jié)，這三個環(huán)節(jié)共同完成了企業(yè)的內(nèi)部控制。企業(yè)的績效管理也是根據(jù)企業(yè)的實際情況，有規(guī)劃的對事件或者是企業(yè)參與者的工作過程進行績效評估，從而制定出完善的、科學的績效管理。在整個過程中無論是績效考核還是內(nèi)部控制，都體現(xiàn)出了對事件過程和結(jié)果的一種監(jiān)控，這種監(jiān)控體現(xiàn)了一個完整的過程。因此，企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)的績效管理在過程上存在著一定的統(tǒng)一性。
（三）側(cè)重點上存在著統(tǒng)一性
從本質(zhì)上來說，企業(yè)的內(nèi)部控制和企業(yè)的績效管理都是針對人進行的，即企業(yè)的內(nèi)部控制和績效管理要體現(xiàn)人的價值。企業(yè)內(nèi)部控制是由人對人進行控制，其側(cè)重點是人，通過內(nèi)部控制體系來實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部控制，使企業(yè)內(nèi)部的人員之間實現(xiàn)工作目標上的統(tǒng)一。企業(yè)績效管理也是針對人進行的，是對人實施的績效，即針對人的工作效果體現(xiàn)績效。因此，在側(cè)重點上，企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)績效管理都是針對人進行的，其具有一定的統(tǒng)一性。
二、企業(yè)內(nèi)部控制和績效管理相互配合下的模式構(gòu)建
企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)的績效管理之間存在著一定的必然聯(lián)系，二者之間是相互促進的關系，利用企業(yè)績效管理和內(nèi)部控制相互配合，共同構(gòu)建一種合理的模式，從而更好的促進企業(yè)的發(fā)展。要想以企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)績效管理為基礎進行管理模式的構(gòu)建，需要進行以下努力：
（一）創(chuàng)建良好的管理氛圍
無論是企業(yè)內(nèi)部控制還企業(yè)的績效管理都是一種管理行為，而且都是人與人之間的一種管理，通過企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)績效管理之間的相互配合，能夠促進企業(yè)內(nèi)部控制和績效管理之間形成一種必然的聯(lián)系，促進企業(yè)管理氛圍的提升。通過績效管理和內(nèi)部控制之間的配合，能夠更好的促進企業(yè)、管理者、企業(yè)員工之間在一種和諧的氛圍中進行溝通。比如說通過企業(yè)的管理者能夠促進企業(yè)員工和企業(yè)之間形成共同的目標，進而促進企業(yè)管理者能夠更好的進行管理。同時，企業(yè)也可以為企業(yè)的管理者營造一種良好的管理氛圍，并通過激勵政策促進企業(yè)員工與管理者之間的溝通，形成一種共同促進、共同發(fā)展的趨勢和局面。隨著企業(yè)對內(nèi)部控制和績效管理的逐漸重視，將企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)的績效管理結(jié)合起來，使企業(yè)的管理氛圍更加和諧，體現(xiàn)人性化特點，將更有利于企業(yè)的管理工作的進展。
（二）建立完善的管理程序
對于每一個企業(yè)來說，僅僅依靠某一種管理模式來進行企業(yè)管理是不夠的，需要從多維度進行綜合的企業(yè)管理。由于每一個企業(yè)都有自己的優(yōu)勢和弊端，企業(yè)的發(fā)展方向也不盡相同，因此，企業(yè)需要根據(jù)自身的實際情況綜合的進行改革，形成一種全面的管理程序。企業(yè)內(nèi)部控制能夠促進企業(yè)對企業(yè)行為進行全面的監(jiān)控，從事件前、中、后三個方面進行控制，這樣能更好的帶動企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)的發(fā)展模式趨于合理化，企業(yè)內(nèi)部控制可以說是一種縱向的管理模式。相對于企業(yè)的內(nèi)部控制而言，企業(yè)的績效管理則是一種橫向的管理模式，是企業(yè)對企業(yè)參與人員進行綜合的評估，從而促進企業(yè)形成一種兼具橫向和縱向結(jié)合的管理程序。
（三）形成互補的管理體系
根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況不同，每一個企業(yè)都有自己的發(fā)展特點，企業(yè)的管理體系也需要體現(xiàn)一定的企業(yè)特色，面對這種企業(yè)特色化的管理體系，僅僅依靠內(nèi)部控制或者是僅僅依靠績效管理是不夠的，需要調(diào)動雙方面的因素，共同形成完善的管理體系，這樣就能更好的促進企業(yè)的自我發(fā)展和進步。因此，以企業(yè)內(nèi)部控制和企業(yè)的績效管理為基礎，共同形成一種相互配合的管理模式，以此帶動企業(yè)管理體系的進步的優(yōu)化。
隨著我國社會的不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟環(huán)境為企業(yè)的發(fā)展提供了良好動力，從企業(yè)自身角度出發(fā)，需要進一步完善自身的管理工作，使企業(yè)的管理工作賦予科學化和先進化，因此帶動企業(yè)自身的發(fā)展。因此，在企業(yè)的發(fā)展過程中，以內(nèi)部控制和績效管理為基礎，共同構(gòu)建的一種合理的模式，將更好的促進企業(yè)的發(fā)展和進步。
參考文獻：
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內(nèi)部管控模式范文第4篇
【關鍵詞】全面一體化 管控體系 運行機制 構(gòu)建方法
1.企業(yè)內(nèi)部管控理論發(fā)展概述
企業(yè)內(nèi)部管控理論是在企業(yè)內(nèi)部控制理論的基礎上形成并發(fā)展起來的，其本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部控制深入到企業(yè)管理系統(tǒng)層面上的一種更廣范疇上的內(nèi)部控制。內(nèi)部控制概念最早由美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）準則委員會在其1949年的《內(nèi)部控制：協(xié)調(diào)組織的各種要素及其對管理者和獨立公共會計師的重要性》中提出，是指一個企業(yè)為保護資產(chǎn)完整、保證會計數(shù)據(jù)正確和可靠、提高經(jīng)營效率、貫徹管理部門既定決策，所制定的政策、程序、方法和措施。1994年，該委員會在《內(nèi)部控制整體框架》中進一步提出：內(nèi)部控制是由企業(yè)為實現(xiàn)營業(yè)效果和效率、財務報告的可靠及合法合規(guī)目標提供合理保證，并通過相關人員實施的一種過程。
關于企業(yè)內(nèi)部管控的定義，我國學者胡彥杰等給出了相當完善的解釋：是指大型企業(yè)總部或管理層為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，在發(fā)展壯大過程中，通過對下屬單位或部門采用分層級管理控制、協(xié)調(diào)分配資源、控制經(jīng)營風險等策略，使企業(yè)組織架構(gòu)和業(yè)務流程達到最佳運作效率的管理體系[1]。即：內(nèi)部管控是企業(yè)為確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效運行，在企業(yè)內(nèi)部采取的一系列管理和控制措施的總稱，是企業(yè)實現(xiàn)自我調(diào)節(jié)與約束的一種核心機制，其在企業(yè)管理系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用[2]。
在企業(yè)內(nèi)部管控模式方面，美國學者邁克爾·古爾德[3]提出了最具代表性的“集團管控三分法”理論，他將集團公司對下屬企業(yè)的管控分為戰(zhàn)略導向型、財務導向型、操作導向型。他提出：企業(yè)在選擇具體管控模式時，可以是投資管控型與戰(zhàn)略管控型相結(jié)合；也可以是操作管控型為主，隱含戰(zhàn)略管控型的影子。同時，企業(yè)也要根據(jù)下屬單位業(yè)務不同采取差異化的管控模式[4]。我國學者葛晨提出了四種母子公司管理與控制模式[5]，即：資本控制型、行政控制型、參與控制型和平臺控制型。張興福等將母子公司管理模式劃分為集權(quán)管理、分權(quán)管理和統(tǒng)分結(jié)合管理三種模式[6]。
2.企業(yè)內(nèi)部管控體系建設實踐探索
2.1構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部管控體系的必要性
綜上可以得出，企業(yè)內(nèi)部管控體系是企業(yè)為保證戰(zhàn)略決策的貫徹執(zhí)行，促進經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性、效果性以及經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所形成的一系列規(guī)范化和系統(tǒng)化的管理控制方法、措施、程序的完整體系，該體系的建立和運行取決于企業(yè)經(jīng)營管理模式本身并融入生產(chǎn)經(jīng)營和管理全過程[7]。
近年來，隨著經(jīng)濟全球化的快速發(fā)展，國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢復雜多變，經(jīng)營環(huán)境日趨復雜，現(xiàn)代企業(yè)在生存發(fā)展過程中面臨的不確定性顯著增加。在此背景下，傳統(tǒng)粗放式的管控模式已無法滿足現(xiàn)代企業(yè)科學發(fā)展的要求。為確保生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟性和效率性，現(xiàn)代企業(yè)必須更加注重管理創(chuàng)新與變革，唯有站在整體運營的角度，面向生產(chǎn)經(jīng)營全過程，遵循現(xiàn)代管理理論，綜合應用標準化、信息化的管控手段，快速建立一套“覆蓋全面、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、規(guī)范有序、運作高效”的內(nèi)部管控體系，才能有效抵御風險、應對挑戰(zhàn)，實現(xiàn)持續(xù)健康快速發(fā)展。因此，建立健全企業(yè)內(nèi)部管控體系，持續(xù)提升企業(yè)內(nèi)部管控能力，既是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，更是企業(yè)有效應對復雜形勢的客觀需要。
2.2企業(yè)內(nèi)部管控體系實踐探索及成功經(jīng)驗
在此背景下，業(yè)內(nèi)外眾多知名企業(yè)積極探索內(nèi)部管控體系建設與實施。如海爾集團主要采用“OEC（Overall Every Control and Clear）管理法”，基于目標分解和日清控制系統(tǒng)構(gòu)建內(nèi)部管控體系，實現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的有效管控。聯(lián)想集團從“戰(zhàn)略、組織和業(yè)務”三個層面構(gòu)建內(nèi)部管控體系，系統(tǒng)強化對企業(yè)文化、客戶及員工、品牌資源、財務等方面的整合與管控。黑龍江電力公司將精益規(guī)范管理融入到生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)，以標準化、信息化為手段，構(gòu)建無縫銜接的全面精益管控體系。
總結(jié)分析上述企業(yè)內(nèi)部管控體系建設實踐可以得出以下可供借鑒的經(jīng)驗：
2.2.1部管控模式選擇方面
企業(yè)內(nèi)部管控包括“經(jīng)營管控、制度管控、業(yè)務管控”等多種模式。這些模式本身沒有優(yōu)劣之分，企業(yè)應依據(jù)自身“發(fā)展階段、經(jīng)營規(guī)模、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務布局、管理狀況、資源稟賦”等實際情況，尋找強化內(nèi)部管控的切入點，在此基礎上選擇符合自身需求的內(nèi)部管控模式。
2.2.2內(nèi)部管控體系構(gòu)建方面
企業(yè)內(nèi)部管控體系的構(gòu)建是一項系統(tǒng)工程，涉及“環(huán)境搭建、模式導入、流程設計、制度建設、文化培育、資源整合”多方面工作。企業(yè)應加強總體規(guī)劃與系統(tǒng)設計工作，堅持統(tǒng)籌兼顧，形成“上下貫通、橫向聯(lián)系、協(xié)同推進”的工作格局。
2.2.3內(nèi)部管控體系運行方面
企業(yè)內(nèi)部管控體系的高效運行，還依賴于一系列配套運行機制的構(gòu)建做支撐和保障。企業(yè)應持續(xù)推進機制體制創(chuàng)新，構(gòu)建依法治企長效機制，完善監(jiān)督和激勵機制，營造健康進取的文化氛圍，暢通內(nèi)部信息溝通和傳遞渠道。
3.全面一體化管控體系的概念及運行機制
3.1全面一體化管控體系的概念與特征
企業(yè)全面一體化管控體系是指面向生產(chǎn)經(jīng)營全過程，基于企業(yè)高效運行的目標，遵循現(xiàn)代企業(yè)管理理念，運用標準化、信息化技術來構(gòu)建“覆蓋全面、系統(tǒng)協(xié)調(diào)、規(guī)范有序、運作高效”的企業(yè)內(nèi)部管理體系[4]。
企業(yè)全面一體化管控體系具有以下特征：1）整體性。企業(yè)全面一體化管控的對象是“環(huán)境、資源、技術、文化”等諸多要素結(jié)合而成的有機整體，其整體功能的實現(xiàn)不是單個功能的簡單疊加，而是要整體考慮所有要素，依據(jù)現(xiàn)代管理理念和企業(yè)自身特點，通過“相互作用、協(xié)調(diào)統(tǒng)一”的管控活動進行管理。2）全面性。企業(yè)全面一體化管控體系覆蓋企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和管理的全過程，目標是通過全過程、全方位的管控最大程度防范企業(yè)風險，提升規(guī)范管理水平，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。3）適應性。企業(yè)全面一體化管控體系的構(gòu)建基于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，該體系的運行情況受內(nèi)部環(huán)境制約和影響，同時管控行為亦對內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生影響。4）動態(tài)性。企業(yè)全面一體化管控體系需要根據(jù)企業(yè)自身“發(fā)展階段、經(jīng)營規(guī)模、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務布局、管理現(xiàn)狀、資源稟賦”等實際情況的變化，適時進行優(yōu)化調(diào)整[5]。
3.2企業(yè)全面一體化管控體系的總體框架
本文以某電力公司為例，通過調(diào)研挖掘自身運營特點和管理現(xiàn)狀，在此基礎上構(gòu)建企業(yè)全面一體化管控體系。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該公司目前仍存在內(nèi)部管控效率低下的問題。企業(yè)發(fā)展對內(nèi)部管控的精細化、集約化和規(guī)范化需求急切，過去粗放式的管理模式不再適應環(huán)境變化和發(fā)展需要。要求企業(yè)必須改善管理規(guī)范化、提高生產(chǎn)經(jīng)營抗風險水平、增強綜合競爭能力，達到促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標。在借鑒國內(nèi)外管控體系建設經(jīng)驗的基礎上，結(jié)合公司自身特點和管控需求，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建全面一體化管控體系，結(jié)果如圖1所示。
構(gòu)建企業(yè)全面一體化管控體系需要以規(guī)劃與計劃為行為指南，以組織、制度與流程為行為邊界。利用上級單位文化的影子效用，在綜合管控的整體調(diào)度下，通過信息化應用平臺支撐企業(yè)的運行。
規(guī)劃和計劃都是指公司為未來一段時期生產(chǎn)經(jīng)營方面制定的目標及實現(xiàn)措施，兩者差別在于周期的不同。某電力公司屬于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)，計劃質(zhì)量的高低發(fā)揮著全局性的作用，也是內(nèi)部管控合理性的先決前提，因此需要戰(zhàn)略管理部門牽頭，各部門協(xié)同配合，共同協(xié)商公司的長期規(guī)劃和短期計劃。組織、制度與流程指公司管理機構(gòu)設置、責權(quán)分配、規(guī)章制度、工作標準和業(yè)務流程等。作為內(nèi)部管控的依據(jù)，組織、制度和流程旨在為研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動的開展提供運行環(huán)境和基礎。某電力公司所屬的上級集團擁有完善的企業(yè)文化，為研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動的開展營造良好的內(nèi)部氛圍，也為實施全面一體化管控提供堅強的思想保障。綜合管控指規(guī)范和約束公司研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動的一系列管控措施。主要包括經(jīng)營管控、制度管控、業(yè)務管控和輔助管控。經(jīng)營管控是指制定、分解及落實公司戰(zhàn)略規(guī)劃、綜合計劃和經(jīng)營業(yè)績指標，并對“人、財、物”實施集約化管理。制度管控是指通過組織、制度與流程體系建設并監(jiān)督執(zhí)行來規(guī)范公司研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動。業(yè)務管控是指根據(jù)市場需求設計產(chǎn)品/業(yè)務體系與策略，基于業(yè)務過程整合配置關鍵資源，調(diào)節(jié)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與產(chǎn)能，提升研發(fā)、生產(chǎn)效率及產(chǎn)品質(zhì)量等。輔助管控是指配合經(jīng)營、制度和業(yè)務管控實施的信息管理、內(nèi)部審計、風險評估、監(jiān)督評價、紀檢監(jiān)察和企業(yè)文化建設等。管理信息化應用系統(tǒng)指基于關鍵數(shù)據(jù)資源整合與挖掘構(gòu)建的，可支撐公司研發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營和管理相關工作的各類信息化應用系統(tǒng)，如企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）、協(xié)同辦公系統(tǒng)（OA）、產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)（PLM）、財務管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、決策分析系統(tǒng)等。
3.3企業(yè)全面一體化管控體系運行機制
為支撐和保障“企業(yè)全面一體化管控體系”的有效運作，結(jié)合某電力公司的自身特點建立了以下配套運行機制。
（1）風險預警機制
建立風險預警機制就是要及時發(fā)現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動過程中的風險，實現(xiàn)風險管理成本最小化。綜合運用事前、事中、事后控制方法。事前控制中通過自評、相關方評審、專家評審等措施提高風險評估的全面性。通過制定應對措施，明確責任人保證事前控制的有效進行；事中控制中通過多方面、多角度的監(jiān)控進行風險動態(tài)評估。事后控制時必須要定期跟蹤項目計劃的成果與質(zhì)量，確保風險帶來的錯誤及時被消除。
（2）診斷分析機制
企業(yè)在前進發(fā)展的道路上必定會遭遇大量的挫折與失誤，成功的企業(yè)往往能夠不斷審視自身的缺陷，并且以強大的執(zhí)行力去更正之。因此有必要定期實施企業(yè)診斷措施，以部門層級為對象，通過結(jié)合內(nèi)外部聯(lián)合糾察，分析部門前一周期的問題、提出后一周期的糾正措施。各部門之間進行成果梳理與共享，促進經(jīng)驗交流。具體采取“現(xiàn)狀分析、措施制定、執(zhí)行落實、成果推廣”的四步推進，緊密圍繞公司研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動，查找不足、分析原因，制定整改措施并推進執(zhí)行。
（3）跟蹤管控機制
在企業(yè)內(nèi)部動態(tài)跟蹤研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動全過程，實現(xiàn)“計劃-執(zhí)行-檢查-改進”的閉環(huán)管理。具體圍繞研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動，按年、季、月、周不同周期制定相互銜接的計劃體系，以最小周期進行檢查反饋，實現(xiàn)計劃的動態(tài)跟蹤與管控。
（4）監(jiān)督評價機制
通過基于過程的有效監(jiān)督和評價，為實現(xiàn)公平、公正的考核奠定基礎。事實證明，完善的制度必須包含科學有效的監(jiān)督制度，一方面可以促使機構(gòu)高效運行，另一方面起到激勵員工的作用。根據(jù)某電力公司的隸屬產(chǎn)業(yè)型企業(yè)的特征，具體可以采取圍繞研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動各項計劃的執(zhí)行情況，從時間、質(zhì)量、成本等多維度進行客觀評價，為績效考核提供重要參考，最終實現(xiàn)基于過程的動態(tài)考核。
4.企業(yè)全面一體化管控體系的構(gòu)建方法及途徑
4.1加強組織領導，做好頂層設計
在企業(yè)內(nèi)部，領導的意志和作為往往決定著企業(yè)未來的走向。因此有必要加強體系建設工作中組織領導，成立專項工作小組，明確責任要求，將工作落到實處。另一方面需要管理層站在企業(yè)全局和戰(zhàn)略發(fā)展的高度，統(tǒng)籌規(guī)劃和設計管控體系整體框架，建立健全管控體系運行和保障機制。通過研究制定目標明確、重點突出、責權(quán)清晰的體系建設行動計劃，確保體系建設扎實有序推進。
4.2弘揚內(nèi)控文化，營造良好氛圍
把建設和弘揚上級集團企業(yè)文化的工作融入管控體系規(guī)劃和建設全過程，充分發(fā)揮文化的導向、約束、凝聚和激勵作用。分別從精神、行為和制度層面出發(fā)，通過交流、培訓、宣貫等多種方式，將企業(yè)文化要素融入管理制度、工作標準、考評體系之中，貫徹到研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動過程中，營造團結(jié)和諧、自我約束、奮發(fā)進取的工作氛圍，實現(xiàn)企業(yè)文化與管控體系建設和運行的深度融合與互相促進。
4.3完善制度流程，優(yōu)化運行機制
采用標桿對照、DMAIC模型等方法和工具，持續(xù)推進制度梳理、流程改進和流程再造，不斷健全和優(yōu)化“科學、完備、管用”的管控制度和流程體系。在管控制度和流程體系的基礎上，以風險預警、診斷分析、跟蹤管控和監(jiān)督評價為核心，著力構(gòu)建運轉(zhuǎn)有序、執(zhí)行有力、協(xié)同高效的管控體系長效運行機制，切實支撐和保障管控體系運行。
4.4突出管控重點，提升管控效益
以公司年度綜合計劃執(zhí)行落實為主線，以“人、財、物”為重點，著力強化面向研發(fā)、生產(chǎn)和經(jīng)營活動的經(jīng)營管控和業(yè)務管控，同時有序推進行政管控和輔助管控，通過多種管控措施的聯(lián)動實施，快速提升管控體系的整體效益，最終實現(xiàn)全面管控效果。
4.5后續(xù)研究及實踐探索
綜上所述，在新形勢下，企業(yè)需要加快核心競爭力建設，以做專做精做大做強主營業(yè)務。為此，應確立適合自身特點和發(fā)展要求的全面一體化管控模式，在上級單位的統(tǒng)一領導下，強化內(nèi)部管控，提升整體管理水平。
（1）明晰管理界面，統(tǒng)一規(guī)劃部署，以管理提升活動為抓手，結(jié)合經(jīng)營診斷分析工作，推進機制體系創(chuàng)新，引導構(gòu)建企業(yè)全面一體化管控體系，形成企業(yè)各管理部門之間的聯(lián)動。
（2）緊密結(jié)合自身實際，將先進的內(nèi)部管控理論與已有管理基礎相結(jié)合，選擇適宜的管控模式，構(gòu)建符合實際的全面一體化管控體系，建立配套的全面一體化管控運行保障機制，將內(nèi)部管控融入日常經(jīng)營管理活動中，逐步增強綜合競爭能力、促進可持續(xù)發(fā)展。
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內(nèi)部管控模式范文第5篇
With the development of textile industry, textile machinery enterprise is becoming from manufacturing factory to enterprise group. The problems of management and control between parent corporation and subsidiary corporation are becoming more and more prominent. This paper has summarized the development of management and control pattern of enterprise, compared the three common management and control patterns and analyzed the problems and factors of textile machinery enterprise management and control. At last, this paper has studied the selection and building of management and control pattern oriented to textile machinery enterprise for the realization of synergistic effects, which provides a good reference for the theory and practice of textile machinery enterprise management and control.
加入WTO后,我國紡織行業(yè)面臨的來自全球的競爭壓力日益增加,而紡織機械作為我國國民經(jīng)濟的傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)之一,其公司治理結(jié)構(gòu)和管控模式的完善程度在一定程度上關系著我國以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為目標的企業(yè)改革成
敗。因此,打造大型紡織機械企業(yè)集團越來越成為一種趨勢,而解決因企業(yè)集團管理的復雜性而帶來的公司治理和管控問題,也已成為企業(yè)關注的焦點。
其中,母子公司之間的管控模式是集團發(fā)展歷程中所必然面臨的課題,也一直受到國內(nèi)外理論界的重視。例如,楊翠蘭對集團公司管控的理論與模式進行了探討;陳志軍等基于管控模式對集團母子公司的戰(zhàn)略控制進行了深入探討;羅彪等提出了基于戰(zhàn)略管控的業(yè)績管理系統(tǒng),給出了具體的理論模型和分解操作模型;侯孝國對效績評價與企業(yè)集團內(nèi)部管控進行了研究;趙黎明等為企業(yè)集團針對不同權(quán)屬企業(yè)選擇適合而有效的管控模式進行了研究。
我國從真正意義上開展母子公司管控探索的時間并不長,雖然目前理論界對我國企業(yè)集團母子公司管控問題的研究已有較多論述,但從論述內(nèi)容來看,主要側(cè)重于對母子公司管控模式的理論分析,且大多停留在宏觀層次上,缺少具體的制度設計和路徑安排,更少有針對我國紡織機械企業(yè)集團應如何改進其管控模式提出具體的可操作建議。
因此,本文首先比較當前企業(yè)集團幾種常用的管控模式,分析紡織機械企業(yè)集團管控存在的問題和影響因素,對基于協(xié)同效應紡織機械集團管控模式的選擇和構(gòu)建路徑進行了深入探討,為行業(yè)相關企業(yè)治理和管控的研究及實踐提供了有益借鑒。
一、企業(yè)集團管控的主要形式
企業(yè)集團管控是指大型企業(yè)的總部或者管理高層,為了實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標,在集團發(fā)展壯大過程中,通過對下屬企業(yè)或部門采用層級的管理控制、資源的協(xié)調(diào)分配、經(jīng)營風險控制等策略和方式,使集團的組織架構(gòu)和業(yè)務流程達到最佳運作效率的管理體系。企業(yè)集團管控模式是一個相互影響、相互支持的有機體系,簡言之就是通過一套制度和方法,保證公司總體戰(zhàn)略目標和使命的順利實現(xiàn)。
其確定過程需要涉及到 3 個層面的問題:首先是狹義的管理模式的確定,即總部對下屬企業(yè)的關系;其次是廣義的管控模式,它不僅包括狹義的具體的管控模式,還包括公司治理結(jié)構(gòu)的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構(gòu)的具體形式選擇、對集團重要資源的管控方式以及績效管理體系的建立等;第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮,涉及到業(yè)務戰(zhàn)略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統(tǒng)等。
根據(jù)企業(yè)集團總部的集、分權(quán)程度不同,一般把總部對下屬企業(yè)的管控模式劃分成運營控制型、戰(zhàn)略控制型和財務控制型等 3 種管控模式,如表 1 所示。
二、紡織機械企業(yè)管控存在的問題和影響因素
1.紡織機械企業(yè)管控存在的問題
紡織行業(yè)是關系國濟民生的產(chǎn)業(yè),紡織機械主要為紡織行業(yè)提供裝備。我國紡織機械特別是棉紡機械經(jīng)過數(shù)十年的發(fā)展已經(jīng)比較成熟,與國外先進水平的差距日漸縮小。自從中國加入WTO后,紡織機械企業(yè)抓住機遇,加快技術創(chuàng)新,發(fā)展系列產(chǎn)品;實施出口策略,技術不斷升級,競爭力不斷增強。
但是,自從2008年下半年,受全球金融危機等不利因素影響,國內(nèi)外紡織品市場萎縮,紡織機械市場需求低迷,紡織機械企業(yè)的生產(chǎn)、銷售處于低谷。雖然2009年年初國家推出了《紡織工業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》及紡織品關稅調(diào)整的措施,從一定程度上增加了紡織企業(yè)出口產(chǎn)品的贏利能力,但依然沒有改變紡織機械行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營困難的局面。
分析其中的原因,既存在市場低迷、復蘇緩慢等外部原因,也存在著產(chǎn)品單一、技術創(chuàng)新能力不強、結(jié)構(gòu)不合理等內(nèi)部問題。特別是隨著企業(yè)形態(tài)逐漸由單一的生產(chǎn)經(jīng)營實體向集團化轉(zhuǎn)變過程中,在企業(yè)集團的管控方面主要存在以下問題:
(1)管控模式建立不到位。據(jù)中國紡織機械器材工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計,全國紡織機械企業(yè)超過千家,有些企業(yè)逐漸成為縱向多級法人結(jié)構(gòu)的集團公司。但是,由于沒有建立起合理有效的管理控制模式,使總部缺乏對集團內(nèi)部企業(yè)在戰(zhàn)略、財務、績效等方面有效的管控能力。
(2)集團戰(zhàn)略執(zhí)行力不夠。綜觀國內(nèi)多數(shù)紡織機械集團,雖有一定程度的重組整合,明確了未來的發(fā)展戰(zhàn)略。但由于歷史原因和各企業(yè)的自身利益,導致同類業(yè)務分散經(jīng)營,甚至出現(xiàn)同類產(chǎn)品分屬不同企業(yè)經(jīng)營的狀況,導致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)競爭,使得集團的戰(zhàn)略不能很好實現(xiàn),戰(zhàn)略執(zhí)行力不夠。
(3)母子公司職能定位不清。在紡織機械集團的發(fā)展過程中,有些是國有企業(yè)通過行政捆綁而成,有些是民營企業(yè)逐步發(fā)展而來,但是都存在著母子公司如何定位的問題。有些企業(yè)集團出現(xiàn)了母公司空心化、股權(quán)結(jié)構(gòu)復雜、管理成本過高、運營風險加大等問題,嚴重制約了集團公司的有效和良性運行。
2.紡織機械企業(yè)管控模式的影響因素
我國多數(shù)國有紡織機械企業(yè)是在計劃經(jīng)濟條件下建立的,是由國家按照紡織工業(yè)的布局要求設立的。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的過程中,隨著跨國公司的進入和市場競爭的需要,多數(shù)國有企業(yè)通過行政捆綁逐漸建立了企業(yè)集團。但是如何建立有效合理的管控模式成為制約紡織機械企業(yè)集團發(fā)展的突出問題之一,紡織機械企業(yè)集團管控模式構(gòu)建的影響因素主要有以下幾個方面。
(1)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)集團在不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略差異必然要求不同的管控模式來支撐,企業(yè)集團所涉及的各種業(yè)務的發(fā)展水平和競爭能力有不同的特性,因此管控模式的選擇和構(gòu)建對集團發(fā)展戰(zhàn)略顯得尤為重要。
(2)企業(yè)規(guī)模。當企業(yè)集團規(guī)模不斷擴大時,需要管理和協(xié)調(diào)的事務越來越多,全部交由集團總部來決策便會影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量。紡織機械企業(yè)屬于完全競爭性行業(yè),在日趨激烈的市場環(huán)境下容易因為決策速度而貽誤商機,這就需要集團總部合理授權(quán)。因此,企業(yè)的發(fā)展規(guī)模是選擇管控模式的重要因素。
(3)資源關聯(lián)度。資源關聯(lián)度是指在一個集團內(nèi)部由總部掌控的資源與子公司經(jīng)營的業(yè)務之間的關聯(lián)程度,通常可以從原材料及其產(chǎn)品的相關性來判斷,如果成員企業(yè)的資源相關性較高,那么多采用運營管控型管控模式。反之,如果相關度低,企業(yè)集團一般采用戰(zhàn)略管控型管控模式或財務管控型的管控模式。
三、紡織機械企業(yè)集團管控模式的選擇和構(gòu)建
1.紡織機械企業(yè)集團管控模式的選擇
紡織機械企業(yè)集團總部應根據(jù)集團戰(zhàn)略目標和各下屬企業(yè)的實際情況進行綜合分析,充分考慮以上關鍵影響因素,以三大管控模式為基礎進行靈活設計,明確總部功能定位,落實管控具體措施,這是企業(yè)集團管控的關鍵環(huán)節(jié),直接影響著企業(yè)集團管控的效果。
目前,通過行政捆綁而成的集團公司內(nèi)部管控模式往往是以戰(zhàn)略控制型為主導的多種模式綜合。如國家開發(fā)投資公司對電力、煤炭等業(yè)務單元采取戰(zhàn)略控制模式,對汽車配件等業(yè)務領域采取財務控制模式;中國通用技術集團公司對醫(yī)藥、貿(mào)易等業(yè)務單元采取戰(zhàn)略控制模式,對金融等等業(yè)務領域采取財務控制模式。當然,伴隨著這些公司業(yè)務結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)型,未來的管理模式也將會發(fā)生變化。
通過對國內(nèi)紡織機械企業(yè)集團的現(xiàn)狀分析,筆者認為在設計和選擇管控模式時要充分考慮歷史、現(xiàn)狀和未來,對國有紡織機械企業(yè)通過行政捆綁而成的企業(yè)集團,對其中紡織機械等相關業(yè)務單元應采取戰(zhàn)略控制模式;對其他投資業(yè)務應采取財務控制模式。從總體定位和管控模式選擇應該是戰(zhàn)略控制型控股公司(圖 1)。
對民營紡織機械企業(yè)通過自身發(fā)展而成的企業(yè)集團,對其中的紡織機械業(yè)務,應采取運營控制模式;對其他投資業(yè)務應采取財務控制模式。從總體定位和管控模式應該是運營控制型控股公司。當然,隨著這些紡織機械企業(yè)集團業(yè)務結(jié)構(gòu)的調(diào)整,未來的管理模式也會發(fā)生變化。
2.紡織機械企業(yè)集團管控模式的構(gòu)建
(1)明確總部功能定位
目前,多數(shù)國有紡織機械企業(yè)集團存在著定位不清、管理界限層次不明等問題。出現(xiàn)了要么集權(quán)過度,要么權(quán)力分散等管理上的錯位和越位現(xiàn)象。造成了管理上層次太多、考核不到位、有效監(jiān)控難落實、激勵和約束機制不健全等結(jié)果,增加了企業(yè)的經(jīng)營風險,要解決這些問題首先必須明確總部功能,理順母子公司的關系。
① 明確總部定位。許多企業(yè)集團總部自己的角色和職責不清晰,捆綁型集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。集團公司總部的基本職能和定位是企業(yè)集團實現(xiàn)有效管控的關鍵問題,集團總部要通過明確發(fā)展戰(zhàn)略,推進業(yè)務重組,發(fā)揮協(xié)同效應,實現(xiàn)優(yōu)勢互補,從而提高集團公司整體的核心競爭力。
② 確定總部職能。目前,多數(shù)國有紡織機械企業(yè)通過行政捆綁而成的企業(yè)集團定位成戰(zhàn)略控制型控股公司,總部設定為投資決策中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心、資本運作中心和審計監(jiān)督中心。按照這種職能定位應加強總部戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策,資本運作和國有資產(chǎn)監(jiān)管能力,增強集團公司的整體核心競爭力并按照戰(zhàn)略決定組織的原則,設立相應的組織機構(gòu)。
③ 理順總部與子公司之間關系。建立有效的管控模式,要合理科學劃分總部與子公司之間的權(quán)責,做到集權(quán)有序和分權(quán)合理。要根據(jù)企業(yè)具體情況做到集而不散、分而有序的設計集團公司的管理體制架構(gòu)。按照規(guī)范的母子公司體制,建立總部 子公司 企業(yè)三級法人管理體制,使集團總部逐漸成為決策中心,各子公司成為利潤中心,企業(yè)成為成本中心。
(2)落實管控具體措施
不同管控模式有不同管理措施,國有紡機企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略控制型控股公司職能,應重點落實以下措施。
① 強化戰(zhàn)略管理,確保戰(zhàn)略協(xié)同。集團公司作為戰(zhàn)略控制型控股公司,戰(zhàn)略管理是統(tǒng)攬全局的一項工作,應樹立戰(zhàn)略規(guī)劃是一種長期投資的理念。應該始終清晰集團現(xiàn)在哪里、將來到哪里、如何走過去,制訂具體的戰(zhàn)略規(guī)劃,確保子公司戰(zhàn)略和集團公司總體戰(zhàn)略相銜接。對所屬企業(yè)的改革、改制要積極推進并嚴格控制,確保子公司在改革、重組等方面的舉措與集團公司的體制改革、戰(zhàn)略規(guī)劃相一致。
② 強化財務管理,成為監(jiān)控中心。要努力使集團總部成為投融資中心,通過資金集中管理,加強對企業(yè)財務費用和管理費用等指標控制及借貸、擔保的監(jiān)督。要樹立贏利比規(guī)模更重要、控制風險比贏利更重要的理念。對所屬企業(yè)要逐步實行財務總監(jiān)委派制;實施全面預算管理,業(yè)務預算和財務預算相統(tǒng)一,嚴格對預算執(zhí)行情況進行考核,并根據(jù)考核情況進行獎懲。
③ 強化資本運營,優(yōu)化配置資源。資產(chǎn)管理和資本運作是集團公司對所屬企業(yè)管控和加快發(fā)展的重要手段,通過構(gòu)建資產(chǎn)經(jīng)營管理平臺,加強資產(chǎn)監(jiān)控和提高資產(chǎn)質(zhì)量。加大資本運作力度,使集團總部成為資本運作的中心和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的孵化器。完善投資項目責任制,將投資項目和建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)結(jié)合起來,對重點投資項目進行后評價,確保項目收益。通過內(nèi)部整合重組,實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。
四、結(jié)語
樹立科學管理理念、建立適應市場競爭需要的管控模式是保證企業(yè)集團可持續(xù)發(fā)展的基礎。對于大型紡織機械企業(yè)集團而言,用科學理念統(tǒng)一思想是實現(xiàn)內(nèi)協(xié)外爭的有效手段;建立控制有力的管控模式是集團核心競爭力的重要組成部分。尤其在目前全球金融危機的環(huán)境下,紡織機械企業(yè)集團要想保持良好的發(fā)展勢頭,就必須通過構(gòu)建科學的管控模式來克服資金、技術、人才等資源方面的不足,達到提高市場競爭力的目標。而本文正是通過對紡織機械企業(yè)集團管控中的影響因素以及管控模式構(gòu)建的探討,力求為紡織機械企業(yè)集團管控模式的選擇和構(gòu)建進行一些有益的嘗試和借鑒。
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