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管理決策分析范文第1篇

財務(wù)管理循環(huán)的主要環(huán)節(jié)

國有企業(yè)是國家參與投資建設(shè)的經(jīng)濟(jì)單位，國有企業(yè)發(fā)展對整個國家經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)也有很大的推動作用。鑒于國有企業(yè)財務(wù)管理存在的種種問題，經(jīng)營者必須以可持續(xù)發(fā)展觀念為指導(dǎo)，擬定循環(huán)式財務(wù)管理方案，保證國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。財務(wù)循環(huán)管理模式涉及到多個環(huán)節(jié)，這些都要求了財務(wù)部門積極配合工作，嚴(yán)格執(zhí)行好每一項財務(wù)管理決策。

(一)制定財務(wù)決策

國有企業(yè)必須要按照國家經(jīng)濟(jì)走勢執(zhí)行經(jīng)營方案，這就要求財務(wù)管理決策具有宏觀調(diào)控下，不能僅限于某一個方面的財務(wù)管理。財務(wù)管理循環(huán)系統(tǒng)中，應(yīng)該首先選定具體的財務(wù)決策，即針對企業(yè)的各種財務(wù)問題制定行動方案，也就是制定項目計劃。國有企業(yè)與私有企業(yè)存在著本質(zhì)性的區(qū)別，制定財務(wù)決策時要考慮國企的規(guī)章制度，以經(jīng)濟(jì)學(xué)理論為指導(dǎo)設(shè)計出切實可行的財務(wù)決策方案。

(二)制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

財務(wù)管理的關(guān)鍵在于成本控制，合理地控制企業(yè)經(jīng)營成本，這是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)收益最有效的方式。制定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是財務(wù)決策中比較難控制的一點，這是由于從不同角度出發(fā)所得到的標(biāo)準(zhǔn)不一。因此，編制財務(wù)管理決策應(yīng)先編制預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，對每一筆資金的收支狀況掌握清楚。即針對計劃期的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動擬定用具體數(shù)字表示的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，也就是制定期間計劃，這同樣要符合國有企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。

(三)記錄實際數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)信息是財務(wù)管理決策的主要參考，根據(jù)數(shù)據(jù)運(yùn)算、處理、分析等結(jié)果，很容易判斷國有企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展走向，為經(jīng)營者提供切實可靠的指導(dǎo)方案。記錄實際數(shù)據(jù)是財務(wù)管理系統(tǒng)的基本組成，其自動記錄了國有企業(yè)規(guī)劃中的各項數(shù)據(jù)。即對企業(yè)實際的資本循環(huán)和周轉(zhuǎn)進(jìn)行記錄，它通常是會計的職能，能夠把多種數(shù)據(jù)信息整合到一起，篩選出最適合財務(wù)管理工作的相關(guān)對策。

(四)數(shù)據(jù)綜合計算

對收集到的數(shù)據(jù)信息應(yīng)定期計算，參照計算結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)不同國有企業(yè)對于財務(wù)管理的要求。數(shù)據(jù)綜合計算環(huán)節(jié)里，必須要尊重計算應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的原則，即根據(jù)變化了的實際情況計算出應(yīng)該達(dá)到的工作水平。例如“實際業(yè)務(wù)量的標(biāo)準(zhǔn)成本”、“實際業(yè)務(wù)量的預(yù)算限額”等，也可以收集大量數(shù)據(jù)信息展開分析，逐一計算出某個時間段內(nèi)的財務(wù)管理情況，及時發(fā)現(xiàn)異常問題以調(diào)整財務(wù)模式。

財務(wù)預(yù)算工作的完善對策

財務(wù)控制和財務(wù)預(yù)算有著密切聯(lián)系，預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段，它們組成了企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)。財務(wù)管理是企業(yè)日常管理的主導(dǎo)內(nèi)容，缺少財務(wù)管理系統(tǒng)為支撐在很難持續(xù)發(fā)展企業(yè)，特別是國有企業(yè)。預(yù)算是財務(wù)管理常用的方式，通過預(yù)算方案顯示的結(jié)果，能夠幫助經(jīng)營者選定最佳財務(wù)系統(tǒng)從事經(jīng)營改革，壯大國有企業(yè)在國內(nèi)外市場上的競爭力。

(一)調(diào)整預(yù)算方式

不論財務(wù)經(jīng)理是否認(rèn)識到，其預(yù)測流程都很可能存在弊病。陳舊的流程和工具與對預(yù)測準(zhǔn)確性和質(zhì)量的錯誤認(rèn)識結(jié)合，使全球大多數(shù)預(yù)測流程存在弊病。解決上述問題要調(diào)整企業(yè)的財務(wù)預(yù)算工作，主要措施：首先，財務(wù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)通過、確定并解決預(yù)測問題的主要狀況，認(rèn)識到財務(wù)管理工作存在的缺失，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中場出現(xiàn)的種種問題；其次，認(rèn)識到這一點之后，財務(wù)經(jīng)理可以采取措施以實現(xiàn)更為準(zhǔn)確的預(yù)測實踐，并且最終轉(zhuǎn)變?yōu)楦屿`活且具有盈利能力的組織，通過強(qiáng)化財務(wù)管理而帶動了預(yù)算方案的優(yōu)化。財務(wù)部門要盡快調(diào)整過去的預(yù)算方案，為會計人員設(shè)計出高效率的預(yù)算處理公事，這樣才能從根本上解決財務(wù)管理的缺陷。

(二)采用預(yù)算軟件

信息科技開始融入企業(yè)的經(jīng)營管理，對每個項目實施預(yù)算分析，進(jìn)而保證了財務(wù)管理方案執(zhí)行的有序性。預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算，各項預(yù)算的有機(jī)組合構(gòu)成企業(yè)總預(yù)算，也就是通常所說的全面預(yù)算。預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，是會計將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運(yùn)用于預(yù)算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅實的基礎(chǔ)。財務(wù)預(yù)算工作過程中，采用預(yù)算軟件優(yōu)化會計人員的預(yù)算結(jié)果，降低了各種因素引起的失誤率。它通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，進(jìn)而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。

結(jié)束語

管理決策分析范文第2篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理決策；財務(wù)管理機(jī)制

引言：隨著企業(yè)所面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜、競爭日趨激烈，對企業(yè)生存和發(fā)展至關(guān)重要的財務(wù)管理決策問題備受關(guān)注。企業(yè)財務(wù)管理活動主要涉及企業(yè)籌資、投資、運(yùn)作和利潤分配四大方面，并且財務(wù)管理各項活動都涉及財務(wù)決策，它有助于企業(yè)構(gòu)建經(jīng)營機(jī)制和發(fā)展戰(zhàn)略，合理運(yùn)作資金，并使企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中把握機(jī)遇的同時適當(dāng)規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

財務(wù)管理與決策一直廣受學(xué)者關(guān)注，此類問題已有多方面的分析。Dixit & Pindyck（1994）從投資決策視角，當(dāng)項目內(nèi)在價值不確定時，決策者更可能為得到更多的信息而推遲投資[1]。Liao和Rice（2010）對創(chuàng)新投資決策與企業(yè)績效之間的關(guān)系進(jìn)行研究，認(rèn)為只有創(chuàng)新投資導(dǎo)致企業(yè)市場地位與收益發(fā)生改變，創(chuàng)新投資才會對企業(yè)績效產(chǎn)生顯著的積極影響[2]。修樹芝（2010）認(rèn)為財務(wù)決策是財務(wù)管理的中心，其程序的構(gòu)造與決策分工密切相關(guān)，企業(yè)應(yīng)以財務(wù)管理為主線，重視財務(wù)管理決策，提升企業(yè)內(nèi)在價值。

一、江紙紙業(yè)財務(wù)管理決策分析

江西紙業(yè)股份有限公司是江西紙業(yè)集團(tuán)的子公司， 1997年改制后的江西紙業(yè)有限責(zé)任公司在上交所IPO，以募集設(shè)產(chǎn)方式成立了江西紙業(yè)股份公司（600053）。從2001年起，公司連續(xù)三年巨虧。最終，公司的巨虧難以彌補(bǔ)，被迫拍賣給中江地產(chǎn)，損害中小股民的利益。

（一）投資決策。江紙公司主要的投資決策為固定資產(chǎn)投資和長期股權(quán)投資。

固定資產(chǎn)投資涉及“九五”技改項目，此項目是江紙公司

IPO和配股資金的投資項目。然而此重要項目實施過程中出現(xiàn)眾多問題。第一，國家開發(fā)銀行出具8.62億貸款與之前所承諾的9.6億貸款金額不符且發(fā)放時間嚴(yán)重滯后；第二，2001年由于擔(dān)保問題，國家專項貸款沒有落實。江紙公司“九五”技改投資決策失誤，由于投資只完成一部分，后續(xù)因為資金無法到位，使得前期投資和各項費用無法大量收回，更未得到計劃的投資回報。在此投資決策中，江紙公司未對市場風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和違約風(fēng)險等進(jìn)行詳細(xì)分析以及制定應(yīng)對措施，導(dǎo)致其對風(fēng)險應(yīng)對滯后，失去政府資金支持后無法尋求其他融資途徑，設(shè)備不匹配。

長期股權(quán)投資的對象是上海雙威科技投資管理有限公司，2000年江紙公司持有上海雙威15%的股份（300萬股，共計600萬元）。此長期股權(quán)投資存在失誤，由于此投資未給江紙公司增加投資收益，共計提減值準(zhǔn)備420萬元（70%），投資成本難以收回。江紙公司在進(jìn)行投資決策時對項目的可行性和可接受性評估存在偏差。此跨行業(yè)投資本身風(fēng)險高，投資回報不確定性大。

（二）籌資決策。 江紙公司主要的籌資決策主要為配股和

擔(dān)保。

2000年江紙公司進(jìn)行配股為“九五技改”項目繼續(xù)籌資1.69億元。籌資決策是否合理一定程度上取決于運(yùn)用所籌集資金的項目是否有效果，而江紙公司在進(jìn)行配股前并沒有更新對“九五”技改項目的可行性分析。此外，江西紙業(yè)在配股之前年度實際的ROE并不滿足配股條件，但由于政府補(bǔ)貼收入（1268萬），使ROE達(dá)到配股要求，江西紙業(yè)并沒有考慮到公司當(dāng)時的實際經(jīng)營狀況是不適宜配股的。

為獲得大額的銀行貸款，江西紙業(yè)和其他公司出現(xiàn)相互擔(dān)?，F(xiàn)象。江紙公司由于事先未謹(jǐn)慎地對被擔(dān)保企業(yè)的財務(wù)狀況和信用情況等做分析評估，事中對大額擔(dān)?？铐椧参催M(jìn)行及時跟蹤，導(dǎo)致每年大量的逾期貸款。

三、江紙財務(wù)管理決策失誤原因

管理決策的失誤有以下幾方面原因：（1）缺乏科學(xué)的財務(wù)管理決策機(jī)制。公司沒有合理遵循財務(wù)決策程序，決策相關(guān)內(nèi)容的預(yù)測、分析以及決策后的控制與反饋都未得到有效、可靠地執(zhí)行。（2）缺乏真實可靠的財務(wù)信息。公司在進(jìn)行財務(wù)決策時，并未全面收集與項目和外部環(huán)境相關(guān)的真實可靠的財務(wù)信息，也未對公司自身的財務(wù)狀況進(jìn)行深入分析，而僅僅依靠表面數(shù)據(jù)。（3）缺乏合格的決策團(tuán)隊。公司各項主要決策中出現(xiàn)的基礎(chǔ)性判斷失誤體現(xiàn)出其決策團(tuán)隊的素質(zhì)較低。（4）缺乏完善的財務(wù)管理機(jī)制。公司并未建立完善的財務(wù)管理機(jī)制，缺乏有效的財務(wù)管理動力機(jī)制、運(yùn)行機(jī)制、評價機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，特別是在預(yù)算和激勵等方面。（5）缺乏有效的內(nèi)部控制。公司管理層并未著重強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制的重要性，未建立可靠地風(fēng)險評估系統(tǒng)，管理層貪污和風(fēng)險應(yīng)對滯后說明其內(nèi)控活動構(gòu)建不足。

四、對策與建議

基于以上分析，本文從兩方面提出對策與建議：（1）通過改進(jìn)財務(wù)管理決策機(jī)制和財務(wù)管理機(jī)制，提高財務(wù)信息質(zhì)量和財務(wù)管理決策團(tuán)隊素質(zhì)等方式提高財務(wù)管理決策的有用性；（2）通過改善控制環(huán)境，建立風(fēng)險評估系統(tǒng)，優(yōu)化內(nèi)部控制活動，促進(jìn)信息與溝通和建立監(jiān)督機(jī)制等途徑加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制。

參考文獻(xiàn)：

管理決策分析范文第3篇

關(guān)鍵詞：存流量決策、資源最大化利用 城市公共自行車運(yùn)營

中圖分類號：G48 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-0745（2013）05-0042-01

一、問題的抽象與描述

在實際的操作運(yùn)行中我們發(fā)現(xiàn)，校園通總體運(yùn)行效率低下， 供小于求矛盾突出，除此之外校園通利用價值被人為降低，一方面有的學(xué)生有事借不到校園通，另一方面部分校園通沒法得到有效利用，車輛閑置。而且“校園通”車輛流通情況存在較為明顯的單方向性，經(jīng)常出現(xiàn)少數(shù)的校園通值班點卻集中了大多數(shù)的校園通車輛的現(xiàn)象。最關(guān)鍵也是最根本的原因在于校園通屬于學(xué)校免費供給的服務(wù)產(chǎn)品。這樣一來，校園通便成為兼具非排他性和競爭性的典型的公共資源。根據(jù)公共產(chǎn)品理論，人們在面對公共資源時往往選擇隱瞞自己真實的消費意愿和偏好程度，于是就會出現(xiàn)搭便車現(xiàn)象，導(dǎo)致公共資源的過度利用和效率損失，進(jìn)而導(dǎo)致“公共的悲劇”，使得校園通的使用效率無法得到提高。

從以上兩點我們可以看出目前如何配置閑置和多余的自行車是問題的關(guān)鍵。選取的模型依據(jù)就是每天的借車的比例與應(yīng)有車數(shù)的比例相等（或無限接近），這樣通過數(shù)據(jù)量化來粗略求出各個網(wǎng)點應(yīng)放車輛，通過余缺調(diào)配就解決了利用率較低的問題。

二、模型的選擇與說明

4、解決方案

（1）校園通可以從上述求出的結(jié)果和目前各個網(wǎng)點每天下班時自行車存量得出，把網(wǎng)點比較多的自行車調(diào)節(jié)到表較少的地方去，實現(xiàn)供需平衡。

（2）把自行車單方向移動比較多的幾個網(wǎng)點，增加人為調(diào)配車輛的頻率，解決幾個主要網(wǎng)點的供求矛盾，從而實現(xiàn)總體的供求平衡。

三、結(jié)語

校園通屬于全校的公共資源，是一項服務(wù)于廣大師生，便利學(xué)生出行的重大措施。我們本次設(shè)計的校園通存流量決策分析模型就是從此目的出發(fā)，通過計算車輛借出比例與應(yīng)放車輛占總車輛的比例分析出最為恰當(dāng)?shù)能囕v存放比例，力求通過人為車輛調(diào)配優(yōu)化校園通運(yùn)營，并對城市公共自行車的運(yùn)營發(fā)揮良好的指導(dǎo)作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]樊世清. 管理信息系統(tǒng). 徐州：中國礦業(yè)大學(xué)出版社

[2]常晉義. 管理信息系統(tǒng)——原理、方法與應(yīng)用【M】. 北京：高等教育出版社

[3]郭東強(qiáng). 現(xiàn)代管理信息系統(tǒng)【M】. 北京：清華大學(xué)出版社

管理決策分析范文第4篇

【關(guān)鍵詞】經(jīng)濟(jì)管理決策 邊際分析法 長期分析 短期分析

一、邊際分析法

企業(yè)在制定某種產(chǎn)品的生產(chǎn)決策時，總要確定一個合適的數(shù)量界限，超過這個界限或者比這個界限小都不能為企業(yè)帶來最大利潤。這里所謂的數(shù)量界限，可以具體化為經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)數(shù)量的最后一個單位如何確定的問題，這也就是我們所要闡述的邊際分析法。

在邊際的概念基礎(chǔ)上建立了邊際分析的方法，邊際分析是管理經(jīng)濟(jì)學(xué)同時也是管理決策中最有用的手段。如在管理實踐中，我們常常會遇到某一個因變量依存于一個或幾一個自變量這樣一種函數(shù)關(guān)系，所謂邊際分析，是指在企業(yè)活動中，利用函數(shù)關(guān)系這一自變因素改變一個單位引起另一因變因素改變的關(guān)系進(jìn)行分析比較，從而得出最理想的結(jié)果。這種改變量就是邊際變量。這樣一種分析方法，運(yùn)用于不同的場合就具有不同的經(jīng)濟(jì)含義，當(dāng)因變量是產(chǎn)量，自變量是價格時，邊際分析可以說明價格變動對產(chǎn)量變動的影響程度。當(dāng)因變量是利潤，自變量是投入時，就可以說明投入的變化對經(jīng)濟(jì)效益的影響。

在進(jìn)行邊際分析時，還要考慮幾個有關(guān)的概念，這就是邊際值、平均值和總值。總值是所要衡量的某一變量的整體，邊際值是自變量變化時的變化量，平均值就是總值除以單位數(shù)所得的數(shù)值。了解這些概念的含義、區(qū)別和聯(lián)系，是正確進(jìn)行邊際分析的前提。

二、長期分析和短期分析

在經(jīng)濟(jì)學(xué)里，通常要區(qū)分長期分析和短期分析兩個概念，這里所說的長期或短期與日常生活中的這兩個概念的意義是有區(qū)別的，它們并沒有嚴(yán)格的數(shù)量界限，不是只針對時間長短而言，而是指事物的相對變化時間的長短而言。在經(jīng)濟(jì)學(xué)里，通常是這樣使用長期和短期這兩個詞匯的，如果在決策考慮的時期內(nèi)所有的生產(chǎn)過程的投入量，都可能發(fā)生變化，那么就說這是一個長期決策。如興建新工廠的投資決策就是一種長期決策。如果在考慮的時期內(nèi)，一些生產(chǎn)投入是固定不變的，一些生產(chǎn)投入是可以變化的，那么與這種時期有關(guān)的決策就是短期決策。如工廠不添置新的生產(chǎn)設(shè)備，但是增加工人，改變設(shè)備的利用程度，這樣的決策行為就是短期決策，

企業(yè)做決策時，從長遠(yuǎn)觀點與短期觀點分析所得的結(jié)果不同。例如某鋼鐵企業(yè)，從短期觀點看，技術(shù)設(shè)備數(shù)量、生產(chǎn)能力等等都是不變的，或不會大變。因此從短期觀點看，鋼鐵的生產(chǎn)能力，可視為不變，如果預(yù)測到最近的鋼鐵需要量會大增，雖然這會刺激企業(yè)家擴(kuò)大冶煉設(shè)備，但不能短時間形成足以影響市場的能力。但從長期觀點看則鋼鐵企業(yè)的規(guī)模數(shù)量，鋼鐵企業(yè)的技術(shù)設(shè)備的數(shù)量等等都是會改變的，也是可以隨市場狀況而變動的。也就是說，如果市場鋼鐵需要量持續(xù)增加，價格不斷上漲，肯定在一較長的時期內(nèi)，鋼廠會由于利潤的刺激而擴(kuò)充鋼鐵生產(chǎn)設(shè)備，增加產(chǎn)量，最終使供需雙方逐漸趨于平衡。另外，對于輕工業(yè)，如織襪廠服裝廠做短期分析，則不過幾個月或一兩季度。在幾個月或半年左右，如供貨不足，可能會使服裝和襪子的價格上漲，使某些廠家大賺其錢，因為要在這一個月之內(nèi)擴(kuò)建企業(yè)廠房、增加設(shè)備和增雇工人，最后形成生產(chǎn)能力，也不是易事。但從長期觀點看，或從半年以上的時間看，制造襪子和服裝，洗衣液的設(shè)備與工人數(shù)量能夠因銷路大而迅速增加，或款式也隨之，大大改變，使襪子和服裝的供需趨于平衡。由上面的分析可知，短期分析是針對設(shè)備、供應(yīng)、技術(shù)、企業(yè)數(shù)量甚至成本等不能作為重大改變的時間而言的。長期分析則是指整個工業(yè)、企業(yè)設(shè)備、供應(yīng)量、技術(shù)水平、行業(yè)性質(zhì)、最終的生產(chǎn)成本等等，都可完全改變的時期而言的。由于各個行業(yè)或部門改變難易程度不同，所以各個行業(yè)各個部門的長期分析和短期分析所代表的絕對時間是不同的。

在管理經(jīng)濟(jì)學(xué)中，既要考慮短期決策對收益和成本的影響，又要考慮長期決策對收益和成本的影響。在現(xiàn)實中長期和短期的區(qū)別并不明顯，在進(jìn)行決策時，最重要的是要綜合考慮短期中期長期等各個方面的問題，要兼顧這三個方面的利益。

三、機(jī)會成本分析

機(jī)會成本，是經(jīng)濟(jì)學(xué)中經(jīng)常使用的概念，它與會計學(xué)中使用的成本概念既有聯(lián)系又有區(qū)別。準(zhǔn)確的把握機(jī)會成本的概念和運(yùn)用，有重要的意義。

簡單說來，機(jī)會成本就是企業(yè)把某些稀缺資源置于特定用途，而放棄其他用途或機(jī)會可能賺得的收益。這種特定用途可以是在企業(yè)內(nèi)部，也可以是在企業(yè)外部，視情況而定。下面列舉一些機(jī)會成本的例子，①將一筆資金用于自己企業(yè)的經(jīng)營所具有的機(jī)會成本就是這筆資金用于其他金融活動所能夠獲得的收益。②用于一種經(jīng)營活動的時間的機(jī)會成本，就是可能在其他職業(yè)上將會得到的工資收入。③利用一臺機(jī)器去生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)會成本，就是生產(chǎn)其他產(chǎn)品可能獲得的收益。④如果使用某種機(jī)器，它沒有任何其他方面的用途，那么機(jī)會成本就是零。因為這一特定用途并無需放棄任何有利可圖的機(jī)會。

由上面的例子可以看出，通過損失大小的計算可以考察機(jī)會成本，如果某一決策不承擔(dān)任何損失，就不存在任何機(jī)會成本。

在一定意義上，機(jī)會成本的概念是最基本的成本概念。如果一個工廠要增加生產(chǎn)，但這種生產(chǎn)水平的提高并不需要擴(kuò)大工廠的規(guī)模，而僅僅需要利用那些閑置的空間。那么，這些閑置空間的利用并沒有帶來任何其他的損失。因此，不需要計算機(jī)會成本，在計算邊際成本時，就不需要把機(jī)會成本包括在內(nèi)。

機(jī)會成本的概念給企業(yè)管理人員提供了一個經(jīng)營活動決策的重要方法。他指出對企業(yè)任何一種生產(chǎn)經(jīng)營決策既要考慮其直接支出的成本，也要考慮由這一決策所放棄的其他最好機(jī)會可能帶來的利益。只有這樣才能合理使用自己有限的資源。

四、增量推理法

邊際分析法，從數(shù)學(xué)觀點看是很準(zhǔn)確的。但要對各種相關(guān)的要素進(jìn)行分析，必須事先有比較完備的函數(shù)方程，或者積累了足夠的數(shù)據(jù)，才能推導(dǎo)出所需要的方程。但實際上，有些企業(yè)很難辦到。不過，只要有一些經(jīng)驗數(shù)字，根據(jù)邊際分析原理加上經(jīng)濟(jì)人員的判斷，也能推出比較理想的決策方案，這就是增量推理法。

這個方法是通過對增減一定的決策因素所引起的增量成本改變量與增量收益改變量的比較來識別各種決策方案的效果，從而選擇出最優(yōu)的決策方案。所謂決策因素的增減或改變是指價格的改變，產(chǎn)量的改變，投產(chǎn)資源的改變，生產(chǎn)程序的改變，工作班組的改變等等。這種改變不限于一對一的變化，而可以是任意數(shù)量和單位的改變。例如，某建筑工程公司原有10個建筑工程，工作很飽滿，。而可承包的工程仍然很多，公司考慮如再增建兩個工程，自然要增加設(shè)備和勞力的成本，但根據(jù)市場情況，公司所能多包工程的收益超過增量成本很高，因此再增建兩個工程組是完全合算的，如在第12組之后再增建一個工程組其增量收益仍然超過增量成本。自然可建第13個工程組。如此繼續(xù)根據(jù)市場情況增建工程組，直至所增工程組所有承包工程的增量收益，略大于或接近于增量成本為止，這時所決定增建的工程組總數(shù)，就是利潤最大的工程組數(shù)目。

五、邊際產(chǎn)出遞減原理

管理決策分析范文第5篇

關(guān)鍵詞:營銷沙盤 模擬軟件 決策 誤區(qū)

中圖分類號:G64 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)05(a)-0018-01

1 軟件簡介

營銷沙盤管理軟件為完全仿真模擬,該軟件要求若干參與比賽的團(tuán)隊組建各自的公司,并在在一個大的虛擬市場環(huán)境下進(jìn)行模擬經(jīng)營。每個團(tuán)隊由6名學(xué)員組成,明確分工后,各學(xué)員需根據(jù)軟件所給定的公司原始狀況組建自己的營銷分公司,搭建起基本組織架構(gòu),招聘員工,進(jìn)行部門分工,之后將和現(xiàn)實中的市場營銷一樣展開市場調(diào)研、環(huán)境分析、營銷組合(包括價格策略、促銷策略、產(chǎn)品策略和渠道策略)和風(fēng)險控制等營銷管理活動。學(xué)員面對快速變化的市場進(jìn)行市場分析與決策,制定營銷策略并推進(jìn)策略的執(zhí)行,與競爭者鏖戰(zhàn)并搶奪市場,從而對營銷管理有更加深刻全面的理解,進(jìn)而指導(dǎo)實際工作。

2 決策誤區(qū)及分析

誤區(qū)1:過分關(guān)注市場規(guī)模。作為一個市場中的公司,利潤是企業(yè)生存的根本。沙盤管理軟件的評分設(shè)計也明顯向各項利潤指標(biāo)傾斜,因此,很大程度上利潤的多少決定著得分的高低。比賽時要關(guān)注五個評分指標(biāo),即成本費用利潤率、單位產(chǎn)品凈收益、銷售凈利率、銷售增長率、凈利潤。其中,各項利潤指標(biāo)占到80%的比重,而放映企業(yè)增長速度的銷售增長率僅占到了20%的比重。由此我們可以看出:一方面,采取急劇的產(chǎn)品擴(kuò)張策略,在當(dāng)期并不一定能夠帶來好成績,另一方面,評分標(biāo)準(zhǔn)的利潤側(cè)重點也為決策者提供了一個“四兩撥千斤”的經(jīng)營策略,即制定低成本低產(chǎn)量高平均利潤的經(jīng)營策略,以期獲得較高分?jǐn)?shù)。

誤區(qū)2:渠道建設(shè)一味追求多建、早建。不同市場的渠道建設(shè)方法是不一樣的。我們來分析一下市場環(huán)境:在M1市場,訂單的分配是是對單個銷售渠道銷量的分配。也就是說,M1市場沒有對總的訂單數(shù)進(jìn)行限制。換言之,M1市場的總訂單數(shù)=單個銷售渠道競標(biāo)所得的訂單量×銷售渠道數(shù)。根據(jù)決策經(jīng)驗,在前三期的銷售中,M1市場單個渠道的銷售利潤大于其建設(shè)費用,因此,我們在M1市場經(jīng)營決策中,有“渠道為王”的說法,即多建渠道,在這里切不可吝嗇建設(shè)費用而因小失大。而在M2,M3市場,訂單的分配方式與M1市場有很大的不同,最大的區(qū)別在于對總的市場容量進(jìn)行了限制。在這種情況下,分配到每個公司的不再是單個渠道的訂單,而是整個市場當(dāng)中各個產(chǎn)品的總訂單,也就是說,M2,M3市場的總訂單數(shù)=M2,M3市場中競標(biāo)所得的訂單量。因此,M2,M3市場中的渠道建設(shè)不可一味求多,得根據(jù)各自公司的銷售預(yù)期來建。

在沙盤軟件中,渠道的建設(shè)其實有規(guī)律可循。對于成熟的參賽隊伍,各個市場的渠道建設(shè)早晚,多少都是差不多的。尤其在建設(shè)費高昂的M3市場,怎么建最快,最省,有一套較為常規(guī)的思路,建的早不一定有優(yōu)勢。如若沒有適時的歸納總結(jié),其他公司一些另類的渠道建設(shè)方式,很有可能迷惑決策者,容易造成決策的失誤。

另外,第四期的M1市場處于衰退期,是否需要接著建渠道需要一定的魄力,做不到百分之百盈利,最好不建;感覺到投資力不從心,冒進(jìn)有危險,最好以辭退為佳。

誤區(qū)3:最優(yōu)策略是恒定的。由于競爭對手的不同,不同的模擬市場環(huán)境中,可采取的最優(yōu)策略也存在差異,怎樣進(jìn)行決策需要立足于當(dāng)前的市場環(huán)境。

在開盤之前,公司決策人員需要對市場信息進(jìn)行總體的把握:拿M1市場的a產(chǎn)品舉例,決策者需要了解的有該產(chǎn)品的價格彈性大小及促銷彈性大小,不同市場份額之間的差值等等,然后根據(jù)自身實力(主要是現(xiàn)金流)制定好M1市場的總體策略,比方說成為M1市場的行業(yè)領(lǐng)先者等等。緊接著,就可以根據(jù)自己的戰(zhàn)略選取價格和促銷中的目標(biāo)訂單,并相應(yīng)的進(jìn)行產(chǎn)品定價跟促銷投入,在確定好目標(biāo)訂單數(shù)量之后,進(jìn)貨量和人員變動計劃也就出來了。當(dāng)然,我們說,目標(biāo)訂單只是決策者一廂情愿的結(jié)果,市場競爭是慘烈的,決策者往往不能如愿以償,怎樣準(zhǔn)確的為目標(biāo)訂單投資,才能達(dá)到風(fēng)險最小的效果,這是需要反復(fù)推敲的。

誤區(qū)4:新興市場必定要盡力爭奪。新興市場的逐期開放為企業(yè)利潤和銷量的增長都提供了一個重要的契機(jī),然而新興市場的不確定因素較多,一旦掉入其中的陷阱,往往追悔莫及。舉兩個例子。

(1)在第一期的M1市場的促銷費上投資過大,卻沒有達(dá)到預(yù)期效果,促銷選單只排在第三或更后面,結(jié)果在第一期就處于被動狀態(tài),這直接導(dǎo)致第二期沒有足夠的投資資本,這樣,第二期仍然無法與行業(yè)競爭者相抗衡。同樣的情況還出現(xiàn)于M2市場的A產(chǎn)品。

(2)在第三期的時候?qū)3市場的B產(chǎn)品進(jìn)行大量投資,忽略關(guān)稅等影響因素。第三期如果經(jīng)營不善,僅憑第四期是很難成功的。B產(chǎn)品的陷阱設(shè)置可以說是最完美的,30元的最高定價為B套上了一件“黃金外衣”。經(jīng)營的時候,凡是有實力的公司都會想?yún)⑴cB產(chǎn)品的競爭,以期獲得更大的利潤。當(dāng)然,也會有一些前期做的不好但有心翻盤的公司參與競爭。這樣一來,B產(chǎn)品的競爭就相當(dāng)殘酷了。因此,較為理智的決策者應(yīng)當(dāng)仔細(xì)計算成本(包括進(jìn)貨成本、高昂的關(guān)稅、促銷費、服務(wù)費、質(zhì)量星級和高價的渠道建設(shè)費等)以及利潤多少,并以此決定是否進(jìn)入M3市場。

誤區(qū)5:各個市場必須兼顧。第四期的a產(chǎn)品處于衰退期,不論是價格訂單還是促銷訂單都較少,同時,競爭對手還很有可能通過制定極低的價格攪亂a產(chǎn)品的市場。因此,最后一期投資這個市場風(fēng)險極大。僅有一類廠商的投資風(fēng)險較小:在上一期擁有該市場最大訂單的廠商,通過建立客戶服務(wù)部來穩(wěn)定其訂單數(shù)量,同時在這期采取高價高促銷戰(zhàn)略。因此,對于這個市場,決策者應(yīng)當(dāng)采取當(dāng)舍則舍的態(tài)度。

誤區(qū)6:公司間合作目標(biāo)局限于獲取較多利潤。公司間合作有兩種情況,第一種是本公司銷售能力不足,即拿到訂單的數(shù)量多于本公司的銷售能力,這種情況需要與在該市場上銷售能力有富余的公司進(jìn)行合作。第二種合作情況是本公司的庫存不足,這種情況需要先從其他公司那邊購得庫存。一般情況下,談判形勢占優(yōu)的公司往往可以獲得較多的利潤分成。但是,我們說,較多的利潤分成并不一定是對我公司最優(yōu)的合作形式,當(dāng)與我公司合作的企業(yè)并不是我們的主要競爭對手,而適當(dāng)?shù)淖屧撈髽I(yè)在合作中得到較多的利潤,可以明顯壓制我公司的主要競爭對手時,適當(dāng)降低我公司的利潤分成才是最優(yōu)策略。