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供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文第1篇

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理可持續(xù)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力建立

一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的背景和內(nèi)容

供應(yīng)鏈管理起源于20世紀(jì)80年代后期，是在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家興起并迅速發(fā)展的一種全新的管理思想和實(shí)踐。供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)是把企業(yè)資源的范疇從過去的企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)大到全社會(huì)，甚至全球范圍，使企業(yè)之間形成為了共同利益而結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。企業(yè)利用現(xiàn)代信息技術(shù)，通過改造和整合業(yè)務(wù)流程，與供應(yīng)商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)盟，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地。

典型的供應(yīng)鏈管理計(jì)劃包含5項(xiàng)基本活動(dòng)：采購(gòu)、制造、運(yùn)輸、存儲(chǔ)和銷售。進(jìn)行供應(yīng)鏈管理要優(yōu)化和重組企業(yè)內(nèi)部、外部的產(chǎn)品、信息和資金流．最后在其關(guān)鍵領(lǐng)域如庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率，縮短工作程序環(huán)節(jié)、降低采購(gòu)成本。

供應(yīng)鏈逐漸與采購(gòu)、供應(yīng)管理相聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)企業(yè)與其供應(yīng)商之間建立合作關(guān)系，協(xié)調(diào)供需關(guān)系。供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容包括了供應(yīng)商的選擇與定位、降低成本、控制質(zhì)量、保證連續(xù)性和經(jīng)濟(jì)性等問題。供應(yīng)鏈注意到了企業(yè)之間的聯(lián)系，將各個(gè)企業(yè)看作共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)整體。認(rèn)為供應(yīng)鏈?zhǔn)峭ㄟ^不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品，再到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程。管理內(nèi)容也擴(kuò)展到對(duì)貫穿于各個(gè)企業(yè)之間的物流、信息流、資金流等的協(xié)調(diào)與控制。

“橫向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”．由于相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)表現(xiàn)出一種需求和供應(yīng)的關(guān)系，當(dāng)把所有相鄰企業(yè)依此連接起來，便形成了供應(yīng)鏈。這條鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須達(dá)到同步、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，才能使鏈上所有企業(yè)都能受益，于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理。

對(duì)于獨(dú)石化供應(yīng)處而言研究供應(yīng)鏈管理被賦予更深遠(yuǎn)的意義，自2000年初集團(tuán)公司進(jìn)行重組改制以來，近三年來石化公司電子商務(wù)迅速推進(jìn)，不僅形成與存續(xù)企業(yè)物資供應(yīng)部門分庭抗立的局面，而且大有取而代之的趨勢(shì)。無論是在物資管理職能上，或是在采購(gòu)資金比例上，電子商務(wù)正在逐步從幕后走向前臺(tái)，物資供應(yīng)部門面臨前所未有的挑戰(zhàn)，我們所面臨的“嚴(yán)冬”已經(jīng)切切實(shí)實(shí)地降臨了。2001年電子商務(wù)辦公室成立后，開始獨(dú)立組織實(shí)施計(jì)劃審核、采購(gòu)監(jiān)督、合同招投標(biāo)管理職能，2002年電子商務(wù)辦公室網(wǎng)上采購(gòu)資金4800萬元，2003年網(wǎng)上采購(gòu)資金6000萬元，2004年網(wǎng)上采購(gòu)資金7200萬元，2005年石化公司明確規(guī)定20萬元以上采購(gòu)由電子商務(wù)辦獨(dú)立操作。為此供應(yīng)處采購(gòu)工作量日益銳減，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)日益艱難。對(duì)外開拓市場(chǎng)、從社會(huì)市場(chǎng)上找效益、向物流企業(yè)轉(zhuǎn)變成為大勢(shì)所趨。因此，研究供應(yīng)鏈管理對(duì)石油存續(xù)物資企業(yè)實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”，提高在市場(chǎng)上生存和競(jìng)爭(zhēng)能力都具有十分重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。

二、物資供應(yīng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立

所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是企業(yè)借以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的決定性的力量。企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源兩個(gè)方面，取自于組織外部環(huán)境的資源，并不具有某一組織獨(dú)特的印記，盡管由于市場(chǎng)不完全性以及稀缺性的特點(diǎn)，不同企業(yè)在獲得稀缺資源上的機(jī)會(huì)是不均等的，但是在“誰可以獲得這些資源”的權(quán)利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性，只是由于不同組織在自身知識(shí)和能力上的不平衡性，才導(dǎo)致在資源獲取和利用上的巨大差異性。因此，決定稀缺資源獲得和利用上的“異質(zhì)性”，其根本的原因在于不同組織之間的知識(shí)與能力差異。而企業(yè)外部資源決策的前提是企業(yè)內(nèi)部資源分析，因?yàn)橥獠抠Y源本身不具有某一組織的特性、而只有當(dāng)外部資源和內(nèi)部資源相互作用之后，整合資源(內(nèi)部資源和外部資源的整合)便具有了企業(yè)的特征。

所以，如何根據(jù)內(nèi)部資源的特點(diǎn)，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，才是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在反映，而這一決策的前提仍然是企業(yè)知識(shí)和能力的積累。因此，企業(yè)為了適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，如何整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵之一．也是企業(yè)自營(yíng)和業(yè)務(wù)外包決策的出發(fā)點(diǎn)。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的能力，存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)和設(shè)備等不同的載體之中，由于信息、專長(zhǎng)、能力等在本質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)，而企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值觀和文化屬于企業(yè)的特有資源。所以，我們可以認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)特有的知識(shí)和資源。

2002年供應(yīng)處在研究企業(yè)投資發(fā)展方向和三年規(guī)劃時(shí)，對(duì)于我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立達(dá)成兩點(diǎn)共識(shí)：一是充分立足于獨(dú)山子石化市場(chǎng)，每年為石化生產(chǎn)所需對(duì)外物資采購(gòu)5-6億元，這塊市場(chǎng)其中蘊(yùn)涵的商機(jī)和機(jī)遇無限，而且我們能夠控制住投資風(fēng)險(xiǎn)，今年1000萬噸大發(fā)展項(xiàng)目又給我們提供了一個(gè)歷史性的機(jī)遇。二是我們必須培養(yǎng)和造就一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)較高的人才隊(duì)伍。一流的企業(yè)需要一流的人才，要從戰(zhàn)略的高度充分認(rèn)識(shí)加強(qiáng)人才工作的極端重要性，著力建設(shè)一支政治素質(zhì)高、懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理，能帶領(lǐng)企業(yè)開拓市場(chǎng)、贏得競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍，一支精干高效、結(jié)構(gòu)合理、有創(chuàng)新能力和專業(yè)領(lǐng)先水平的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍。我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力建立要從中去選擇挖掘。

為此我們規(guī)劃提出的目標(biāo)是，力爭(zhēng)經(jīng)過幾年的努力，實(shí)現(xiàn)由企業(yè)服務(wù)型物資供應(yīng)部門向經(jīng)營(yíng)流通型物流企業(yè)轉(zhuǎn)變，使供應(yīng)處、天山石化公司成為一個(gè)按現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行，管理先進(jìn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)效益好，流通與實(shí)業(yè)并舉多元化經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)勢(shì)物資供應(yīng)集團(tuán)公司。加快實(shí)施天山石化公司重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目，物資供應(yīng)主業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)一定的贏利，增強(qiáng)主業(yè)和公司盈利能力，保證達(dá)到精干主業(yè)盈得內(nèi)部市場(chǎng)、多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展外部市場(chǎng)的目的。

三、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的外部特性

一般來說，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的外部特性表現(xiàn)為三個(gè)方面：

1、顧客價(jià)值。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須對(duì)顧客所重視的價(jià)值有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)，要把顧客的需求作為我們工作的重點(diǎn)考慮。以獨(dú)石化供應(yīng)處而言，我們的顧客就是石化公司，顧客的需要就是我們的市場(chǎng)和商機(jī)，為此我們?cè)谶@個(gè)方面做了深入的研究。每年石化公司熱電廠煤炭需求量近60萬噸1.2億元的采購(gòu)量，從2002年開始煤炭的供應(yīng)開始出現(xiàn)不及時(shí)的問題，尤其是到了冬季供應(yīng)更加緊張，必須派人進(jìn)駐礦點(diǎn)坐催到貨。為此我們對(duì)疆內(nèi)內(nèi)幾家煤礦單位進(jìn)行走訪和調(diào)研，恰好烏蘇四棵樹煤炭公司正在招商引資，他們具備最好的煤炭礦源，苦于沒有資金和銷售市場(chǎng)，而他們的問題正好是我們的優(yōu)勢(shì)所在，雙方的合作一拍即和，于是年產(chǎn)120萬噸的八號(hào)井煤炭資源合作項(xiàng)目成為油地融合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具體實(shí)踐。初步設(shè)計(jì)、環(huán)境影響報(bào)告書、開工報(bào)告、儲(chǔ)量分割說明書、建設(shè)用地、資源開發(fā)利用方案等相關(guān)批文都在2004年相繼獲得批準(zhǔn)。經(jīng)過2004年的積極努力，井巷工程已完成設(shè)計(jì)工程量的60%；此項(xiàng)目預(yù)期2005年9月完成施工建設(shè)。今年石化公司大發(fā)展項(xiàng)目新建動(dòng)力站預(yù)計(jì)年需要煤炭供應(yīng)量200萬噸，此項(xiàng)目市場(chǎng)前景已是不容質(zhì)疑。

2、競(jìng)爭(zhēng)的差異性。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須能夠使競(jìng)爭(zhēng)力獨(dú)樹一幟，不能輕易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。改制以前供應(yīng)處控制著供貨廠家，我們是商家的上帝，改制后隨著電子商務(wù)采購(gòu)職能的轉(zhuǎn)移，商家成為了我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，和我們站在一條起跑線上競(jìng)爭(zhēng)，但是我們沒有廠家的產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，為此我們必須另辟鼷徑、獨(dú)樹一幟。以獨(dú)石化供應(yīng)處為例，每年獨(dú)山子生產(chǎn)和房屋建筑需要幾萬噸水泥，自電子商務(wù)、房產(chǎn)公司成立后，采購(gòu)管理職能轉(zhuǎn)移了。2003年8月，我們?cè)诘弥珖?guó)推廣混凝土集中攪拌技術(shù)后，我們進(jìn)行了深入的市場(chǎng)和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，提前進(jìn)行技術(shù)人員培訓(xùn)取證，2004年3月經(jīng)過自治區(qū)建設(shè)廳審批通過，6月份建成獨(dú)山子唯一一家年產(chǎn)60萬方商品混凝土項(xiàng)目，以前幾家水泥供應(yīng)商仍然是我們的原材料供應(yīng)商，但是我們所銷售的卻是加工后的升值成品商品混凝土。經(jīng)過短短的三個(gè)多月的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)銷售混凝土2.2萬立方，實(shí)現(xiàn)收入708萬元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)53.4萬元。

3、延展性。核心競(jìng)爭(zhēng)力必須能夠不斷地推出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)，這樣才能夠在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中具有旺盛和持久的生命力。對(duì)于這一點(diǎn)我們?cè)趯?shí)際經(jīng)營(yíng)過程中深有體會(huì)，2001年我處在車隊(duì)修理班的基礎(chǔ)上成立了新動(dòng)力特車維修中心，經(jīng)營(yíng)效益較好，但是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也很激烈，經(jīng)營(yíng)范圍和市場(chǎng)拓展困難。為再上一個(gè)臺(tái)階，2003年我們?cè)诖嘶A(chǔ)上積極籌備建立獨(dú)山子唯一一家車輛安全性能檢測(cè)站，集車輛的配件銷售、車輛修理、安全性能檢定于一體，實(shí)現(xiàn)了一體化的服務(wù)，在2002年烏洽會(huì)上爭(zhēng)取到了德國(guó)林德叉車機(jī)械、河北合力叉車廠、柳州機(jī)械廠北疆地區(qū)唯一特約維修站資格。拓展了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益。2004年公司實(shí)現(xiàn)收入603萬元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)49萬元。

四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)外包

供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)．在某一點(diǎn)上形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這必然要求企業(yè)將非核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)．即所謂的業(yè)務(wù)外包。

與傳統(tǒng)的管理模式相比．實(shí)行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)集中企業(yè)資源與經(jīng)過認(rèn)真挑選的少數(shù)具有競(jìng)爭(zhēng)力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使他們真正區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技能和知識(shí)上，而把其他一些雖然重要但不是核心的業(yè)務(wù)職能外包給世界范圍內(nèi)的“專家”企業(yè)，并與這些企業(yè)保持緊密的合作關(guān)系。

業(yè)務(wù)外包可以便企業(yè)獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：一是分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)本身資源、能力是有限的，通過外向資源配置可以有效地與外部合作伙伴分擔(dān)由市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等因素造成的風(fēng)險(xiǎn)，更能適應(yīng)變化的外部環(huán)境；二是加速企業(yè)重構(gòu)。企業(yè)重構(gòu)要花費(fèi)企業(yè)很長(zhǎng)的時(shí)間，并且獲得效益也要很長(zhǎng)的時(shí)間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的問題；三是解決企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù)職能。企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包；四是使企業(yè)擁有自己不擁有的資源，五是降低和控制成本。

近幾年我們?cè)趯?shí)際經(jīng)營(yíng)過程中深刻體會(huì)到這一點(diǎn)，2000年涉足市場(chǎng)初期，我們陸續(xù)開展了養(yǎng)殖業(yè)、酒店餐飲、汽車運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)，由于缺乏專業(yè)人才和管理經(jīng)驗(yàn)，大多經(jīng)營(yíng)不善，而且耗費(fèi)大量的人力，導(dǎo)致資金分散。為此我們?cè)?003年開始及時(shí)進(jìn)行清理和外包，逐步淡出這些行業(yè)和領(lǐng)域，集中人力、財(cái)力專注于物流項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)實(shí)體，整個(gè)經(jīng)營(yíng)面貌大為改觀。

五、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的擴(kuò)展企業(yè)

供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式，將企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，核心企業(yè)通過和供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強(qiáng)一強(qiáng)聯(lián)合的方式，使每一個(gè)企業(yè)都能發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，在價(jià)值增值鏈上達(dá)到“共贏”的效果、這種競(jìng)爭(zhēng)模式將進(jìn)一步改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、企業(yè)文化，是一種新的企業(yè)模式。

擴(kuò)展企業(yè)具有以下特征：

首先，核心企業(yè)既體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)活動(dòng)，對(duì)非核心業(yè)務(wù)通過外包給外部企業(yè)，提高核心企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)相互之間的依賴，實(shí)現(xiàn)共同利益。

其次，擴(kuò)展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商之間以及客戶之間建立一種長(zhǎng)期、互相信賴的關(guān)系，把他們當(dāng)成合作伙伴而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。作為存續(xù)企業(yè)的物資供應(yīng)處，在整個(gè)供應(yīng)鏈中已不在是以核心企業(yè)物資采購(gòu)部門的身份出現(xiàn)，對(duì)供應(yīng)商來說，我們是用戶，而對(duì)核心企業(yè)來說，我們又是供應(yīng)商，這樣的雙重身份應(yīng)該說更有利于尋求一條自我發(fā)展之路，在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過程中我們也有自己的核心優(yōu)勢(shì)，比如，有穩(wěn)定的供應(yīng)廠商，有優(yōu)質(zhì)的用戶服務(wù)體系，因此用優(yōu)質(zhì)服務(wù)穩(wěn)定購(gòu)銷關(guān)系，用雙贏互惠推動(dòng)供需合作，應(yīng)該成為我們的主攻方向。

第三．為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商——客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的整合，擴(kuò)展企業(yè)都是用先進(jìn)的通訊技術(shù)和運(yùn)輸手段支持路企業(yè)的商業(yè)活動(dòng)。

在擴(kuò)展企業(yè)之間建立相互信任的關(guān)系，維持企業(yè)之間的長(zhǎng)期合作，關(guān)鍵是要建立信任關(guān)系。信任關(guān)系主要有以下幾個(gè)方面：一是合作信任關(guān)系。主要是信守承諾，保持信譽(yù)度；二是競(jìng)爭(zhēng)信任關(guān)系。主要取決于企業(yè)在業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中技術(shù)和管理方面的競(jìng)爭(zhēng)力；三是雙方良好愿望的信任關(guān)系。

六、供應(yīng)鏈對(duì)物資供應(yīng)企業(yè)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下原則：

1、簡(jiǎn)捷性原則。為了能使供應(yīng)鏈具有靈活快速響應(yīng)市場(chǎng)的能力，供應(yīng)鏈的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都應(yīng)是簡(jiǎn)捷的、具有活力的、能夠?qū)崿F(xiàn)物資供應(yīng)業(yè)務(wù)流程的快速組合。

2、互補(bǔ)性原別。供應(yīng)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)的選擇應(yīng)遵守強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的原則，達(dá)到資源充分利用的目的，每個(gè)企業(yè)只集中精力致力于各自核心的業(yè)務(wù)過程。

3、協(xié)調(diào)性原則。供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的好壞取決于供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是否和諧，因此，建立供應(yīng)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)關(guān)系模型是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最佳效能的保證。

4、動(dòng)態(tài)性原則。不確定性在供應(yīng)鏈中是普遍存在的，要預(yù)見到各種不確定因素對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作的影響．減少信息傳遞過程中的信息遲延和失真，降低不確定性對(duì)供應(yīng)鏈的影響。

5、創(chuàng)新性原則。創(chuàng)新設(shè)計(jì)是供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的重要原則，沒有創(chuàng)新思維，就不可能有創(chuàng)新的管理模式。因此，要敢于打破各種陳舊的思想框框，用新的角度、新的視野審視原有的管理模式和體系．進(jìn)行大膽的創(chuàng)新設(shè)計(jì)。

供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文第2篇

供應(yīng)鏈與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系

1、供應(yīng)鏈產(chǎn)生和存在的本質(zhì)是為了增強(qiáng)和發(fā)揮企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。隨著科學(xué)技術(shù)不斷進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，全球化信息網(wǎng)絡(luò)和全球化市場(chǎng)的形成及技術(shù)變革的加速，圍繞產(chǎn)品創(chuàng)新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈。技術(shù)進(jìn)步和需求多樣化使得產(chǎn)品生命周期不斷縮短，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)模式已無法快速響應(yīng)市場(chǎng)需求和維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)為了最大限度地發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，取得特定的績(jī)效，管理的重心轉(zhuǎn)為以核心競(jìng)爭(zhēng)力為焦點(diǎn)的企業(yè)規(guī)模縮減化，同時(shí)把非核心競(jìng)爭(zhēng)力的部分通過外部委托的形式來取得相應(yīng)的資源。正因?yàn)槿绱?，?gòu)筑從供應(yīng)商開始所有相關(guān)企業(yè)有效鏈接的網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉。在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)為了維系現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，并取得長(zhǎng)足的發(fā)展，供應(yīng)鏈的建立，主要供應(yīng)商、生產(chǎn)商、流通業(yè)者和顧客等經(jīng)濟(jì)主體之間長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系的樹立是必不可少的。

2、供應(yīng)鏈管理與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有著密切的聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理中的一個(gè)重要內(nèi)容就是供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間如何鏈接的問題，而供應(yīng)鏈中每一個(gè)企業(yè)的邊界的確定是研究和確定供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間鏈接問題的一個(gè)重要前提。企業(yè)可以被看成是一組核心競(jìng)爭(zhēng)力和支持核心競(jìng)爭(zhēng)力的補(bǔ)充性資產(chǎn)的整合。企業(yè)的邊界可以通過組織學(xué)習(xí)、路徑依賴、技術(shù)機(jī)會(huì)、環(huán)境選擇和企業(yè)的補(bǔ)充性資產(chǎn)中的地位等因素來理解。根據(jù)這些因素來確定每一個(gè)企業(yè)的邊界，然后使供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)在合理確定的邊界的基礎(chǔ)上銜接起來。而這幾個(gè)因素與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有密切的聯(lián)系。企業(yè)的邊界問題就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的問題。企業(yè)邊界和范圍的確定與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力及其提升有密切的聯(lián)系。如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍過小，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就不能充分發(fā)揮作用，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍過大，企業(yè)中的某些業(yè)務(wù)可能就會(huì)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的支撐。所以說，從供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容可以證明供應(yīng)鏈管理與企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力有著密切的聯(lián)系。

3、供應(yīng)鏈管理本身就屬于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)構(gòu)成要素。供應(yīng)鏈管理是目前企業(yè)管理的一種先進(jìn)模式。它注重的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，將主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，將非關(guān)鍵業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由供應(yīng)鏈中的其它企業(yè)完成，充分發(fā)揮各相關(guān)企業(yè)各自的核心能力，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而更有效地實(shí)現(xiàn)最終客戶的價(jià)值，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在生產(chǎn)上對(duì)所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個(gè)整體來運(yùn)作，是供應(yīng)鏈管理的一種重要方法。因?yàn)椋髽I(yè)往往有很多供應(yīng)廠家，為了滿足某一個(gè)具體的用戶目標(biāo)，就必須對(duì)所有這些供應(yīng)廠家的生產(chǎn)資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為一個(gè)整體來運(yùn)作。企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過程中所掌握的、對(duì)其所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)的技術(shù)，是企業(yè)最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

供應(yīng)鏈提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的途徑

1、內(nèi)部供應(yīng)鏈提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈?zhǔn)巧舷掠纹髽I(yè)之間各自取長(zhǎng)補(bǔ)短，整合各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以提高整條供應(yīng)鏈的效率，這就要求成員企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中要具備獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過內(nèi)部供應(yīng)鏈管理可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合。

內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門、倉(cāng)儲(chǔ)部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理的核心是效率問題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎(chǔ)上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品快速地滿足用戶的需求，以用戶需求和高質(zhì)量的預(yù)測(cè)信息驅(qū)動(dòng)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，提高企業(yè)反應(yīng)能力和效率。內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理問題說到底就是企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作的問題。我國(guó)最早推行內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的是青島海爾集團(tuán)。海爾通過實(shí)施內(nèi)部供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了產(chǎn)品適銷率、質(zhì)量和用戶滿意度“三提高”，實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存、零營(yíng)運(yùn)資本、與用戶零距離的“三零經(jīng)營(yíng)”目標(biāo)。

大企業(yè)是由許多內(nèi)部企業(yè)組成的，這些內(nèi)部企業(yè)之間相互發(fā)生著交易，他們同時(shí)也與本企業(yè)之外的客戶進(jìn)行著交易，于是產(chǎn)生了內(nèi)部市場(chǎng)。內(nèi)部企業(yè)和內(nèi)部市場(chǎng)的存在導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作的機(jī)制出現(xiàn)。通過實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化把各利益主體緊密聯(lián)系起來，有效的整合資源，搶占相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額以提高整個(gè)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，其出發(fā)點(diǎn)是高度關(guān)注客戶的實(shí)際需求，實(shí)質(zhì)是使供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的各相關(guān)企業(yè)充分發(fā)揮各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而更有效地實(shí)現(xiàn)最終客戶的價(jià)值。而企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作最根本的目的是加強(qiáng)相關(guān)流程間的供求關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)流程之間的關(guān)系可以看成是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈上經(jīng)濟(jì)實(shí)體的關(guān)系——內(nèi)部供應(yīng)鏈。

轉(zhuǎn)貼于

內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)是整合內(nèi)部的核心競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈產(chǎn)生和存在的原因及供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容都是為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中企業(yè)之間核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合。實(shí)行內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作的企業(yè)內(nèi)部的流程之間的供應(yīng)與需求的關(guān)系越來越與供應(yīng)鏈中企業(yè)之間的關(guān)系相似。供應(yīng)鏈?zhǔn)枪?yīng)鏈中的企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合，具體講，是供應(yīng)鏈中的企業(yè)將核心競(jìng)爭(zhēng)力與供應(yīng)鏈上的其它企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力整合在一起；而企業(yè)是企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)流程的能力的整合。各項(xiàng)流程對(duì)企業(yè)整體都有自己獨(dú)特的功能和貢獻(xiàn)，對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分別都有特殊的貢獻(xiàn)，就是企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過內(nèi)部供應(yīng)鏈管理達(dá)到對(duì)相關(guān)流程的需求及其變化做出快速反應(yīng)，同時(shí)控制和減少各流程的經(jīng)營(yíng)成本的目的，從而提升企業(yè)內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力。

內(nèi)部供應(yīng)鏈管理的問題實(shí)際上是企業(yè)內(nèi)部流程之間的協(xié)調(diào)與整合的問題，協(xié)調(diào)與整合的內(nèi)容是各流程為企業(yè)所貢獻(xiàn)的內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)力形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。

2、外部供應(yīng)鏈提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。外部供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)外部的，與企業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)廠商、儲(chǔ)運(yùn)商、零售商以及最終消費(fèi)者組成的供需網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理則是對(duì)整個(gè)鏈條的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其目標(biāo)就是將客戶所需的正確產(chǎn)品，在正確的時(shí)間、以正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)，送到正確的地點(diǎn)，并使這些活動(dòng)的總成本最小，實(shí)現(xiàn)高的客戶滿意度。著名的物流專家Martin Christopher認(rèn)為‘在競(jìng)爭(zhēng)日益加速的今天，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)層次的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)’。

供應(yīng)鏈管理追求整個(gè)鏈條收益最大化，這種整體利益的最大化改變了過去企業(yè)間‘各自為政’、‘互為對(duì)手’的格局，建立了成員之間的合作伙伴關(guān)系。通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員之間的行為，可以降低交易風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的共贏。信息技術(shù)的發(fā)展，為提高供應(yīng)鏈管理水平提供了技術(shù)支撐。通過供應(yīng)鏈之間網(wǎng)絡(luò)體系的搭建，信息被快速、準(zhǔn)確的傳遞，有利于企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求作出快速反應(yīng)。通過供應(yīng)鏈，與其它企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)可以輕裝上陣，將有限的資金和精力投入到自己的核心業(yè)務(wù)中，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，把非核心業(yè)務(wù)交由聯(lián)盟企業(yè)完成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的互補(bǔ)。供應(yīng)鏈各成員建立了信息系統(tǒng)，信息代替了庫(kù)存，整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作建立在‘按需生產(chǎn)’的基礎(chǔ)上，大大降低供應(yīng)鏈各企業(yè)持有的庫(kù)存，節(jié)約資金占用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界級(jí)的供應(yīng)鏈管理在分銷渠道中的庫(kù)存水平要比同行業(yè)不進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的對(duì)手低50％。

外部供應(yīng)鏈管理中要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理。管理的焦點(diǎn)要以面向供應(yīng)商和用戶取代面向產(chǎn)品，通過建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以很好地與用戶、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸計(jì)劃和競(jìng)爭(zhēng)策略等方面設(shè)計(jì)和控制整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，達(dá)到共同獲利的目的。

供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文第3篇

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理　核心競(jìng)爭(zhēng)力　伙伴關(guān)系

隨著我國(guó)加入WTO，各行各業(yè)都受到國(guó)際跨國(guó)公司的沖擊，企業(yè)管理模式開始由“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)變，注重企業(yè)流程績(jī)效、信息共享、長(zhǎng)期合作、全球資源整合與協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展就顯得尤其重要。因此，在當(dāng)今的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，作為相對(duì)弱勢(shì)群體的中小企業(yè)必須實(shí)施有效的供應(yīng)鏈管理，積極參與供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，使企業(yè)得到更好更大的發(fā)展。

一、中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

1.缺乏社會(huì)經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信

供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N合作運(yùn)行模式，既需要有良好的宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行秩序，健全的法律制度，公正、嚴(yán)格的執(zhí)行體系，還需要企業(yè)有正確的合作觀念和良好的誠(chéng)信表現(xiàn)。而中小企業(yè)的社會(huì)經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信度普遍較低，其他企業(yè)拒絕與之合作，并且中小企業(yè)在抵御合作失敗和誠(chéng)信危機(jī)方面能力低，缺乏建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作意愿和機(jī)制的實(shí)力。

2.思想認(rèn)識(shí)不足，沒有形成核心競(jìng)爭(zhēng)力

目前，多數(shù)中小企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作這一管理模式認(rèn)識(shí)不清，認(rèn)為只是大型企業(yè)的事情，只能給大企業(yè)帶來利益，意識(shí)不到其重要性和緊迫性，態(tài)度冷漠。因此。中小企業(yè)沒有對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行重點(diǎn)培育和發(fā)展。而供應(yīng)鏈能高效的運(yùn)作，需要各節(jié)點(diǎn)企業(yè)以自己擅長(zhǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，否則，供應(yīng)鏈不能高效地運(yùn)行。

3.無力承受信息化建設(shè)方案

供應(yīng)鏈管理需要尖端的信息技術(shù)支撐，投入大量資金進(jìn)行信息系統(tǒng)改造。對(duì)于中小企業(yè)來說，雖然意識(shí)到了競(jìng)爭(zhēng)壓力，想進(jìn)行投入，但由于其自身資源有限，全面否定現(xiàn)有機(jī)構(gòu)，花費(fèi)巨大資金添置硬件設(shè)備和應(yīng)用系統(tǒng)時(shí)，便感到力不從心。

4.信息共享困難

有效的供應(yīng)鏈需要節(jié)點(diǎn)企業(yè)間相互溝通相關(guān)資源，且要求節(jié)點(diǎn)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)接口密切地結(jié)合。對(duì)于中小企業(yè)來說，由于標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)缺乏，不能很好地實(shí)現(xiàn)信息共享。因此，供應(yīng)鏈運(yùn)作時(shí)，中小企業(yè)不能及時(shí)分享商務(wù)實(shí)踐的知識(shí)和信息。而供應(yīng)鏈管理要求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的商業(yè)秘密的信息能共享，對(duì)于中小企業(yè)來說，實(shí)施起來就困難了。

5.嚴(yán)重缺乏專業(yè)人員

供應(yīng)鏈管理是一個(gè)跨組織、跨行業(yè)的新型管理模式，涉及諸多領(lǐng)域的高新技術(shù)，不但需要專門的技術(shù)人員，而且需要既精通供應(yīng)鏈管理理論，又熟悉與供應(yīng)鏈有關(guān)的電子商務(wù)技術(shù)的復(fù)合人才。多數(shù)中小企業(yè)采用傳統(tǒng)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)模式多，電子商務(wù)人才奇缺，嚴(yán)重制約了供應(yīng)鏈管理理論和方法在中小企業(yè)的傳播和實(shí)施。

二、中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的對(duì)策

1.轉(zhuǎn)變觀念，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)，樹立良好的企業(yè)形象

中小企業(yè)要打破原來的傳統(tǒng)觀念，走出“小而全”的誤區(qū)，參與到供應(yīng)鏈管理當(dāng)中，與供應(yīng)商、中間商乃至顧客建立密切的關(guān)系，樹立合作共贏的價(jià)值觀。因此，要與供應(yīng)鏈其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)建立相互信任、相互依存的觀念，將有限資源集中于自己的主業(yè)中，積極尋求與核心企業(yè)的戰(zhàn)略合作，成為核心企業(yè)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴。因此，中小企業(yè)就必須為此注意樹立企業(yè)良好形象、講究誠(chéng)信、提高經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信度，才能吸引供應(yīng)鏈核心企業(yè)吸收中小企業(yè)參與自己的供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。

2.培育和提升中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

供應(yīng)鏈管理要求供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)必須具有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)吸引供應(yīng)鏈聯(lián)盟伙伴的源泉，是企業(yè)參與供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。因此，在供應(yīng)鏈管理日益被產(chǎn)業(yè)界所采納作為一種新的發(fā)展模式時(shí)，中小企業(yè)必須認(rèn)真分析，明確自身的核心優(yōu)勢(shì)所在，調(diào)整自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)，重點(diǎn)培育，努力提升自身核心能力，并且在形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，還要注意對(duì)核心能力的鞏固、強(qiáng)化、管理和發(fā)展。

3.加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè)

實(shí)施供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)是通過企業(yè)間的互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)快速開發(fā)和制造產(chǎn)品，滿足市場(chǎng)多樣化、個(gè)性化需求。要達(dá)到這個(gè)目的，離不開現(xiàn)代信息通訊技術(shù)的支持。由于中小企業(yè)資金短缺、人力資源稀少、技術(shù)落后等原因，因此可以通過與高校及相關(guān)研究所聯(lián)合，聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，進(jìn)行信息化建設(shè)，或者參與企業(yè)、政府合作計(jì)劃，進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，充分利用供應(yīng)鏈中資源來提升自身實(shí)力。

4.建立節(jié)點(diǎn)企業(yè)間新型伙伴關(guān)系

這種新型的伙伴關(guān)系是基于參與供應(yīng)鏈的各企業(yè)的整體利益，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈成員企業(yè)雙贏乃至多贏的一種伙伴關(guān)系。中小企業(yè)要清醒地認(rèn)識(shí)到，依靠自身力量在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)已越來越困難，只有不斷改善組織結(jié)構(gòu)，充分利用合作伙伴企業(yè)的資源，同時(shí)將自己的資源為其他企業(yè)所用的企業(yè)，才能更大范圍地發(fā)揮資源效用，降低企業(yè)運(yùn)作成本，提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，中小企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)鏈上的其他成員企業(yè)建立良好的新型伙伴關(guān)系。

5.加快人才隊(duì)伍的建設(shè)

我國(guó)在供應(yīng)鏈管理方面研究明顯滯后，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與人才短缺矛盾長(zhǎng)期存在。對(duì)于中小企業(yè)來說，尤其缺乏既熟悉企業(yè)的生產(chǎn)工藝技術(shù)和企業(yè)管理知識(shí)、又懂得計(jì)算機(jī)知識(shí)和實(shí)務(wù)操作的人才。這就要求中小企業(yè)必須加快人才隊(duì)伍的建設(shè)。一是通過對(duì)外引進(jìn)，通過引進(jìn)在供應(yīng)鏈管理方面的有特長(zhǎng)的專門人才；二是通過自身隊(duì)伍素質(zhì)的提高，盡快

供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文第4篇

Zhu Xuechun

（Jincheng College，Nanjing University of Aeronautics and Astronautics，Nanjing 211156，China）

摘要：在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理作為一種新的管理思想，已經(jīng)被越來越多的企業(yè)所接受。中小企業(yè)應(yīng)跟上時(shí)代潮流，積極參與到供應(yīng)鏈管理中，提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在供應(yīng)鏈管理中進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，從而提高中小企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和生存發(fā)展能力。本文討論中小企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理面臨的挑戰(zhàn)，分析供應(yīng)鏈給中小企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，并提出規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的建議。

Abstract: Today, there is more and more competition in society. As a new management thought, supply chain management has been accepted by more and more enterprises. Minor enterprises should keep up to the trend and actively participate in the supply chain management so as to improve their core competitiveness. Meanwhile, minor enterprises should be in accurate position in the supply chain and take actions to enhance market competition and survival capability. This article discusses challenges for minor enterprises in implementing supply chain management, analyses risk of supply chain and provides some suggestion to avoid risk in the supply chain.

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 供應(yīng)鏈管理 核心競(jìng)爭(zhēng)力

Key words: minor enterprise；supply chain management；core competitiveness

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2011）15-0029-01

0引言

隨著我國(guó)加入WTO，各行各業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式再也無法適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代的需要，企業(yè)管理模式開始由“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈管理作為一種新的管理思想應(yīng)運(yùn)而生，它注重企業(yè)流程績(jī)效、信息共享、長(zhǎng)期合作、全球資源整合與協(xié)調(diào)。在當(dāng)今的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，作為相對(duì)弱勢(shì)群體的中小企業(yè)必須實(shí)施有效的供應(yīng)鏈管理，才能提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)得到更好更大的發(fā)展。本文研究以中小企業(yè)出發(fā)，分析供應(yīng)鏈對(duì)其企業(yè)發(fā)展的影響，并從幾個(gè)方面探討其規(guī)避供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的措施。

1供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，從采購(gòu)原材料開始，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)[1]。供應(yīng)鏈通過建立信息共享、長(zhǎng)期合作的關(guān)系來提高整體效益，并借助于整體實(shí)力的增加來提高每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)濟(jì)效益，使單純企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)絕對(duì)多數(shù)的中小企業(yè)來說，將面對(duì)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)下的新環(huán)境。

2中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

2.1 許多中小企業(yè)沒有形成核心競(jìng)爭(zhēng)力高效運(yùn)作供應(yīng)鏈需要各節(jié)點(diǎn)企業(yè)以自己擅長(zhǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)，否則，供應(yīng)鏈不能高效地運(yùn)行。目前不少的中小企業(yè)認(rèn)識(shí)不清供應(yīng)鏈運(yùn)作這一管理模式的重要性和緊迫性，認(rèn)為這一模式只能給大企業(yè)帶來利益，只是大型企業(yè)的事情，態(tài)度冷漠。因此沒有對(duì)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行重點(diǎn)培育和發(fā)展。

2.2 無力承擔(dān)信息化建設(shè)方案，信息共享困難有效的供應(yīng)鏈需要節(jié)點(diǎn)企業(yè)間經(jīng)常相互溝通，要求節(jié)點(diǎn)企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)接口密切地結(jié)合。中小企業(yè)由于缺乏標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)，不能很好地實(shí)現(xiàn)信息共享。因此，實(shí)施起來就較為困難。同時(shí)，供應(yīng)鏈管理需要尖端的信息技術(shù)支撐，投入大量資金進(jìn)行信息系統(tǒng)改造。對(duì)于中小企業(yè)來說，由于其在資金、技術(shù)、管理和人員等各方面的限制，全面否定現(xiàn)有機(jī)構(gòu)，花費(fèi)巨大資金添置硬件設(shè)備和應(yīng)用系統(tǒng)時(shí)，都是非常大的負(fù)擔(dān)[2]。

2.3 中小企業(yè)在交易中處于弱勢(shì)地位較強(qiáng)的外部依賴性以及資金的缺乏決定了中小企業(yè)在交易中常處于相對(duì)弱勢(shì)地位。主要體現(xiàn)在兩方面：一方面是在締結(jié)合約的過程中，中小企業(yè)處于較弱的談判地位等；另一方面是當(dāng)受到損失后，中小企業(yè)的維權(quán)能力較弱，導(dǎo)致追討損失的成本相對(duì)過高難以實(shí)現(xiàn)維權(quán)。

3中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的對(duì)策

中小企業(yè)在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中盡管面臨眾多風(fēng)險(xiǎn)和威脅仍投身在其中。原因主要有兩方面：一是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的便利為中小企業(yè)的生存提供的機(jī)會(huì)大于其威脅；二是當(dāng)中小企業(yè)面對(duì)一個(gè)強(qiáng)大的整合供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)時(shí)選擇不進(jìn)則退，而后者是致命的。身處其中的中小企業(yè)應(yīng)該積極應(yīng)對(duì)，采取措施，趨利避害。

3.1 準(zhǔn)確定位供應(yīng)鏈戰(zhàn)略中小企業(yè)為了滿足市場(chǎng)的需求，制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略首先要考慮到相關(guān)產(chǎn)品的需求規(guī)律（見圖1）。每個(gè)供應(yīng)鏈都有看上去相似但競(jìng)爭(zhēng)方式差異很大的產(chǎn)品，當(dāng)產(chǎn)品的需求體現(xiàn)為較均衡或者說可以依據(jù)歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)的狀況時(shí)，F(xiàn)isher稱為功能性產(chǎn)品[3]，其往往同時(shí)具備變化和品種較少、利潤(rùn)低、提前期短、價(jià)格穩(wěn)定等特征，此時(shí)，企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)利用科學(xué)的方法進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)，傾向于選擇有效性供應(yīng)鏈如選擇低成本的供應(yīng)商等。與此相反，當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品的變化和品種較多、價(jià)格先高后低、提前期長(zhǎng)、利潤(rùn)高、需求難以預(yù)測(cè)時(shí)，則稱為創(chuàng)新性的產(chǎn)品，企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就要強(qiáng)調(diào)其柔性的一面，如供應(yīng)商快速反應(yīng)的能力，合理配置庫(kù)存以增加供應(yīng)鏈上的緩沖，選擇反應(yīng)性供應(yīng)鏈[4]。

3.2 培育和提升中小企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在供應(yīng)鏈管理日益被產(chǎn)業(yè)界所采納作為一種新的發(fā)展模式時(shí)，中小企業(yè)必須認(rèn)真分析，明確自身的核心優(yōu)勢(shì)所在，調(diào)整自身的業(yè)務(wù)活動(dòng)，重點(diǎn)培育，努力提升自身核心能力，并且在形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)上，還要注意對(duì)核心能力的鞏固、強(qiáng)化、管理和發(fā)展。

3.3 加強(qiáng)中小企業(yè)的信息化建設(shè)。中小企業(yè)在與其他企業(yè)的合作過程中，存在先天的弱勢(shì)。中小企業(yè)必須強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)信息化的緊迫感和責(zé)任感。建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，專人負(fù)責(zé)研究制定企業(yè)信息化的整體規(guī)劃。充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，促進(jìn)信息在供應(yīng)鏈各成員之間的共享。

3.4 積極參與供應(yīng)鏈中的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。加入動(dòng)態(tài)聯(lián)盟應(yīng)該是中小企業(yè)的自覺的行為，是一種利益驅(qū)動(dòng)的市場(chǎng)行為。首先加入動(dòng)態(tài)聯(lián)盟可使中小企業(yè)減少生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的不確定性，穩(wěn)定了銷售。就可獲得更多利益。其次，加入動(dòng)態(tài)聯(lián)盟可使中小企業(yè)節(jié)省交易費(fèi)用。最后，加入動(dòng)態(tài)聯(lián)盟可使中小企業(yè)分享聯(lián)盟中的信息和先進(jìn)技術(shù)，獲得供應(yīng)鏈的擴(kuò)散效益。

4結(jié)束語

本文對(duì)中小企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理中，存在的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并針對(duì)各風(fēng)險(xiǎn)，提出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的建議，希望能對(duì)中小企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力提供幫助。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬士華, 林勇.供應(yīng)鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003:3-6.

[2]張志堅(jiān),周湘峰.淺析中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在問題及實(shí)施對(duì)策[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2007,(3):152-153.

供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力范文第5篇

內(nèi)容摘要：目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，不再是單純的企業(yè)間的個(gè)體競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)所處供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的綜合競(jìng)爭(zhēng)。占國(guó)民經(jīng)濟(jì)比重很大的中小企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析自己所面臨的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，制定對(duì)策，找到適合自己發(fā)展的道路,充分利用供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮自身特點(diǎn)形成有特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)中生存成長(zhǎng)。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 供應(yīng)鏈 核心競(jìng)爭(zhēng)力

一些實(shí)力雄厚的大型企業(yè)憑借其在資金、資源、人才等方面的優(yōu)勢(shì)，及早進(jìn)行了供應(yīng)鏈流程再造，并且在供應(yīng)鏈運(yùn)作中處于核心地位，獲得了直接、明顯的效益。如目前海爾集團(tuán)平均日處理訂單能力達(dá)到200多個(gè)，而采購(gòu)周期縮減到只有3天，生產(chǎn)過程則控在一周之內(nèi)，基本實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存。但是縱觀我國(guó)的企業(yè)結(jié)構(gòu)，除大型企業(yè)外，還存在有將近1000萬家中小企業(yè)，占我國(guó)企業(yè)總數(shù)的90％以上，其工業(yè)總產(chǎn)值占全國(guó)總產(chǎn)值的60％左右，由此可見，中小企業(yè)在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有很大比重，中小企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r將對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生重大而深遠(yuǎn)的影響。中小企業(yè)也不可避免地要參與供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)，但是由于中小企業(yè)自身的技術(shù)力量與綜合實(shí)力大都處于劣勢(shì)，即使參與供應(yīng)鏈，其對(duì)核心企業(yè)的依賴性也比較強(qiáng)，這就導(dǎo)致其在交易中處于弱勢(shì)地位，隨時(shí)有可能被供應(yīng)鏈淘汰。如何在激烈供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存、發(fā)展，已成為中小企業(yè)必須要面對(duì)的一個(gè)問題。

建立有效的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

供應(yīng)鏈一般是由供應(yīng)商、制造商、批發(fā)商、零售商以及最終消費(fèi)者等多個(gè)節(jié)點(diǎn)組成的，作為中小企業(yè)，往往在供應(yīng)鏈上都是處于從屬地位，因此從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，選擇能夠促進(jìn)自身發(fā)展的合作伙伴，建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈目標(biāo)、價(jià)值取向以及發(fā)展藍(lán)圖，從而形成供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是中小企業(yè)有效參與供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。這種合作伙伴關(guān)系的核心是充分利用供應(yīng)鏈內(nèi)外部的資源，在供應(yīng)和需求之間協(xié)同設(shè)計(jì)、開發(fā)、制造，形成共同利益和目標(biāo)。

（一）確定合作伙伴的范圍

結(jié)合自身的核心業(yè)務(wù)，通過分析競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，獲取相關(guān)的市場(chǎng)環(huán)境信息；供應(yīng)商、經(jīng)銷商以及用戶信息；產(chǎn)品信息甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況，通過分析、對(duì)比這些數(shù)據(jù)，來確定是否有建立合作伙伴關(guān)系的必要，并劃分合作伙伴的范圍。

（二）合作伙伴關(guān)系的建立

首先制定合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。合作伙伴評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系是企業(yè)對(duì)合作伙伴進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。不同行業(yè)、企業(yè)、不同供應(yīng)鏈下的合作伙伴評(píng)價(jià)都是不一樣的。但不外乎都涉及到合作伙伴的誠(chéng)信度、業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、人力資源開發(fā)、質(zhì)量控制、成本控制、技術(shù)開發(fā)、用戶滿意度等可能影響供應(yīng)鏈合作關(guān)系的方面。

（三）合作伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)

在實(shí)施過程中對(duì)伙伴關(guān)系進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)，隨時(shí)反饋運(yùn)行情況，解決出現(xiàn)的問題。并且市場(chǎng)需求將不斷變化，可以根據(jù)實(shí)際情況的需要及時(shí)修改合作伙伴評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行伙伴再選擇，這就構(gòu)成另一個(gè)運(yùn)行周期，同時(shí)也是保證供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系選擇的動(dòng)態(tài)性和有效性的基礎(chǔ)。

突出自身優(yōu)勢(shì)并形成有特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力

張瑞敏曾說“供應(yīng)鏈管理最重要的理念就是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)槠髽I(yè)的資源有限，企業(yè)要在各行各業(yè)中都獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很困難，企業(yè)要想發(fā)展，必須集中資源在某個(gè)所專長(zhǎng)的領(lǐng)域即核心業(yè)務(wù)上”而核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)立業(yè)之本，是企業(yè)獨(dú)有的不可被模仿和復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)力。中小企業(yè)要想在供應(yīng)鏈中形成核心競(jìng)爭(zhēng)力就要做到以下幾點(diǎn)：

（一）找準(zhǔn)在供應(yīng)鏈中定位

任何供應(yīng)鏈都有核心業(yè)務(wù)和核心企業(yè)，中小企業(yè)要對(duì)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、管理模式等進(jìn)行評(píng)估，找到與供應(yīng)鏈其他企業(yè)在核心競(jìng)爭(zhēng)力上的互補(bǔ)性。正所謂“兵非益多，唯無武進(jìn)，足以并力，料敵，取人而己”。中小企業(yè)要充分發(fā)揮自身規(guī)模小、經(jīng)營(yíng)方式靈活多變、業(yè)務(wù)流程重組相對(duì)容易的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，以確定自身在供應(yīng)鏈中的地位，從而進(jìn)一步明確主業(yè)，做到足夠?qū)I(yè)，形成特色和專業(yè)優(yōu)勢(shì)。

（二）利用差異性培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

中小企業(yè)在培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)一定要避重就輕，充分運(yùn)用產(chǎn)品差異化和集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，努力研發(fā)和展示具有自己獨(dú)特文化內(nèi)涵和使用功能的產(chǎn)品，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、包裝以及附加功能上尋找突破口，形成與眾不同的特色產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)。

（三）形成品牌優(yōu)勢(shì)

企劃大師史蒂芬金的一句話“產(chǎn)品是工廠生產(chǎn)的東西，品牌是消費(fèi)者購(gòu)買的東西。產(chǎn)品可以被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，而品牌確實(shí)獨(dú)一無二的”。明確定義了產(chǎn)品與品牌的區(qū)別。中小企業(yè)在發(fā)展品牌戰(zhàn)略時(shí)，切不可像大企業(yè)那樣單純?cè)趶V告上投入大量資金，此舉得不償失，“秦池”和“三株”的失利就是典型案例。中小企業(yè)應(yīng)該致力于將自己的產(chǎn)品和服務(wù)的核心價(jià)值在供應(yīng)鏈和客戶當(dāng)中推廣開來，形成客戶對(duì)自己的認(rèn)同感和歸屬感。

改造信息管理平臺(tái)

供應(yīng)鏈管理的研究與實(shí)踐表明：加強(qiáng)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的聯(lián)系與合作，消除供應(yīng)鏈成員之間信息傳遞的障礙，提高信息共享程度，形成由顧客需求驅(qū)動(dòng)的無縫（Seamless）供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)良好的協(xié)調(diào)，降低供應(yīng)鏈成本，縮短各個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間延遲，消除信息波動(dòng)的放大效應(yīng)，是供應(yīng)鏈管理高效運(yùn)作的關(guān)鍵。目前中小企業(yè)對(duì)信息化的投入大部分體現(xiàn)在辦公自動(dòng)化上，而沒有充分考慮到供應(yīng)鏈的需求。因此中小企業(yè)信息化改造的關(guān)鍵是如何利用信息技術(shù)在供應(yīng)鏈中實(shí)現(xiàn)高效、無縫的信息傳遞。

（一）實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息共享

企業(yè)內(nèi)部信息共享的程度，決定了一個(gè)企業(yè)可以拿出什么及多少信息同其他的企業(yè)交流與共享，這是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈信息管理平臺(tái)的基礎(chǔ)。中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息共享可以通過Intranet（企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)）實(shí)現(xiàn)。其構(gòu)架如圖1所示。

Intranet構(gòu)架簡(jiǎn)單，只需增加一組用PC作為WEB服務(wù)器來存放Intranet上共享的HTML標(biāo)準(zhǔn)格式信息以及應(yīng)用。Intranet所提供的是一個(gè)相對(duì)封閉的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)內(nèi)部是分層次開放的，所有信息和人員實(shí)行分類管理，通過設(shè)定訪問權(quán)限來保證安全。同時(shí)，Intranet又不是完全自我封閉的，也可通過Internet對(duì)外開放，通過設(shè)立安全網(wǎng)關(guān)，允許某些類型的信息在Intranet與外界之間往來，這也是企業(yè)構(gòu)建供應(yīng)鏈信息管理平臺(tái)的基礎(chǔ)。

（二）利用B2B實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的集成

中小企業(yè)可以利用內(nèi)部Intranet，自己作為客戶端直接接入網(wǎng)絡(luò)，建立基于Internet／WEB的B2B電子商務(wù)平臺(tái)。這種供應(yīng)鏈電子商務(wù)模式由于采用了與Internet相同的協(xié)議構(gòu)建，因此具備兼容性、投資低、易用性以及可移植性等特點(diǎn)，與當(dāng)前大部分中小企業(yè)管理信息系統(tǒng)相吻合。中小企業(yè)通過統(tǒng)一的Web／Internet平臺(tái)，可以完成從內(nèi)外信息交換、供應(yīng)鏈運(yùn)作管理到客戶服務(wù)的所有商務(wù)流程（見圖2）。

利用B2B電子商務(wù)模式，中小企業(yè)可以瀏覽供應(yīng)鏈內(nèi)部任何企業(yè)需要達(dá)到的網(wǎng)頁(yè)和窗口，使企業(yè)的信息查詢和檢索得到有效的簡(jiǎn)化，例如：供應(yīng)商可以直接訪問分銷商甚至零售商的內(nèi)部庫(kù)存數(shù)據(jù)，了解更準(zhǔn)確的需求信息，有效地避免由于多重預(yù)測(cè)所帶來的信息失真；而制造商則可以方便地通過Extranet查看零售商的庫(kù)存情況，制定生產(chǎn)計(jì)劃，而不必根據(jù)零售商的訂單來預(yù)測(cè)需求情況。

采用VIM經(jīng)銷商庫(kù)存管理模式

在供應(yīng)鏈中，將用戶對(duì)產(chǎn)品的消費(fèi)體驗(yàn)和需求信息真實(shí)、快速地向供應(yīng)鏈上游反應(yīng)，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作方向比較重要。中小企業(yè)鑒于自身技術(shù)力量的限制，一直以來依靠經(jīng)銷商的訂單來決定生產(chǎn)動(dòng)態(tài)。問題是經(jīng)銷商的訂單就真的能夠反映最終用戶的需求嗎？經(jīng)銷商做出訂貨決定的因素很多，例如對(duì)一個(gè)局部市場(chǎng)的壟斷欲望；獲得企業(yè)更多的銷售返點(diǎn)；通過更多的訂貨獲得更低的價(jià)格等。這些動(dòng)機(jī)的根源并不是來自于最終用戶的真實(shí)需求，因此也就不能反應(yīng)決定供應(yīng)鏈活動(dòng)趨勢(shì)的關(guān)鍵因素。

VIM（Vendor Inventory Management）即經(jīng)銷商庫(kù)存管理可以通過一種良性循環(huán)的自我適應(yīng)機(jī)制來獲取真實(shí)的消費(fèi)需求，降低渠道庫(kù)存和對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行汰弱扶強(qiáng)。在VIM管理模式下，只要一個(gè)產(chǎn)品沒有被最終消費(fèi)者購(gòu)買并得到滿意的消費(fèi)，那么這個(gè)產(chǎn)品就不能算作已銷售，并構(gòu)成企業(yè)的一種潛在風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)同樣負(fù)有監(jiān)控該產(chǎn)品的流通狀況的責(zé)任，而不管該產(chǎn)品的產(chǎn)權(quán)歸屬是怎樣的。這就要求將產(chǎn)品的每一次轉(zhuǎn)移或加工都要準(zhǔn)確記錄下來，并且能夠讓所有參與業(yè)務(wù)流程的工作人員進(jìn)行實(shí)時(shí)查詢。這是一項(xiàng)龐大的工程，使得工作量激增，但是隨著基于Internet的供應(yīng)鏈自動(dòng)管理系統(tǒng)的應(yīng)用，以及智能包裝技術(shù)的不斷完善，使得之前無法控制貨物的流向和流量的問題得到了根本的解決。VIM結(jié)構(gòu)圖如圖3所示。

中小企業(yè)可根據(jù)自身特點(diǎn)和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)以及智能包裝技術(shù)，在每個(gè)單品（也稱為SKU-Stock Keeping Unit商品的最小庫(kù)存單位） 加入廉價(jià)芯片，從而清晰地了解到流通渠道中每一個(gè)物流環(huán)節(jié)的庫(kù)存產(chǎn)品的單品種類以及每個(gè)單品的數(shù)量和相關(guān)的產(chǎn)品屬性（價(jià)格、包裝等）等，將流通渠道中所有的環(huán)節(jié)（除企業(yè)之外還包括分銷商、各分支機(jī)構(gòu)、區(qū)域配送中心等）所反映的企業(yè)產(chǎn)品庫(kù)存的變動(dòng)情況，統(tǒng)一納入到企業(yè)庫(kù)存管理的范疇。這樣以來每一件單品都在系統(tǒng)中留下了一條清晰的業(yè)務(wù)軌跡，企業(yè)的管理者坐在電腦旁邊就可以看出各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的銷售和需求變動(dòng)情況；經(jīng)銷商是否存在庫(kù)存積壓或缺貨的問題，是否存在市場(chǎng)推廣乏力問題；是采用現(xiàn)場(chǎng)存儲(chǔ)，還是從配送中心直接發(fā)貨，或是在臨近的區(qū)域倉(cāng)庫(kù)調(diào)撥應(yīng)急。

總之，中小企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析自己所面臨的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，制定對(duì)策，找到適合自己發(fā)展的道路，充分利用供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮自身特點(diǎn)形成有特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在激烈的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)中生存成長(zhǎng)。

參考文獻(xiàn)：

1.朱鶴齡.中小企業(yè)在供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的生長(zhǎng)對(duì)策.經(jīng)濟(jì)師，2003（12）