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房地產企業(yè)的盈利模式范文第1篇

關鍵詞：財務管理 房地產 資產運營 轉型

房地產企業(yè)是我國支柱型企業(yè)，房地產企業(yè)直接占GDP的比重高達6%由此可見其對于我國經濟的重要性。隨著我國營改增的稅務政策調整以及公允價值計量模式的推行使得我國的房地產行業(yè)正在面臨著一場比變革，其資產運營模式正在逐漸轉換由原本的中資產模式走向輕資產模式，這種模式的轉變與財務管理是息息相關的，因此我們必須對財務管理的房地產企業(yè)資產運營模式的轉型進行深入的分析從而找到影響其轉型的各類因素，今天筆者就和大家來談一談關于財務管理的房地產企業(yè)資產運營模式轉型的相關話題。

一、資產模式概述

（一）重資產運營模式

重資產運營模式就是指在企業(yè)內部的財務結構當中資產負債中其固定的投資比例較高的資產結構，這種資產結構如果放在產業(yè)準入門檻高、市場需求量大供給小于需求且競爭壓力不大的情況下哎是非常容易盈利的，但是如果市場是處于飽和狀態(tài)的，從而使得供大于求那么總資產模式下其大量的固定資產投入就回是的其資金無法在短時間內進行回籠，使得其現現金流極具縮小最終十分容易造成資金鏈斷裂。

（二）輕資產運營模式

輕資產模式是一種較為新型的資產模式，其整個資產就誒夠的當中流動現金和交易性金融資產所占的比重大大增加，而相對的固定投資的比例會大幅度縮減，其更重視于產品研發(fā)、品牌宣傳、營銷開發(fā)和用戶體驗等方面。輕資產所強調的是對企業(yè)品牌和企業(yè)運營能力的增強，利用杠桿效應原理，以最少的資金來獲得最多的資源，從而使得固定資本的投入U降低，增加對知識產權、品牌、客戶資源和運營的投入。

二、影響房地產企業(yè)資產運營模式的主要因素

（一）土地成本因素

我國是一個人口大國所以土地資源顯得相對珍貴很多，這一點尤其在人口較為稠密的一線城市顯得更加突出。近些年來我國的土地價格正在節(jié)節(jié)攀升并且政府也加大了對于土地資源的管控這些因素都是的土地的需求量遠遠大于土地的供給量二者之間成出現了嚴重地不平衡現象。土地成本的大幅度上升一方面必然會造成開發(fā)商拿地難度和拿地價格明顯增高從而使得其開發(fā)成本大幅度增加。另一方面隨著土地價格的快速上升使得開發(fā)商已經購買的土地價格變得越來越高其享受到的土地紅利也會因此增加，最終使得其固定資產的價值有所增值。因此土地成本因素對于開發(fā)商而言可謂是愛恨摻雜的，房地產企業(yè)必須權衡好土地增值的幅度與財務費用之間的關系，如今房地產的黃金時代已然過去，土地價格的增長幅度已經不再是以往那種以倍數增值的年代，這就使得如今很多房地產企業(yè)其資金成本極速增加而財務費用也越來越高，導致其投入到土地當中的資金過多，其現金流量過少很可能會導致企業(yè)資金鏈斷裂。

（二）樓盤庫存壓力因素

近些年來房地產市場一直處在一個較為低迷的狀態(tài)下，其庫存量節(jié)節(jié)攀升，樓盤庫存對于房地產企業(yè)的資金占用是十分嚴重的，房地產企業(yè)的高投入卻無法得到迅速的資金回籠甚至會由于這種資金無法回籠造成房地產企業(yè)無法償還銀行貸款引發(fā)一連串的財務危機，盡管今年我國提出了銷庫存的國家戰(zhàn)略但是庫存量依舊十分龐大，這對于房地產運營模式轉型而言也是一個巨大的威脅。

（三）現金流因素

房地a行業(yè)屬于一個資金密集型產業(yè)，并且其資金運轉的周期較長通常需要3年以上的時間才能夠進行一次資金回籠，而在項目建設的過程中是需要持續(xù)投入的，任意一筆資金無法到位都可能使得整個企業(yè)出現財務風險發(fā)生。

三、房地產轉型的成功案例

凱德集團絲毫東南亞最大的房地產企業(yè)，其目前已經成功的進行了轉型，由原本的房地產開發(fā)企業(yè)（重資產結構）轉換為了房地產投資企業(yè)（輕資產機構），在其轉型過程中同樣受到了各類因素的影響，但是凱德通過拍賣非核心業(yè)務和資產來彌補核心資產產生的債務，成功地進行了轉型。在轉型期間也遭遇過財務數據下降的情況，但是其堅定地從原本的香港模式轉為美國模式，在房地產土地價格較低時買入土地進行儲備，再在房地產市場回暖趨于繁榮是賣出土地，從而獲得差價進行盈利，這樣的輕資產運營模式使得凱德的利潤回報大大提升，而財務風險卻大大降低。

四、結束語

對于我國而言房地產企業(yè)資產運營模式的轉型已經是一個勢在必行的趨勢，我們必須對影響其轉型的各類因素進行了解和控制，使得我國房地產行業(yè)能夠在財務風險最低的情況下實現成功轉型。

參考文獻：

[1]黃榮.中糧甩賣君頂酒莊積重難返重資產模式成掣肘[N].中國經營報，2016-05-02

房地產企業(yè)的盈利模式范文第2篇

關鍵詞： 中小型房地產企業(yè)； 企業(yè)轉型

一、當前房地產形勢分析

政策趨勢決定房地產市場走勢，這是“中國式房地產”的顯著特征。自2008年開展大規(guī)模救市以來，過去的8年時間里，房產政策先后經歷了救市-調控-救市-再調控-去庫存的復雜過程。

對于2016年房地產市場的走勢，當前房地產市場調整尚未完成，調整仍需一段周期。但從政府調控的角度來看，如果單純依靠市場力量實現房地產市場出清，完成“去庫存”進程所需要的時間相對較長，其社會成本也十分巨大，并將影響到國民經濟的平穩(wěn)運行。在這一背景下，政府會出臺相應的政策措施來加快房地產“去庫存”的進程，避免房地產開發(fā)投資的過度下滑，穩(wěn)定宏觀經濟的增長速度。

展望2016年，房地產市場面臨的政策環(huán)境都將更加寬松。預計穩(wěn)定和促進房地產市場發(fā)展的政策仍將會在2016年繼續(xù)出臺，但由于貸款政策和稅收政策等相對而言已較為寬松，進一步放松的空間有限，預計明年將會在一些配套改革政策如戶籍制度、住房制度、保障房建設等方面進行更多的調整，房地產市場將迎來政策最為寬松的時期。隨著這些措施的出臺，預計2016年房地產市場的銷售形勢相對較好，去庫存步伐有所加快，這有助于房地產市場早日實現出清，市場將重新尋求新的平衡。

二、中小型房地產企業(yè)面臨的危機與問題

（一）缺乏核心競爭力

中小型房地產企業(yè)缺乏核心競爭力，沒有明確的發(fā)展目標，大型的房地產企業(yè)資金實力較為雄厚而且管理技術較為先進，在當今競爭日趨激烈的社會形勢下，盲目跟從大企業(yè)的發(fā)展途徑已經不再適用中小企業(yè)的發(fā)展需要。

（二）融資能力薄弱，資本結構單一

作為一種典型的資金密集型行業(yè)，房地產企業(yè)的資本競爭力對企業(yè)的土地儲備能力、抗風險能力和企業(yè)的項目運作能力有很大影響。對于中小型房地產企業(yè)來說，他們的資金主要來自于銀行借貸資金，融資方式比較單一，同時項目的建設成本也在不斷的增加，這對很多房地產企業(yè)來說造成了融資艱難的困境；另外，銀行的按揭制度越來嚴格，這樣使得開發(fā)商不能及時取得按揭款項，資金的流動和利用變得困難，針對此種情況，中小型企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展，必須要改變現有的盈利模式。

（三）管理手段較為落后，員工整體素質不高

中小型企業(yè)的項目管理人員素質不均衡，沒有建立健全相應的管理機制，對企業(yè)的長遠發(fā)展缺少必要的規(guī)劃。在人員組織上，領導權力較為集中，做不到合理適當的分權和授權，不能很好的將人力資源轉化為人力資本。

（四）后期物業(yè)服務不到位

作為房地產企業(yè)面對業(yè)主的主要服務平臺，物業(yè)管理的質量體現著企業(yè)的服務管理水平，并且承載著企業(yè)的信譽和口碑，又間接影響了企業(yè)后期項目的銷售業(yè)績，中小型房地產企業(yè)由于自身經濟規(guī)模較小，因此把主要精力都放在了項目的開發(fā)和銷售的管理方面，對后期物業(yè)的服務水平不能保障，這對于企業(yè)的后期發(fā)展很不利。

三、中小型房地產企業(yè)的戰(zhàn)略轉型

（一）中小型房地產企業(yè)及其轉型的含義

1.中小型房地產企業(yè)的定義

對中小企業(yè)的定義一般分為兩個方面，一個是質的表現，比如企業(yè)的組織形式、當前所處的行業(yè)地位以及融資方式等；另一個方面則主要是量的體現，主要包括企業(yè)內部雇員的人數多少、企業(yè)實收資本和資產總值等。我國的房地產業(yè)較國外來說起步較晚，2003年國家國務院國有資產監(jiān)督管理委員會對房地產行業(yè)設置了不同類型的分類標準，中小型房地產企業(yè)是指從業(yè)人數在200人以下或者銷售額在15，000萬元以下的房地產企業(yè)。其中，中型房地產企業(yè)必須同時滿足從業(yè)人數在100人及以上且銷售額在1，000萬元以上，其余的則統統成為小型房地產企業(yè)。

2.中小型房地產企業(yè)轉型的含義

轉型是事物的結構形態(tài)、運轉模式和觀念的根本性轉變過程。轉型是一個創(chuàng)新性的過程，是主動求新求變的過程，轉型主體的狀態(tài)不同以及它對環(huán)境的適應程度是影響主體轉型內容和方向多樣性的重要因素。對于一個企業(yè)來說，要想獲得成功轉型，就必須根據外部環(huán)境的實際情況，對企業(yè)的運行模式和發(fā)展前景以及戰(zhàn)略規(guī)劃、體制機制等進行調整與創(chuàng)新，轉變?yōu)榉闲聲r展的新的運行模式。當企業(yè)所屬行業(yè)的整體環(huán)境發(fā)生較大變化或者企業(yè)進入一個新的發(fā)展階段，而當前的生產經營理念和管理模式已經不再適用時，就需要企業(yè)及時轉型，尋找一種新的生存與成長模式，推動企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略轉型。

（二）中小型房地產企業(yè)的戰(zhàn)略轉型措施

1.推行差異化發(fā)展戰(zhàn)略

我國的房地產市場經過多年的高速發(fā)展，目前正是結構性轉變的重要時期，人們的需求越來越多樣化，中小型房地產企業(yè)要注意對市場進行細分，抓住市場的空白和盲點，選擇競爭力較小的二三線城市作為自己的發(fā)展區(qū)域，在產品的定位上盡量選擇那些中低價商品房、經濟適用房或者平價商品房等中低檔的商業(yè)房地產作為自己的主要產品；再者，開發(fā)商要對自己所做的項目做出清晰明確的定位，不斷了解消費者的需求，這樣才能設計出更好的符合消費者需求的產品，同時有效利用項目所在地的地理位置和人文特色等特點，提高項目的文化品位，采用文化差異化的手段來吸引消費者，通過差異化的營銷方式進行創(chuàng)新性營銷也可以取得較好的效果；另外，一些中小型房地產企業(yè)可以關注政府保障房的項目的開發(fā)工作，一方面與政府可以建立較為良好的關系，又可以較為容易的獲得銀行貸款，承擔的風險也較低。

2.多元化發(fā)展戰(zhàn)略

物業(yè)管理行業(yè)的門檻不高，運營管理所需的成本也不高，可以作為企業(yè)多元化發(fā)展的一個行業(yè)。很多物業(yè)管理服務的小區(qū)樓盤大都是由企業(yè)本身開發(fā)的，這樣就保障了產品服務的連續(xù)性和統一性，同時物業(yè)管理行業(yè)屬于一個發(fā)展較為平穩(wěn)的行業(yè)，在經營和盈利上相對穩(wěn)定，可以作為企業(yè)的避風港；另外，可以有效利用房地產開發(fā)的技術優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢，發(fā)展經濟性連鎖酒店業(yè)，更便于降低投資減少成本，與企業(yè)共享品牌資源。

3.開展戰(zhàn)略聯盟

企業(yè)發(fā)展的其中一個目標就是要擴大企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)的經濟效益，作為實現這個目標的有利手段，戰(zhàn)略聯盟也是提升企業(yè)競爭力的有效辦法。一種是企業(yè)之間僅僅有生產協作關系或者在分工上較為專業(yè)化，但是不涉及資金和技術的往來，互相之間的約束力較為松散；另一種則是除了生產協作關系以外，在資金、技術和銷售上也進行聯合，實現兩個企業(yè)的共存。另外與大企業(yè)進行聯盟也不失為一種發(fā)展戰(zhàn)略，中小企業(yè)可以負責大企業(yè)的技術開發(fā)、售后服務等業(yè)務，超越自身的價值鏈，尋求更為廣闊的競爭優(yōu)勢。

4.加強自身的戰(zhàn)略融資

房地產行業(yè)是一項資本密集型行業(yè)，企業(yè)自身的資本競爭力對企業(yè)的發(fā)展起到至關重要的作用，中小型房地產企業(yè)要想得到發(fā)展，首先要提升自身的融資能力，企業(yè)可以通過股票上市、海外私募基金、發(fā)行企業(yè)債券、房地產信托投資基金等多種方式和渠道進行多元化的融資。

5.轉變單一的盈利模式

市場環(huán)境的不斷變化，讓中小型房地產企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)越來越多，如果繼續(xù)保持之前單一的盈利模式對企業(yè)的發(fā)展會有所阻礙，企業(yè)可以有針對性和選擇性的對一些出租類的項目進行開發(fā)，比如商場、高檔公寓以及寫字樓等。企業(yè)在做選擇時，一定要依據自身的實際情況，結合企業(yè)所具備的優(yōu)勢和有利條件來確定開發(fā)的類型。

四、結語

面對新的戰(zhàn)略調整，中小型房地產企業(yè)要積極的讓自身由被動變?yōu)橹鲃?，對企業(yè)的發(fā)展目標、實現目標的過程和方法重新進行思考，找尋出適合自身發(fā)展的轉型戰(zhàn)略，并不斷開發(fā)新技術、新產品，走出企業(yè)在原有經營模式下所遇到的困境，從而獲得企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展并獲得新的競爭優(yōu)勢。在企業(yè)轉型的過程中，企業(yè)要根據自身的情況，對企業(yè)面臨的未來的發(fā)展環(huán)境進行分析和研究，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標作出改革和修正，只有這樣，企業(yè)才能獲得可持續(xù)的發(fā)展。

參考文獻：

[1]葉雷.新時代下的地產變革――“房地產+”決定房企的未來[J].城市開發(fā)，2015，34（10）：54-57.

[2]連志奇.新常態(tài)下房地產企業(yè)的戰(zhàn)略轉型研究[D].華中師范大學，2015.

[3]裴振營.淺談經濟新常態(tài)下房地產企業(yè)的戰(zhàn)略轉型[J].中國經貿，2015，20（4）：117-118.

房地產企業(yè)的盈利模式范文第3篇

在競爭日趨激烈和資金壓力過大的形勢下，房地產企業(yè)如何實現自身的穩(wěn)定、高速、持久發(fā)展已成為房地產企業(yè)必須思考的重要課題。然而，在當今經濟形勢下，傳統的重資產模式已不能幫助企業(yè)在市場中贏得有利地位，因此，要想在競爭激烈的房地產市場中保持優(yōu)勢地位，獲得持續(xù)快速擴張，房地產企業(yè)應尋求經營模式、盈利模式上的轉型，房地產企業(yè)運營模式需要擺脫“重型化”，轉向“輕資產運營模式”，即開啟“資產輕量化”的戰(zhàn)略轉型。

目前，關于“輕資產”還沒有統一的、比較權威的定義，但是已經有了一些表述?！拜p資產”屬于企業(yè)的一種獨特資源，其內涵為“資源基礎觀點”下“核心競爭力”的各個因素（這些因素包括企業(yè)所擁有的有價值的、稀少的、不易模仿的和難以替代的資源以及具有整合運用資源創(chuàng)造價值的獨特能力（Barney，1991）。這些資源不僅包括常見的品牌和專利，還包括市場基礎資產中強調的知識財產、客戶關系、渠道和網絡，以及其他諸如企業(yè)價值觀和文化、產品創(chuàng)新能力、技術研發(fā)能力、產品營銷能力、租住文化、人力資源、管理制度和流程等無形資產（Arnit，1993）?？偟膩碚f，輕資產可以視為是企業(yè)在經營過程中形成的無形資產，也是企業(yè)競爭優(yōu)勢和價值增長的關鍵因素（劉艷軍，2010）。輕資產其實就是企業(yè)的一類資產，它們的特點在“輕”上，核心應該是這些“虛”的東西（楊天波、景梁，2011）。

輕資產運營模式由麥肯錫咨詢公司首先提出，并于在之后得到廣泛推廣。有學者將輕資產運營定義為：在資源有限的形勢下，以智力資本的運營為基礎，杠桿利用各種資源，從而實現以最低的投入得到最大化的商業(yè)運營模式價值的戰(zhàn)略管理（孫黎、朱武祥，2003）。

輕資產運營模式的核心思想在于以杠桿原理充分利用各種外界資源，減少自身投入，集中自身資源于產業(yè)鏈利潤最高的階段，以提高企業(yè)的贏利能力。房地產企業(yè)的“輕資產運營模式”是指房地產開發(fā)從資金到開發(fā)、規(guī)劃、設計、建設以及銷售各個環(huán)節(jié)均由高度專業(yè)化的公司分別完成，其資金更多的來源于社會大眾。輕資產模式并不要求房地產開發(fā)商操作整個過程，它在整個房地產開發(fā)投資經營鏈條中往往只扮演管理者、參與者、經營者或職業(yè)經理人中的一個角色。這種輕資產模式的創(chuàng)新是企業(yè)解決債務危機的好辦法，更是為企業(yè)財務戰(zhàn)略調整奠定基礎，也是解決了資金鏈斷裂的重要舉措。

近年來，包括萬達、萬科、保利地產、世茂房地產在內的龍頭企業(yè)都相繼提出了輕資產方向發(fā)展的戰(zhàn)略轉型。在不少業(yè)內人士看來，隨著行業(yè)利潤率和杠桿率的長期下降，重資產將不再是房企的最佳選擇，而輕資產模式則會得到越來越多的用武之地。以萬達為例，2015年1月14日，萬達商業(yè)地產宣布與光大控股旗下的光大安石地產投資顧問有限公司、嘉實資本、四川信托和快錢支付清算信息有限公司分別簽署了有關設立合作投資消費平臺的協議。4家機構擬投資240億元人民幣，建設約20座萬達廣場。這20座萬達廣場的設計、建造、招商、營運、信息系統、電子商務都由萬達操作，使用萬達品牌，但不再介入投資領域，資產將歸投資者所有，萬達與投資方從凈租金收益中分成，以此減少資金壓力，大幅提升凈利潤率；這一舉措標志著萬達商業(yè)地產“輕資產’模式正式啟動。又如萬科為例，其年初宣布發(fā)展的小股操盤、社區(qū)服務等業(yè)務都屬于輕資產概念。同樣，保利地產大力發(fā)展房地產基金業(yè)務以及養(yǎng)老社區(qū)運營平臺，也是屬于輕資產。但并不是所有企業(yè)都適合輕資產運營模式，需要結合企業(yè)自身情況來進行判斷是否可以以輕資產模式來進行發(fā)展。輕資產模式下，房地產企業(yè)很多傳統的優(yōu)勢會被淡化，而效率優(yōu)勢會被放大，另外，輕資產模式還會帶來過分依賴外包、產品質量無法控制等風險，甚至在模式設計及運行中也會產生“空手道”、小即好、盲目追“輕”的誤區(qū)，因此不是所有的企業(yè)都能實現輕資產轉型。

房地產企業(yè)的盈利模式范文第4篇

關鍵詞：房地產企業(yè)；信息化；成本管理

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：中小房地產企業(yè)基于信息化平臺的成本管理探討

收錄日期：2012年3月8日

房地產業(yè)經過20多年的發(fā)展，現已成為國民經濟的支柱產業(yè)之一。自上世紀九十年代末自今，房地產行業(yè)經歷快速發(fā)展期，在這一快速發(fā)展期，我們既看到了房地產業(yè)的急劇膨脹，同時又看到了房地產業(yè)經歷了一系列政策調控洗禮。經濟形勢和房地產政策的不穩(wěn)定，將房地產業(yè)暴露在很大的、不確定性的風險中。在技術日新月異、競爭日益加劇的當今社會，房地產企業(yè)為進一步提高其市場競爭能力、降低企業(yè)開發(fā)項目的風險，就必須加強項目開發(fā)各個環(huán)節(jié)的管理，提高企業(yè)應對風險的水平。當前很多房地產企業(yè)已經認識到要加強項目成本管理，提高企業(yè)核心競爭力，同時也要利用信息技術，有效提高管理執(zhí)行力。

一、中小房地產企業(yè)成本管理現狀評述

房地產企業(yè)在快速發(fā)展、政策扶持的背景下，很多企業(yè)進入房地產開發(fā)大潮，開發(fā)中只關注市場營銷，而忽視了成本管理核心競爭力的培養(yǎng)，存在諸多成本管理問題。尤其是中小房地產企業(yè)，在項目開發(fā)和內部管理方面經驗積累較少，或者很多企業(yè)是從其他行業(yè)轉行從事房產開發(fā)，在房地產市場紅火的背景下，成本管理水平低下，或者已經意識到其重要性卻尚未投入更多的精力關注與提高。

（一）內部成本管理制度體系缺失。多數中小房地產企業(yè)內部成本管理制度體系缺失主要表現在公司老板或幾個高層有一些成本控制意識，很多沒有落實到公司規(guī)章制度及日常工作管理之中，或者說有些公司存在部分制度與考核，那僅是項目結算時對高層管理團隊進行考核；這些已有的成本管理意識大多數還無法貫徹到中層管理人員及一般員工等執(zhí)行層面，無法形成上行下效的有效成本管理體系；或者部分公司規(guī)章制度之中有成本管理的規(guī)定，但可操作性差，無法貫徹在日常工作之中，未達到成本管理的目的。

（二）成本管理水平粗放。多數中小房地產企業(yè)成本管理水平粗放主要體現在以下幾個方面：一是無項目全成本管理意識，主要還是單一的工程成本管理思路，對于前期成本、管理成本、財務成本等還沒有成本管理意思；二是無項目全過程動態(tài)成本管理意識，主要還是重要節(jié)點成本管理思路，如成本管理意識主要體現在設計環(huán)節(jié)，抓住設計環(huán)節(jié)的成本管理即可，而對于開發(fā)過程中成本管理僅是聯系單變更控制，還未形成開發(fā)全過程系統的成本管理意識；三是成本管理無科學數據支持，主要還停留在個人經驗判斷階段，缺少科學的成本數據對比分析，甚至根本無成本數據分析；四是資金管理水平低，資金管理計劃不詳，資金使用不確定情況較多，付款管理效率低，無形中也降低了企業(yè)資金效益。

二、中小房地產企業(yè)信息化成本管理探索

中小房地產企業(yè)雖然存在諸多成本管理問題，但隨著房地產行業(yè)市場競爭加劇，中小房地產企業(yè)也在不斷反思與探討，很多公司在公司信息化管理與成本管理方面相結合，走出了信息化成本管理新模式。

（一）統一思想，構建成本管理體系。中小房地產公司內部管理架構雖不盡相同，但均圍繞基本職能設置，對于全成本管理職能，尚未形成既定管理模式與職能崗位。為了達到全成本管理目標，需要突破人員限制，進行制度創(chuàng)新；組建全成本管理團隊，落實崗位職責，明細責、權、利，形成公司成本管理規(guī)章制度，并將其崗位職責通過信息化實施計入公司日常工作規(guī)范流程，并實施考核管理。

我公司根據自身特點，成立了成本管理中心，直接對總裁負責，由總裁助理任主任，預算部經理、財務部經理任副主任，預算工程師、財務會計為組員。實施行政職能體系、成本管理體系雙軌管理機制，同時也為多項目發(fā)展奠定管理基礎。在成本管理信息化實施方面，充分考慮行政審批工作流程與成本管理的有效銜接。成本管理與考核相結合，新入職員工的系統培訓、員工日常使用考核由成本管理中心主任進行考核，與考核獎掛鉤；成本控制目標為成本管理中心的考核指標，由公司總裁負責考核，與年終獎掛鉤。

（二）實施項目全成本目標管理機制。房地產成本構成包含六大內容，即土地取得費用、前期工程費用、工程建安費用、小區(qū)配套費用、開發(fā)間接費、期間費用等內容，即包含一個房地產項目立項、前期、規(guī)劃設計、工程施工、驗收交付及營銷等所有環(huán)節(jié)發(fā)生的成本費用。

目標管理是實現成本控制的途徑，目標成本是項目成本的控制標桿。目標成本要有指導性和嚴謹性，要基于市場狀況和企業(yè)經營現狀，結合開發(fā)經營計劃，以信息化數據為科學依據，經過努力可實現的成本指標。

我公司以信息技術為依托構建了ERP成本管理系統，成本管理科目立足于公司管理現狀，分為三級，以六大類房地產成本構成為根本，根據成本內容和合同類別具體再分兩級，既要細化有利于施工過程中有效控制變更，又要考慮實際實施能力控制細化級別便于具體實施。

（三）加強過程動態(tài)成本管理，實時監(jiān)控成本變化影響。成本兌現須經由合同管理環(huán)節(jié)來實施，合同執(zhí)行中的變更則涉及動態(tài)成本監(jiān)控，合同付款則涉及資金計劃與實際成本核算等，因此，合同管理是成本管理的基礎與核心，換句話說，以往的加強合同管理就是實施動態(tài)成本管理。

動態(tài)成本管理也分為重點環(huán)節(jié)和一般環(huán)節(jié)，重點環(huán)節(jié)為目標成本或主要成本成型的節(jié)點，如設計環(huán)節(jié)、招投標環(huán)節(jié)等，有效規(guī)避重大成本風險；一般環(huán)節(jié)為項目開發(fā)過程中涉及合同變更的環(huán)節(jié)，既要引導成本優(yōu)化，又要控制成本變更，實時監(jiān)控成本變化，有效控制合同變更成本。加強開發(fā)過程成本動態(tài)控制要綜合把握即時性與整體性原則，真正為領導決策提供科學的參考。

我公司在動態(tài)成本管理過程中，利用成本管理系統數據庫進行科學分析，重點環(huán)節(jié)實行成本管理中心主任負責制，目標成本分方案對比分析，主要成本按招投標綜合對比分析，以科學數據為總裁決策提供依據；一般環(huán)節(jié)實行分級負責制，成本調整須進行綜合分析，根據實際調整金額和比例分級審批，如合同變更調整金額在20萬元以內的，且累計總調整金額在合同總造價3%以內的，由成本管理中心副主任審批，并抄報主任及總裁；超出的需經主任審批或總裁審定，開發(fā)過程中要工作效率與效益兼顧。

（四）加強資金管理，提高資金計劃水平與運營效益。資金問題往往是中小房地產企業(yè)的管理軟肋，因而，加強資金管理也是成本控制的重要管理目的之一。房地產項目的全成本體系、成本目標管理和動態(tài)成本控制為建立項目開發(fā)全程資金管理提供了科學的數據基礎；合同的付款節(jié)點與工程進度計劃結合，形成了項目現金流量表；項目建設資金的支出與資金籌措、銷售資金回籠的有機結合，形成了項目資金營運表，科學的數據為公司領導提供資金平衡及綜合運營的決策依據，可以有效地提高資金計劃水平和資本效益。

我公司在資金使用方面實施嚴格的計劃審批，根據成本管理系統制定合理的年度、季度和月度資金支出預算計劃，實施預算資金審批制度，預算內資金實行分級負責制下的正常審批，預算外資金實行總裁負責制下的先計劃后支出的嚴格審批制度。資金融通及銷售資金回籠根據資金營運表編制資金收入計劃，實施目標逐級考核制，有效地提高資本運營效益。

三、結束語

總之，通過基于信息平臺的成本管理系統的構建，形成了系統的、合理的、科學的項目全成本數據庫，基于數據庫的各項成本指標分析，如以目標成本為成本控制上限，以動態(tài)成本與目標成本對比分析實時反映成本狀況，為開發(fā)決策提供科學依據；通過信息化平臺將成本管理體系中的行政工作流程審批與成本數據庫進行有機銜接，以及成本數據庫的數據作為考核指標依據，從監(jiān)督與激勵兩個方面促使員工主動將成本控制與自己每天的工作思維和工作行為緊密結合。中小房地產企業(yè)從提高自身成本管理水平做起，由粗放式盈利模式向精細化盈利模式轉變，逐步提高自身市場競爭優(yōu)勢，以適應日益變化的房地產市場。

主要參考文獻：

[1]溫艷芳.淺談中小房地產企業(yè)項目成本管理.科學之友，2008.2.

[2]馮建德.論新形勢下房地產企業(yè)全成本管理新理念.浙江房地產，2009.8.

[3]宋凱蘭，曲曉虹.房地產企業(yè)成本管理問題分析.財經界，2009.10.

房地產企業(yè)的盈利模式范文第5篇

關鍵詞：房地產企業(yè)；成本控制

隨著一系列政府政策的出臺，房地產行業(yè)的競爭逐漸加劇，對于行業(yè)發(fā)展透明度的要求也越來越高，房地產企業(yè)的盈利模式逐漸發(fā)生轉變，由最初高收入高盈利的粗放型模式轉變現在的精細型模式，同時競爭的加劇還帶來了其他的影響，如市場區(qū)域規(guī)范、盈利空間縮小等。因此，房地產企業(yè)想要在競爭激勵的行業(yè)中立足就要提高自身的核心競爭力，獲取足夠的利潤，而企業(yè)提高競爭力、獲取利潤的關鍵就是對生產運營過程中的成本進行有效地控制。

一、項目運營過程成本控制分析

( 一)項目設計階段成本控制分析

項目設計階段對于成本的預估是整個項目運營過程中所應達到的成本控制的目標，項目定位在整個的項目開發(fā)過程中起著至關重要的作用。在項目的設計過程中，企業(yè)應注意如下幾點：第一，項目的設計不應只是由領導者或管理者臨時決定，應當經過戰(zhàn)略組織和專業(yè)團隊深思熟慮探討后決定，并由上至下向企業(yè)全員溝通和宣講，讓企業(yè)各業(yè)務部門和員工對項目的定位和設計有一個統一的認知。這個過程應包含項目的定位、市場理念和項目設計的要求、項目如何實施、實施過程中會遇到的問題與相應的解決對策等，并對項目實施過程以及項目完成后可能出現的全部問題進行探討。第二，項目的設計過程要充分考慮市場的變化以及消費者的需求，避免思想守舊、流程老化，積極在項目中引進新產品、新方法、新設計，除了考慮基本居住功能，更要創(chuàng)意生活理念，引導消費需求，才能在銷售市場中獲得消費者的喜愛，在競爭市場中處于不敗之地。第三，項目實施以及消費者的選擇都是以項目的設計圖紙為依據，因此對圖紙的設計要求很高，圖紙應盡量體現企業(yè)想要表達的全部思想，這就要求企業(yè)經營層、市場營銷人員、設計專業(yè)人員和委托設計機構要充分溝通，將戶型、功能設計理念等展現出來。

( 二 ) 項目實施過程中的成本控制分析

項目的實施過程是整個項目運營的關鍵，但施工過程中企業(yè)面臨的問題也有很多。第一，房地產企業(yè)在項目開發(fā)過程中多以發(fā)包方式委托施工方建設，房地產運營成本耗費受施工方的實施進度和建造成本影響大，在建造方面處于一定的劣勢。第二，項目實施過程中，企業(yè)各個部門往往只考慮本部門自身的利益，對企業(yè)整體成本的耗費不予重視，這樣難免會造成資源浪費的現象。因此，其一，企業(yè)應實施施工契約控制。在訂立合同之初，應明確規(guī)定施工方的工程進度問題，對于由無故拖延進程而造成企業(yè)損失的現象，由施工方承擔責任；同時以施工契約方式約束設計條件，并充分地進行施工圖交底、明確建設要求。其二，企業(yè)應樹立全員成本控制的觀念，達成全員控制的共識。這樣在項目實施的過程中，企業(yè)各部門的員工就不會只單單考慮自身的利益，而將企業(yè)整體的利潤置之不理。首先，提高全員成本控制意識的關鍵是領導者以身作則，言傳身教；其次，積極開展提高成本控制意識的培訓活動，將成本控制的觀念深深地根植在員工的心中；最后將成本控制的理念運用到實踐中，對未能充分發(fā)揮這一作用的部門、員工及時糾正錯誤。其三，企業(yè)應加強內部成本控制的手段，可以從合約控制和資源平臺系統建設來做起，從項目設計后，在企業(yè)流程管理中設定成本的控制目標，把各項工程分解為一個個可控制的合約，和施工單位每簽訂一項合同，都和目標合約對應，這樣就能達到一個目標合約的動態(tài)成本控制。同時為了部門落實合約控制，需要建立資源共享平臺，讓各個業(yè)務部門在一個資源平臺上做到業(yè)務聯動，這樣的供應鏈系統工具就形成了一個ERP 系統。

(三)項目完成后成本控制分析

成本控制包括項目開始前的計劃預測、項目實施過程中的控制以及項目完成后的總結的全過程，因此，項目交付成功并不意味著項目的徹底完成，但房地產企業(yè)通常只做了前兩步，對第三步即項目完成后的分析總結和“后評估”完全不予重視。項目的管理者以及參與人員應就項目運營的全過程中造成資源浪費或者成本節(jié)約的環(huán)節(jié)進行及時總結。首先，領導者提高全面控制的意識，重視事后總結這一過程，在每次項目完成后及時組織會議，積極鼓勵員工對結束的項目發(fā)表自己的看法；其次，項目領導者以及全體員工不應僅僅停留于項目本身，應在吸取教訓和總結經驗的基礎上，制定改進方案，為下一次的項目實施做準備；最后，對完成的工程項目以及會議總結的內容及時備案，及時存檔，以便在以后的項目實施過程中遇到類似的問題有章可循，并能夠根據以往的記錄內容，對以后成本控制的目標進行合理地預估。

二、房地產企業(yè)財務控制分析

成本控制中的財務控制包含多方面的內容，房地產行業(yè)的特殊經營模式決定了財務成本控制在項目前期對項目投資資金的引入和實施過程中的預算控制，是房地產企業(yè)成本控制的重點。

( 一 ) 項目開發(fā)前期投資的資金成本控制

項目投資前最重要的工作就是項目融資，而項目融資首先應考慮的問題是融資成本。融資成本包含兩方面的內容，融資費用成本和資金使用成本。其中融資費用成本是指在資金的籌措過程中支付的各種費用；資金使用成本是指在資金的占用過程中，由于資金占用而需支付的利息和機會成本等費用。房地產企業(yè)在融資過程中要做好成本控制就是要以最低的融資成本籌集到所需的資金。因此房地產企業(yè)在融資過程中應采用科學的分析方法對融資成本進行分析，從豐富融資渠道、依靠信保機構等方面入手，降低融資過程中的信用風險以及解決企業(yè)與金融機構信息不對稱的問題，最大程度上降低融資成本，提高融資效益。在項目融資方式基本確定以后，就要進行資金投資使用決策。投資涉及一個重要的問題即投資過程中招投標工作。首先，開發(fā)項目的資金使用成本控制是否能順利進行，與企業(yè)的招投標工作聯系緊密，企業(yè)要做好充分的招標準備工作，在充分的市場調研、做好詳盡的招標計劃的前提下，才能選擇最合適的建筑承包企業(yè)，去承載項目的建設投入。其次，房地產企業(yè)可以與建筑承包企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，由于在后期項目實施過程中，房地產企業(yè)通常處于被動地位，如果和施工方建立合作關系，雙方就能在多方面的工作中達成共識，如材料定價、施工進度等，就能更有效的控制施工過程中成本的耗費。另外，房地產企業(yè)可以引進戰(zhàn)略伙伴，融通融入戰(zhàn)投資金，也能形成企業(yè)的規(guī)模效益，在項目開發(fā)的各項活動中降低企業(yè)耗費的成本，更好地實現企業(yè)成本控制的目標。

( 二 ) 項目實施過程中的預算成本控制

對于房地產企業(yè)來說，應建立全面預算控制的管理模式，預算管理不僅僅是項目開發(fā)前期制定項目計劃時應考慮的問題，在項目實施過程中，預算成本控制同樣重要。伴隨著房地產行業(yè)發(fā)展的越來越迅速，房地產企業(yè)的規(guī)模也在逐漸的擴大，大多數的房地產企業(yè)采用的是集團式的經營模式，這種模式通常意味著高度的集權。在編制預算過程中，通常是企業(yè)的高層管理者制定相應的預算計劃，沒有充分考慮企業(yè)集團項目實施的各個部門的實際情況，項目實施過程中預算控制活動就會受到一定的阻礙。因此，首先應在預算編制過程中充分考慮各個部門的實際情況，遵循“上下結合”的原則，制定科學合理的預算計劃。其次，在實施過程中采用強制實施預算計劃的政策，將房地產企業(yè)“重計劃、輕實施”的錯誤思想糾正過來，對于實施過程中未能滿足預算計劃的情況，業(yè)務部門應及時作出說明和信息反饋。最后，要強化項目實施過程中的監(jiān)督程序，對于出現的與預算計劃有偏差的活動要及時采取糾偏措施，保證預算計劃的有序實行。

三、結論

房地產企業(yè)應首先意識到成本控制的重要性，明確成本控制不是對某一環(huán)節(jié)或者某個部門的控制，而是項目運營的全過程以及全體員工的控制。另外，財務控制作為成本控制的重要內容，企業(yè)應結合自身經營的特點，明確財務控制的重要地位，完善財務管理的基本功能，意識到自身在成本控制方面的不足，積極改進，才能獲得自身的核心競爭力，才能在激勵的競爭環(huán)境中獲脫穎而出，才能在房地產行業(yè)長久生存下去。

參考文獻：

[1]王其霞.淺析房地產企業(yè)的成本控制[J].商業(yè)經濟，2010(10):34-35.

[2]鄧仕杰.中小房地產企業(yè)項目成本控制研究[D].西安交通大學，2011.