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企業(yè)并購策略范文第1篇

(一)、企業(yè)文化的營銷在并購前就已經(jīng)開始了

并購是企業(yè)成長過程中的重要舉措，并購的目的是獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、資源或者能力，由此讓企業(yè)更具生命力。然而，正如我們所看到的很大一部分的并購行為并未達(dá)到預(yù)期目的，其中，最直接的表現(xiàn)就是并購主體未從并購企業(yè)中獲得預(yù)期的競爭力貢獻(xiàn)，同時，起初看來并購企業(yè)的亮點也不知去向。經(jīng)常性地，我們都會把并購的不成功歸結(jié)為并購雙方之間的文化融合問題。刨去正常經(jīng)營行為中遇到的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及行業(yè)環(huán)境變化對并購結(jié)果帶來的不確定影響外，企業(yè)文化在并購中到底發(fā)揮一個怎樣的角色，是不是正如大家所認(rèn)為的那樣：并購成敗的關(guān)鍵在于并購企業(yè)文化融合的成敗。

企業(yè)文化的營銷在并購前就已經(jīng)開始了

盡管目前的金融危機(jī)加快了企業(yè)間的并購重組，但事實上，在并購前雙方就已經(jīng)嚴(yán)格審視了彼此的文化。因此，在并購實現(xiàn)過程中，就會出現(xiàn)并購企業(yè)選擇的并購主體往往不是出價最高的企業(yè)。那么，如果想成功實現(xiàn)并購，并購雙方進(jìn)行各自的企業(yè)文化營銷就是必要和首要的。

一個企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。盡管企業(yè)文化存在產(chǎn)品及服務(wù)的外在表現(xiàn)，但更為核心及真實的文化仍然蘊(yùn)含在企業(yè)內(nèi)部。所以，并購雙方在尋求并購機(jī)會之前就要進(jìn)行有意識的針對企業(yè)文化的營銷。

這個階段最有效率的企業(yè)文化營銷，即為企業(yè)文化展示。所有并購主體與并購企業(yè)之間關(guān)聯(lián)的界面都是展示的舞臺。并購主體的領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、談話方式、團(tuán)隊關(guān)系，甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質(zhì)。這種展示就像兩個新認(rèn)識朋友之間的相互打量，本文來源于范文中心:/盡管半個腦袋負(fù)責(zé)信息收集，理性判斷和思考，但另半個腦袋給出的才是最終的感性的判斷，當(dāng)然這些感性來自無法明確指出的不經(jīng)意的多個細(xì)節(jié)積累。

企業(yè)文化營銷，對并購雙方來講，營銷的結(jié)果是獲得彼此的信任，彼此的坦誠，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個平臺，才可能建立起日后雙方溝通的語境，行為的概念，也才可能并購后在大企業(yè)發(fā)展理念下進(jìn)行真正意義上的實際改變。

(二)、并購企業(yè)的中高層是并購企業(yè)文化融合的緩沖和橋梁

無論并購前期做好了怎樣的并購后企業(yè)文化融合的鋪墊，當(dāng)并購消息一宣布的時候，并購企業(yè)員工多半還是要下意識地表現(xiàn)出恐懼、茫然甚至失落。這種第一反應(yīng)不區(qū)分并購主體是誰，起初的動機(jī)如何，只是一個類似在對自身界定范圍發(fā)生質(zhì)變時的本能反應(yīng)。這種反應(yīng)即便是企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行某種大的變革時也會出現(xiàn)。正因為這樣，并購主體此時不需要急于去撲滅這種緊張感，忙著給予各種各樣的承諾，重要的是給并購企業(yè)時間，讓它自適應(yīng)調(diào)整。

現(xiàn)在的情況是，企業(yè)并購的行為對于某些行業(yè)來講頻次之高似乎可以看作企業(yè)的日常經(jīng)營行為。管理者之外的一般員工甚至對并購行為不以為然，并購初期對并購企業(yè)的情緒促動對象更多集中在企業(yè)中高層。此時與并購企業(yè)的高層在并購后戰(zhàn)略方向調(diào)整上要溝通徹底，保持理解一致。要明確，再明確并購企業(yè)在大企業(yè)中接下來的定位、使命和目標(biāo)。這同樣也是一個不可操之過急的階段，在想法沒有達(dá)成一致之前，其它一切行動諸如外派人員、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、資源協(xié)調(diào)配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關(guān)聯(lián)。

那么，如何讓并購企業(yè)的高層在戰(zhàn)略層面與大企業(yè)一致呢。貼身服務(wù)是一個行之有效的辦法，并購主體通過組建臨時工作組的形式，臨時小組的成員可以來自并購主體的各個業(yè)務(wù)及管理單元，以貼身服務(wù)的方式來幫助并購企業(yè)高層快速深入了解企業(yè)。整個過程中，臨時工作組除了進(jìn)行信息傳遞這一主要職責(zé)外，另一個重要的職責(zé)就是企業(yè)文化的闡釋。如果說并購前是企業(yè)文化展示的話，那么現(xiàn)在就是通過具體的事務(wù)處理，人員交往，故事示例來更為生動真實地闡述釋義實證并購主體的文化。我們可以看到，這是一個雙向的過程，是并購主體與并購企業(yè)在基于大企業(yè)一體的前提下的戰(zhàn)略信息與文化信息的雙向流動，因為流動，所以才能客觀看待。

如果企業(yè)并購僅是為了獲得品牌布局或者構(gòu)建產(chǎn)品格局，那么，[更多精彩文章來自“:/”]并購企業(yè)高層的戰(zhàn)略統(tǒng)一及文化理解做得成功，整個并購企業(yè)文化融合的關(guān)鍵就完成了一半。接下來戰(zhàn)術(shù)層面的文化融合將是一個深耕細(xì)作的進(jìn)程。但因為頭腦決定行動，好的思想，正確的方向，將會為接下來的企業(yè)文化融合保駕護(hù)航。

(三)、文化融合是有機(jī)組合，而不是一方的被全吸納或被全拋棄

一提到并購企業(yè)的文化融合，多數(shù)人就會想如何將并購企業(yè)的文化并入并購主體的文化。我們說這是一個錯誤的思維方式：文化從來都是一個生態(tài)機(jī)體，文化與機(jī)體之間互動相生，兩個機(jī)體(并購主體與并購企業(yè))相合并的時候，產(chǎn)生新的機(jī)體(大企業(yè))，那么接下來就是大企業(yè)的企業(yè)文化，并不存在并購雙方哪一個文化要被全吸納或者被全拋棄。

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的根本動力，這已毋容置疑。正如一個人的價值觀及生存哲學(xué)決定著這個人的成長路徑。企業(yè)文化來自企業(yè)發(fā)展過程中沉淀下來的成功基因?qū)傩裕煌钠髽I(yè)不同的成長經(jīng)歷和背景，因此沉淀下來的成功基因?qū)傩砸灿兴煌?。上述提到的雙向信息流動就是為了讓并購雙方都盡可能站在對方的角度相對客觀地理解各自沉淀企業(yè)文化的來龍去脈和確切含義。只有這樣，才能合理適用有針對性地對文化進(jìn)行共同闡述、調(diào)整、樹立和固化。

企業(yè)并購策略范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購;成本控制;并購預(yù)算;整合成本

1企業(yè)并購成本控制的重要性

企業(yè)并購作為企業(yè)快速擴(kuò)張的有效途徑，為企業(yè)實現(xiàn)跳躍式發(fā)展提供了可能。2016年，國內(nèi)并購大戲不斷上演，有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的蘑菇街、美麗說強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，也有家電行業(yè)海爾并購?fù)ㄓ眉译娫┘衣?lián)姻，有產(chǎn)業(yè)鏈整合，也有用資本買斷市場中國平安并購汽車之家，有騰訊并購Supercell成世界游戲第一的行業(yè)洗牌，也有完美世界借殼完美環(huán)球回A，還有一直撕逼的老大老二滴滴優(yōu)步，最后在一起了，讓用戶不再相信愛情。但是并購“勝利果實”的背后，其實以遺憾告終的并購案數(shù)量并不少，如聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，烯碳新材并購晨陽碳材失敗，恒信移動并購易視騰，海爾并購美泰失敗等。在重新審視后，不難發(fā)現(xiàn)這些并購失敗案例背后，主要原因之一是并購成本過高，直接或間接導(dǎo)致并購失敗。通常企業(yè)的并購過程可分為計劃、實施和整合三個階段，根據(jù)每個階段相應(yīng)的活動結(jié)合并購過程的分類，交易成本又由并購計劃期間的交易成本、實施期間的交易成本和整合期間的交易成本組成。企業(yè)在并購行為中所獲得的綜合收益是否大于其綜合成本，是判斷并購成敗的根本要素。只有前者大于后者，并購才是有利可圖的；相反如果前者小于后者，則該并購行為是沒有任何意義的。并購成本被低估，并購者過于自信和樂觀，正是由于企業(yè)缺乏對并購成本要素的全面理解和把握，最終導(dǎo)致不少企業(yè)并購計劃的失敗。由此對于并購企業(yè)而言，控制并購成本的可見、合理和有效性，無疑是十分重要的。

2并購成本控制的問題與不足——基于企業(yè)并購失敗案例的剖析

企業(yè)擴(kuò)張，或上下游整合、多元化的發(fā)展，通過并購重組或者進(jìn)軍新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，希望實現(xiàn)財務(wù)價值和業(yè)務(wù)價值的進(jìn)一步發(fā)掘。但遺憾的是，看似謹(jǐn)慎的并購都讓人感覺后繼乏力，被收購的公司除了失敗的，有被放棄，有的表現(xiàn)平平，絕大多數(shù)并購無法做到正常運作。(1)并購企業(yè)由于信息不對稱，未能對目標(biāo)企業(yè)的市場狀況進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測，導(dǎo)致并購成本低估，而過高估計并購收益，最終導(dǎo)致并購失敗屢見不鮮。2004年TCL并購法國湯姆遜的電視機(jī)業(yè)務(wù)最終以失敗告終，原因之一就是信息不對稱。TCL看好湯姆遜公司的3萬～4萬多項彩電專利，在2004年湯姆遜彩電業(yè)務(wù)在北美市場虧損1.4億美元，同期歐洲業(yè)務(wù)虧損幾百萬美元的情況下，仍然堅持并購湯姆遜。并購后，為在最短時間止血，TCL集團(tuán)將精兵強(qiáng)將和絕大部分資源用于北美扭虧時，不料歐洲彩電市場環(huán)境突然急劇變化，平板電視以驚人的速度取代傳統(tǒng)CRT電視。最終TCL付出了沉重的代價，2006年上半年虧損了7.63億人民幣。2007年5月，TCL集團(tuán)終于決定放棄重組之路，宣布其歐洲彩電市場破產(chǎn)。(2)并購企業(yè)的管理層沒有真正從企業(yè)的利益出發(fā)，考慮并購效益的問題，為追求規(guī)模效應(yīng)、轟動效應(yīng)而盲目進(jìn)行并購活動，并購成本測算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致并購失敗。2016年4月1日，寧波華翔公告稱，擬定向發(fā)行1.47億股以13.51元每股價格，用以收購寧波勞倫斯汽車內(nèi)飾件有限公司(下稱“勞倫斯”)100%股權(quán)以及上海戈冉泊精?？萍加邢薰?下稱“戈冉泊”)93.63%股權(quán)。英國某汽車公司占據(jù)勞倫斯過半營收，不僅持續(xù)虧損，而且還將在2017年停產(chǎn)；此外，寧波華翔上一次收購戈冉泊時戈冉泊的整體估值為1.88億元，而此次并購，戈冉泊的估值上升至6.5億元，半年飆升2.5倍。寧波華翔并購勞倫斯、戈冉泊，價格奇高難信服，導(dǎo)致并購失敗。(3)并購時對整合期間的交易成本估計不足。企業(yè)并購?fù)瓿珊?，為實現(xiàn)收購方與被收購方的全面融合，實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳利用，并購方還要作進(jìn)一步的整合。然而在整合過程中對目標(biāo)企業(yè)營運成本的投入估計不足，如經(jīng)營管理、市場建設(shè)、資源整合等方面的成本估計不足，最終也會導(dǎo)致并購失敗。2004年12月8日聯(lián)想收購IBMPC業(yè)務(wù)。這次“蛇吞象”跨國并購，實際交易價格為17.5億美元，聯(lián)想通過承擔(dān)IBMPC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債，同時向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金和價值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股(18.5%股份)，終獲得5年內(nèi)無償使用IBM品牌的權(quán)利。聯(lián)想當(dāng)年營業(yè)額30億美元，試圖自己走出去，但無起色；IBMPC業(yè)務(wù)2003年銷售額高達(dá)120億美元，但連年虧損，已失去金字招牌的光彩，變成了一個沉重的包袱，只好選擇剝離PC業(yè)務(wù)。

3企業(yè)并購成本控制的實施策略

企業(yè)并購是為了進(jìn)行擴(kuò)張和資源整合，創(chuàng)造更多的利益價值，實現(xiàn)效益最大化，因此并購成本的高低既影響了并購收益的大小，也決定了并購成功率大小。為達(dá)到有效企業(yè)并購，在并購時企業(yè)應(yīng)采取下列措施控制并購成本。

3.1并購前進(jìn)行充分的信息調(diào)查

目標(biāo)企業(yè)為了實現(xiàn)自身利益，可以利用市場信息的不對稱性和不完整性，向并購方提供虛假信息。因此在并購前，收購企業(yè)要盡可能地利用一切可利用的資源了解情況，例如：可以從目標(biāo)企業(yè)的客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、工商稅務(wù)部門、行業(yè)協(xié)會以及企業(yè)內(nèi)部員工等各個渠道，通過大量收集和了解目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息，然后加以歸納分析，掌握目標(biāo)企業(yè)并購的真實原因、目的以及公司的實際情況、市場需求等，并據(jù)此預(yù)測目標(biāo)企業(yè)的未來情況，對并購作出合理判斷；為提高信息的透明度和真實度，決策者在并購過程中，要全面參與調(diào)查，防止信息調(diào)查不全面或者存在虛假信息，導(dǎo)致決策失誤，增加并購成本，不利于并購成本的控制。

3.2企業(yè)并購要量力而行

企業(yè)首先要確認(rèn)自身的實力情況，如資源優(yōu)勢和人才優(yōu)勢等，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)在及自身發(fā)展要求，尋找目標(biāo)企業(yè)。在充分了解目標(biāo)企業(yè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的優(yōu)勢實行有計劃的并購，遵循資本運營效益增值方式和效益最大化原則，盡量降低規(guī)模成本和管理成本；為保證企業(yè)并購和運營在一個良好的環(huán)境下進(jìn)行，并購企業(yè)應(yīng)盡量取得政府的政策支持，同時也要防止行政部門的過度干預(yù)。

3.3詳細(xì)調(diào)查目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營狀況

財務(wù)報表是并購方查看被并購方最直接的數(shù)據(jù)，然而會因各種各樣的原因，在評估過程中，使得評估結(jié)果與實際不符。一方面，在并購前，并購企業(yè)應(yīng)密切關(guān)注目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債，區(qū)別對待優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和不良資產(chǎn)。為準(zhǔn)確反映資產(chǎn)的實際狀況，需要有效確認(rèn)和計量有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)；另一方面，對財務(wù)報表以外的多方面情況也要進(jìn)行細(xì)致分析，如或有負(fù)債，因主觀操作空間較大且容易被忽視，需要科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)卮_認(rèn)和計量。同時對于也需要詳細(xì)地調(diào)查分析公開信息之外信息，尤其是會對企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生重大影響的信息，通過綜合分析來幫助決策。

3.4選擇合理的融資方式和支付方式

并購融資方式有債務(wù)性融資、權(quán)益性融資及混合性融資。企業(yè)在并購融資過程中，應(yīng)客觀準(zhǔn)確地分析融資活動，通過創(chuàng)新巧妙的進(jìn)行并購融資，降低融資成本，安排精心的談判方案、設(shè)計巧妙的并購支付方式、籌劃并購各種稅收，在充分利用現(xiàn)有的融資方式的基礎(chǔ)上，結(jié)合多種融資工具，綜合考慮融資成本、企業(yè)風(fēng)險以及資本結(jié)構(gòu)，遵循以先內(nèi)后外、先簡后繁、先快后慢的融資原則，達(dá)到降低融資成本的目的。

3.5科學(xué)編制并購預(yù)算，強(qiáng)化成本控制，降低并購后運行成本

首先，在并購目標(biāo)確立后，并購方應(yīng)采取自下而上的方式，合理編制預(yù)算。通過編制并購預(yù)算，具體系統(tǒng)的反映出實現(xiàn)并購目標(biāo)需要的經(jīng)濟(jì)資源和配置情況，并最終由預(yù)算委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行；其次，需明確被并購方的經(jīng)營管理目標(biāo)和各方責(zé)任關(guān)系，通過加強(qiáng)預(yù)算的過程控制，來實現(xiàn)被并購方的自我控制、評價和調(diào)整；最后，通過合理編制并購后企業(yè)的預(yù)算來控制成本，預(yù)算需包括并購雙方的經(jīng)營管理、資金運轉(zhuǎn)、預(yù)算執(zhí)行以及成本控制狀況等，及時發(fā)現(xiàn)問題。

3.6加強(qiáng)對并購后企業(yè)的整合成本控制

首先，把成本控制責(zé)任落實到人，制定有效的整合計劃和組建高效的并購整合團(tuán)隊，通過控制各項具體活動的驅(qū)動因素來實現(xiàn)成本控制。例如，明確并購團(tuán)隊分工，注重整合的實質(zhì)內(nèi)容，留住關(guān)鍵員工等；其次，以行動和結(jié)果為導(dǎo)向，妥善解決并購的整合問題，盡快產(chǎn)生并購的協(xié)同效應(yīng)，控制成本。

參考文獻(xiàn)

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[4]劉小虎.淺論企業(yè)并購成本及其控制[J].會計之友,2008(9).

企業(yè)并購策略范文第3篇

并購又是一種高風(fēng)險的經(jīng)濟(jì)活動，財務(wù)風(fēng)險貫穿整個并購過程，期間可能發(fā)生定價風(fēng)險、融資風(fēng)險以及整合風(fēng)險。每一種風(fēng)險的發(fā)生都可能導(dǎo)致并購失敗，為企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，對企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險做好防范措施具有很重要的意義。

【關(guān)鍵詞】

企業(yè)并購；財務(wù)風(fēng)險；成因；對策

一、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險種類

（一）現(xiàn)金并購中的融資風(fēng)險通過現(xiàn)金并購是以現(xiàn)金為支付方式，來完成對目標(biāo)企業(yè)的收購?，F(xiàn)金并購是現(xiàn)實中最普遍的支付方式?，F(xiàn)金并購時的風(fēng)險表現(xiàn)為：首先，比較其他方式，現(xiàn)金并購籌集資金的壓力最大。而且假如企業(yè)的融資能力相對較差，使用巨額現(xiàn)金支付后，會導(dǎo)致企業(yè)資金超支，造成企業(yè)可用的流動資金減少，當(dāng)企業(yè)遇到外部突況或者預(yù)算失誤的時候，因為可用資金的不足，企業(yè)很難快速反應(yīng)和迅速的調(diào)節(jié)，大大增加了企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能。其次，使用現(xiàn)金支付的時候有很大局限性，當(dāng)當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)一個非常好的可并購企業(yè)時，但是規(guī)模非常大，如果堅持使用現(xiàn)金支付，企業(yè)獲得現(xiàn)金的能力不足，沒辦法滿足對方企業(yè)要求，并購也只能失敗。最后，現(xiàn)金并購會給資金實力不夠雄厚的企業(yè)帶來非常大的資金壓力，甚至使企業(yè)陷入資金困境。歷史上增發(fā)生過企業(yè)資金實力非常雄厚的企業(yè)由于并購策略不當(dāng)，使企業(yè)陷入資金困境的案例。另一方面，企業(yè)以企業(yè)進(jìn)行并購，相當(dāng)于企業(yè)自身承擔(dān)了全部的并購風(fēng)險，這并不符合平衡風(fēng)險管理理論的概念。

（二）股票并購中的融資風(fēng)險企業(yè)并購時，將本企業(yè)的股票以發(fā)行新股的方式支付給被收購公司股東，這種方式被稱為股票并購是。股票并購相比于現(xiàn)金并購有不少好處，比如企業(yè)并不需要付出大量現(xiàn)金，不會影響企業(yè)的現(xiàn)金流動性，并且也不會使目標(biāo)企業(yè)的股東失去他們的股權(quán)。但是股票并購依舊具有一定的融資風(fēng)險，表現(xiàn)為：當(dāng)通過發(fā)放股票收購之后，被收購企業(yè)有一定的股權(quán)，并購后如果股東擁有控制股權(quán)很可能成為新企業(yè)的控制者，原有的股東的利益將受到很大的影響，這就被稱為反向收購，為企業(yè)帶來了很大的融資風(fēng)險。股票并購是通過發(fā)行新股完成的，這就意味著企業(yè)發(fā)行的股票總數(shù)更大，每股的利潤分配會更少，原有股東的收益會減少，同時股權(quán)也會被稀釋，最終可能導(dǎo)致股價也波動，對將來企業(yè)的發(fā)展帶來了很大的隱患。

（三）杠桿收購中的融資風(fēng)險美國的投資銀行在20世紀(jì)80年代創(chuàng)造了一種新型的融資方式———杠桿收購。杠桿收購是企業(yè)并購的一種特殊形式，是一種高度負(fù)債的收購方式。當(dāng)然高負(fù)債伴隨的就是高風(fēng)險，因此杠桿收購也存在融資風(fēng)險。杠桿收購是指當(dāng)企業(yè)意欲并購一家企業(yè)時，選擇向銀行以及其他的金融機(jī)構(gòu)借債或者發(fā)行高利率債券，一般是以被收購公司未來的資產(chǎn)和現(xiàn)金流入來擔(dān)保的。所以很多企業(yè)在收購徹底完成之后，企業(yè)會對目標(biāo)公司的資產(chǎn)進(jìn)行整理和調(diào)整，拍賣部分資產(chǎn)然后來還債。其實通俗地講，杠桿收購就是通過借錢來收購公司，然后通過被收購公司未來的現(xiàn)金流量來償還債務(wù)。因此杠桿收購就是通過負(fù)債融資的方式。由上可知，高負(fù)債與高風(fēng)險并存。首先，完成收購資金融資后，企業(yè)的負(fù)債占較大的比重，也是杠桿收購最突出的特點。然后，杠桿收購中杠桿作用必須達(dá)成一個前提，借債并購后未來的收益率一定要高于負(fù)債的資金成本。因此很多并購方擔(dān)心利潤不足支付負(fù)債與利息，通過裁減或賣掉部分資產(chǎn)償還債務(wù)，降低利息率。而這樣做會犧牲掉被收購公司的長遠(yuǎn)利益。

二、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險防范的措施

（一）對現(xiàn)金并購中融資風(fēng)險的防范措施對于現(xiàn)金并購來說，首先要關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流量，結(jié)合并購所需要的現(xiàn)金進(jìn)行對比，雖然企業(yè)有能力支付并購所需的資金，但是在并購后的一段時間內(nèi)，因為缺少流動性資金而無法支付期限內(nèi)的債務(wù)。因此只有企業(yè)在并購前對自身的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)做出調(diào)整，調(diào)節(jié)負(fù)債比率，使其能夠在并購后滿足企業(yè)所需的資金流動性需求，降低風(fēng)險發(fā)生的可能。但是現(xiàn)金并購的支付過于單一，很難通過調(diào)節(jié)來避免流動性風(fēng)險的發(fā)生，所以我認(rèn)為可以采取混合支付的手段來徹底改善現(xiàn)金并購中的融資風(fēng)險，簡單地說，就是通過現(xiàn)金與股票混合支付的方式來完成并購，此種方法可以減少并購過程中所需用到的資金數(shù)額，對企業(yè)資金的流動性影響小，降低了融資的風(fēng)險。其次因為之前已支付了部分現(xiàn)金，所以只需要發(fā)行少量的股票就可以滿足并購的需求，這樣對原本的股權(quán)分布影響較小，也降低了對本企業(yè)股價的波動。通過以上的混合支付方式就可以有效的改善單一現(xiàn)金支付中的融資風(fēng)險。

（二）對股票并購中融資風(fēng)險的防范措施針對上文中股票并購股權(quán)分散的風(fēng)險和股價下跌的風(fēng)險，并購企業(yè)要考慮以下方面：首先必須要考慮到在將來會出現(xiàn)的股權(quán)分散，然后征求大股東的意見，因為股權(quán)的分散最終威脅到的是股東的控制權(quán)；其次關(guān)于股價下跌的問題，需要長久考慮的問題，股價下跌后，隨著企業(yè)并購?fù)耆Y(jié)束，產(chǎn)業(yè)整合完成，企業(yè)的盈利能力回到一個高的水準(zhǔn)，股價完全可能回到過去水平，甚至是更高的股價，當(dāng)注意到這些問題之后就可以降低股票并購后的融資風(fēng)險了。其次也需要考慮到當(dāng)前企業(yè)的股票在市場上的價值，如果此時的股價比較高，甚至超過理論上的價值時，就是最適合通過股票并購的，因為此時的企業(yè)股票價值高，利用股票并購可以付出相對較少的股份完成對其他企業(yè)的并存。但是恰恰相反的時候是最不適合股票并購的，此時對于企業(yè)的股價來說更是雪上加霜，對企業(yè)未來非常不利。其次隨著我國股票市場機(jī)制的不斷完善，制度更加全面之后，對我國的股票并購也是有很大的幫助，可以減少一些不必要的風(fēng)險的發(fā)生。

（三）對杠桿收購中融資風(fēng)險的防范措施由上文可知，如果想降低杠桿并購的風(fēng)險，那就必須去提高被收購企業(yè)未來的現(xiàn)金流量穩(wěn)定性。杠桿收購的收購方式?jīng)Q定了風(fēng)險的來源是被收購企業(yè)，所以在選擇收購對象的時候就必須謹(jǐn)慎，一定要選擇理想的收購企業(yè)。簡而言之，被收購企業(yè)未來的經(jīng)營風(fēng)險一定要小，也就是說企業(yè)的產(chǎn)品市場和價格比較穩(wěn)定，未來有比較好的發(fā)展前景，能有穩(wěn)定的收益。其次，假如企業(yè)的經(jīng)營收益和企業(yè)價值被過分低估了，這也是決定杠桿收購最終成敗的主要因素。其次，收購發(fā)生前并購企業(yè)與被并購企業(yè)都不該有過多的長期債務(wù)，這樣才能保證在未來的經(jīng)營過程中能夠如預(yù)期的償還因收購而欠下的利息與本金。而且，在并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)最好提取一定的現(xiàn)金來作為償債備用金，以備應(yīng)付債務(wù)高峰期，避免發(fā)生杠桿收購的融資風(fēng)險。最后，即使收購發(fā)生了高額的債務(wù)，企業(yè)難以承受，但杠桿收購仍然可行，因為企業(yè)可以通過對被收購公司進(jìn)行合理的產(chǎn)業(yè)重組，來提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。所以對被收購公司合理重組也是防止杠桿收購融資風(fēng)險發(fā)生的重要措施。

（四）財務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略的整合財務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略是每一個企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的方向，因此并購企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略可能完全不同，當(dāng)然可能存在相似。并購?fù)瓿桑p方公司合并后，新企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略必須當(dāng)進(jìn)行整合，這樣才能保證企業(yè)有一至的經(jīng)營戰(zhàn)略指引，避免內(nèi)部出現(xiàn)分化現(xiàn)象。在現(xiàn)實的并購當(dāng)中，有很多因為經(jīng)營戰(zhàn)略有異，導(dǎo)致經(jīng)營業(yè)績不佳而陷入危機(jī)。首先，企業(yè)為了擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，不斷攻城略地，其實，主業(yè)和副業(yè)卻在相互爭奪公司里有限的資源，主業(yè)被拖垮，副業(yè)也發(fā)展一般，不同的業(yè)務(wù)之間缺乏內(nèi)在的聯(lián)系，沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，顯而易見，會造成盈利能力下降，使公司陷入財務(wù)危機(jī)之中。因此，企業(yè)實現(xiàn)并購以后需要重視經(jīng)營戰(zhàn)略的整合。

（五）資產(chǎn)負(fù)債的整合并購的根本目的是為了擴(kuò)大公司的規(guī)模，追求更加高的利潤。所以，在并購以后，要對雙方的資源進(jìn)行合理配置優(yōu)化，對企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行相應(yīng)整合，對于效率較低的資產(chǎn)應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，提高其質(zhì)量與使用效率，最后可以提高企業(yè)的核心競爭力。首先是對固定資產(chǎn)的整合，企業(yè)要按照公司的實際情況，對固定資產(chǎn)實行有效的合并和剝離，其次就是對流動資產(chǎn)以及其他資產(chǎn)來進(jìn)行有效合理整合。并購?fù)瓿珊?，企業(yè)可能也會接收被收購公司的負(fù)債，假如負(fù)債比較大的話，企業(yè)的財務(wù)狀況將會進(jìn)一步惡化，會給公司帶來一定的財務(wù)風(fēng)險，因此負(fù)債的整合是很有必要。整合負(fù)債可以采用兩種方法:第一是由企業(yè)來承擔(dān)被收購企業(yè)的所有負(fù)債，雖然承擔(dān)了負(fù)債，但是相應(yīng)的便獲得了被收購企業(yè)所有的資產(chǎn)。這樣便有利于對資產(chǎn)進(jìn)行整合，提高資產(chǎn)的投資回報率，為公司創(chuàng)造更多的利潤；第二就是將被收購企業(yè)的負(fù)債可以轉(zhuǎn)換為相應(yīng)的股權(quán)發(fā)放。

參考文獻(xiàn)

[1]黃凌靈.關(guān)于企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險問題的探討[J].會計之友（中旬刊），2010(02).

企業(yè)并購策略范文第4篇

關(guān)鍵詞：跨國公司;企業(yè)并購;科技進(jìn)步;并購?fù)顿Y

1經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中跨國企業(yè)并購呈現(xiàn)的新特征

1.1產(chǎn)業(yè)和行業(yè)特征

新興產(chǎn)業(yè)之間的并購最為活躍與成功。為了爭奪市場的份額,一些新興產(chǎn)業(yè)如電子、信息、網(wǎng)絡(luò)和通訊等高新技術(shù)領(lǐng)域,以及其配套服務(wù)行業(yè)正在不斷地發(fā)動并購大戰(zhàn),僅信息業(yè)和電子業(yè)的并購市場總額就從2000年的1160億美元提高到2006年的2460億美元,增長了近2倍。在新興產(chǎn)業(yè),技術(shù)創(chuàng)新和進(jìn)步對企業(yè)起著至關(guān)重要的作用,而高新技術(shù)的研究與開發(fā)不僅投資費用高,資金回收周期長,而且使用生命周期短,企業(yè)要想迅速占領(lǐng)技術(shù)制高點,在競爭中立于不敗之地,就必須解決以上難題。而通過跨國并購，企業(yè)能夠迅速有效和安全地運用收購來的最新技術(shù),這樣既節(jié)省了高昂的研發(fā)或交易成本,又克服了中間產(chǎn)品市場不完全的缺陷。例如,思科公司(CISCO)就是通過不斷并購技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè),在短短的10年時間之內(nèi),逐步從一個名不見經(jīng)傳的小企業(yè)發(fā)展成為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。

1.2并購額的趨勢特征

本來在技術(shù)、資本密集的傳統(tǒng)領(lǐng)域,市場集中度已經(jīng)很高,并有壟斷市場之嫌,但在這次跨國并購浪潮中,仍然出現(xiàn)了多起超級并購案例,而且金額之龐大讓人咋舌。例如，進(jìn)入2008年持續(xù)了近一年的湯姆森公司170億美元收購英國路透集團(tuán)的方案也在此時獲得了政府反壟斷部門的通過。當(dāng)全球看客看得津津有味時，微軟又適時地拋出了打算以446億美元（現(xiàn)金加股票方式）收購雅虎的大戲。一時之間，國際并購劇目紛呈。

1.3并購主體變化特征

強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)，這是此次并購浪潮的又一突出特點?？鐕髽I(yè)的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是并購浪潮中的主角。全球最大的移動電話公司英國沃達(dá)豐公司最終以1320億美元的總價收購德國老牌電信和工業(yè)集團(tuán)曼內(nèi)斯曼的股票，由此組成了全球最大的移動電話商。同時在汽車行業(yè)出現(xiàn)了德國的戴母勒奔馳以高達(dá)400億美元的價格收購美國的克萊斯勒公司。這次并購案在汽車行業(yè)引起巨大的震動，使汽車的市場競爭達(dá)到白熱化，并有可能最終形成全球汽車產(chǎn)業(yè)的嶄新結(jié)構(gòu)。

1.4并購戰(zhàn)略變化特征

橫向并購顯著增加，換股成為主要交易方式。從并購雙方的行業(yè)相互關(guān)系劃分，跨國并購主要有三種方式：競爭對手之間的橫向并購、供應(yīng)商和客戶之間合并的縱向并購和既非競爭對手、又在縱向上不具有現(xiàn)實或潛在橫向關(guān)系的企業(yè)之間的混合并購。自20世紀(jì)90年代中期以來，橫向跨國并購在全球并購中所占的份額不管是從數(shù)量還是價值看都占絕對優(yōu)勢。從近兩年來世界跨國并購的趨勢看，在企業(yè)并購支付中現(xiàn)金支付比例逐漸下降，股票支付方式和混合支付方式的比重逐漸上升。如在美國企業(yè)并購中，現(xiàn)金支付比重從1996年的52%降到2006年的33%，而股票支付方式和混合支付方式比重分別從1996年的26%和20%增長到2006年的29%和28%?？梢娒绹髽I(yè)并購支付方式尤以股票交易為主。

2跨國企業(yè)對我國制造企業(yè)并購的動因分析

隨著我國市場的全面開放、法律體系和公司治理的完善，吸引了大量跨國制造企業(yè)通過并購?fù)顿Y向我國轉(zhuǎn)移生產(chǎn)基地，外商的投資方式已經(jīng)由“綠地投資”（GreenfieldInvestment）為主轉(zhuǎn)為綠地投資和并購并重。另外隨著全球制造業(yè)的重新分工，跨國制造資本在加速全球擴(kuò)張的同時，在我國的并購?fù)顿Y規(guī)模和數(shù)量也不斷提高，涌現(xiàn)了許多金額巨大的并購項目。例如德國拜爾斯道夫公司（Beiersdorf）3.17億歐元收購絲寶日化85%股份，法國羅格朗公司（LegrandFranceS.A.）5億元收購TCL低壓電器（無錫）公司100%股份，中國香港和成國際35億港元收購江西江洲造船廠100%股份。據(jù)不完全統(tǒng)計，2006年外資在我國的并購?fù)顿Y總額超過440億美元，占當(dāng)年實際利用外資額的47.58%，這一比例在1995年僅為1.87%。有關(guān)部門預(yù)測，未來幾年外資并購將成為我國利用外資的主要形式?？鐕圃炱髽I(yè)在我國的并購?fù)顿Y有以下三個動因：

2.1獲得市場權(quán)利

為了快捷地進(jìn)入中國市場甚至取得市場的主導(dǎo)地位，跨國制造企業(yè)在我國收購競爭對手或分銷商很普遍。2007年世界500強(qiáng)在我國投資前100名企業(yè)的年均銷售收入185億元（折合25億美元）中，出口僅7.5億美元，占銷售收入的30%，其余的70%都是在我國市場銷售。例如日產(chǎn)收購東風(fēng)汽車、歐萊雅收購小護(hù)士、聯(lián)合利華收購中華牙膏等并購目的都是進(jìn)入中國市場?？鐕圃炱髽I(yè)為了保持市場份額往往直接收購在我國的產(chǎn)品商來控制忠實和穩(wěn)定的客戶群。此外，我國改革開放以來采用的“市場換技術(shù)”國家進(jìn)口替代戰(zhàn)略也吸引了跨國制造企業(yè)的投資。

2.2比較競爭優(yōu)勢（ComparativeAdvantage）

技術(shù)創(chuàng)新和經(jīng)濟(jì)全球化推動了各國比較技術(shù)優(yōu)勢的重新整合，表現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)群落（IndustrialCluster）。產(chǎn)業(yè)群落是高度關(guān)聯(lián)的公司、配件及服務(wù)供應(yīng)商、政府和相關(guān)機(jī)構(gòu)（如大學(xué)）的地理聚集體，群落內(nèi)部競爭與合作并存，有類同的文化與價值觀，也有規(guī)模化與差異化的競爭優(yōu)勢。世界著名的產(chǎn)業(yè)群落有美國硅谷、日本豐田城、中國臺灣新竹科技園等。

產(chǎn)業(yè)群落在中國的發(fā)展歷史雖然不長卻已初具規(guī)模。經(jīng)濟(jì)發(fā)展良好的珠江三角洲、長江三角洲和環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)區(qū)三個沿海地區(qū)都出現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)集群。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，2007年我國外資流入總額的七成集中在江蘇、廣東、上海、浙江和北京，在上海設(shè)立亞太地區(qū)總部或中國總部的180多家跨國公司中，超過60%來自制藥、汽車制造和電子產(chǎn)品制造業(yè)。

2.3本地化技術(shù)研發(fā)（R&D）

隨著20世紀(jì)60年代末期信息技術(shù)革命的到來，跨國公司加強(qiáng)了跨國技術(shù)的創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)。20世紀(jì)90年代中期以來，跨國公司開始在我國建立研發(fā)和原創(chuàng)型技術(shù)研發(fā)基地，大量雇用我國高級智能人才。聯(lián)合國開發(fā)計劃署2006年的調(diào)研指出，中國名列跨國企業(yè)海外R&D投資首選地第一名。2007年，68家世界100強(qiáng)企業(yè)在我國設(shè)立的研發(fā)機(jī)構(gòu)集中在通訊設(shè)備制造、交通運輸設(shè)備制造、制藥、計算機(jī)和化學(xué)品制造行業(yè)。例如微軟、英特爾和百事高三家公司分別在廣州科學(xué)城投資4億美元建立技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)和軟件外包基地。

跨國制造企業(yè)在我國建立研發(fā)基地進(jìn)行本地化研發(fā)，一是源于市場的需求導(dǎo)向，針對我國與跨國企業(yè)母國由于不同收入水平或文化背景產(chǎn)生的需求差異進(jìn)行產(chǎn)品和技術(shù)調(diào)整。二是出于看好我國企業(yè)的產(chǎn)品。以我國自行研制的中小機(jī)場的行李輸送系統(tǒng)和引航照明產(chǎn)品為例，廣泛受到俄羅斯和東南亞市場的認(rèn)可?？鐕圃炱髽I(yè)并購后只需對生產(chǎn)工藝或產(chǎn)品質(zhì)量稍加改善便可貼牌銷往東南亞和中歐等國家迅速進(jìn)入全球中低端市場。

3中國制造企業(yè)以積極姿態(tài)應(yīng)對跨國企業(yè)的并購

由于跨國并購?fù)顿Y給東道國輸入資金、技術(shù)和管理資源，我國對并購都持有鼓勵和開放的態(tài)度。如前所述，我國擁有廣闊的市場，長三角、珠三角和京津唐三個沿海地區(qū)產(chǎn)業(yè)群落顯現(xiàn)的成本和人才優(yōu)勢吸引了世界500強(qiáng)跨國制造企業(yè)來我國并購?fù)顿Y。然而，我國尚未成熟的行政法律體系和經(jīng)濟(jì)市場化程度與西方發(fā)達(dá)國家仍然存在差距，再加上在企業(yè)文化、公司估值和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面的一些問題，都阻礙著國外直接投資。針對這些因素，中國制造企業(yè)在應(yīng)對跨國企業(yè)的并購中筆者提出以下建議，試圖為我國政府和企業(yè)積極應(yīng)對本輪跨國制造資本的國際流動提供線索。3.1以區(qū)域產(chǎn)業(yè)群落拉動外資并購

產(chǎn)業(yè)群落是全球經(jīng)濟(jì)的重要組成單元，選擇競爭優(yōu)勢明顯的產(chǎn)業(yè)聚集地區(qū)投資是跨國公司重要的全球戰(zhàn)略區(qū)位布局?？鐕疽呀?jīng)成為我國沿海地區(qū)區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長的重要動力。建設(shè)更多的區(qū)域產(chǎn)業(yè)群落可以拉動跨國制造企業(yè)在我國的并購?fù)顿Y，尤其是西部地區(qū)。無論是先建立經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)再引進(jìn)外資還是自發(fā)形成，產(chǎn)業(yè)群落的完善和國際競爭力的培育都需要當(dāng)?shù)卣?、科研機(jī)構(gòu)、中介機(jī)構(gòu)和金融機(jī)構(gòu)等各個結(jié)合點的密切協(xié)調(diào)，以國際國內(nèi)市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)業(yè)群落為區(qū)域資源配置和行政區(qū)劃統(tǒng)領(lǐng)，以產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢促進(jìn)跨地區(qū)產(chǎn)業(yè)整合，實施各項優(yōu)惠政策，例如對技術(shù)開發(fā)企業(yè)給予加速折舊、稅收減免優(yōu)惠、財政貼息、投資扶持等，推動集群內(nèi)產(chǎn)學(xué)研的緊密結(jié)合，建立多種形式的風(fēng)險投資公司，迅速形成具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)集群，使我國吸引外資的大環(huán)境從“候鳥經(jīng)濟(jì)”向“榕樹經(jīng)濟(jì)”演進(jìn)。

3.2以知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)推動創(chuàng)新

加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)是我國參與全球經(jīng)濟(jì)和技術(shù)進(jìn)程的條件，跨國公司在我國并購的加速要求我國的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)標(biāo)準(zhǔn)必須與西方國家接軌。盡管我國20世紀(jì)80年代開始建立知識產(chǎn)權(quán)制度以來，先后實施了《商標(biāo)法》（1983年）、《專利法》（1985年）和《著作權(quán)法》（1990年）等各項法律法規(guī)，并加入了“保護(hù)工業(yè)產(chǎn)權(quán)巴黎公約”等世界知識產(chǎn)權(quán)組織，但由于國內(nèi)企業(yè)自主創(chuàng)新能力低、模仿盛行，挫傷了企業(yè)創(chuàng)新的積極性。因此處理好引進(jìn)國外技術(shù)與自主創(chuàng)新開發(fā)的關(guān)系并保護(hù)創(chuàng)新者的利益是推動創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)的前提。

3.3深入市場化改革，轉(zhuǎn)變政府職能和企業(yè)經(jīng)營思路

良好的市場環(huán)境和資源配置的市場化是轉(zhuǎn)變政府職能和改善企業(yè)經(jīng)營行為的核心。政府應(yīng)處理好與市場的關(guān)系，僅對市場不能或難以發(fā)揮作用的領(lǐng)域加以引導(dǎo)。引導(dǎo)不能代替市場，并購項目的選擇應(yīng)盡量由交易雙方按照市場條件決定，避免政府越俎代庖，決策的利益多元化或復(fù)雜化必然影響決策的商業(yè)因素并造成項目失敗。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)重視運用會計核算的準(zhǔn)確性和業(yè)務(wù)經(jīng)營的計劃性等市場化語言，提高與跨國制造資本合作的效率。

3.4構(gòu)建公平透明的法律體系

跨國公司把法律規(guī)則的統(tǒng)一和透明視為并購?fù)顿Y重要的軟環(huán)境。要在防止跨國公司形成國內(nèi)市場壟斷的基礎(chǔ)上，提高政策法規(guī)的透明度和連續(xù)性并促進(jìn)相關(guān)行業(yè)公平競爭的市場環(huán)境。

最后，需要注意的是，這些闡述基于國外直接投資為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有利方面。但同時必須承認(rèn)，跨國公司的投資戰(zhàn)略與中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展也存在沖突的一面，如跨國公司的價格轉(zhuǎn)移、對我國民族品牌的沖擊等。因此，前述的建議措施還應(yīng)綜合考慮我國的經(jīng)濟(jì)利益，因勢利導(dǎo)、趨利避害，推動外資并購的同時降低相關(guān)的負(fù)面效應(yīng)。

參考文獻(xiàn)

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［2］聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議.2007年世界投資報告（英文版）［R］.聯(lián)合國出版，2008.

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企業(yè)并購策略范文第5篇

【關(guān)鍵字】并購，支付風(fēng)險，影響因素，應(yīng)對策略

一、企業(yè)并購支付風(fēng)險的內(nèi)涵

支付風(fēng)險主要是指與資金流動性和股權(quán)稀釋有關(guān)的并購資金使用風(fēng)險，它與目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險和融資風(fēng)險關(guān)系密切。作為企業(yè)定價和融資的最終落腳點，支付方式的選擇是企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險控制的又一重要環(huán)節(jié)，因為不同的支付方式可以產(chǎn)生不同的收益分配效果，從而起到不同轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險作用。從支付工具來看，一般分為現(xiàn)金支付、換股并購、賣方融資和混合支付等四種方式。在不同的支付方式下風(fēng)險會有不同的表現(xiàn)，包括：現(xiàn)金支付形式下的資金流動性風(fēng)險，股權(quán)支付形式下的股權(quán)稀釋風(fēng)險，杠桿支付形式下的債務(wù)風(fēng)險等。

二、影響并購支付方式選擇的因素

（一）企業(yè)現(xiàn)金頭寸規(guī)模

支付方式要受企業(yè)現(xiàn)實財務(wù)狀況的影響，如果收購企業(yè)的杠桿比率較高，一般它不會采用現(xiàn)金收購或發(fā)行債券，而傾向于股權(quán)融資。如收購公司有充足的現(xiàn)金流量，則可以考慮現(xiàn)金支付，增加負(fù)債水平;如收購公司的現(xiàn)金流量不寬裕，則可以考慮分期付款或股票收購。一般來說，只有每股的現(xiàn)金流量大于每股收益，企業(yè)才有足夠的資金支持并購擴(kuò)張活動，否則就要通過融資，依靠貸款或發(fā)行股票來解決，因此企業(yè)的現(xiàn)金頭寸規(guī)模極大地影響著企業(yè)對支付方式的選擇。

（二）融資成本

不同的支付方式將受到各自的融資成本的影響，因此企業(yè)在選擇支付方式的時候，企業(yè)應(yīng)該從收益成本角度出發(fā)，選擇對自身來說成本相對較低的支付方式。債務(wù)融資方式需到期償還本息，股權(quán)融資需要有大筆的發(fā)行成本，選擇自有現(xiàn)金支付也至少存在著機(jī)會成本。因此在企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模并購需要巨額資金時可以通過股票、債務(wù)或混合支付方式進(jìn)行支付而減少現(xiàn)金支付，而在小規(guī)模并購涉及資金量較少時則不必花費過高成本進(jìn)行股權(quán)支付，適當(dāng)增加現(xiàn)金支付。

（三）資本市場開放程度影響

目標(biāo)企業(yè)所在國的資本市場開放程度是影響投股并購的一個大環(huán)境因素。如并購企業(yè)選擇用股票方式進(jìn)行支付則必須通過證券市場發(fā)行股票，必須考資本市場的走向，股票發(fā)行時間、發(fā)行價格和發(fā)行方式，考慮換股比例、企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化以及相關(guān)的證券市場法律法規(guī)的限制制約。

（四）稅收因素

對于并購企業(yè)而言，以借貸或發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券的方式籌集現(xiàn)金來支付，其產(chǎn)生利息成本可以在稅前列支，起到一定的抵減稅收的效果，而股權(quán)融資成本則必須在稅后列支，不能收到合理的避稅的效果。對于目標(biāo)企業(yè)而言，若并購公司支付現(xiàn)金，則必須在收到現(xiàn)金后立即繳納所得稅；而若采取換股方式，則可通過推遲收益確認(rèn)時間延遲繳納。因此，只有當(dāng)以現(xiàn)金支付的并購價格足以彌補(bǔ)目標(biāo)公司股東稅收方面的損失時現(xiàn)金支付才是可接受的。

三、風(fēng)險應(yīng)對策略建議

（一）確定最大現(xiàn)金支付承受額

采用現(xiàn)金支付時，收購方需要重點考慮的因素是并購后的凈現(xiàn)金流是否能夠償還到期債務(wù)，或者說，并購所產(chǎn)生的凈收益是否大于并購的資金成本。對于收購企業(yè)而言，最大的現(xiàn)金支付額必須小于并購后產(chǎn)生的收益，最大支付債務(wù)的利息率必須小于并購的收益率。所以，并購企業(yè)現(xiàn)金支付最大承受額為并購后新企業(yè)產(chǎn)生的收益額。

（二）確定合理的換股比例

企業(yè)換股并購過程中，股票交換比例的確定是首要決策問題，如何確定換股比例是合并雙方能否合并成功的關(guān)鍵。由于換股比例的確定決定了并購雙方在合并后對協(xié)同效應(yīng)的分配情況，決定了并購后并購各方的財富增長和減少，因此換股比例的確定是一個各方股東非常關(guān)注的問題。換股比例的確定對合并各方股東權(quán)益的影響主要體現(xiàn)在一下幾點：其一，增發(fā)股票或是新發(fā)股票必然改變合并雙方股東的持股比例，造成股權(quán)分散，有可能稀釋主要股東對合并公司的控制能力；其二，如果并購公司支付給目標(biāo)公司的市盈率小于并購公司自身的市盈率，則并購公司每股收益增加，而且目標(biāo)公司每股收益減少，反之則反。因此換股比例是雙方的一個博弈過程，任何一方的每股收益遭受攤薄都會引起反對；其三，在目標(biāo)公司一方實際每股凈資產(chǎn)較低的情況下，如果確定的換股比例不合理，則有可能降低并購公司每股凈資產(chǎn)。反之則可能降低目標(biāo)公司每股凈資產(chǎn)。

（三）制訂科學(xué)的債務(wù)結(jié)構(gòu)規(guī)劃

在杠桿支付中，并購企業(yè)需進(jìn)行債務(wù)結(jié)構(gòu)規(guī)劃，以確保并購后的資金流入大于資金流出由此實現(xiàn)風(fēng)險控制。由于杠桿支付中只有少量自有資金，絕大部分是以債務(wù)資本作為主要融資工具，這些債務(wù)資本多以被收購公司資產(chǎn)為擔(dān)保而得以籌集，形成常見的倒金字塔融資模式，杠桿支付的債務(wù)資金成本很高，債務(wù)風(fēng)險很大。這時，不同債務(wù)數(shù)量結(jié)構(gòu)設(shè)計和期限結(jié)構(gòu)設(shè)計成為杠桿支付選擇的關(guān)鍵，如何設(shè)計較好的債務(wù)結(jié)構(gòu)以保證債務(wù)在數(shù)量結(jié)構(gòu)之間、期限結(jié)構(gòu)之間能夠彼此匹配，這是控制杠桿支付風(fēng)險的關(guān)鍵點，方法是設(shè)計杠桿支付的債務(wù)結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足:杠桿支付的債務(wù)數(shù)量必須小于或等于并購后流入企業(yè)的未來現(xiàn)金流量，在支付期限上必須與并購企業(yè)未來的現(xiàn)金流入時期相匹配。

（四）組合多種支付方式