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管理和控制的區(qū)別范文第1篇

關(guān)鍵詞：公司治理 內(nèi)部控制

一、內(nèi)部控制與公司治理的概念

對于內(nèi)部控制的公認定義來自于COSO（Committee of Sponsoring Organization）在1992年的《內(nèi)部控制――整合框架》中對內(nèi)部控制的定義，即內(nèi)部控制是由一個企業(yè)董事會、管理人員和其他職員實施的一個過程，為了提高經(jīng)營活動的效果和效率，確保財務(wù)報告的可靠性，促使與可適用的法律相符合而提供一種合理的保證。內(nèi)部控制系統(tǒng)是由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、內(nèi)控活動、信息與溝通、監(jiān)督五要素組成。

公司治理又稱為法人治理結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織結(jié)構(gòu)。就狹義而言，公司治理主要指公司的股東、董事及經(jīng)理層之間的關(guān)系；從廣義上來說，公司治理還包括與利益相關(guān)者（如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和社會公眾）之間的關(guān)系，及有關(guān)法律、法規(guī)和上市規(guī)則等。

二、兩者的關(guān)系

內(nèi)部控制作為由管理當局為履行管理目標而建立的一系列規(guī)則、政策和程序，與公司治理密不可分。兩者既有區(qū)別又有著緊密的聯(lián)系，公司治理是促使內(nèi)部控制有效運行，保證內(nèi)部控制功能發(fā)揮的前提和基礎(chǔ)，是實行內(nèi)部控制的制度環(huán)境；內(nèi)部控制在公司治理中擔(dān)當?shù)氖莾?nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)的角色，是有利于企業(yè)受托者實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標、完成受托責(zé)任的一種手段。

（一）內(nèi)部控制與公司治理的聯(lián)系

1、統(tǒng)一于實現(xiàn)企業(yè)的目標

內(nèi)部控制的主要目標是合理保證財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營效率和效果及對法律法規(guī)的遵守，經(jīng)濟有效地使用企業(yè)資源，以最優(yōu)方式實現(xiàn)企業(yè)目標的實現(xiàn)。而公司治理的目標是保證企業(yè)運行在正確的軌道上，防止董事、經(jīng)理等人損害股東的利益。因此，內(nèi)部控制和公司治理都統(tǒng)一于企業(yè)目標的實現(xiàn)。

2、良好的內(nèi)部控制是完善公司治理的重要保證

有效的內(nèi)部控制可以規(guī)范會計行為，保證會計資料真實、完整，保護單位資產(chǎn)的安全、完整；確保國家有關(guān)法律、法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章、制度的貫徹執(zhí)行。另一方面，健全的公司治理又是內(nèi)部控制有效運行的保證。內(nèi)部控制處于公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)定的大環(huán)境之下，公司治理模式是內(nèi)部控制的制度環(huán)境。

3、遵循相互牽制、制衡的原則

內(nèi)部牽制既是內(nèi)部控制的一個基本的原則，也是內(nèi)部控制的一個基本內(nèi)容，事實上，早期的內(nèi)部控制概念就指的是內(nèi)部牽制。而完善公司治理的目標就是建立董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理等利益相關(guān)者之間的相互牽制、制衡關(guān)系。因此，法人治理也可以看作是廣義的內(nèi)部控制機制。

4、內(nèi)部控制與公司治理的方法在很大程度上是一致的

從內(nèi)部控制的方法來看，現(xiàn)代內(nèi)部控制的方法主要包括組織結(jié)構(gòu)控制、授權(quán)批準控制、會計系統(tǒng)控制、預(yù)算控制、資產(chǎn)保護控制、人員素質(zhì)控制、風(fēng)險控制、內(nèi)部報告控制、電子信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計控制等。公司治理中一些內(nèi)容也屬于內(nèi)部控制。

5、二者的內(nèi)容存在交叉

在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，公司的治理機制一般都認為是由兩部分組成的。第一部分是通過競爭市場所形成的間接控制，也稱之為外部治理機制。第二部分是為事前監(jiān)督而設(shè)計的直接控制，或稱之為內(nèi)部治理機制。從其實質(zhì)上來看，內(nèi)部控制屬于公司內(nèi)部治理機制的組成部分之一。

（二）公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別

公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別主要有以下幾方面：

1、從形成機制來看，公司治理和內(nèi)部控制都與委托有關(guān)。但這兩種委托的區(qū)別在于層次不同。公司治理解決的是股東、董事會、經(jīng)理及監(jiān)事會之間的責(zé)權(quán)利劃分的制度安全問題，更多的是法律層面的問題。而內(nèi)部控制則是管理當局建立的內(nèi)部管理制度，是管理當局對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)報告產(chǎn)生過程的控制，屬于內(nèi)部管理層面問題。

2、公司治理與內(nèi)部控制的結(jié)構(gòu)和要素不同。公司治理由兩個線形結(jié)構(gòu)即內(nèi)部公司治理和外部公司治理組成。內(nèi)部治理由股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會組成。而內(nèi)部控制則是一個塔形結(jié)構(gòu)，主要由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制程序、信息與溝通和監(jiān)督五大要素組成，監(jiān)督處于塔尖，控制環(huán)境處于塔基，風(fēng)險評估和控制活動是塔身。

3、兩者涵蓋的組織結(jié)構(gòu)范圍，依據(jù)的理念、思想不同。內(nèi)部控制作為現(xiàn)代內(nèi)部公司治理的一個重要組成部分，是一個自我檢查、自我調(diào)整和自我制約的系統(tǒng)。而公司治理是由所有者、董事會、監(jiān)事會和高級經(jīng)理人員組成的一定的制衡關(guān)系，是用來約束和管理經(jīng)營者的行為的控制制度，其解決的是股東、董事會、經(jīng)理及監(jiān)事會之間的權(quán)責(zé)利劃分的制度安排問題，更多的是法律層面的問題。

4、公司治理與內(nèi)部控制的目標存在一定的差異。內(nèi)部控制的目標是實現(xiàn)企業(yè)的目標，具體包括興利與防弊兩個方面。內(nèi)部控制的根本作用在于衡量和糾正下屬人員的活動，以保證事態(tài)的發(fā)展符合計劃的要求。

三、結(jié)論

關(guān)于內(nèi)部控制與公司治理的關(guān)系。國內(nèi)研究者主要有四種觀點:(1）混合論，即將兩者混合在一起，不加區(qū)別的相互串用；(2）割裂論，即將兩者完全分割開，彼此將對方視作無關(guān)聯(lián)因素；(3）環(huán)境論，即將公司治理作為內(nèi)部控制的環(huán)境看待，例如吳水澎指出公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的環(huán)境因素，閻達五也指出內(nèi)部控制框架與公司治理機制是內(nèi)部控制管理監(jiān)控系統(tǒng)與制度環(huán)境的關(guān)系；(4）嵌合論，在2005年由李連華提出了，認為公司治理與內(nèi)部控制之間是一種互動關(guān)系。從內(nèi)部控制與公司治理的區(qū)別與聯(lián)系中我們發(fā)現(xiàn)，公司治理與內(nèi)部控制之間既存在差異，又相互影響，兩者是一個嵌合關(guān)系，兩者相輔相成、相互促進。完善的公司治理有利于內(nèi)部控制制度的建立和執(zhí)行，健全的內(nèi)部控制也將促進公司治理的完善和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。一方面，有效的內(nèi)部控制，能夠降低契約的不完整程度，從而簡化治理結(jié)構(gòu)所引發(fā)的問題，有利于對董事會、經(jīng)理人員和職工的行為進行監(jiān)督、評價，也有利于設(shè)計和實施激勵機制；另一方面，內(nèi)部控制處于公司治理設(shè)定的大環(huán)境之下，公司治理是內(nèi)部控制的制度環(huán)境。只有在良好的公司治理環(huán)境中，內(nèi)部控制系統(tǒng)才能真正發(fā)揮它的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效率，并加強信息披露的真實性。

參考文獻：

管理和控制的區(qū)別范文第2篇

完善的內(nèi)部控制是銀行審慎經(jīng)營的前提，也是保證金融體系穩(wěn)定的基礎(chǔ)。

商業(yè)銀行內(nèi)部控制是銀行為實現(xiàn)經(jīng)營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風(fēng)險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動態(tài)過程和機制。如何建立規(guī)范、系統(tǒng)、可靠的商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)，有效地防范商業(yè)銀行巨大的經(jīng)營風(fēng)險，一直是銀行家和金融理論家的一個重大課題。浙商銀行作為一家2004年8月才設(shè)立的全國性股份制商業(yè)銀行，經(jīng)過兩年多的努力，初步建立了對風(fēng)險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的內(nèi)部控制架構(gòu)，主要分為組織體系、授權(quán)體系、崗位責(zé)任體系、業(yè)務(wù)流程和管理流程體系、技術(shù)和工具體系和管理考評體系。

組織體系

圍繞“有利于業(yè)務(wù)開拓和風(fēng)險控制，科學(xué)合理設(shè)置機構(gòu)，建立相互合作與制約的運行機制”的原則，浙商銀行建立了總分行之間、各部門之間、各中心之間縱向和橫向的職責(zé)分離和相互制約的組織體系，具體分為機構(gòu)組織體系、業(yè)務(wù)經(jīng)營管理組織體系和監(jiān)督糾正組織體系。

機構(gòu)組織體系實行統(tǒng)一法人，授權(quán)經(jīng)營和集約化管理?！敖y(tǒng)一法人”即統(tǒng)一文化理念，統(tǒng)一形象標識，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一業(yè)務(wù)系統(tǒng)，統(tǒng)一服務(wù)標準，統(tǒng)一財會核算；“授權(quán)經(jīng)營”即各分支行在總行授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動；“集約化管理”即在符合內(nèi)控和有效控制風(fēng)險的原則下，充分利用和合理配置一切資源，集中運用現(xiàn)代管理與技術(shù)，實現(xiàn)人員、機構(gòu)、業(yè)務(wù)和流程科學(xué)化管理，盡可能減少層次和環(huán)節(jié)，提高效率，創(chuàng)造特色，贏得市場。業(yè)務(wù)經(jīng)營管理組織體系則是根據(jù)內(nèi)部控制的需要，從內(nèi)設(shè)部門設(shè)置上體現(xiàn)前、中、后臺相互制約、相互監(jiān)督分離的原則，并充分發(fā)揮內(nèi)審部門再監(jiān)督和內(nèi)部控制評價職能，構(gòu)筑內(nèi)部控制三道防線。監(jiān)督糾正組織體系建立了“業(yè)務(wù)領(lǐng)域自身復(fù)核（或協(xié)查）與牽制—業(yè)務(wù)管理部門檢查監(jiān)督—內(nèi)審部門審計監(jiān)督和內(nèi)控評價”的三個層次。

授權(quán)與崗位職責(zé)體系

浙商銀行遵循“直接授權(quán)與逐級轉(zhuǎn)授權(quán)相結(jié)合”的授權(quán)原則，對總行的副行長、行長助理、職能部門負責(zé)人、關(guān)鍵崗位負責(zé)人實行統(tǒng)一直接授權(quán)，對分支機構(gòu)及其負責(zé)人實行逐級有限授權(quán)或轉(zhuǎn)授權(quán)；遵循“區(qū)別授權(quán)”原則，根據(jù)分支機構(gòu)和職能部門及其主要負責(zé)人的經(jīng)營管理水平、風(fēng)險控制能力等實行區(qū)別授權(quán)；遵循“適時調(diào)整”原則，根據(jù)機構(gòu)和職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，及時調(diào)整授權(quán)；遵循“權(quán)責(zé)一致”原則，追究分支機構(gòu)和職能部門越權(quán)經(jīng)營行為的責(zé)任。

浙商銀行將崗位職責(zé)分析與制度制訂和梳理工作相結(jié)合，按流程分解各項業(yè)務(wù)，再按照內(nèi)控要求和業(yè)務(wù)需要，設(shè)定最小單元的崗位和職責(zé)，并根據(jù)工作量大小分別落實到人。崗位的人員配備可以“一人多崗”、“一崗多人”，但必須保證不相容崗位相分離。細分的崗位職責(zé)與目標管理相結(jié)合，職責(zé)的履行情況在員工的績效考核中予以體現(xiàn)。

業(yè)務(wù)流程和管理流程體系

業(yè)務(wù)流程和管理流程體系是浙商銀行經(jīng)營管理和內(nèi)部控制架構(gòu)的核心部分，是防范操作風(fēng)險的重要環(huán)節(jié)。浙商銀行把內(nèi)部控制的有效性（即控制的效果和效率）作為設(shè)計業(yè)務(wù)流程和管理流程需要考慮的一項重要因素，通過對經(jīng)營管理活動的動作分解及流程的合理性分析，把每個動作落實到部門和崗位，運用授權(quán)、責(zé)任及控制的方法確保內(nèi)部控制的健全性。

業(yè)務(wù)流程和管理流程體系以管理辦法、操作規(guī)程、流程圖、主要風(fēng)險點及防范措施、相關(guān)流程表單等一系列的規(guī)范化標準文件的形式體現(xiàn)，同時對規(guī)章制度實行框架化管理，規(guī)定全行規(guī)章制度的制訂和修訂權(quán)集中在總行，并對制訂和修訂的流程、管理職責(zé)和編寫規(guī)范進行了統(tǒng)一規(guī)范，確保規(guī)章制度制訂有據(jù)、修訂有序。

技術(shù)和工具體系

內(nèi)部控制的技術(shù)和工具體系主要包括信息交流過程，風(fēng)險識別、計量和監(jiān)測過程，控制措施的系統(tǒng)實現(xiàn)三個部分所使用的技術(shù)和工具。

信息交流以管理信息業(yè)務(wù)系統(tǒng)為平臺，實現(xiàn)管理數(shù)據(jù)的采集、匯總和統(tǒng)計分析，并在該系統(tǒng)內(nèi)進行內(nèi)部事務(wù)的處理。

風(fēng)險識別、計量和監(jiān)測針對不同類型的風(fēng)險采取不同的管理方式。對信用風(fēng)險，通過對客戶的定量分析和定性評價，審定客戶的信用評級，設(shè)定不同的信用等級風(fēng)險系數(shù)，以保證授信客戶的信用等級結(jié)構(gòu)水平；對市場風(fēng)險，采取敏感性分析等風(fēng)險計量方法，根據(jù)收益率曲線或市場價格，對交易賬戶頭寸進行市值重估，并定期進行久期等風(fēng)險指標的測算；對流動性風(fēng)險，通過監(jiān)測存貸比、資金頭寸、大額資金異動情況，運用時間序列等方法，定期預(yù)測存款走勢及其波動性。

控制措施主要通過集中授權(quán)、復(fù)核、后督系統(tǒng)、授信業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)和資金交易系統(tǒng)實現(xiàn)。集中授權(quán)、復(fù)核系統(tǒng)通過監(jiān)控全行每筆業(yè)務(wù)實現(xiàn)充分監(jiān)督；授信業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)通過申請管理、合同管理、放款管理、后續(xù)管理、已終結(jié)合同管理等五個階段進行全流程控制；財務(wù)管理系統(tǒng)以管理會計和成本會計為手段，構(gòu)建財務(wù)核算、預(yù)算管理、全成本管理、財務(wù)分析的一體化；資金交易系統(tǒng)包含了資金交易業(yè)務(wù)處理、定價分析、缺口分析、情景分析、組合管理等功能，實現(xiàn)了資金交易前中后臺的全自動一體化處理，可支持外幣與人民幣的各類外部市場交易和系統(tǒng)內(nèi)資金類交易。

管理和控制的區(qū)別范文第3篇

一、加強內(nèi)部控制的重要意義

當前，全面深化改革的動作越來越大，電力企業(yè)也在現(xiàn)代市場制度和深化改革的浪潮中迎來了轉(zhuǎn)變，對于電力企業(yè)來說，在外部環(huán)境競爭壓力持續(xù)加大的背景下，加強內(nèi)部控制是從內(nèi)部管理做起的重要手段。首先，有利于加強對國有資產(chǎn)的管理。電力企業(yè)是國有經(jīng)濟的重要支撐，在國家整個經(jīng)濟運行中發(fā)揮著重要的作用。不論是作為國家管理層的角度還是電力企業(yè)管理層的角度，保證國有資產(chǎn)的保值增值，都需要通過內(nèi)部控制來進行。其次，加強內(nèi)部控制有助于提升企業(yè)的競爭力。尤其是，能夠及時地發(fā)現(xiàn)自身存在的優(yōu)勢和問題，揚長避短，解決問題，增補措施，建立更加完善的管理機制。最后，電力企業(yè)的內(nèi)部控制也是法定職責(zé)。電力行業(yè)的特殊性決定了內(nèi)部控制的特殊地位，國家要求對電力企業(yè)建立完善的內(nèi)部控制體系，并定期對企業(yè)的財務(wù)情況進行審查和披露，保證企業(yè)的運行情況在可控的范圍內(nèi)。

二、電力企業(yè)內(nèi)控的現(xiàn)狀

電力企業(yè)的內(nèi)部控制推行已久，但是由于國有企業(yè)的屬性已經(jīng)運用不當?shù)葐栴}，內(nèi)部控制依然存在較多的問題?？偟膩砜矗饕幸韵聨状箢惖膯栴}：

1.內(nèi)控意識不強

電力企業(yè)部門較多，尤其是基層單位不論是人際關(guān)系、管理體系都較為復(fù)雜，雖然建立了內(nèi)部管理系統(tǒng)，但是依然存在認識上的不足。不少參與內(nèi)部控制的員工主人翁意識不強，沒有充分認識到內(nèi)部控制的重要意義，認為內(nèi)部控制主要是上級的事情，自己在參與過程中，沒有認真做好配合支持工作，一些走過場的現(xiàn)象比比皆是。甚至一些管理層也認為，內(nèi)部控制是財務(wù)部門的事情，不是自己分管的領(lǐng)域，不需要花費心思和精力去做，管緊了怕打擊屬下員工的信心。

2.內(nèi)控體系不健全

一個完善的內(nèi)部控制體系才能夠發(fā)揮內(nèi)部控制最大的作用。在當前的一些電力企業(yè)中，長期以來的壟斷式經(jīng)營造就了內(nèi)部管理的不健全。特別是，部門與部門之間的職能分工明確，相互之間的協(xié)作較少，內(nèi)控點往往造就沒人理會的現(xiàn)象。而一些電力企業(yè)也不能夠正確的分析生產(chǎn)經(jīng)營中所面臨的風(fēng)險因素，沒有建立較好的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，企業(yè)的風(fēng)險因素較大。

3.內(nèi)控執(zhí)行不嚴

雖然建立了內(nèi)部管理控制，但是在執(zhí)行過程中卻存在著落實不到位的現(xiàn)象。比如，在進行預(yù)算管理時，一些部門不懂方法，只是簡單的在去年的數(shù)字上進行簡單的加減，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)字不準確，影響了執(zhí)行。再如，一些單位的權(quán)位意識較強，涇渭分明，不少法定代表人或者中層干部對于內(nèi)部控制無法做到以身作則，特別是在一些開支上，不遵守財務(wù)章程，隨意性較大。

三、強化內(nèi)部控制的措施

1.思想入手

思想是行動的先者。加強內(nèi)部控制，首先要讓全員意識到工作的重要性。因此，必須從思想的引導(dǎo)做起。要在電力企業(yè)的內(nèi)部廣泛宣傳動員，加強對企業(yè)經(jīng)濟風(fēng)險意識的解釋，強化員工的風(fēng)險意識，從而真正認識到內(nèi)部控制對企業(yè)管理的重要性。尤其是對管理層，應(yīng)該將內(nèi)部控制的重要性作為DNA植入血脈，全面了解內(nèi)部控制的重要意義、操作途徑和控制體系，讓每一個管理人員都能夠接受、使用和駕馭。

2.細化點位

細化點位，指的是建立全面的內(nèi)部控制系統(tǒng)，落實到每一個細則。首先，要對電力企業(yè)內(nèi)部的管理體制進行全面的梳理和分析，按照不同的崗位和部門，結(jié)合財務(wù)數(shù)據(jù)等進行分析，查找出現(xiàn)的問題，從而提煉出風(fēng)險控制點。其次，要將內(nèi)控點進行明確。將風(fēng)險控制的責(zé)任細化到每一個崗位，明確每一個責(zé)任人，實行全過程控制，從而形成人人肩上有任務(wù)、個個手中有內(nèi)控的局面，讓每一個員工都能參與到內(nèi)部控制中來。最后，要建立相應(yīng)的機構(gòu)和制度。風(fēng)險管理控制的組織機構(gòu)是必須配置的，要與一般的財務(wù)部門和管理部門相區(qū)別，給予相應(yīng)的管理權(quán)限。同時，要對全面預(yù)算管理和財務(wù)制度等進行再細化、再完善，結(jié)合公司的實際情況，健全制度體系，保證內(nèi)部控制能夠執(zhí)行到位。

3.風(fēng)險防控

風(fēng)險防控，指的是內(nèi)部控制的措施必須執(zhí)行到位。要全面執(zhí)行預(yù)算管理制度。每個財務(wù)周期前對電力企業(yè)進行全面的財務(wù)預(yù)算，由每個部門根據(jù)自身的實際情況制定財務(wù)預(yù)算，通過管理會議，對預(yù)算進行調(diào)整后下發(fā)執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，必須對預(yù)算的執(zhí)行進行嚴格要求，防止一切不必要的超預(yù)算行為，保證預(yù)算能夠正確執(zhí)行，一些必要的超預(yù)算行為則要相應(yīng)的進行預(yù)算修正。要全面執(zhí)行內(nèi)部審計制度。對于較大的電力企業(yè)而言，要成立專門的區(qū)別于財務(wù)部門的內(nèi)部審計部門，定期或不定期地對企業(yè)的財務(wù)運行情況進行分析，及時查找原因，并對存在的風(fēng)險因素及時進行規(guī)避和化解。最后，要對制度的執(zhí)行情況進行檢查。尤其是一些權(quán)力部門和個人，應(yīng)該做到遵守公司的章程，不得隨意進行財務(wù)的開支，對不按照財務(wù)章程進行的必須予以懲處。

管理和控制的區(qū)別范文第4篇

 

論文摘要：財務(wù)治理是公司治理的核心，但財務(wù)治理并不等同于公司治理，而有其獨特的理論體系。財務(wù)治理是一種制衡機制。而財務(wù)管理是一種運行機制，二者構(gòu)成了公司財務(wù)的兩個不同的方面。財務(wù)治理是對傳統(tǒng)財務(wù)管理理論與財務(wù)戰(zhàn)略理論的整合，財務(wù)戰(zhàn)略是財務(wù)治理和財務(wù)管理聯(lián)結(jié)的紐帶。財務(wù)控制偏重價值管理，財務(wù)治理則偏重利益調(diào)整，財務(wù)治理是廣義公司財務(wù)制度的一部分。本文就財務(wù)治理及其相互之間的關(guān)系進行了探討。 

一、財務(wù)治理界定 

 

關(guān)于公司財務(wù)治理(corporate financial governance)，國內(nèi)各學(xué)者的觀點不一，代表性的觀點主要有：伍中信(2001)認為，公司財務(wù)治理是一種企業(yè)財權(quán)的安排機制，通過這種財權(quán)安排機制來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)激勵與約束機制，同時還指出，企業(yè)財務(wù)治理作為企業(yè)治理的一個重要方面，其目的就是為了解決這種經(jīng)濟利益沖突。楊淑娥(2002)認為，所謂公司財務(wù)治理，是指財權(quán)通過在利益相關(guān)者之間的不同配置，從而調(diào)整利益相關(guān)者在財務(wù)體制中的地位，提高公司治理效率的一系列動態(tài)制度安排。張敦力(2002)認為，財務(wù)治理是界定與協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體在財權(quán)流動和分割中所處地位和作用，最終實現(xiàn)各主體在財權(quán)上相互約束，相互制衡關(guān)系，促使企業(yè)提高資源配置效率和效果的公司治理。衣龍新(2002)認為，財務(wù)治理涵義可概括為：財務(wù)治理就是基于財務(wù)資本結(jié)構(gòu)等制度安排，對企業(yè)財權(quán)進行合理配置，在強調(diào)利益相關(guān)者共同治理前提下，形成有效的財務(wù)激勵約束等機制，實現(xiàn)公司財務(wù)決策科學(xué)化等一系列制度、機制、行為的安排、設(shè)計和規(guī)范。林鐘高(2003)則認為，財務(wù)治理是一組聯(lián)系各利益相關(guān)主體的正式和非正式的制度安排和結(jié)構(gòu)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其根本目的在于通過這種制度安排達到利益相關(guān)主體之間權(quán)利、責(zé)任和利益的均衡，實現(xiàn)效率和公平的合理統(tǒng)一。饒曉秋(2003)認為，財務(wù)治理的實質(zhì)是一種財務(wù)權(quán)限劃分，從而形成相互制衡關(guān)系的財務(wù)管理體制。從上面的定義可以看出，國內(nèi)學(xué)術(shù)界對于財務(wù)治理的定義并無很大分歧，都認為財務(wù)治理是以財權(quán)合理配置為核心的一系列制度安排，主要不同在于對財務(wù)治理主體的界定不同。筆者認為，只要涉及到財權(quán)的配置，均可歸屬于財務(wù)治理的研究之中，但是財務(wù)治理是否僅僅局限于一種“制度安排”。公司財務(wù)治理是指通過財權(quán)在企業(yè)內(nèi)部的合理配置，并在各利益相關(guān)主體之間形成有效的財務(wù)激勵、財務(wù)約束、財務(wù)評價等機制以達到權(quán)利、責(zé)任和利益的均衡，從而提高公司治理效率的一套正式的、非正式的制度、行為和規(guī)范。 

 

二、財務(wù)治理與相關(guān)概念關(guān)系辨析 

 

(一)財務(wù)治理與公司治理　財務(wù)治理是從財務(wù)的角度來研究公司治理，主要是界定與協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體在財權(quán)流動和分割中所處的地位和作用，公司治理主要是界定和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)主體之間的相互關(guān)系，從某種意義上講，財務(wù)治理結(jié)構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中處于核心地位，是公司治理的靈魂。財務(wù)治理總體上作為公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鑒公司治理理論。應(yīng)該說公司治理理論對財務(wù)治理理論的指導(dǎo)是最為直接的、重要的，公司治理理論的出現(xiàn)是財務(wù)治理理論的產(chǎn)生前提，沒有公司治理理論的成熟與發(fā)展，就不可能有財務(wù)治理理論的產(chǎn)生、發(fā)展和成熟，而財務(wù)治理理論的不斷充實、發(fā)展也必將促進公司治理理論的不斷拓展、完善。如果用財務(wù)治理涵蓋公司治理，則夸大了財務(wù)治理的范圍和作用，限制了公司治理的范疇。公司治理除包含財務(wù)治理內(nèi)容外，還包括人事、經(jīng)營等方面的治理。應(yīng)當說財務(wù)治理本質(zhì)上是公司治理的核心部分和根本體現(xiàn)形式，公司治理的其他方面治理效果也最終要落實到財務(wù)利益上加以體現(xiàn)。如果用公司治理定義、替代財務(wù)治理，則更為偏頗，局限了財務(wù)治理內(nèi)涵和外延，除從屬于一般公司治理共性外，財務(wù)治理還具有自身獨特的個性。可見，財務(wù)治理并不等同于公司治理，兩者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。公司治理與財務(wù)治理的聯(lián)系：一是公司治理是財務(wù)治理的基礎(chǔ)，財務(wù)治理是公司治理的發(fā)展和深化。二是公司治理的模式?jīng)Q定財務(wù)治理的模式，財務(wù)治理的模式反作用于公司治理的模式。三是公司治理的目標影響財務(wù)治理的目標。四是公司治理和財務(wù)治理都根源于財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)的分離。五是從公司治理理論的發(fā)展角度來看，公司治理與財務(wù)治理都隨著利益相關(guān)者共同治理理論的發(fā)展而發(fā)展，其內(nèi)容也逐漸由只發(fā)生在公司內(nèi)部所有者、經(jīng)營者以及相關(guān)權(quán)利機構(gòu)之間的狹義的活動擴展到廣義的利益相關(guān)者，包括公司股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等。六是公司治理和財務(wù)治理不僅僅是一種靜態(tài)的管理方式，更應(yīng)該是一種動態(tài)的管理活動，因而不能將公司治理和財務(wù)治理僅僅理解為一種制度安排，更應(yīng)該從治理活動的動態(tài)含義來理解。公司治理與財務(wù)治理的區(qū)別主要有：一是制衡的著眼點不同。二是激勵的側(cè)重點不同。三是約束制度的側(cè)重點不同。四是機制涉及主體不同。五是保障實施主體不同。六是財務(wù)治理

比公司治理更為深化。 

(二)財務(wù)治理與財務(wù)管理　財務(wù)管理是基于再生產(chǎn)過程中客觀存在的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系而產(chǎn)生的，是企業(yè)組織財務(wù)活動、處理與各方面財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。財務(wù)治理主要是對財務(wù)資源和財權(quán)的安排機制，以形成利益相關(guān)者之間財權(quán)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高企業(yè)財務(wù)運作效率及公司治理效率。由此可見，公司財務(wù)治理與財務(wù)管理是兩個不同的概念，構(gòu)成了公司財務(wù)的兩個不同的方面，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。財務(wù)治理與財務(wù)管理的聯(lián)系表現(xiàn)在：一是兩者共同構(gòu)成了完整的公司財務(wù)系統(tǒng)，都是公司財務(wù)報告的影響因素。二是兩者對公司的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系的處理，具有內(nèi)在的統(tǒng)一性和一貫性。如財務(wù)治理對公司財務(wù)戰(zhàn)略的擬定，決定了財務(wù)管理的服務(wù)與發(fā)展方向；財務(wù)管理對公司財務(wù)的全面調(diào)控，決定了財務(wù)管理中財務(wù)控制的力度和手段；財務(wù)治理對公司財務(wù)政策的選擇，決定了財務(wù)管理中具體財務(wù)制度的基調(diào)。三是財務(wù)治理決定了財務(wù)管理的框架和軌道，財務(wù)治理的模式特征在很大程度上影響財務(wù)管理的模式特征。如果說財務(wù)治理是從財務(wù)角度對企業(yè)內(nèi)外部人與人之間利益分配的關(guān)系所做的協(xié)調(diào)和配置，那么財務(wù)管理就是這種協(xié)調(diào)和配置的應(yīng)用。四是財務(wù)治理、財務(wù)管理與公司績效之間有著密切的邏輯關(guān)系。作為一種制度安排，財務(wù)治理狀況的優(yōu)劣直接影響財務(wù)管理，進而對公司績效產(chǎn)生影響，而財務(wù)管理和公司績效又受到財務(wù)治理的根本性制約。財務(wù)治理與財務(wù)管理的主要區(qū)別為：一是從公司運營角度看，財務(wù)管理是公司管理的核心，財務(wù)治理則是公司治理的核心。因此，公司治理與管理的區(qū)別也就決定了兩者分別屬于不同的范疇。財務(wù)治理主要從宏觀上對財務(wù)管理中所產(chǎn)生的財務(wù)關(guān)系進行指導(dǎo)、監(jiān)督、控制和制衡，保證管理的合理性和有效性是一種制衡機制；財務(wù)管理則是在財務(wù)治理框架下，具體進行財務(wù)運作和經(jīng)營活動，基于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化是一種運行機制。二是財務(wù)治理從制度性層面規(guī)定了公司財務(wù)運作的基本網(wǎng)絡(luò)框架；而公司財務(wù)管理則著重研究在這樣的框架下如何通過科學(xué)的財務(wù)決策實現(xiàn)具體的財務(wù)目標，主要集中在“操作性”財務(wù)領(lǐng)域，具有鮮明的“技術(shù)性”特征。三是財務(wù)管理著重于對財務(wù)主體的財務(wù)行為控制，表現(xiàn)為上層財務(wù)主體對下層財務(wù)主體的財務(wù)行為的一種單向規(guī)制活動。財務(wù)管理的效率性主要體現(xiàn)為公司財務(wù)成本總額的減少，即公司凈資產(chǎn)值的增加；財務(wù)治理則著重于財務(wù)主體的財務(wù)權(quán)力、責(zé)任和利益的結(jié)構(gòu)性安排，以及財務(wù)權(quán)力運作方式的優(yōu)化，表現(xiàn)為財務(wù)主體之間財務(wù)行為的雙邊或多邊相互協(xié)調(diào)與控制活動。財務(wù)治理的有效性主要體現(xiàn)為公司各層級財務(wù)主體的財務(wù)權(quán)力總成本的降低。四是財務(wù)管理是從定量角度論證企業(yè)價值，探討企業(yè)財富是如何產(chǎn)生的，是財富創(chuàng)造的源泉和動力；而財務(wù)治理則是從定性方面研究企業(yè)價值，確保這種財富創(chuàng)造能夠合乎各方利益要求的一種制度安排，是企業(yè)財富創(chuàng)造的基礎(chǔ)和保障。

(三)財務(wù)治理與財務(wù)戰(zhàn)略　財務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務(wù)管理方面的應(yīng)用與延伸，財務(wù)戰(zhàn)略的本質(zhì)既反映其“戰(zhàn)略”的共性，又揭示著其“財務(wù)”的個性。財務(wù)治理包括財務(wù)管理，財務(wù)管理包括財務(wù)戰(zhàn)略，財務(wù)治理是對傳統(tǒng)財務(wù)管理理論與財務(wù)戰(zhàn)略理論的整合，財務(wù)戰(zhàn)略是財務(wù)治理和財務(wù)管理聯(lián)結(jié)的紐帶。財務(wù)戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是公司治理中一項牽涉面甚廣的工作，財務(wù)管理部門乃至財務(wù)總管或財務(wù)副總經(jīng)理往往是組織而非完全獨立地承擔(dān)企業(yè)的財務(wù)管理任務(wù)，這就需要財務(wù)治理理論的指導(dǎo)，從制度上保證企業(yè)最高決策層有效行使最終決策權(quán)，同時其他部門也能按制度積極配合，共同實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略。任何大類意義上的財務(wù)活動，事實上都同時包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分，其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已，因此財務(wù)戰(zhàn)略在財務(wù)管理中，進而在財務(wù)治理中的突出作用不可小視。 

管理和控制的區(qū)別范文第5篇

商業(yè)銀行內(nèi)部控制是銀行為實現(xiàn)經(jīng)營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風(fēng)險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動態(tài)過程和機制。如何建立規(guī)范、系統(tǒng)、可靠的商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)，有效地防范商業(yè)銀行巨大的經(jīng)營風(fēng)險，一直是銀行家和金融理論家的一個重大課題。浙商銀行作為一家2004年8月才設(shè)立的全國性股份制商業(yè)銀行，經(jīng)過兩年多的努力，初步建立了對風(fēng)險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的內(nèi)部控制架構(gòu)，主要分為組織體系、授權(quán)體系、崗位責(zé)任體系、業(yè)務(wù)流程和管理流程體系、技術(shù)和工具體系和管理考評體系。

組織體系

圍繞“有利于業(yè)務(wù)開拓和風(fēng)險控制，科學(xué)合理設(shè)置機構(gòu)，建立相互合作與制約的運行機制”的原則，浙商銀行建立了總分行之間、各部門之間、各中心之間縱向和橫向的職責(zé)分離和相互制約的組織體系，具體分為機構(gòu)組織體系、業(yè)務(wù)經(jīng)營管理組織體系和監(jiān)督糾正組織體系。

機構(gòu)組織體系實行統(tǒng)一法人，授權(quán)經(jīng)營和集約化管理?！敖y(tǒng)一法人”即統(tǒng)一文化理念，統(tǒng)一形象標識，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一業(yè)務(wù)系統(tǒng)，統(tǒng)一服務(wù)標準，統(tǒng)一財會核算；“授權(quán)經(jīng)營”即各分支行在總行授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動；“集約化管理”即在符合內(nèi)控和有效控制風(fēng)險的原則下，充分利用和合理配置一切資源，集中運用現(xiàn)代管理與技術(shù)，實現(xiàn)人員、機構(gòu)、業(yè)務(wù)和流程科學(xué)化管理，盡可能減少層次和環(huán)節(jié)，提高效率，創(chuàng)造特色，贏得市場。業(yè)務(wù)經(jīng)營管理組織體系則是根據(jù)內(nèi)部控制的需要，從內(nèi)設(shè)部門設(shè)置上體現(xiàn)前、中、后臺相互制約、相互監(jiān)督分離的原則，并充分發(fā)揮內(nèi)審部門再監(jiān)督和內(nèi)部控制評價職能，構(gòu)筑內(nèi)部控制三道防線。監(jiān)督糾正組織體系建立了“業(yè)務(wù)領(lǐng)域自身復(fù)核（或協(xié)查）與牽制—業(yè)務(wù)管理部門檢查監(jiān)督—內(nèi)審部門審計監(jiān)督和內(nèi)控評價”的三個層次。

授權(quán)與崗位職責(zé)體系

浙商銀行遵循“直接授權(quán)與逐級轉(zhuǎn)授權(quán)相結(jié)合”的授權(quán)原則，對總行的副行長、行長助理、職能部門負責(zé)人、關(guān)鍵崗位負責(zé)人實行統(tǒng)一直接授權(quán)，對分支機構(gòu)及其負責(zé)人實行逐級有限授權(quán)或轉(zhuǎn)授權(quán)；遵循“區(qū)別授權(quán)”原則，根據(jù)分支機構(gòu)和職能部門及其主要負責(zé)人的經(jīng)營管理水平、風(fēng)險控制能力等實行區(qū)別授權(quán)；遵循“適時調(diào)整”原則，根據(jù)機構(gòu)和職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)營情況，及時調(diào)整授權(quán)；遵循“權(quán)責(zé)一致”原則，追究分支機構(gòu)和職能部門越權(quán)經(jīng)營行為的責(zé)任。

浙商銀行將崗位職責(zé)分析與制度制訂和梳理工作相結(jié)合，按流程分解各項業(yè)務(wù)，再按照內(nèi)控要求和業(yè)務(wù)需要，設(shè)定最小單元的崗位和職責(zé)，并根據(jù)工作量大小分別落實到人。崗位的人員配備可以“一人多崗”、“一崗多人”，但必須保證不相容崗位相分離。細分的崗位職責(zé)與目標管理相結(jié)合，職責(zé)的履行情況在員工的績效考核中予以體現(xiàn)。

業(yè)務(wù)流程和管理流程體系

業(yè)務(wù)流程和管理流程體系是浙商銀行經(jīng)營管理和內(nèi)部控制架構(gòu)的核心部分，是防范操作風(fēng)險的重要環(huán)節(jié)。浙商銀行把內(nèi)部控制的有效性（即控制的效果和效率）作為設(shè)計業(yè)務(wù)流程和管理流程需要考慮的一項重要因素，通過對經(jīng)營管理活動的動作分解及流程的合理性分析，把每個動作落實到部門和崗位，運用授權(quán)、責(zé)任及控制的方法確保內(nèi)部控制的健全性。

業(yè)務(wù)流程和管理流程體系以管理辦法、操作規(guī)程、流程圖、主要風(fēng)險點及防范措施、相關(guān)流程表單等一系列的規(guī)范化標準文件的形式體現(xiàn)，同時對規(guī)章制度實行框架化管理，規(guī)定全行規(guī)章制度的制訂和修訂權(quán)集中在總行，并對制訂和修訂的流程、管理職責(zé)和編寫規(guī)范進行了統(tǒng)一規(guī)范，確保規(guī)章制度制訂有據(jù)、修訂有序。技術(shù)和工具體系

內(nèi)部控制的技術(shù)和工具體系主要包括信息交流過程，風(fēng)險識別、計量和監(jiān)測過程，控制措施的系統(tǒng)實現(xiàn)三個部分所使用的技術(shù)和工具。

信息交流以管理信息業(yè)務(wù)系統(tǒng)為平臺，實現(xiàn)管理數(shù)據(jù)的采集、匯總和統(tǒng)計分析，并在該系統(tǒng)內(nèi)進行內(nèi)部事務(wù)的處理。

風(fēng)險識別、計量和監(jiān)測針對不同類型的風(fēng)險采取不同的管理方式。對信用風(fēng)險，通過對客戶的定量分析和定性評價，審定客戶的信用評級，設(shè)定不同的信用等級風(fēng)險系數(shù)，以保證授信客戶的信用等級結(jié)構(gòu)水平；對市場風(fēng)險，采取敏感性分析等風(fēng)險計量方法，根據(jù)收益率曲線或市場價格，對交易賬戶頭寸進行市值重估，并定期進行久期等風(fēng)險指標的測算；對流動性風(fēng)險，通過監(jiān)測存貸比、資金頭寸、大額資金異動情況，運用時間序列等方法，定期預(yù)測存款走勢及其波動性。

控制措施主要通過集中授權(quán)、復(fù)核、后督系統(tǒng)、授信業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)和資金交易系統(tǒng)實現(xiàn)。集中授權(quán)、復(fù)核系統(tǒng)通過監(jiān)控全行每筆業(yè)務(wù)實現(xiàn)充分監(jiān)督；授信業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)通過申請管理、合同管理、放款管理、后續(xù)管理、已終結(jié)合同管理等五個階段進行全流程控制；財務(wù)管理系統(tǒng)以管理會計和成本會計為手段，構(gòu)建財務(wù)核算、預(yù)算管理、全成本管理、財務(wù)分析的一體化；資金交易系統(tǒng)包含了資金交易業(yè)務(wù)處理、定價分析、缺口分析、情景分析、組合管理等功能，實現(xiàn)了資金交易前中后臺的全自動一體化處理，可支持外幣與人民幣的各類外部市場交易和系統(tǒng)內(nèi)資金類交易。