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海外公司并購范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 中興通訊公司;海外并購;因子分析;戰(zhàn)略意義

[中圖分類號] F722 [文獻標(biāo)識碼] B

一、中興通訊公司海外并購案例概述

中興通訊是全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商。公司通過為全球160多個國家和地區(qū)的電信運營商和企業(yè)網(wǎng)客戶提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數(shù)據(jù)、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設(shè)備上市公司。中興通訊在2014年1月1日完成了對阿爾卡特-朗訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門的收購，其德國子公司ZTE Services Deutschl and GmbH已為運營商E-Plus提供全面網(wǎng)絡(luò)管理與運營業(yè)務(wù)。收購阿朗網(wǎng)服后，中興德國員工總數(shù)突破了900萬，在德國全境擁有15個分支機構(gòu)，成為中興在歐洲地區(qū)最大的“勢力范圍”。年報顯示，中興通訊全年研發(fā)費用達到90億，研發(fā)占比達到11%。WIPO（世界知識產(chǎn)權(quán)組織）最新數(shù)據(jù)顯示，中興通訊憑借2179件專利位居2014年全球國際專利（簡稱PCT）專利申請第三。

二、中興公司海外并購經(jīng)濟效果分析

2015年3月26日，中興通訊公布了截至2014年12月31日的2014年全年業(yè)績。中興2014全年營業(yè)收入814.7億元人民幣，同比增長8.3%。實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤為26.3億元人民幣，同比增長94.0%，基本每股收益為0.77元人民幣。國內(nèi)市場實現(xiàn)營業(yè)收入405.8億元人民幣，占集團整體營業(yè)收入的49.8%;國際市場實現(xiàn)營業(yè)收入408.9億元人民幣，占集團整體營業(yè)收入的50.2%。全年無線產(chǎn)品收入同比增長20%，4G基站占全球市場份額超過25%。未來，中興通訊持續(xù)投入5G，在剛剛結(jié)束的2015MWC大會上，中興通訊展示了全球首個pre5GMassive MIMO商用基站。同期，中興通訊總裁史立榮和歐盟副主席Carlos Moedas進行了會晤，雙方達成了共同致力5G發(fā)展創(chuàng)新的意愿。中興通訊正式獲邀成為德國電信5G創(chuàng)新實驗室的首批合作伙伴。手機終端方面，全年整體出貨量為1億，其中4800萬為智能手機，4G智能手機占比達到60%。2012年下半年，中興通訊陷入巨虧，導(dǎo)致其2012年整體虧損。2012年年報顯示，2013年，中興通訊實現(xiàn)營業(yè)收入842.2億元，同比下降2.4%;歸屬于上市公司股東的凈利潤為-28.4億元，同比下降237.9%，基本每股收益為-0.83元。

由此可見，從資本層面來看，2014年的海外并購案例對中興公司有著很好的市場影響。

三、中興公司海外并購情況的因子分析

在財務(wù)指標(biāo)的選取上，為了避免缺失或重復(fù)，我們選取了中興通訊公司6個最有代表性的財務(wù)指標(biāo)：基本每股收益、凈利潤增長率、股本報酬率、凈資產(chǎn)報酬率、主營業(yè)務(wù)收入增長率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。如表1所示。

表1 中興通訊財務(wù)指標(biāo)

我們選取了中興公司2007-2014年度的上述個財務(wù)指標(biāo)為研究對象，應(yīng)用spss19.0軟件，財務(wù)數(shù)據(jù)進行主成分分析。

（一）相關(guān)性檢驗

在進行主成分分析之前，首先要檢驗各變量之間的相關(guān)性。KMO和Bartlett球形度檢驗中，KMO系數(shù)是用于比較各變量間簡單相關(guān)系數(shù)和偏相關(guān)系數(shù)的指標(biāo)，是所有變量的簡單相關(guān)系數(shù)的平方和與這些變量之間的偏相關(guān)系數(shù)的平方和之差。而Bartlett球形度檢驗的原假設(shè)為相關(guān)系數(shù)矩陣為單位陣。KMO值越接近1，越適合作主成分分析，若KMO值小于0.5，則不適合作主成分分析。表2顯示KMO值為0.601，較適合做因子分析。

表2 KMO和Bartlett的檢驗

Bartlett球形度檢驗的原假設(shè)H0：相關(guān)系數(shù)矩陣為單位陣，如果Sig值小于0.05，則拒絕原假設(shè)，表明標(biāo)量之間存在相關(guān)關(guān)系。

（二）相關(guān)矩陣的特征值和累積貢獻率

1.將變量X1、X2、X3、X4、X5、X6，用主成分f1和f2表示的方程如下：

則載荷矩陣為（表3）：

表3 成份矩陣a

載荷矩陣除了是方程組系數(shù)，還是變量和主成分的相關(guān)系數(shù)。相關(guān)系數(shù)（絕對值）越大，主成分對該變量的代表性也越大。載荷矩陣橫行的平方和叫做公因子方差，表示主成分對變量X1到X6的解釋程度。載荷矩陣豎行的平方和叫做方差貢獻度，用來說明主成分對原始變量的解釋程度。

2.相關(guān)系數(shù)矩陣的方差貢獻率和累計貢獻率

從表4可以看出，第一主成分的方差貢獻率是78.489%，第二主成分的方差貢獻率是16.355%，前2個主成份的累積貢獻率為98.1%，大于80%，并且第一主成分和第二主成分的特征值都大于1，其余主成分的特征值小于1。所以這兩個主成分可以代表大部分的信息。因此采用主成份法對中興通訊公司進行綜合評價簡化了分析結(jié)構(gòu)，又可以保持足夠的準確性。

表4 解釋的總方差

提取方法：主成份分析。

3.碎石圖的解釋

圖1是主成分分析的碎石圖，利用主成分分析的碎石圖可以幫助確定最優(yōu)的主成分數(shù)量。在碎石圖中，橫坐標(biāo)表示主成分數(shù)目，縱坐標(biāo)表示特征值。從圖中可以看出，前2個主成分的特征值都很大，從第3個開始特征值很小，主成分特征值連線也變得很平緩，即前2個主成分對解釋變量的貢獻最大，所以主成分分析中提取2個主成分最合適。

圖1

4.旋轉(zhuǎn)成分矩陣對主成分的解釋

通過Kaiser標(biāo)準化的正交旋轉(zhuǎn)法，可以看出每個主成分所代表的標(biāo)量。將主成分載荷矩陣進行方差最大旋轉(zhuǎn)，得出如表5的矩陣。其中主成分F1在評價X1基本每股收益，X2凈利潤增長率，X3股本報酬率，X4凈資產(chǎn)報酬率的時候有比較大的載荷，可以概括為盈利能力指標(biāo);主成分F2在評價X5主營業(yè)務(wù)收入增長率、X6應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、X8應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率的時候具有比較大的載荷，可以概括為運營能力指標(biāo)?？梢钥闯?，提取的2個主成分完全涵蓋了所有指標(biāo)的特征，因此，賦予了效益分析全面的評鑒。

表5 旋轉(zhuǎn)成份矩陣a

5.主成分得分

表6給出了主成分數(shù)據(jù)，表6的結(jié)果是由表5提供的計算公式得到的，可以得到各公司的綜合財務(wù)績效Y=P1*Fji1+P2*Fj2，2007≤j≤2014。j為年份數(shù)，F(xiàn)ji1為第j年的主成分i（i=1，2）;其中P1=0.78489，P2=0.16355為主成分F1，F(xiàn)2的方差貢獻率。F的值如表6，可以看出代表盈利能力的F1指標(biāo)在并購的前后兩年變化很大。由2013年的F1指標(biāo)為0.04462，到2014年增長到了1.0391，增幅很明顯，達到了八年來的最大值，說明收購阿爾卡特-朗訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門以后中興通訊的盈利能力取得了長足的發(fā)展。再看代表運營能力的F2指標(biāo)，2013年并購前的F2指標(biāo)是-1.37148，2014年并購以后的F2指標(biāo)是-1.11555，可以看出F2指標(biāo)在中興通訊并購阿朗網(wǎng)服前后并沒有顯著的變化，說明此次并購沒有改善中興通訊的運營能力。

從解釋總方差表（表4）中，可以看出主成分F1的方差貢獻率是78.489%，主成分F2的方差貢獻率是16.355%。我們根據(jù)方差貢獻率可以得到F1指標(biāo)、F2指標(biāo)的加權(quán)平均值，并以此來表示公司的經(jīng)營績效。用F來表示。例如，2013年績效公式為F2013=0.04462*0.78489-1.37148*0.16355=-0.19，依次類推，可以得到每年的經(jīng)營績效。

表7 經(jīng)營績效

四、結(jié)論及研究局限

綜上所述，我們對中興通訊公司年度財務(wù)指數(shù)進行降維處理，可以得到公司該年度的綜合得分，用來表示公司并購前后的經(jīng)營情況。由表3-7，經(jīng)營績效的均值是0。如果經(jīng)營績效為正數(shù)，說明經(jīng)濟效益上升;如果績效為負數(shù)，說明企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，有破產(chǎn)的風(fēng)險。并購前一年（2013年）的經(jīng)營績效是-0.19，而并購后一年（2014年）的績效變成了是0.63，可見中興通訊并購阿爾卡特-朗訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門后，由經(jīng)濟效益下滑趨勢轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟效益上升趨勢，明顯提高企業(yè)的經(jīng)營。

中興通訊收購阿朗網(wǎng)服后，可以提升在德國市場的競爭力，有利于獲取更多的市場份額。因此中興通訊并購阿爾卡特-朗訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門，對于中興通訊扭虧非但沒有明顯的負面效應(yīng)，反而具有較大的利好作用，借此項收購，中興通訊想要實現(xiàn)設(shè)備運營商的一攬子服務(wù)，即從單純的設(shè)備商向軟服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型。尤其是在近幾年網(wǎng)絡(luò)運營服務(wù)業(yè)務(wù)在愛立信和華為的收入中占比已經(jīng)很高，其中愛立信的網(wǎng)絡(luò)運營服務(wù)業(yè)務(wù)收入已經(jīng)占據(jù)其總收入的1/3。而中興通訊在這方面比較薄弱，這次收購可以補充短板。

從并購的戰(zhàn)略意義角度來看，實施并購的目的是為了促進企業(yè)長期的發(fā)展。從中興通訊并購阿爾卡特-朗訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門之后一年的財務(wù)指標(biāo)來看，除營運能力欠佳以外，其盈利能力和發(fā)展能力都得到了較大程度的提升，償債能力也保持在平穩(wěn)的狀態(tài)，可以說此次并購行為為企業(yè)帶來了良好的績效，主要有以下幾個方面的原因：其一，中興通訊通過并購獲得了阿爾卡特-朗訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門的分銷渠道，中興通訊稱，作為E-Plus原網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商，阿朗網(wǎng)服原有的750名員工已經(jīng)全部成功并入中興通訊內(nèi)部，同時還接管了阿朗網(wǎng)服的上百個供應(yīng)商合同，以致在收購后可繼續(xù)使用其原有設(shè)施及車隊，確保了其中心與地區(qū)部門及分支機構(gòu)業(yè)務(wù)的連續(xù)性。其二，中興通訊并購阿爾卡特-朗訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門以后，企業(yè)下游的產(chǎn)業(yè)有所增加，優(yōu)化了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，有良好的內(nèi)部性。

中興此次并購到底是擴展海外市場和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雙重利好的一招妙棋呢，還是僅僅是簡單的資產(chǎn)重組呢？由于企業(yè)剛剛并購?fù)瓿?，未來的發(fā)展趨勢還有待進觀察，想要得到進一步的結(jié)論，還要對中興通訊并購三至五年后的財務(wù)情況進行持續(xù)的跟蹤研究。

[參 考 文 獻]

[1]李善民，陳玉罡.中興通訊兼并與收購的財富效應(yīng)[J].經(jīng)濟研究，2015（11）

[2]潘瑾，陳宏民.中興通訊關(guān)聯(lián)并購的績效與風(fēng)險的實證研究[J].財經(jīng)科學(xué)，2015（1）

海外公司并購范文第2篇

[關(guān)鍵詞]資源型企業(yè)；海外并購；影響因素

[DOI]1013939/jcnkizgsc201550223

1引言

隨著世界經(jīng)濟一體化趨勢的加強和中國經(jīng)濟進入新常態(tài)，布局調(diào)整、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整為并購重組帶來巨大的推動力，中國在14年以后并購再次進入強勢和爆發(fā)階段崛起。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2014年，中國企業(yè)共發(fā)生了1929起并購，同比增長566%；并購交易金額為11849億美元，同比增長271%。其中，國內(nèi)并購、海外并購和外資并購的案例數(shù)分別為1737起、152起和40起，并購金額分別約為8132億美元、324億美元和47億美元。

總體來看，中國的并購重組已經(jīng)經(jīng)歷過兩次浪潮，資源類的并購一直是重頭戲。新的并購浪潮中如何讓資源類的海外并購更加順利，哪些因素會顯著影響其并購績效，這些問題仍然是我國企業(yè)海外并購必須要正視的問題，國內(nèi)的學(xué)者也對此有諸多研究探討，但多以并購動機、并購方式為切入點，定量研究較少，且至今未有一致的結(jié)論。因此，本文將對2009―2011年發(fā)生的資源型并購進行實證研究分析，以期能為解決上述問題盡綿薄之力。

2文獻綜述及假設(shè)

對中國上市公司海外并購績效影響因素進行理論分析，分別對應(yīng)企業(yè)規(guī)模、并購交易規(guī)模、自由現(xiàn)金流。

萬叢穎、郭進（2009）認為，企業(yè)規(guī)模對并購績效的影響作用主要體現(xiàn)在短期內(nèi)，并且這種影響是負向的，長期來看卻并不存在顯著影響。隨著時間的推移，小規(guī)模企業(yè)能得到的額外收益將逐漸降低。因此，進一步驗證企業(yè)規(guī)模與并購績效的關(guān)系是有必要的，得出假設(shè)H1。

H1：基于以上分析，本文認為：企業(yè)自身規(guī)模與企業(yè)并購績效呈正相關(guān)。

赫納特和里德（Hennart，Reddy 1997）認為，隨著被并購規(guī)模的擴大，并購方希望通過海外并購獲取的資源越難以剝離和吸收，并購后的整合難度越高，從而不利于并購企業(yè)績效的提升?；谏鲜龇治觯岢黾僭O(shè)H2。

H2：基于以上分析，本文認為：并購交易規(guī)模與企業(yè)并購績效呈負相關(guān)。

在企業(yè)進行跨國并購時需要考慮到這一重要因素，并購企業(yè)的流動資金越多，進行跨國并購后的績效提高也就越大（吳曉梅，2012），基于上述分析，提出假設(shè)H3。

H3：基于以上分析，本文認為：企業(yè)自由現(xiàn)金流與并購績效呈正相關(guān)。

3研究設(shè)計

31樣本選擇與數(shù)據(jù)來源

為探究相關(guān)關(guān)系，本文選取2009―2011年滬深兩市A股中國資源型企業(yè)為研究對象，同時剔除金融類企業(yè)，ST與*ST企業(yè)，數(shù)據(jù)缺失及明顯異常企業(yè)，按此方法，最終挑選出30 家樣本公司，本文所有數(shù)據(jù)均來自國泰安CSMAR數(shù)據(jù)庫，并經(jīng)過手工整理與計算匯總得到。研究中使用Eviews60以及Excel作為統(tǒng)計軟件。

32變量設(shè)計

將反映企業(yè)盈利能力的指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率（ROE）設(shè)定為因變量，取并購當(dāng)年的凈資產(chǎn)收益率，解釋變量企業(yè)規(guī)模（Size）、自由現(xiàn)金流（FCF）、交易價格（Price）分別取并購當(dāng)年年初的總資產(chǎn)的自然對數(shù)、自由現(xiàn)金流與總資產(chǎn)的比值、并購交易價格的自然對數(shù)。控制變量為資本結(jié)構(gòu)（Lev）和控制權(quán)主體（Wedge），Wedge為虛擬變量，當(dāng)企業(yè)為國有企業(yè)時取1，否則取0；Lev取當(dāng)年年初的資產(chǎn)負債率。

33多元線性回歸模型的估計

本次研究以盈利能力的凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)代表企業(yè)的財務(wù)績效，據(jù)此建立如下多元線性回歸模型：

ROE=α+β1 Size+β2 Price+β3 FCF+β4 Lev+β5+Wedge+β6Size*Price+ε。其中，α、β1-β7 為常數(shù)項，ε為自由擾動項。

4實證結(jié)果分析

41描述性統(tǒng)計分析

數(shù)據(jù)描述性統(tǒng)計分析結(jié)果顯示，ROE的平均值為0124427，表明樣本公司的平均凈資產(chǎn)收益率為1244%。size的最大值為1167717。其他各個變量的標(biāo)準誤差都不大，表明樣本數(shù)據(jù)比較集中，具有較好的代表性。但由于版面有限，此結(jié)果不詳細列示。

42相關(guān)性檢驗

用Eviews60對各變量之間的相關(guān)性進行檢驗，檢驗結(jié)果如下。

從表2中，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身規(guī)模size的t值顯著大于1703，系數(shù)為負這說明呈顯著負相關(guān)。并購交易價格都達到了001的顯著性水平（自由度為27，t值等于2473時顯著性水平為001），這說明并購績效的提高與交易價格兩者呈顯著負相關(guān)關(guān)系。

5結(jié)論與啟示

本文在已有文獻的指引下，得到相關(guān)結(jié)論：對海外并購財務(wù)績效影響比較顯著的財務(wù)因素是交易價格、企業(yè)規(guī)模以及二者的交叉乘積（即共同影響），交易價格越高，花費的公司資金也就越多，越不利于提高并購績效。企業(yè)規(guī)模越大，在短期內(nèi)不利于并購方與被并購方的整體融合，以致并購當(dāng)年績效下降。自由現(xiàn)金流對并購績效有正的影響，但影響不顯著。

根據(jù)以上研究結(jié)果，資源型企業(yè)在海外并購活動中應(yīng)該注意：①選擇合理的融資渠道。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在不影響國內(nèi)正常運營的前提下，積極拓展融資渠道，在獲得國家與社會支持的同時積極尋求國外資金的幫助，從而減輕國內(nèi)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的壓力，為企業(yè)順利開展海外并購打下基礎(chǔ)；②做好并購的整合工作。企業(yè)并購前一定要認真思考自己是否真的具備對目標(biāo)企業(yè)的整合能力，并購后要努力促進多元文化融合，有計劃有步驟地實現(xiàn)企業(yè)制度和文化的，穩(wěn)住員工的心態(tài)，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡以獲得協(xié)同效應(yīng)。

參考文獻：

[1]吳曉梅我國上市公司跨國并購績效及其影響因素的實證研究[D].濟南：山東財經(jīng)大學(xué)，2012

[2]余燕妮企業(yè)并購績效及影響因素的實證分析[D].長春：吉林大學(xué)，2012

[3]藍慶新近年來我國資源類企業(yè)海外并購問題研究[J].國際貿(mào)易問題，2011（8）：154-165

[4]顧露露，Robert Reed中國企業(yè)海外并購失敗了嗎[J].經(jīng)濟研究，2011（7）：116-129

[5]周新軍，王敏石油企業(yè)海外并購績效評價及并購新趨勢[J].當(dāng)代經(jīng)濟管理，2010（9）：59-65.

[6]余鵬翼，王滿四國內(nèi)上市公司跨國并購績效影響因素的實證研究[J].會計研究，2014（3）：64-70，96

海外公司并購范文第3篇

確立企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略

國內(nèi)汽車零部件企業(yè)的局限與壓力，是保隆確立企業(yè)國際化戰(zhàn)略的重要前提。當(dāng)時，本土零部件企業(yè)自主開發(fā)能力水平普遍不高，難以適應(yīng)汽車業(yè)的發(fā)展；合資整車廠的封閉利益體系十分牢固，零部件企業(yè)常常要承擔(dān)其轉(zhuǎn)嫁過來的一部分成本；一些既有的零部件企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度較低且條塊分割，難以形成規(guī)模，致使生產(chǎn)成本過高，企業(yè)效益上不去。為此，保隆公司創(chuàng)立之初，就將全球市場作為目標(biāo)。

全球采購的大趨勢，是確立國際化戰(zhàn)略的關(guān)鍵。與中國成為世界制造業(yè)中心的趨勢相一致，全球汽車零部件企業(yè)也正將制造環(huán)節(jié)向中國轉(zhuǎn)移，大量外資零部件公司進入中國或擴大投資，主機廠和一級供應(yīng)商普遍實行全球采購。實施國際化戰(zhàn)略，在細分行業(yè)上的專業(yè)化，為保隆企業(yè)發(fā)展展示了良好的前景。

參與產(chǎn)業(yè)全球分工、適時選擇發(fā)展途徑

保隆公司對外貿(mào)易發(fā)展大體經(jīng)歷了四個階段，這四個階段緊密相連，反映了企業(yè)由淺入深的國際化、專業(yè)化相結(jié)合的進程及發(fā)展過程中的正確抉擇。

1.通過尋找主渠道經(jīng)銷商確立自有品牌。1997年，企業(yè)從買賣貿(mào)易獲取最初的資本之后，1998年初就投入了汽車輪胎氣門嘴的制造。通過較早使用互聯(lián)網(wǎng)信息(1997年開始)、頻頻參加國際專業(yè)展覽會等途徑，公司的汽車輪胎氣門嘴和不銹鋼消音系統(tǒng)尾管等主打產(chǎn)品很快找到了世界各地的主渠道經(jīng)銷商，并在國際市場上確立了自有品牌。

2.與國際零部件行業(yè)巨頭結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，發(fā)展貼牌代工業(yè)務(wù)。為拓寬進入外貿(mào)市場的渠道，公司在建立了自己的品牌之后，開始注重尋求戰(zhàn)略聯(lián)盟，以擴大公司的聲望，建立銷售網(wǎng)絡(luò)。從起初為Schrader(施拉德電子有限公司)和EHA(汽車、電動靜液壓作動器廠商)提供部件，到后期為Dill(戴爾)和Alligtor(1999年收購了EHA)大規(guī)模代工，保隆不僅獲得了大量的技術(shù)積累，而且加快了企業(yè)國際化的步伐。

3.積極建立海外銷售子公司。公司快速成長，業(yè)務(wù)也迅速增長。由于難以把握市場走向、缺少當(dāng)?shù)丶夹g(shù)支持和倉儲配合等因素，公司明顯感到通過經(jīng)銷商出口的模式已不能滿足企業(yè)發(fā)展需求。直接建立海外銷售子公司，可以跳開經(jīng)銷商環(huán)節(jié)，增加公司利潤，增強價格競爭力。于是從2000年開始，公司著手在國外設(shè)立銷售子公司，并陸續(xù)在北美地區(qū)、德國、羅馬尼亞、匈牙利等地取得成功，逐步獲得了進入主機廠原配的機會。

保隆的成功經(jīng)驗包括：一是尋求當(dāng)?shù)睾献骰锇椤＠煤献骰锇楫?dāng)?shù)氐馁Y源、銷售能力，克服新環(huán)境帶來的困難。二是選擇合適的外派人員。除了業(yè)務(wù)能力、管理能力、外語能力等基本能力外，主要選擇經(jīng)過較長期的了解、認同企業(yè)的文化、責(zé)任心強、能夠適應(yīng)不同文化的人員。三是建立激勵和考核機制。制訂戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和預(yù)算，設(shè)定考核指標(biāo)，對主持海外公司的外派總經(jīng)理實施股權(quán)獎勵，確保海外公司能夠貫徹母公司的戰(zhàn)略意圖。四是健全財務(wù)制度和內(nèi)控制度。五是將海外公司視作母公司特殊的客戶。

實施并購，實現(xiàn)海外生產(chǎn)與制造

2005年，公司成功并購了美國Dill公司，在獲得技術(shù)、拓寬銷售渠道、繞開市場進入壁壘、降低成本等方面取得重大突破，順利實現(xiàn)了公司海外生產(chǎn)與制造及在行業(yè)內(nèi)的升級。并購美國Dill公司的步驟為：一是明確并購目標(biāo)，并購的企業(yè)或資產(chǎn)必須是企業(yè)發(fā)展所必須的。二是組建并購團隊。內(nèi)部，由企業(yè)高層直接掛帥，團隊由企業(yè)的法律、財務(wù)會計、運營、營銷等人員組成；外部，由有公司并購案經(jīng)驗的律師事務(wù)所、管理顧問公司、投資銀行等人員組成。三是盡職調(diào)查。充分評估目標(biāo)企業(yè)價值，確定出價的程序，并對并購后的整合進行預(yù)先評估，預(yù)留企業(yè)的管理層。四是制定收購方案，如交易的標(biāo)的、價值、法律框架、支付對價的方式、資金的來源等。必要的還要制定后續(xù)整合方案，包括管理層的留用、收購后的過渡、銀行和會計師事務(wù)所的合作等。五是談判、成交和實施轉(zhuǎn)移。

并購之后的業(yè)務(wù)重組，是Dill公司成功運營、實現(xiàn)海外生產(chǎn)與制造的關(guān)鍵。保隆的措施是，先對Dill公司原來經(jīng)營虧損的原配氣門嘴業(yè)務(wù)進行剝離，將主要原配客戶轉(zhuǎn)移到保隆采購，從而使保隆成為了美國福特、通用和克萊斯勒的輪胎氣門嘴供應(yīng)商，進入門檻較高的原配業(yè)務(wù)；然后將Dill公司原來在美國自行制造的價格競爭較激烈的產(chǎn)品，全部轉(zhuǎn)移到上海由保隆生產(chǎn)，部分設(shè)備轉(zhuǎn)移到國內(nèi)，實現(xiàn)成本的大幅度下降，從而提高了Dill的銷售和營業(yè)能力，使Dill的銷售量達到了保隆氣門嘴總銷量的40％左右。同時，公司還利用Dill公司在輪胎氣門嘴方面的品牌、技術(shù)積累，重點經(jīng)營汽車電子領(lǐng)域新出現(xiàn)的高技術(shù)產(chǎn)品TPMS(輪胎氣壓監(jiān)測系統(tǒng))，到2008年，這項業(yè)務(wù)已占到Dill銷售額的30％，成為美國TPMS售后市場的領(lǐng)頭羊。

集聚高端人才，建立有利于企業(yè)發(fā)展的管理結(jié)構(gòu)

公司十分重視人才，已經(jīng)聚集了一批國際化、專業(yè)化的高端人才，其中原創(chuàng)人員是一批剛剛畢業(yè)的大學(xué)生。公司聚集人才的渠道主要是兩個方面：一是企業(yè)經(jīng)營實踐培養(yǎng)出來的各種人才。如公司目前在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等領(lǐng)域的負責(zé)人，大多是公司自己多年培養(yǎng)出來的。二是大力引進有良好汽車經(jīng)營經(jīng)驗、對外貿(mào)易經(jīng)驗和精通外語的銷售管理人才和有一定研發(fā)能力的科研人才。公司在引進的研發(fā)人才中，有兩人分別是07年、08年被上海市評為“科技啟明星”的汽車電子方面的專家。

保隆對并購Dill公司的成功重組和運營，得益于對跨國企業(yè)文化的大度兼容。公司在對待Dill公司管理的態(tài)度上，采取了尊重、溝通的方法，在思想上率先贏得了Dill公司員工的支持。按照整合方案，公司與被收購公司的管理層、員工、客戶、供應(yīng)商、銀行等利益各方進行了充分溝通，打消了他們對保隆的種種疑慮，最大限度地保有了原來的資源。對企業(yè)的管理層，公司董事會沒有從中國派駐，而是從原公司留用人員和當(dāng)?shù)匦缕溉藛T中任命，并承諾轉(zhuǎn)讓10％的股份，使他們也成為公司股東。在公司最初的運營中，董事會每周召開一次電話會議，討論和交流出現(xiàn)的情況及問題，使他們逐漸適應(yīng)保隆的管理方法，按要求貫徹總公司的戰(zhàn)略決策，為實現(xiàn)新公司的平穩(wěn)整合和過渡奠定了基礎(chǔ)。

通過內(nèi)增式增長，積極適應(yīng)外部環(huán)境變化

金融危機爆發(fā)后，公司的業(yè)務(wù)直落而下。從2008年11月到今年2月，連續(xù)四個月虧損，今年的3、4、5三個月雖有好轉(zhuǎn)，但銷售量仍不及最好時期的一半。面對國際市場需求不足、出口型企業(yè)普遍不景氣的實際，公司董事會積極調(diào)整，提出了“當(dāng)外延式發(fā)展受阻時，通過內(nèi)增式增長見成效，使團隊得到鍛煉，適應(yīng)不同外部環(huán)境下的生存發(fā)展”戰(zhàn)略。重點做了三個方面的工作：一是加強內(nèi)部管理，強化成本控制。建設(shè)企業(yè)信息化網(wǎng)絡(luò)，對生產(chǎn)、銷售進行全程信息化監(jiān)控。對過去生產(chǎn)銷售旺盛時期無暇顧及的內(nèi)部消耗過大、浪費較多的問題，規(guī)范操作程序，推廣精益生產(chǎn)，節(jié)約成本，提高勞動生產(chǎn)率。二是加強人才儲備。針對企業(yè)未來發(fā)展，有選擇地儲備專業(yè)化、技術(shù)型人才。三是加強技術(shù)創(chuàng)新儲備。在企業(yè)技術(shù)中心投資近700萬元進行產(chǎn)品研發(fā)，產(chǎn)品研發(fā)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，目前正積極進行輪胎傳感器研發(fā)和碳纖維輪胎的應(yīng)用研究。

海外公司并購范文第4篇

今年以來，更多遼企不再只是憑借成本優(yōu)勢讓產(chǎn)品“走出去”，而是向世界一流品牌看齊，以在海外設(shè)立研發(fā)機構(gòu)和營銷網(wǎng)絡(luò)等手段實現(xiàn)扎根當(dāng)?shù)?，變“走出去”為“走進去”。

在全球化背景下，遼企要靠技術(shù)提升核心競爭力，從而在海外站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)做大做強。在歐美日等技術(shù)高地上建立研發(fā)機構(gòu)，不僅可以引進成熟且具創(chuàng)新性的技術(shù)，國際上通用的技術(shù)管理經(jīng)驗也會使企業(yè)受益匪淺。

國內(nèi)知名手機攝像模組制造企業(yè)沈陽敏像科技有限公司首次“走出去”，即是從設(shè)備、產(chǎn)品、專利、研發(fā)到營銷的“一條龍”收購。年初，其斥資2500萬美元控股三星和夏普的重要供貨商———韓國韓郁信息技術(shù)有限公司。董事長徐小源告訴記者，從事手機攝像模塊行業(yè)要想做大做強，只有掌握產(chǎn)業(yè)鏈上游芯片資源和相關(guān)核心技術(shù)，才能從根本上解決制約企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸。據(jù)此受益，預(yù)計今年公司整體業(yè)務(wù)收入和凈利潤均將增長30%以上。

在剛剛完成第25次并購的大連遠東集團，最近多次海外投資幾乎都與品牌、研發(fā)機構(gòu)和銷售渠道有關(guān)。也正是通過對德國和美國幾家著名品牌的整體收購，企業(yè)獲得了約40%的銷售增幅，所花費的投資也遠低于買設(shè)備擴產(chǎn)的投資，企業(yè)成長速度明顯加快。

省內(nèi)大型企業(yè)也紛紛采用參股和并購等方式，利用國外知名企業(yè)優(yōu)勢，進行聯(lián)合設(shè)計研發(fā)、聯(lián)合采購與生產(chǎn)、聯(lián)合營銷和服務(wù)，突破核心技術(shù)瓶頸。

海外公司并購范文第5篇

目標(biāo)收購公司、媒體和公眾，在面對一個可能的“海外新東家”時，常會出現(xiàn)一種本能的抵觸情緒。這種抵觸心理經(jīng)常會導(dǎo)致對買家的苛刻分析，以及對收購意圖的猜忌。這給收購方帶來了無形的壓力，并且可能會因此而動搖投資者信心，使并購的價值基礎(chǔ)處于不穩(wěn)定狀態(tài)

并購和競爭，是市場優(yōu)化的基礎(chǔ)，它扎根于商業(yè)活動的深層土壤中。

跨國并購敗率高

對于并購行為中的買方來說，其多樣化的資源會給跨國并購交易帶來非常廣泛的效益，但競爭也會更加復(fù)雜。競標(biāo)活動通常會產(chǎn)生大筆的額外開支，這使得投標(biāo)方股東有時甚至無法收回投入的資本，更不要說從中盈利。一項對大公司跨國并購的研究(Warner, Templeman, and Horn 1995)表明，近40%的并購活動是以失敗告終的，僅有13%獲得了真正的成功。除此之外，外國公司在競標(biāo)時由于缺乏信息，往往要付出更大的代價。在收購過程中，無視收購公司的利益而過度強調(diào)管理責(zé)任是一個普遍現(xiàn)象。

在激烈的國際市場競爭中，如果參與者希望表現(xiàn)出眾，成為13％真正增值的并購案例中的一個，就必須找出并剔除一切與改善商業(yè)行為無關(guān)的動機。在并購決策過程中清除與持久競爭優(yōu)勢無關(guān)的因素，是買方對其股東應(yīng)負的責(zé)任。通過持續(xù)改善商業(yè)行為，公司才能生存發(fā)展、壯大增值。

如果一家公司可以通過并購另一家公司整合競爭優(yōu)勢，從而找到機會增加價值，那么，這種責(zé)任應(yīng)落在能夠看到和開發(fā)這種優(yōu)勢的股東身上。同樣，如果一個面臨競爭，想要有所改變的公司認為將其部分或全部資產(chǎn)出售給另外一家公司才是體現(xiàn)股東價值的最佳方式，但由于股東不希望出現(xiàn)這種局面，出面反對出售，那么，并購活動將陷入價格大戰(zhàn)，企業(yè)最終走敗局。

所有盈利性機構(gòu)都有一個共同點：最終的決策取決于回報股東的價值?？鐕①彽氖÷手匀绱烁?，一個主要原因是部分并購活動對創(chuàng)造長期價值缺乏重視，“短視”行為非常普遍。并購的目的是形成持續(xù)競爭優(yōu)勢，然而為什么近乎半數(shù)的并購案還是以失敗而告終（更不消說沒有如期創(chuàng)造長期價值）呢？我們可以發(fā)現(xiàn)這樣一個事實：在大部分跨國收購兼并案例中，還有其他因素在起作用，而這些其他因素，與創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢無關(guān)。因此，對股東們來說，在收購兼并的決策過程中，首要責(zé)任就是透析交易背后的各種決定性因素。

跨國公司的社會責(zé)任

對競爭的不同理解決定了公司價值的增加或減損。比如，價格戰(zhàn)就是一種減損公司價值的行為。當(dāng)下競爭環(huán)境的現(xiàn)實是，當(dāng)公司面臨競爭威脅時，往往回歸到減損公司價值的策略上來。缺乏創(chuàng)新支持和有效的資源整合配置，使得意圖捍衛(wèi)或鞏固市場地位的公司動彈不得。

事實上，創(chuàng)新和有效的資源管理是使公司能在面臨競爭威脅時采取增值回應(yīng)的關(guān)鍵。收購與合并（M&A）是市場發(fā)展的基石，也是企業(yè)尋求出路的捷徑，它可以增加市場創(chuàng)新能力并提高資源的流動性。

股東們對手中股權(quán)的價值敏感性非常高。然而，局外人在理解公司戰(zhàn)略目標(biāo)時，卻往往不會從提升股東利益的角度出發(fā)。總之，如果你不是股東，就輕易不會關(guān)注戰(zhàn)略的基本要素――增加股東回報。

通常，非股份持有人會把回饋社會等其他社會責(zé)任轉(zhuǎn)移給盈利機構(gòu)?，F(xiàn)代社會，在全球范圍內(nèi)，跨國大公司變得越來越強大越來越有影響力，因此，很容易理解人們?yōu)槭裁雌谕@些機構(gòu)能給予社會更多的支持和回饋。

然而，非股份持有人忽略了很關(guān)鍵的一點：盈利機構(gòu)只有在取得了競爭優(yōu)勢和取得了足夠利潤后，才有能力展現(xiàn)社會責(zé)任和推進公共關(guān)系戰(zhàn)略。很少有在過度競爭市場中掙扎的小公司有實力和機會去推動社會責(zé)任。

跨國的M&A在展現(xiàn)社會責(zé)任方面，外國公司和國內(nèi)公司愿望是相同的。目前看來，談到社會影響，外國公司很可能比國內(nèi)的競爭者有著更高的標(biāo)準。通過并購活動展現(xiàn)社會責(zé)任，獲取消費者的信任與支持，是跨國公司M&A戰(zhàn)略中的重要組成部分。

增加收購?fù)该鞫?/p>

跨國并購除了獲取所在國政府支持外，跨國公司還要獲取業(yè)內(nèi)專家和媒體的認同。中海油并購優(yōu)尼科（American Unocal）就是一個典型的案例，在其收購過程中，遭到了大部分海外媒體和專家的質(zhì)疑和反對，最終失敗。其經(jīng)驗不足表現(xiàn)在多方面：其一，沒有足夠重視海外機構(gòu)的特殊性；其二，沒有打造跨國并購所需的公眾基礎(chǔ)。中海油首席財務(wù)官楊華也曾表示，此次并購過程中的一個重大失誤，就在于沒有很好、到位地向海外公眾表達我們良好和積極的商業(yè)目標(biāo)。

跨國并購中至關(guān)重要的一點是信息透明化。目標(biāo)收購公司、媒體和公眾，在面對一個可能的“海外新東家”時，常會出現(xiàn)一種本能的抵觸情緒。這種抵觸心理經(jīng)常會導(dǎo)致對買家的苛刻分析，以及對收購意圖的猜忌。這給收購方帶來了無形的壓力，并且可能會因此而動搖投資者信心，使并購的價值基礎(chǔ)處于不穩(wěn)定狀態(tài)。

致力于國際并購戰(zhàn)略的公司可能會發(fā)現(xiàn)，相對于本土競標(biāo)者，海外公司有很多天然的不利因素，總要面對“本土抵觸情緒”的挑戰(zhàn)。消除這個障礙的最好辦法就是并購信息透明化。這種透明化包括交易內(nèi)部透明化和信息對外透明化，兩種透明化策略缺一不可。

對外透明化對買家的要求，簡單來說就是闡明并購的意圖，賣方企業(yè)和其所處的社會環(huán)境非常需要了解這一點。當(dāng)然，這并不意味著需要對外披露非常具體的信息，諸如并購后的企業(yè)商業(yè)機密，等等；但是，競標(biāo)企業(yè)有責(zé)任告知公眾并購后可以預(yù)見的圖景。這種透明會大大幫助賣方企業(yè)釋放負面壓力。

內(nèi)部透明化涉及因素包括買方機構(gòu)的行政管理、金融狀況、人力資源狀況、法律法規(guī)以及所有制狀況等，這些信息的透明化對于獲得賣方的信任至關(guān)重要。缺乏透明度，是引起人們對買家大肆批評的導(dǎo)火索。信息傳播稍有不周，就會導(dǎo)致潛在的負面情緒爆發(fā)。因此，諸如決策過程、監(jiān)督制度、股東權(quán)益以及財務(wù)報告等這些信息缺一不可。任何對準備并購企業(yè)能力的懷疑，尤其是對其并購后運作能力的懷疑，都會隨時終止買方的并購資格。

信息透明化會幫助買家獲得多方的理解與尊重，從而使賣家更容易接受。賣方企業(yè)應(yīng)反復(fù)明確員工、客戶、合伙人和其他利益相關(guān)者在并購后將獲得更大的利益，因為社會總會對被并購后的企業(yè)抱有更大的期望值。

在大多數(shù)社會里，最具實力的公司正是那些能為社會良性發(fā)展作出更大貢獻的公司?？鐕①弻⑹共①彿街饾u融入到被并購方所處的社會中去，成為該國的企業(yè)公民（corporate citizenship）。企業(yè)公民將承載更多的社會責(zé)任，推動社會的不斷發(fā)展。