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商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略范文第1篇

［關(guān)鍵詞］商業(yè)銀行；發(fā)展戰(zhàn)略

［中圖分類號］F832.33［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A［文章編號］1002-2880(2011)02-0130-02

我國加入WTO之后，外資銀行的陸續(xù)進(jìn)入和股份制商業(yè)銀行的快速發(fā)展，在一定程度上弱化了國有商業(yè)銀行的壟斷程度，行業(yè)競爭水平不斷提高。目前四大國有商業(yè)銀行、以交通銀行、招商銀行為首的12家股份制商業(yè)銀行、113家城市商業(yè)銀行和不斷增多的外資銀行，共同構(gòu)成了我國銀行業(yè)的整體競爭格局?？梢灶A(yù)見，我國銀行業(yè)的競爭將變得日益激烈，要想在激烈的競爭中勝出，不可避免地要進(jìn)行戰(zhàn)略研究。

一、商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

我國商業(yè)銀行如何在激烈的競爭中發(fā)展和壯大自己，增強(qiáng)與外資銀行抗衡的實力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，是當(dāng)前乃至今后面臨的重要問題。我國商業(yè)銀行的發(fā)展不能只著眼于資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，更要實現(xiàn)功能效率和市場價值的不斷提高。

(一)不斷提升核心競爭力是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提

核心競爭力在當(dāng)今國際化的大潮中已經(jīng)成為企業(yè)生存、發(fā)展、壯大不可或缺的重要能力，要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展只有不斷提升自身競爭力。我國商業(yè)銀行要實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須打造出自己獨有的、能獲得持續(xù)經(jīng)營和生命力的核心競爭力。在當(dāng)前激烈競爭的市場上，我國商業(yè)銀行要根據(jù)市場變化趨勢和國際銀行業(yè)的發(fā)展方向進(jìn)行體制改革，調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，在制度、核心業(yè)務(wù)、經(jīng)營區(qū)域、人文環(huán)境等多方面創(chuàng)造和形成自己的競爭優(yōu)勢，不斷提高核心競爭力，以獲得持續(xù)經(jīng)營的生命力。

(二)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略要求我國商業(yè)銀行走國際化道路

金融改革20年來，我國銀行業(yè)的國際化已經(jīng)邁出了很大步伐，但與發(fā)達(dá)國家及一些發(fā)展中國家相比，我國銀行業(yè)國際化水平仍然較低，在技術(shù)開發(fā)、服務(wù)手段、管理水平、人才素質(zhì)等方面與國外很多跨國銀行相比還存在相當(dāng)大的差距。我國商業(yè)銀行要躋身世界銀行業(yè)，就必須提高國際化水平。只有積極參與國際競爭，努力開發(fā)與挖掘有效需求，在比較中選擇，在競爭中發(fā)展，才是提高我國商業(yè)銀行國際競爭力的必由之路。我國商業(yè)銀行還需要博采眾長，廣泛吸收國外銀行的先進(jìn)理念和成功經(jīng)驗，在積極發(fā)展海外業(yè)務(wù)的過程中，不斷完善服務(wù)手段，提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢。走全球立業(yè)的道路，不斷提高市場競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、商業(yè)銀行金融創(chuàng)新戰(zhàn)略

(一)金融創(chuàng)新是商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的必然要求

金融創(chuàng)新能力和力度大小決定了商業(yè)銀行在市場競爭中所處的地位。金融機(jī)構(gòu)要在市場競爭中占據(jù)有利地位，就必須擁有良好的創(chuàng)新能力，同時，金融創(chuàng)新是商業(yè)銀行經(jīng)營效益提高的主要動力之一。而我國商業(yè)銀行的收入結(jié)構(gòu)不合理，對傳統(tǒng)利息收入的依賴性很大，所以通過金融體制、工具品種、服務(wù)等多方面的創(chuàng)新尋找新的突破口，已經(jīng)成為我國商業(yè)銀行追求的目標(biāo)。面對外資銀行不斷進(jìn)入的挑戰(zhàn)，我國商業(yè)銀行必須加快金融創(chuàng)新步伐，在學(xué)習(xí)、掌握并運用國外已有的新的金融工具的同時，結(jié)合中國社會金融消費的現(xiàn)狀，推出更多受歡迎的金融創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)項目，以更好適應(yīng)中國金融發(fā)展的需求。

(二)我國商業(yè)銀行金融創(chuàng)新內(nèi)容

從中國當(dāng)前金融業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和趨勢來看，我國商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新主要包括以下幾個方面：

第一，金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。在競爭日趨激烈的今天，金融產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的創(chuàng)新是多方面的。我國商業(yè)銀行不能僅僅局限于傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)，還應(yīng)該適度開發(fā)期權(quán)、互換、遠(yuǎn)期利率協(xié)議等新型金融衍生產(chǎn)品。同時，嘗試進(jìn)入投資銀行領(lǐng)域，利用信息、技術(shù)和人才優(yōu)勢積極發(fā)展非股票買賣的投資銀行業(yè)務(wù)，開展咨詢、信息服務(wù)等業(yè)務(wù)，為企業(yè)改制、資產(chǎn)重組等提供全面服務(wù)。

第二，服務(wù)創(chuàng)新。改革開放后，我國商業(yè)銀行的服務(wù)水平有了很大提高，但同股份制銀行和外資銀行的服務(wù)相比，還存在不小的差距。今后需要進(jìn)一步加強(qiáng)“以客戶為中心”的服務(wù)理念，通過觀念的轉(zhuǎn)變促進(jìn)金融服務(wù)水平的不斷提高。我國商業(yè)銀行要增強(qiáng)金融創(chuàng)新的意識，根據(jù)金融市場的變化和自己的實際情況，把過去由客戶選擇服務(wù)的方式，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鶕?jù)客戶需要，量身定做其所需要的服務(wù)和金融產(chǎn)品，通過服務(wù)創(chuàng)新不斷開拓新市場。

三、商業(yè)銀行以人為本戰(zhàn)略

現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容就是對人的管理。人員安排是否恰當(dāng)、組織結(jié)構(gòu)是否合理、激勵機(jī)制是否有效、考評是否公正，這些問題都直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展?，F(xiàn)代商業(yè)銀行是標(biāo)準(zhǔn)的金融企業(yè)，在新世紀(jì)金融全球化的大背景下，人才競爭戰(zhàn)略是重要的發(fā)展戰(zhàn)略之一。

(一)金融專業(yè)人才的競爭將日益加劇

許多外資銀行早就樹立了“以人為本”的經(jīng)營理念，它們非常注重人在企業(yè)發(fā)展中的作用；同時還有科學(xué)的考評體系、平等競爭的用人原則以及健全的培訓(xùn)體系、機(jī)制；員工擁有優(yōu)厚的工薪待遇和高度的就業(yè)保障，員工的收入高于國內(nèi)同業(yè)人員的工資待遇，很多銀行還允許中高級管理人員和業(yè)績優(yōu)良的員工享有銀行的股票、收入期權(quán)、利潤分成以及種類繁多的自助餐式的福利待遇等。而我國商業(yè)銀行在人才方面卻是差強(qiáng)人意，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在外資銀行之后。一方面是現(xiàn)有員工學(xué)歷層次低，缺乏符合銀行發(fā)展需要的各種知識；另一方面，內(nèi)部激勵機(jī)制跟不上，難以調(diào)動員工的積極性。在目前市場化人才競爭中，國內(nèi)商業(yè)銀行對高素質(zhì)員工的流失控制乏力，個別銀行幾乎是培養(yǎng)一個走一個。

(二)我國商業(yè)銀行需要建立合理的人才機(jī)制

我國商業(yè)銀行必須在激勵方式、人才培訓(xùn)體系和人才成長方面有所突破：第一，開辟人才成長的“綠色通道”。人才的培養(yǎng)并非一朝一夕的事情，只有為其成長開辟順暢的通道，才能使我們的金融人才更快成長。第二，建立健全科學(xué)的人才培訓(xùn)體系和機(jī)制。要想在金融競爭中占據(jù)優(yōu)勢，抓緊培養(yǎng)高素質(zhì)的金融人才是當(dāng)務(wù)之急。觀念必須轉(zhuǎn)變，教材必須更新，培訓(xùn)必須持之以恒。在新金融時代，復(fù)合型知識結(jié)構(gòu)的人才更引人注目，也是各家銀行爭奪的對象。在加入WTO后的過渡期內(nèi)，我國商業(yè)銀行必須抓緊培訓(xùn)出一批掌握金融英語、國際貿(mào)易、外匯會計、國際法的專業(yè)人才，充實自己的金融隊伍，以適應(yīng)金融業(yè)競爭的需要。第三，根據(jù)實際情況適當(dāng)引入新的激勵機(jī)制，積極探索股票期權(quán)等新的激勵機(jī)制，完善經(jīng)理與員工的激勵機(jī)制。

四、商業(yè)銀行科技領(lǐng)先戰(zhàn)略

“信息化”、“網(wǎng)絡(luò)化”是全球步入新金融時期最為主要的特征之一。我國商業(yè)銀行要在全球金融舞臺上生存發(fā)展，實現(xiàn)科技領(lǐng)先戰(zhàn)略至關(guān)重要。當(dāng)前的金融信息化建設(shè)是長久以來金融科技不斷創(chuàng)新的具體體現(xiàn)，網(wǎng)上銀行、電話銀行、自助銀行以及各種銀行卡都是金融信息化的產(chǎn)品?？梢哉f，科技在推動金融業(yè)的發(fā)展中起到了前所未有的作用。

(一)金融信息化是銀行發(fā)展的內(nèi)在要求

現(xiàn)代銀行的經(jīng)營越來越依賴于信息，信息的處理能力直接決定著銀行的運行效率和成本。今后銀行間的競爭將體現(xiàn)在深層次的業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)品功能的人性化上，我國商業(yè)銀行要遵循市場發(fā)展規(guī)律，就必須改善服務(wù)質(zhì)量，整合電子渠道，創(chuàng)新產(chǎn)品功能，加強(qiáng)安全管理；同時不斷提升重要客戶服務(wù)系統(tǒng)的市場競爭力，推出特色服務(wù)，有針對性地為政府部門和國內(nèi)外重要的公司客戶、機(jī)構(gòu)客戶提供專業(yè)化、個性化的服務(wù)。

(二)電子銀行業(yè)務(wù)是我國商業(yè)銀行科技領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要方面

隨著英特網(wǎng)的迅速發(fā)展，銀行充分利用因特網(wǎng)積極拓展業(yè)務(wù)已經(jīng)成為新的趨勢。電子計算機(jī)通過輔助銀行建立數(shù)據(jù)庫和各類決策系統(tǒng)，提高了經(jīng)營管理水平和生產(chǎn)效率，有效地降低了成本。電子銀行不僅是銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)處理、客戶服務(wù)和市場營銷的重要渠道，還是進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和新業(yè)務(wù)品種孵化的平臺。電子銀行代替了人工從事記賬、結(jié)算、審核、劃撥等業(yè)務(wù)，大大減少了支票、憑證、現(xiàn)金的使用，使銀行作業(yè)開始向“無紙化、無支票化”的時代挺進(jìn)。當(dāng)今發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行已基本上實現(xiàn)了銀行業(yè)務(wù)的全面電子化，銀行交易、數(shù)據(jù)處理、資金轉(zhuǎn)賬、信息傳遞、經(jīng)營管理等各方面的電子化加強(qiáng)了銀行對整個經(jīng)濟(jì)社會的滲透力。我國商業(yè)銀行要充分重視金融信息化發(fā)展，在原有的業(yè)務(wù)優(yōu)勢上，積極發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)，開辟自己在這一領(lǐng)域的市場。

五、商業(yè)銀行全能化經(jīng)營戰(zhàn)略

為了能夠適應(yīng)國際金融市場日益激烈的競爭，西方商業(yè)銀行紛紛擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)范圍，走全能化的道路，降低資金成本，減少風(fēng)險，從而在競爭中處于領(lǐng)先地位。而我國實行的分業(yè)經(jīng)營體制限制了中資銀行的發(fā)展，業(yè)務(wù)范圍顯得過于狹窄。而業(yè)務(wù)的局限性在相當(dāng)大的程度上又制約了我國商業(yè)銀行盈利能力和市場競爭力的提高。在新的競爭形勢下，實行全能化經(jīng)營是增強(qiáng)市場競爭力、降低經(jīng)營風(fēng)險和實現(xiàn)功能轉(zhuǎn)型的需要。

目前，國際金融業(yè)中存在三種混業(yè)經(jīng)營模式：第一，全能銀行模式(Universal Banking Model)。由商業(yè)銀行設(shè)立投資銀行部、信托部等業(yè)務(wù)部門，直接從事非銀行金融服務(wù)。這是歐洲大陸國家普遍采取的一種模式。第二，銀行母公司模式(Bank Parent Model)。商業(yè)銀行直接投資控股證券公司、保險公司等法人實體，以子公司的方式直接進(jìn)行業(yè)務(wù)滲透和擴(kuò)張。第三，金融控股公司模式(Holding Company Model)。商業(yè)銀行、證券公司、保險公司、信托公司等金融機(jī)構(gòu)共同置于金融控股公司之下，各金融機(jī)構(gòu)相對獨立運行，但在諸如風(fēng)險管理和投資決策等方面要以控股公司為中心，并以控股公司的方式間接進(jìn)行業(yè)務(wù)滲透。國外各家金融機(jī)構(gòu)根據(jù)自身的特點選擇了不同的模式。以德意志銀行為代表的歐洲銀行采取的是全能銀行模式；美國和日本的一些國家更多的采用后兩種模式。我國商業(yè)銀行在實現(xiàn)全能化經(jīng)營的過程中要結(jié)合自身的情況和國內(nèi)外市場環(huán)境的變化，借鑒其他銀行的經(jīng)驗，選擇適合自身發(fā)展的全能化經(jīng)營模式。

［參考文獻(xiàn)］

［1］秦鳳鳴．金融全球化與銀行業(yè)重構(gòu)［M］．經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2004．

商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略范文第2篇

隨著金融業(yè)全面開放的推進(jìn)，我國銀行業(yè)已迎來了與外資銀行全面競爭的時代，城市商業(yè)銀行緊緊抓住機(jī)遇，采取切實有效的措施，進(jìn)一步優(yōu)化發(fā)展空間，提升競爭能力。但目前城市商業(yè)銀行的發(fā)展仍處于初級階段，與國際標(biāo)桿銀行及國內(nèi)其他優(yōu)秀股份制商業(yè)銀行相比仍存在較大的差距，尤其是一些矛盾和問題的存在，使得城市商業(yè)銀行發(fā)展的不平衡性日益突出。

單一城市制經(jīng)營、營業(yè)網(wǎng)點少、市場份額低。自城市商業(yè)銀行成立之初，其經(jīng)營活動就被限制在所在城市。近年來，單一城市制經(jīng)營模式的負(fù)面效應(yīng)日益顯現(xiàn)，并成為城市商、業(yè)銀行進(jìn)一步發(fā)展的障礙。首先，地域限制不利于城市商業(yè)銀行分散風(fēng)險。一家銀行被限制在一個城市開展業(yè)務(wù)，其資金勢必集中到該城市發(fā)展較好或可供開發(fā)的這些行業(yè)、產(chǎn)業(yè)和項目上，造成貸款的行業(yè)集中度、客戶集中度偏高，帶來巨大風(fēng)險隱患。其次，地域限制不利于城市商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新。現(xiàn)在，企業(yè)跨地區(qū)、甚至于跨國的經(jīng)營活動，要求商業(yè)銀行能夠按照企業(yè)的地理布局為其提供存貸款和資金清算等服務(wù)。然而，結(jié)算渠道的不暢通恰恰是城市商業(yè)銀行的軟肋。顯然，僅資金跨區(qū)流動，就已經(jīng)超出了城市商業(yè)銀行自身的能力，從而造成城市商業(yè)銀行大量客戶流失。這也是很多企業(yè)在規(guī)模較小時與當(dāng)?shù)爻鞘猩虡I(yè)銀行的關(guān)系非常好，而一旦這些企業(yè)做大，實現(xiàn)跨地區(qū)經(jīng)營，往往就會與城市商業(yè)銀行分道揚鑣的最好解釋。

戰(zhàn)略對于銀行來說至關(guān)重要。根據(jù)管理學(xué)的觀點，戰(zhàn)略和環(huán)境的變化在很大程度上影響銀行的生存和發(fā)展。如果戰(zhàn)略錯了，管理理念和管理技術(shù)層面的任何努力，也只能帶來南轅北轍的效果。戰(zhàn)略包含了從戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置、戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略舉措等從目標(biāo)到實施的動態(tài)過程。

一、特色發(fā)展戰(zhàn)略

一是要堅持特色化戰(zhàn)略定位，立足本土，做好地方銀行。緊密結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)實際，利用與當(dāng)?shù)氐拿芮新?lián)系，加大系統(tǒng)性業(yè)務(wù)的開拓力度。特別是涉及千家萬戶的醫(yī)保、社保、水電、煤氣等業(yè)務(wù)，從長計議，先占領(lǐng)市場，為將來中央業(yè)務(wù)收費積累資源，打好基礎(chǔ)。同時，為進(jìn)一步降低貸款集中度，按照市場化原則，積極探索銀行貸款、貸款證券化等多種運作形式，參與地方政府的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和大中型項目融資，為地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)做出貢獻(xiàn)。二是充分利用點多面廣的網(wǎng)點優(yōu)勢，充分利用與中小企業(yè)的天然聯(lián)系，為他們提供全方位的金融服務(wù)，培育忠誠的客戶群體，夯實長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。創(chuàng)新?lián)７绞?，特別是建立小企業(yè)信用共同體，設(shè)立擔(dān)保發(fā)展基金，提高融資信用，使小企業(yè)最大限度地獲得融資支持。創(chuàng)新思維，設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)、改革業(yè)務(wù)流程、建立小企業(yè)信用評級方法，配備專為小企業(yè)服務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理，創(chuàng)造性地通過社區(qū)、市場、行業(yè)協(xié)會、商會等平臺，下大力氣抓實小企業(yè)貸款的營銷，為小企業(yè)量身打造金融產(chǎn)品和服務(wù)的整體解決方案。還可以提供驗資、注冊、報稅、報關(guān)、金融咨詢等一條龍服務(wù)，做出品牌，提高附加值。三是要創(chuàng)新特色產(chǎn)品，突出特色服務(wù)。銀行是第三產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品的本質(zhì)就是服務(wù)；特色發(fā)展，也就是服務(wù)的特色化，要通過服務(wù)的特色化、產(chǎn)異化，尋求不同于別人的金融服務(wù)之道。

二、并購戰(zhàn)略

第一，橫向并購。中國投資銀行與中國光大銀行的合并就是其中一個例子。橫向并購首先應(yīng)立足于商業(yè)銀行的內(nèi)部整合，即按照效率原則，撤并或出售商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)或營業(yè)網(wǎng)點，降低成本，實現(xiàn)集約化經(jīng)營。其次，國有獨資商業(yè)銀行與股份制商業(yè)銀行以及股份制商業(yè)銀行之間可以進(jìn)行并購，從而壯大規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。其中，更應(yīng)提倡國有獨資商業(yè)銀行與城市商業(yè)銀行、全國性股份制商業(yè)銀行與城市商業(yè)銀行之間開展合并。第三，政策性銀行之間以及政策性銀行與商業(yè)銀行之間也可以考慮進(jìn)行合并，如可考慮將三家政策性銀行合并為一家，政策性銀行在基本完成其使命之后可改組為商業(yè)銀行或與商業(yè)銀行合并。安徽徽商銀行模式引起了人們的廣泛關(guān)注?；丈蹄y行于2005年底正式掛牌成立，它是由安徽省內(nèi)6家城市商業(yè)銀行合并入股，7家城市信用社重組加入，具有一級法人體制的股份制商業(yè)銀行，實行一級法人模式。通過合并重組，徽商銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有效地突破了以前城市商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的地域限制，幾乎涵蓋安徽全省。

第二，混合并購。我國應(yīng)順應(yīng)綜合經(jīng)營的歷史潮流，在適當(dāng)時候，通過商業(yè)銀行兼并收購保險公司、證券公司甚至工商企業(yè)，組建若干家可以經(jīng)營全面金融業(yè)務(wù)、實力雄厚的金融集團(tuán)，這些金融集團(tuán)各具特色、各有優(yōu)勢，在國際金融市場也具有較強(qiáng)的適應(yīng)性、兼容性和競爭性，為實現(xiàn)跨國并購奠定基礎(chǔ)。

第三，吸引外資參股。由于城市商業(yè)銀行具有相當(dāng)?shù)木W(wǎng)絡(luò)能力和網(wǎng)絡(luò)布局，對于進(jìn)入我國市場的外資金融機(jī)構(gòu)，最便宜、最有效的辦法就是入股中小銀行。而同時根據(jù)銀監(jiān)會要求我國商業(yè)銀行資本充足率必須達(dá)到8%，否則將限制業(yè)務(wù)發(fā)展和市場擴(kuò)張，而以我國118家城市商業(yè)銀行為例，我國商業(yè)銀行資金缺口達(dá)到1500億元。因此，引進(jìn)外資激活這些銀行是提高資本充足率最好的方法。

三、戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展戰(zhàn)略

銀行聯(lián)盟實質(zhì)是銀行之間的長期協(xié)定，聯(lián)盟雙方是長期的合作關(guān)系，它超出了正常的所謂市場交易，但又未達(dá)到合并的程度，聯(lián)盟的各個銀行是獨立的，仍保持著自己的經(jīng)營自。隨著金融自由化、金融電子化和金融國際化的發(fā)展，金融領(lǐng)域的競爭日趨激烈，面對前所未有的壓力，國際商業(yè)銀行掀起了一場如火如荼的銀行戰(zhàn)略聯(lián)盟運動，這已成為國際銀行界普遍的戰(zhàn)略思維。銀行間戰(zhàn)略聯(lián)盟的外在動因顯而易見，是為了應(yīng)對競爭加劇和環(huán)境動態(tài)性強(qiáng)化的局面，其內(nèi)在動因包括：謀求中間組織效應(yīng)，追求價值鏈優(yōu)勢，構(gòu)造競爭優(yōu)勢群體和保持核心文化的競爭力。在松散的、非正式層級結(jié)構(gòu)的“組織”框架內(nèi)，出于某一方面的目的考慮，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟將不同的銀行組織在一起，既穩(wěn)固、強(qiáng)化銀行之間的合作關(guān)系、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，又能夠避免企業(yè)組織規(guī)模擴(kuò)大可能產(chǎn)生的問題，同時，通過價值鏈的重構(gòu)、分解和整合，商業(yè)銀行將輔助業(yè)務(wù)分離出去，專注核心職能，利于提升企業(yè)的競爭力。銀行聯(lián)盟通過聯(lián)盟這種“亞組織”將具有不同優(yōu)勢、不同側(cè)重的銀行連接在一起，以較為便宜的方式組成一個群體競爭。由石家莊市商業(yè)銀行牽頭，河北省轄內(nèi)石家莊、廊坊、滄州、張家口、唐山、秦皇島六家城市商業(yè)銀行經(jīng)過充分溝通，于2006年5月26日正式設(shè)立了“河北省城市商業(yè)銀行合作組”，該合作組織的性質(zhì)為區(qū)域金融機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)協(xié)作聯(lián)盟，不具備法人資格。六家城市商業(yè)銀行共同簽署的《合作發(fā)展共同宣言》稱，“河北省城市商業(yè)銀行合作組織”的建立，是六家城市商業(yè)銀行的共同愿望，也標(biāo)志著河北省城市商業(yè)銀行開始由閉塞走向開放，從個體行動走向聯(lián)合協(xié)作。

四、科技發(fā)展戰(zhàn)略

科技發(fā)展戰(zhàn)略是銀行業(yè)務(wù)得以迅速擴(kuò)展的技術(shù)保障。要加強(qiáng)信息科技的管理與應(yīng)用能力，提高對業(yè)務(wù)經(jīng)營及管理的支持力度；要圍繞信息技術(shù)建設(shè)的整體性、市場需求響應(yīng)的快速性、信息內(nèi)容建設(shè)的有效性、網(wǎng)絡(luò)銀行發(fā)展的整合性、科技管理模式的合理性，建立集中的經(jīng)營數(shù)據(jù)、完備的管理信息系統(tǒng)等科技應(yīng)用和管理體系；要以銀行卡為載體，完成服務(wù)和技術(shù)功能的整合，形成完善、系統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)支持體系，從而為適應(yīng)市場發(fā)展和業(yè)務(wù)需要提供高效穩(wěn)定的支持；要通過信息及技術(shù)的應(yīng)用推進(jìn)銀行的“無機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)擴(kuò)張”；要將信息技術(shù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析、綜合經(jīng)營管理、風(fēng)險控制系統(tǒng)等的建設(shè)有機(jī)結(jié)合起來，提高其對業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展和管理的高效、嚴(yán)密提供強(qiáng)大支持。

商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略范文第3篇

論文關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行，SWOT分析，發(fā)展戰(zhàn)略

從經(jīng)典的營銷學(xué)理論而言，SWOT分析是一個普遍運用且科學(xué)性較強(qiáng)的分析工具。這種分析工具通過對公司企業(yè)的內(nèi)部情況：優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）；以及企業(yè)的外部環(huán)境：機(jī)會（Opportunities）、挑戰(zhàn)（Threats）以矩陣的形式進(jìn)行分析，從而可以較為全面的對企業(yè)定位，并制定相應(yīng)戰(zhàn)略。與國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行以及不斷進(jìn)駐的外資銀行相比而言，從金融市場形勢來看，對城市商業(yè)銀行發(fā)展進(jìn)行SWOT分析顯得尤為重要，既有科學(xué)性，也有必要性。本文通過SWOT分析，能夠使城市商業(yè)銀行進(jìn)一步認(rèn)識自身的差距和優(yōu)勢，在全面分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身的特點，得出城市商業(yè)銀行的市場定位以及今后的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、我國城市商業(yè)銀行發(fā)展SWOT分析

（一）內(nèi)部優(yōu)勢

1、 地域優(yōu)勢。作為地方性金融機(jī)構(gòu)，城市商業(yè)銀行對地方金融市場比較熟悉，與本地經(jīng)濟(jì)主體聯(lián)系密切，了解程度深，業(yè)務(wù)關(guān)系較為穩(wěn)定。另外，大多數(shù)城市商業(yè)銀行與地方政府和企業(yè)有著密切的關(guān)系，在獲取信息方面具有地方經(jīng)濟(jì)交融的地緣性優(yōu)勢和時效優(yōu)勢，對當(dāng)?shù)乜蛻舻馁Y信狀況、經(jīng)營效果掌握得更詳盡準(zhǔn)確。信息渠道的暢通為銀行經(jīng)營提供了良好的決策基礎(chǔ)，增強(qiáng)其風(fēng)險防范能力，可以最大限度的減小因信息不對稱而帶來的逆向選擇和道德風(fēng)險。

2、 經(jīng)營優(yōu)勢。城市商業(yè)銀行在產(chǎn)權(quán)安排、機(jī)制運行、機(jī)構(gòu)設(shè)置等方面比國有獨資商業(yè)銀行具有更大的靈活性、有效性和競爭優(yōu)勢。大多數(shù)城市商業(yè)銀行都是依照現(xiàn)代企業(yè)制度建立，實施一級法人體制，公司治理相對科學(xué)完善。再加上經(jīng)營地域集中，信息傳遞快捷、決策鏈短，相比大銀行來說更具有經(jīng)營靈活、對市場變化反應(yīng)快、決策迅速的特點，對資金需求迫切的企業(yè)來說能形成強(qiáng)大吸引力。

3、 規(guī)模優(yōu)勢。除北京銀行、上海銀行等位于大型城市的城市商業(yè)銀行外，大多數(shù)城市商業(yè)銀行與全國性銀行相比規(guī)模都較小，主要是在它們所屬的二級地區(qū)內(nèi)通過低成本的分銷上為客戶提供基本簡單的金融服務(wù)。相對較小的規(guī)模在經(jīng)營上更利于管理，在政策上更便于貫徹，從而更有利于效率的提升。

（二）內(nèi)部劣勢

1、 總體資產(chǎn)質(zhì)量較差，不良資產(chǎn)包袱重。城市商業(yè)銀行曾經(jīng)面臨著嚴(yán)重的資產(chǎn)質(zhì)量困境，是制約發(fā)展的主要障礙。與其他商業(yè)銀行的對比來看，城市商業(yè)銀行的不良貸款率或多或少地高于股份制商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行以及外資銀行?？傮w來看，城市商業(yè)銀行的經(jīng)營結(jié)構(gòu)以及信貸資產(chǎn)狀況較不合理。

2、 資本充足率差，缺乏權(quán)益性融資渠道。按照銀監(jiān)會2004年新頒布的《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》，我國110多家城市商業(yè)銀行中能夠達(dá)到8％標(biāo)準(zhǔn)的僅有23家，67家城市商業(yè)銀行資本金嚴(yán)重低于這一最低標(biāo)準(zhǔn)（不足4％）。而在這67家城市商業(yè)銀行中，還有42家的資本充足率為負(fù)數(shù)，大多數(shù)城市商業(yè)銀行都面臨著資本不足、撥備覆蓋率低的問題，總體防范風(fēng)險能力弱，面臨巨大風(fēng)險。

3、 市場定位不明晰，業(yè)務(wù)特色不突出，缺乏戰(zhàn)略計劃。城市商業(yè)銀行從發(fā)展初期至今大多采用追隨型市場定位戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)發(fā)展與大銀行存在“同質(zhì)同構(gòu)”現(xiàn)象，未能揚長避短，不能反映其特色。加之其服務(wù)范圍局限，面向全國的較少。在人才儲備、管理、服務(wù)理念、營銷手段等各種軟和硬性指標(biāo)與國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行和外資銀行之間也存在著一定的差距。

4、 產(chǎn)品創(chuàng)新水平差。目前城市商業(yè)銀行在金融創(chuàng)新中常常處于被動模仿的地位，而缺少利用金融創(chuàng)新來創(chuàng)造利潤，占領(lǐng)市場的主動權(quán)。首先，產(chǎn)品品種單一，例如，在公司銀行業(yè)務(wù)上，城市商業(yè)銀行主要有存款、貸款和結(jié)算，而股份制商業(yè)銀行就可以提供貿(mào)易融資鏈業(yè)務(wù)、離岸銀行業(yè)務(wù)和公司理財?shù)?。其次，產(chǎn)品科技含量不高，集中體現(xiàn)在銀行卡，電子銀行、個人理財?shù)刃屡d高技術(shù)產(chǎn)品的發(fā)展明顯落后。以銀行卡為例，城市商業(yè)銀行發(fā)行的銀行卡功能局限于存款，轉(zhuǎn)賬和透支三個方面，而有些股份制銀行的一卡通就可以提供理財，網(wǎng)上支付、手機(jī)充值、自助貸款等多項功能。最后，產(chǎn)品創(chuàng)新能力弱。受科技和人員的限制，城市商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新能力明顯比較低。

（三）外部機(jī)遇

中國經(jīng)濟(jì)的高速增長、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性調(diào)整、金融改革的深化都對我國城市商業(yè)銀行外部發(fā)展環(huán)境形成巨大影響，挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存。我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制得以確立和逐步完善，傳統(tǒng)的封閉經(jīng)濟(jì)逐步被開放經(jīng)濟(jì)所替代，國民收入分配格局、資金配置渠道、社會投融資結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性變革，社會財富結(jié)構(gòu)、居民收入水平和消費結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，政府職能不斷轉(zhuǎn)變，都為以按市場經(jīng)濟(jì)原則和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的城市商業(yè)銀行提供了有利的成長空間。近年來我國金融市場出現(xiàn)的日益增長的需求也為城市商業(yè)銀行的發(fā)展提供了機(jī)遇，開辟了廣闊的市場空間，其表現(xiàn)為：

1、為廣大中小企業(yè)提供融資渠道。自改革開放以來，我國中小企業(yè)的增長速度很快，已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟(jì)的一支中堅力量，在推動經(jīng)濟(jì)增長、增加就業(yè)、維護(hù)社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮著重要作用。雖然中小企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位越來越重要，但其融資渠道仍然不暢通。缺資金、難融資已經(jīng)成為制約我國民營中小企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，嚴(yán)重阻礙了民營經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展。對中小企業(yè)來說，外源融資的主要渠道還是銀行信貸。然而中小企業(yè)要獲得銀行信貸資金并不容易，相對于中小企業(yè)的“零售信貸”，大企業(yè)的貸款資金規(guī)模大、風(fēng)險相對較小，還款比較有保證，收益也比較高，所以商業(yè)銀行都傾向于向大企業(yè)貸款。尤其是在我國，由于利率受到嚴(yán)格管制，批發(fā)業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的成本差異無法通過利率的相應(yīng)調(diào)整予以緩解，因此經(jīng)營批發(fā)業(yè)務(wù)較之經(jīng)營零售業(yè)務(wù)具有明顯的利益優(yōu)勢。這就導(dǎo)致中小企業(yè)普遍面臨較為嚴(yán)重的信貸困境，個體、私營和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)所獲貸款余額占金融機(jī)構(gòu)貸款總余額的比重很低，這就為廣大城市商業(yè)銀行預(yù)留了廣闊的發(fā)展余地。

2、滿足居民日益增長的金融服務(wù)需求。伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)穩(wěn)定增長，國民財富分配中居民比重持續(xù)上升，居民儲蓄額不斷上升，可支配收入不斷增加，人均財產(chǎn)性收入也不斷增多，反映出城鎮(zhèn)居民日益增長的金融需求，這為城市商業(yè)銀行拓展異地金融業(yè)務(wù)提供了機(jī)遇。在2005年，中國銀監(jiān)會主席劉明康明確表示，對于滿足各項監(jiān)管要求，且按照《股份制商業(yè)銀行風(fēng)險評級體系(暫行)》達(dá)到現(xiàn)有股份制商業(yè)銀行中等以上水平的城市商業(yè)銀行，銀監(jiān)會將逐步允許其跨區(qū)域經(jīng)營。在現(xiàn)有的110多家城市商業(yè)銀行中，出現(xiàn)了北京銀行、上海銀行、寧波銀行等一批佼佼者，對這些發(fā)展較好的城市商業(yè)銀行來說，尋求更大的發(fā)展空間，開設(shè)異地分行是其渴望走出的一步。比如在上海銀行設(shè)立寧波分行，寧波銀行設(shè)立上海分行，除了滬浙兩省間的淵源，還因為同屬人行上海分行的管轄范圍，上海和寧波形成了區(qū)域性金融安全區(qū)。根據(jù)銀監(jiān)會的目標(biāo)，城市商業(yè)銀行力爭到2008年基本具備現(xiàn)代金融企業(yè)雛形、到2012年建設(shè)成為具有較強(qiáng)競爭力的現(xiàn)代金融企業(yè)。

（四）外部挑戰(zhàn)

由于城市商業(yè)銀行歷史遺留問題未得到根本解決，同時又面臨著貨幣政策變化、利率市場化、國有商業(yè)銀行改革、外資銀行全面進(jìn)入、監(jiān)管政策調(diào)整、競爭規(guī)則變化、市場競爭環(huán)境日趨激烈等新情況和新問題，這使城市商業(yè)銀行面臨著銀行體系內(nèi)部挑戰(zhàn)、金融市場發(fā)展和金融制度創(chuàng)新的挑戰(zhàn)、宏觀政策調(diào)整和金融監(jiān)管進(jìn)一步嚴(yán)厲的挑戰(zhàn)。加之最近的由美國次級債引發(fā)的波及全球的金融危機(jī)，可以說，城市商業(yè)銀行處于一個開放、競爭、多樣化的金融體系中，面臨著前所未有的動態(tài)發(fā)展的外部挑戰(zhàn)。

城市商業(yè)銀行在我國還面臨著國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行和外資銀行在業(yè)務(wù)上“同構(gòu)”的挑戰(zhàn)。所謂同構(gòu)，是指我國國有商業(yè)銀行，股份制銀行以及城市商業(yè)銀行在機(jī)構(gòu)設(shè)置上的低水平重復(fù)。從市場格局上看，我國國有商業(yè)銀行的壟斷度非常高，擁有遍布全國的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，具備強(qiáng)大的銀行零售業(yè)務(wù)能力。而城市商業(yè)銀行市場份額較小，屬于中小銀行，在網(wǎng)點的設(shè)置受到極強(qiáng)的擠壓，在機(jī)構(gòu)設(shè)置方面沒有與國有商業(yè)銀行、股份制銀行形成應(yīng)有的互補(bǔ)效應(yīng)，而是受到了大型商業(yè)銀行的強(qiáng)烈挑戰(zhàn)。此外，隨著入世后各項金融服務(wù)業(yè)條款的履行，實力雄厚的外資銀行也將對城市商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)發(fā)起進(jìn)攻。

三、我國城市商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略

戰(zhàn)略對于銀行至關(guān)重要，戰(zhàn)略和環(huán)境的變化在更大程度上影響銀行的生存和發(fā)展。我國城市商業(yè)銀行自1995年以來在分享中國經(jīng)濟(jì)高增長的過程中獲得了長足的發(fā)展，成為金融體系中不可替代、不可或缺的重要組成部分。但由于戰(zhàn)略定位和發(fā)展遠(yuǎn)景不明晰，當(dāng)前還在走與國有銀行和全國性股份制銀行雷同的經(jīng)營手法拼搶市場和客戶，在自身固有資源限制條件下不可避免地淪為銀行業(yè)市場中的“弱勢梯隊”。我們已經(jīng)通過SWOT分析方法研究城市商業(yè)銀行的優(yōu)勢、劣勢、競爭、挑戰(zhàn)，從而分析和評價了其商業(yè)環(huán)境和戰(zhàn)略能力，在此基礎(chǔ)上形成了城市商業(yè)銀行的發(fā)展定位和戰(zhàn)略，現(xiàn)用下表總結(jié)如下：

優(yōu)勢因素（S）

①地域優(yōu)勢

②經(jīng)營優(yōu)勢

③規(guī)模優(yōu)勢

劣勢因素（W）

①總體資產(chǎn)質(zhì)量較差，不良資產(chǎn)包袱重

②資本充足率差，缺乏權(quán)益性融資渠道

③市場定位不明晰，缺乏戰(zhàn)略計劃

④產(chǎn)品創(chuàng)新水平差

機(jī)會因素（O）

①中國經(jīng)濟(jì)的高速增長、金融改革的不斷深化

②為廣大中小企業(yè)提供融資渠道

③滿足居民日益增長的金融服務(wù)需求

SO戰(zhàn)略（增長型）

①加快金融體制改革，得到政府的政策支持

②立足于地方經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大自身金融資源的支配范圍，發(fā)展較好的大城市商業(yè)銀行可以考慮跨區(qū)域經(jīng)營

③借鑒發(fā)達(dá)國家城市商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗， 結(jié)合我國國情，開展現(xiàn)代化的管理，如社區(qū)銀行管理

④創(chuàng)新金融產(chǎn)品，開發(fā)中小客戶的需求，為客戶提供一攬子服務(wù)

WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型）

①利用政策盡量剝離不良資產(chǎn)，為城市商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造條件

②實行差異化市場定位

③加強(qiáng)金融產(chǎn)品創(chuàng)新，擴(kuò)充業(yè)務(wù)范圍，促進(jìn)中間業(yè)務(wù)發(fā)展

④逐步提高資本充足率，提高盈利能力

⑤加大營銷投入， 增強(qiáng)宣傳力度

挑戰(zhàn)因素（T）

①全球化帶來的巨大壓力，受全球經(jīng)濟(jì)波動影響

②市場競爭環(huán)境日趨激烈

③與其他大型商業(yè)銀行業(yè)務(wù)上“同構(gòu)”的挑戰(zhàn)

ST戰(zhàn)略（進(jìn)攻型）

①加快學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行先進(jìn)經(jīng)驗，抓住地區(qū)重點客戶，優(yōu)質(zhì)客戶

②加大發(fā)展零售業(yè)務(wù)

③引進(jìn)優(yōu)秀的金融人才，提升人才競爭力；完善人才培訓(xùn)機(jī)制，提高人員素質(zhì)

④實施品牌戰(zhàn)略，使企業(yè)形象得到強(qiáng)化

WT戰(zhàn)略（防御型）

①盡量避免與其他大型商業(yè)銀行的直接競爭，逐步發(fā)展個人客戶，中小企業(yè)客戶乃至開發(fā)其他客戶

②利用地區(qū)內(nèi)市場的忠誠度， 為現(xiàn)有的客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)

在總結(jié)了城市商業(yè)銀行的SWOT分析后，對未來的發(fā)展提出四個戰(zhàn)略。 城市商業(yè)銀行由于被視作國有銀行、股份制銀行之后的“第三梯隊”，需要快速的發(fā)展和崛起，而其本身也具備一定的優(yōu)勢，必須盡快增強(qiáng)競爭實力，與其他銀行競爭，所以，不適合WT戰(zhàn)略，應(yīng)該循序漸進(jìn)地開展WO-ST-

SO戰(zhàn)略。從當(dāng)前的形勢看，城市商業(yè)銀行利用促進(jìn)自身優(yōu)勢資源的有效配置和核心能力的充分發(fā)揮，提高核心競爭力，是城市商業(yè)銀行適時進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和方向。

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商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略范文第4篇

[關(guān)鍵詞] 商業(yè)銀行中小企業(yè)貸款發(fā)展戰(zhàn)略

隨著2006年以來短期融資市場的快速發(fā)展，國內(nèi)商業(yè)銀行將視線轉(zhuǎn)向了中小企業(yè)。曾經(jīng)長期受到冷落的中小企業(yè)貸款開始變成“香餑餑”，成為個人理財業(yè)務(wù)之后，中外資銀行爭奪的又一大焦點。目前，招行、浦發(fā)行等股份制商業(yè)銀行都已成立中小企業(yè)客戶服務(wù)機(jī)構(gòu)，并相繼推出一系列針對中小企業(yè)的金融產(chǎn)品。浦發(fā)行將中小企業(yè)金融服務(wù)列為與花旗銀行戰(zhàn)略合作協(xié)議的主要內(nèi)容之一；民生銀行則利用與淡馬錫的戰(zhàn)略合作關(guān)系，直接引進(jìn)其中小企業(yè)信貸管理系統(tǒng)及有關(guān)經(jīng)驗；國有銀行方面，工行積極采取措施發(fā)展中小企業(yè)貸款。截至2006年3月，工行中小企業(yè)貸款余額突破了1000億元，中小企業(yè)貸款正日益成為工行新的利潤增長點。

由此可見，新時期商業(yè)銀行如何推進(jìn)中小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)發(fā)展將是一個戰(zhàn)略性問題。本文就商業(yè)銀行中小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行如下探析。

一、明確中小企業(yè)市場定位

我國中小企業(yè)發(fā)展具有明顯的地區(qū)差異性，銀行發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)要根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境和中小企業(yè)客戶資源的情況，明確不同地區(qū)中小企業(yè)市場定位和目標(biāo)客戶群。第一，客戶定位。優(yōu)先支持有市場發(fā)展?jié)摿透偁巸?yōu)勢的朝陽產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)特色產(chǎn)業(yè)、新興行業(yè)的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)客戶群體，大力優(yōu)化中小企業(yè)客戶結(jié)構(gòu)，積極拓展當(dāng)?shù)刂е髽I(yè)和品牌企業(yè)等優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)客戶，對劣質(zhì)中小企業(yè)客戶要及時退出；第二，區(qū)域定位。選擇中心城市和沿海發(fā)達(dá)地區(qū)優(yōu)先發(fā)展，在中小企業(yè)市場發(fā)育較好、客戶資源豐富的地區(qū)重點推進(jìn)；第三，產(chǎn)品定位。加強(qiáng)產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，提供對中小企業(yè)客戶的全方位金融服務(wù)，充分挖掘中小企業(yè)客戶的潛在價值,使中小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展成為商業(yè)銀行未來的利潤增長點之一。

二、建立和完善中小企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理體系

針對中小企業(yè)客戶業(yè)務(wù)需求“急、少、頻”的特點，商業(yè)銀行應(yīng)積極探索建立有效、差別化的中小企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營管理體系。一是要以提高服務(wù)效率為中心。把中小企業(yè)業(yè)務(wù)特別是小企業(yè)的操作流程和運營機(jī)制和大型企業(yè)從細(xì)節(jié)上區(qū)別開來，簡化環(huán)節(jié)，提高市場適應(yīng)能力。二是要以降低管理成本為出發(fā)點。充分發(fā)揮四大國有商業(yè)銀行經(jīng)營網(wǎng)點多的優(yōu)勢，建立對中小企業(yè)差別化的授權(quán)機(jī)制，實行對中小企業(yè)業(yè)務(wù)差別化管理，提高基層行和網(wǎng)點的經(jīng)營能力。三是要優(yōu)化資源配置和績效考評。研究制定符合中小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律的激勵約束機(jī)制，建立經(jīng)營人員差別化的考核機(jī)制，將客戶經(jīng)理、風(fēng)險崗位人員的貢獻(xiàn)度、經(jīng)營業(yè)績與個人收入直接掛鉤，鼓勵客戶經(jīng)理營銷中小企業(yè)客戶的積極性。四是要加快金融產(chǎn)品創(chuàng)新，針對中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)、擴(kuò)張、長期穩(wěn)定發(fā)展等不同階段以及購產(chǎn)銷不同環(huán)節(jié)，量身定制一系列適用性強(qiáng)的金融產(chǎn)品。

三、提高對中小企業(yè)風(fēng)險識別和控制能力

中小企業(yè)的特點之一是投資風(fēng)險較高，對銀行風(fēng)險管理和控制能力要求高。但必須認(rèn)識到，優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)對銀行的貢獻(xiàn)度也很高，且銀行對中小企業(yè)客戶的議價能力也更強(qiáng)，通過上浮利率補(bǔ)償風(fēng)險損失，不僅可以提高單個企業(yè)的回報水平，而且可以有效分散經(jīng)營風(fēng)險。一是要提高對中小企業(yè)真實信息的掌控能力，把握企業(yè)經(jīng)營活動、管理能力、信用意識、資金運營、資產(chǎn)分布及關(guān)聯(lián)交易的真實情況；二是要建立中小企業(yè)客戶信用等級評定體系，如實揭示中小企業(yè)客戶的信用風(fēng)險，合理確定中小企業(yè)授信額度，防止信用評級不客觀和授信不及時而把優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)排斥在信貸支持對象之外；三是嚴(yán)格貸后管理。規(guī)范貸后管理操作程序，實行貸后動態(tài)監(jiān)控，嚴(yán)格防范貸款風(fēng)險。

四、健全和完善中小企業(yè)產(chǎn)品定價機(jī)制

隨著中央銀行對貸款上浮利率的完全放開，商業(yè)銀行已經(jīng)能夠根據(jù)成本與收益相匹配的原則，自主確定中小企業(yè)貸款利率，以完全覆蓋運營成本和風(fēng)險成本。這就要求商業(yè)銀行：第一，加強(qiáng)產(chǎn)品定價研究，以經(jīng)營成本、風(fēng)險補(bǔ)償和期望的回報為依據(jù)，結(jié)合中小企業(yè)信用等級和項目風(fēng)險，考慮供求關(guān)系和同業(yè)競爭情況，綜合確定價格；第二，加強(qiáng)產(chǎn)品價格管理，在科學(xué)分析中小企業(yè)客戶貢獻(xiàn)度和定價模型的基礎(chǔ)上，建立科學(xué)、靈活的定價授權(quán)機(jī)制，授予前臺經(jīng)營部門對中小企業(yè)客戶產(chǎn)品和服務(wù)的一定的定價權(quán)，增強(qiáng)中小企業(yè)客戶業(yè)務(wù)市場競爭力；第三，加強(qiáng)中小企業(yè)風(fēng)險成本的研究，重視中小企業(yè)對銀行的綜合貢獻(xiàn)度測算，提高風(fēng)險回報水平。

五、全面提高對中小企業(yè)客戶的管理能力和市場營銷能力

商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略范文第5篇

關(guān)鍵詞：恒豐銀行 商業(yè)銀行 發(fā)展模式

一、依據(jù)現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展模式，制定發(fā)展戰(zhàn)略

（一）創(chuàng)建中國最佳管理、最高回報和適中規(guī)模的全國性股份制商業(yè)銀行是恒豐銀行不懈的追求。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，最重要的是建立健全以股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層等機(jī)構(gòu)為主體的組織架構(gòu)和保證各機(jī)構(gòu)獨立運作、有效制衡的制度，以及建立科學(xué)、高效的決策、激勵和約束機(jī)制。與此同時，完善股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層的議事制度和決策程序；明確股東、董事、監(jiān)事和高級管理人員的權(quán)利、義務(wù)；建立、健全以監(jiān)事會為核心的監(jiān)督機(jī)制；建立完善的信息報告和信息披露制度；建立合理的薪酬制度，強(qiáng)化激勵約束機(jī)制。

（二）重新修訂和詮釋恒豐銀行企業(yè)理念。企業(yè)理念是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)精神的核心。恒豐銀行改制為全國性股份制銀行后，昭示著恒豐銀行闊步發(fā)展的一個新時代的到來，原來的企業(yè)理念已經(jīng)不適應(yīng)時代的要求。我們根據(jù)恒豐銀行新的使命和任務(wù)，重新修訂和詮釋了的企業(yè)理念，明確了恒豐銀行發(fā)展目標(biāo)定位、經(jīng)營理念、管理理念、價值理念、社會理念、服務(wù)理念。新的企業(yè)理念的豐富和發(fā)展更具有鮮明的時代特征，為恒豐銀行今后的發(fā)展提供了行動指南和準(zhǔn)則。

（三）以不斷滿足客戶需求為己任，以追求股東長期利益最大化為目標(biāo)。通過建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)、形成高效管理機(jī)制、采用先進(jìn)的技術(shù)手段和培育不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，形成自己的核心競爭力，實現(xiàn)恒久發(fā)展、永遠(yuǎn)盈豐。

（四）有效推進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在未來三年內(nèi)將以長江經(jīng)濟(jì)帶、珠江三角洲和環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈為優(yōu)先發(fā)展區(qū)域，向中西部經(jīng)濟(jì)中心城市滲透；同時，以上海、香港為基點，銜接境內(nèi)外，推進(jìn)國際化經(jīng)營，確立“建設(shè)一流全國性現(xiàn)代化商業(yè)銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)定位，形成“有形機(jī)構(gòu)擴(kuò)展與無形網(wǎng)絡(luò)延伸、有形產(chǎn)品創(chuàng)新與無形體制改革”兩個虛實結(jié)合的策略，增強(qiáng)核心競爭力，明確業(yè)務(wù)模式，找準(zhǔn)市場定位，以保持業(yè)務(wù)持續(xù)快速健康發(fā)展。

二、強(qiáng)化全面風(fēng)險意識，現(xiàn)代商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的靈魂

（一）要進(jìn)一步完善公司治理結(jié)構(gòu)。良好的公司治理結(jié)構(gòu)，能夠從制度上最大限度地協(xié)調(diào)商業(yè)銀行各方面的利益關(guān)系，消除信息不對稱，以及由此產(chǎn)生的道德風(fēng)險，促使高層管理者作出科學(xué)合理的決策，并在決策失誤時能夠得到及時糾偏，使風(fēng)險能夠得到有效控制。從目前國內(nèi)商業(yè)銀行公司治理情況看，都不同程度地存在董事會功能弱化的問題，經(jīng)營決策權(quán)力過分集中在高級管理層。我們完善公司治理結(jié)構(gòu)的重點是充分發(fā)揮董事會的決策職能，董事會作為銀行風(fēng)險管理最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，要依據(jù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和銀行市場定位，制定明確的風(fēng)險管理策略。

（二）要樹立全面風(fēng)險管理理念。金融界對商業(yè)銀行風(fēng)險管理發(fā)展方向進(jìn)行了多方面理論分析和探討，綜合各方面的意見，我認(rèn)為，當(dāng)前商業(yè)銀行風(fēng)險管理面臨著兩大根本性轉(zhuǎn)變：一是風(fēng)險管理內(nèi)容由信用風(fēng)險向信用、市場、操作、法律多類型風(fēng)險轉(zhuǎn)變。商業(yè)銀行風(fēng)險管理不僅要對信用風(fēng)險管理更加有效，而且應(yīng)更加注重市場、操作和法律風(fēng)險。二是風(fēng)險管理對象由單筆貸款向企業(yè)整體風(fēng)險轉(zhuǎn)變，由單一行業(yè)向資產(chǎn)管理組合轉(zhuǎn)變。

培育一種融合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營思想、風(fēng)險管理理念、風(fēng)險管理行為、風(fēng)險道德標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險管理環(huán)境為一體的風(fēng)險管理文化。

（三）要完善商業(yè)銀行內(nèi)部信用評級體系。商業(yè)銀行內(nèi)部信用評級是商業(yè)銀行利用內(nèi)部信用評級標(biāo)準(zhǔn)確定信用風(fēng)險最低基本要求，確保銀行資本充足，反映銀行特殊風(fēng)險的一種方法，也是銀行風(fēng)險管理的重要內(nèi)容。建立內(nèi)部信用評級體系既是適應(yīng)銀行監(jiān)管要求的必然趨勢，也是適應(yīng)商業(yè)銀行自身發(fā)展的需要。

（四）建立完善的授信盡職制度。信貸授信是商業(yè)銀行貸款管理的重要環(huán)節(jié)，也是防范貸款風(fēng)險的基礎(chǔ)性工作。我們要按照有關(guān)規(guī)定的要求，盡快制定和完善授信盡職調(diào)查制度和實施細(xì)則，落實有關(guān)規(guī)定對授信盡職的要求，增強(qiáng)風(fēng)險意識、風(fēng)險識別和風(fēng)險預(yù)警能力，從信貸風(fēng)險產(chǎn)生的源頭上進(jìn)行有效控制。

三、加快業(yè)務(wù)創(chuàng)新，現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的策略選擇

一是加快個人銀行業(yè)務(wù)開發(fā)。未來三年發(fā)展策略是繼續(xù)擴(kuò)大個人儲蓄規(guī)模，同時大力發(fā)展個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)及中間業(yè)務(wù)，提高個人銀行業(yè)務(wù)對全行利潤的貢獻(xiàn)。在未來三年將構(gòu)建包括個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)在內(nèi)的全能化銀行為標(biāo)志的個人銀行業(yè)務(wù)體系，在保持業(yè)務(wù)規(guī)?？焖侔l(fā)展的同時，開拓新的利潤增長點。

二是加快對公銀行業(yè)務(wù)開發(fā)。未來三年發(fā)展戰(zhàn)略是在為對公客戶提供個性化綜合性金融服務(wù)的基礎(chǔ)上，利用高效的市場營銷機(jī)制，全面提高公司銀行業(yè)務(wù)的市場份額，改善資產(chǎn)質(zhì)量，提高中間業(yè)務(wù)和表外業(yè)務(wù)的盈利能力。

為了保證對公業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，將以改造公司銀行市場營銷體系為基礎(chǔ)，利用已有的技術(shù)優(yōu)勢和業(yè)務(wù)聯(lián)動特色，進(jìn)一步提高在對公業(yè)務(wù)市場的競爭力。在幾個經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的重點地區(qū)設(shè)立區(qū)域性對公業(yè)務(wù)營銷中心，保證為重點客戶提供“貼身”服務(wù)的效率和業(yè)務(wù)推廣的有效性。

三是加快技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新步伐。未來三年的電子化建設(shè)的策略是進(jìn)一步完善銀行管理信息系統(tǒng)，重點建設(shè)電子網(wǎng)絡(luò)、虛擬銀行，實現(xiàn)管理信息化。

1、建設(shè)集成的后臺業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)。銀行虛擬化和客戶服務(wù)個性化要求銀行的業(yè)務(wù)處理模式和客戶服務(wù)模式要發(fā)生本質(zhì)變化。實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理模式和客戶服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變涉及到對銀行業(yè)務(wù)流程的重組和新型后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)。后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)的先進(jìn)性是決定銀行在競爭中成敗的關(guān)鍵，改造傳統(tǒng)后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)是當(dāng)前面臨的一項重要任務(wù)。

2、建設(shè)以業(yè)務(wù)處理中心為核心的銀行虛擬化服務(wù)體系。未來銀行的業(yè)務(wù)運作體系將呈現(xiàn)虛擬化的特征，銀行在物理網(wǎng)點職能弱化的同時，業(yè)務(wù)人員向后臺業(yè)務(wù)處理中心轉(zhuǎn)移。銀行將通過電話銀行、網(wǎng)上銀行等虛擬化通道向客戶提供大量的服務(wù)，銀行的業(yè)務(wù)處理流程和組織結(jié)構(gòu)將發(fā)生明顯的變化。順應(yīng)銀行虛擬化發(fā)展趨勢，將把銀行業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)調(diào)整到通道系統(tǒng)、業(yè)務(wù)處理中心平臺、后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)三個層次的體系結(jié)構(gòu)。以業(yè)務(wù)處理中心為核心的銀行虛擬化服務(wù)體系的建成，將提供強(qiáng)大的業(yè)務(wù)支撐和客戶關(guān)系管理工具，同時人力資源的集中使用也將顯著降低銀行的業(yè)務(wù)運作成本。