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供應(yīng)鏈管理分析范文第1篇

【關(guān)鍵詞】集成化供應(yīng)鏈管理;內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化;戰(zhàn)略伙伴

關(guān)系集成化供應(yīng)鏈管理是企業(yè)進入21世紀以來非常重要的經(jīng)營戰(zhàn)略之一，企業(yè)越來越重視其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及與供應(yīng)鏈上其他企業(yè)之間的關(guān)系。本文以大眾公司為例，對集成化供應(yīng)鏈管理策略進行研究，并簡要總結(jié)企業(yè)實施集成化供應(yīng)鏈管理的主要方法。

一、研究背景分析

大眾公司是一家總部位于德國沃爾夫斯堡的汽車制造公司，由世界著名的汽車設(shè)計大師波爾舍創(chuàng)立于1937年。大眾集團擁有在德國本土的大眾汽車公司和奧迪公司以及分布在其他國家的若干子公司，是世界500強企業(yè)之一。汽車行業(yè)是國民經(jīng)濟重要的支柱產(chǎn)業(yè)，在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中發(fā)揮著不可替代的作用，其對改善人民生活水平，體現(xiàn)國家的經(jīng)濟發(fā)展水平具有重大意義，因此我們必須仔細研究汽車行業(yè)的集成化供應(yīng)鏈管理的發(fā)展。由于我國的汽車工業(yè)發(fā)展時間較短，還沒有形成完善的供應(yīng)鏈體系，這對我國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展會產(chǎn)生不利影響。本文通過分析大眾公司的集成化供應(yīng)鏈管理策略，總結(jié)其方法和經(jīng)驗，并對于提高我國汽車產(chǎn)業(yè)的集成化供應(yīng)鏈水平提出了一些想法和建議。

二、集成化供應(yīng)鏈管理

(一)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化

企業(yè)進行內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化有其必要性。許多企業(yè)內(nèi)部實施的都是較為死板的上下層級關(guān)系結(jié)構(gòu)，上級部門對下屬部門的控制力較強且下級部門的反饋意見作用發(fā)揮有限，這種制度會極大地約束下級部門工作的自發(fā)性，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。汽車市場的變化是迅速的，企業(yè)必須在短時間內(nèi)抓住商機。通過企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，給予下屬部門一定的自，企業(yè)的內(nèi)部縱向結(jié)構(gòu)不再是完全的上下級關(guān)系，下屬部門可以通過市場調(diào)研及時調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，使企業(yè)結(jié)構(gòu)更加適應(yīng)于變化著的市場環(huán)境。這一方面可以提高整個企業(yè)抵御市場風(fēng)險的能力，同時也減輕了上級部門的總工作量，節(jié)約人力成本，使上級部門可以更加專注于制定企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃。大眾公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)實施的是典型的職能部門化。這種制度使企業(yè)內(nèi)部的分工細化，每個職能部門都進行其相應(yīng)的業(yè)務(wù)活動，上下層級關(guān)系較為明顯。這樣的制度可以使員工的工作內(nèi)容較為清晰，部門各司其職，但是這也容易導(dǎo)致下級部門的自主性不高，公司內(nèi)部供應(yīng)鏈的僵化。為了實現(xiàn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，公司高管可以適當給予部門一定的自由度，并通過內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理來協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。一般企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)鏈管理會根據(jù)外部需求的變化，及時地進行采購，計劃，生產(chǎn)和銷售之間的協(xié)調(diào)，使各個環(huán)節(jié)的工作可以連貫地進行。這些部門的數(shù)據(jù)會不斷地反饋到企業(yè)的數(shù)據(jù)庫中，使得企業(yè)可以通過數(shù)據(jù)實時地掌握各部門的生產(chǎn)經(jīng)營情況，形成企業(yè)縱向之間的聯(lián)系，并起到上級對下級的監(jiān)督作用。這樣的管理制度既保持了企業(yè)整體的秩序，同時也考慮到了部門的自由度。通過內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理，各個部門不再是機械地執(zhí)行上層的政策，而是憑借自己對市場變化的靈敏度來實現(xiàn)利潤，這會強化企業(yè)中各個部門間的競爭，有利于充分地激發(fā)各個部門的潛力，最終提高企業(yè)整體的競爭能力。

一些企業(yè)內(nèi)部仍然實施“推動式供應(yīng)鏈”，根據(jù)商品的庫存情況，將商品逐步推銷給顧客，對于市場的響應(yīng)速度不夠快。通過內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，企業(yè)應(yīng)該更多地采用“拉動式供應(yīng)鏈”模式，仔細分析顧客的需求變化，把客戶視為供應(yīng)鏈中的源動力。企業(yè)充分地進行數(shù)據(jù)挖掘，基于大數(shù)據(jù)來估計未來顧客需求的變化方向，使自己在市場競爭中處于主動的地位。企業(yè)建立起以訂單為中心的企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理也是實現(xiàn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化的重要方法之一。訂單在從客戶傳遞到供應(yīng)商的過程中要經(jīng)歷多個程序，企業(yè)通過以Internet為代表的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，將銷售訂單，采購訂單，生產(chǎn)任務(wù)訂單等聯(lián)系在一起，形成訂單中心，將企業(yè)內(nèi)部的各個業(yè)務(wù)有機地聯(lián)系在一起。企業(yè)的管理部門通過訂單的處理情況，可以制定相應(yīng)的采購計劃，生產(chǎn)計劃和銷售計劃。企業(yè)加強訂單管理，將其與物流管理信息系統(tǒng)整合在一起，盡量縮短訂單周期，以減少庫存量。在整個過程中，企業(yè)內(nèi)部各部門之間實現(xiàn)了信息的共享，對企業(yè)的競爭力實現(xiàn)了整合。以訂單為中心的企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理將企業(yè)看成是一個有機的整體，各個部門的最終目標都是實現(xiàn)企業(yè)整體價值的最大化，使商品通過供應(yīng)鏈實現(xiàn)增值。由于我們已經(jīng)步入了信息時代，企業(yè)也應(yīng)該重視科學(xué)技術(shù)對于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化所具有的推動作用?，F(xiàn)代信息技術(shù)給企業(yè)處理和儲存大量的數(shù)據(jù)提供了技術(shù)支持，這也是企業(yè)進行市場預(yù)測的基礎(chǔ)。用數(shù)據(jù)庫等技術(shù)來進行企業(yè)的經(jīng)營管理較為可靠，不過管理人員要時刻注意數(shù)據(jù)的安全，及時做好備份和加密工作。

(二)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系

現(xiàn)代企業(yè)大多已經(jīng)拋棄封閉經(jīng)營的思想，而是通過供應(yīng)鏈與相關(guān)的企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展，社會分工越來越細化與專業(yè)化。一件完整產(chǎn)品的生產(chǎn)往往不會在一家企業(yè)中完成，而是將產(chǎn)品的各個零件分包到不同的企業(yè)生產(chǎn)，最后再進行組裝。社會分工是人類出現(xiàn)商品經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有社會分工，也就沒有交換，經(jīng)濟就很難發(fā)展。不同的企業(yè)往往具有不同的核心競爭力，通過社會分工能夠促使企業(yè)完全發(fā)揮其生產(chǎn)效率，從而提高最終產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量與效率。在汽車行業(yè)中不同的零件商往往負責(zé)生產(chǎn)不同的零部件，然后通過總裝生產(chǎn)出最終的汽車，再銷售給分銷商或顧客。供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的聯(lián)系十分密切，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到最終商品的生產(chǎn)。大眾公司的零件商分布在全球各地，通過海運等交通方式，將各種零件最終整合，通過生產(chǎn)的全球化來減少自己的交易成本，實現(xiàn)更高的利潤率。同時，企業(yè)應(yīng)該致力于建立合適的長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。企業(yè)在合作中，可以直觀地感受到其他企業(yè)的生產(chǎn)水平，從而決定與哪些企業(yè)建立長期的伙伴關(guān)系。這樣的合作模式可以減少企業(yè)由于信息不對稱而引發(fā)的逆向選擇問題，同時也會有效減少機會成本。例如，一些供應(yīng)商為了爭取到更多的合作往往會虛報數(shù)據(jù)，反而使優(yōu)質(zhì)企業(yè)無法進入到供應(yīng)鏈中。企業(yè)間通過信息共享，建立信任機制，最終形成長期穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，可以減少供應(yīng)鏈整體的風(fēng)險。

在具體舉措方面，供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮其作用。供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)是整個供應(yīng)鏈的樞紐，是信息交換的中心，也是物流集散中心。核心企業(yè)在收到上游企業(yè)發(fā)來的訂單信息時，應(yīng)該及時將信息進行模塊化分析，再迅速地傳遞給指定的下游企業(yè)。當下游企業(yè)對于訂單有疑問時，核心企業(yè)應(yīng)該及時處理這些反饋信息，并提醒上游企業(yè)快速調(diào)整自己的生產(chǎn)計劃，從而使上下游企業(yè)能夠合作協(xié)調(diào)。核心企業(yè)往往是供應(yīng)鏈中發(fā)展水平較高的企業(yè)，因此當上下游企業(yè)的物流供應(yīng)鏈出現(xiàn)問題時，核心企業(yè)應(yīng)該及時調(diào)整計劃，對物流進行調(diào)節(jié)，降低總體的庫存水平。最關(guān)鍵的是核心企業(yè)應(yīng)該具有長遠的眼光，以供應(yīng)鏈的長期可持續(xù)發(fā)展為最終目標，而不能夠因為短期的利益而頻繁更換合作伙伴?，F(xiàn)在企業(yè)間的競爭不再是個體的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。核心企業(yè)可以以增值率和競爭力的不同，將企業(yè)分為有影響的合作伙伴，戰(zhàn)略性的合作伙伴，普通合作伙伴以及競爭性/戰(zhàn)略性合作伙伴，并通過直觀判斷，招標，協(xié)商選擇等方式來選定最適合的合作伙伴。大眾公司作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，通過各種合作來推進總體供應(yīng)鏈的發(fā)展。2016年5月24日，大眾汽車集團宣布向Gett投資3億美元。Gett是一個叫車平臺軟件，一直以來被視作是Uber的競爭對手。大眾立足于其汽車供應(yīng)鏈的未來發(fā)展方向進行了本次投資。

(三)風(fēng)險分擔(dān)和利益共享

1、風(fēng)險分擔(dān)

由于供應(yīng)商與消費者之間的供需關(guān)系變化復(fù)雜，市場情況變化復(fù)雜，所以供應(yīng)鏈中往往存在一定的風(fēng)險。供應(yīng)鏈風(fēng)險可以分為自然環(huán)境風(fēng)險和社會環(huán)境風(fēng)險。前者主要指的是由自然環(huán)境的變化而造成的風(fēng)險，如火災(zāi)，地震等自然災(zāi)害導(dǎo)致的供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)不正常。社會環(huán)境變化則包括合作伙伴風(fēng)險，市場風(fēng)險等。當企業(yè)對消費者的需求量的變化趨勢估計有誤時，會造成生產(chǎn)的過量或者不足，從而使得庫存量增加，影響供應(yīng)鏈整體的效率。由于供應(yīng)鏈中的上下游企業(yè)聯(lián)系十分密切，一個環(huán)節(jié)中的企業(yè)發(fā)生了變化會影響到供應(yīng)鏈中的其他企業(yè)。企業(yè)想要分擔(dān)供應(yīng)鏈風(fēng)險，首先要學(xué)會如何估計風(fēng)險。在長期的合作中，企業(yè)可以評價得出其他企業(yè)的可靠性，不同的企業(yè)對應(yīng)不同的權(quán)重。根據(jù)結(jié)果來調(diào)整與不同企業(yè)的合作程度，從而降低風(fēng)險。同時供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)不能夠太單一，這樣很難根據(jù)時刻變化著的市場環(huán)境來調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈的靈活性不夠，從而風(fēng)險也會上升。但是供應(yīng)鏈也不能太過冗長，供應(yīng)鏈過于復(fù)雜會使得整體的調(diào)整速度有所下降，很容易因此而錯過商機。供應(yīng)鏈中的信息傳遞的準確性，完整性和及時性的提高，也會降低供應(yīng)鏈整體的風(fēng)險程度。這就需要企業(yè)間建立起穩(wěn)定的信息集成系統(tǒng)，供應(yīng)鏈中的企業(yè)都可以通過系統(tǒng)掌握信息，有效避免由于信息不充分而引發(fā)的一系列問題。大眾公司在全球分布自己的供應(yīng)鏈時，就充分地考慮到了不同國家的經(jīng)濟發(fā)展情況，比如將零件的生產(chǎn)地主要選擇在發(fā)展中國家，而核心零部件的生產(chǎn)則放在發(fā)達國家，供應(yīng)鏈布局的合理化也可以降低供應(yīng)鏈的風(fēng)險。

2、利益共享

供應(yīng)鏈中的企業(yè)共同承擔(dān)著風(fēng)險，也共同分享著利益。企業(yè)之間可以通過訂立一定的契約來進行利益的共享。通過合同或契約，上下游企業(yè)會約定好各自需要提供的產(chǎn)品，成交的價格，交付的時間以及違約的懲罰。如果是一些合作時間較長的企業(yè)之間，則會采用固定分配法，即從總量中按照固定的百分比將利益分配給上下游企業(yè)，而具體的百分比需要企業(yè)間進行協(xié)商。同時為了分配的合理性和公平性，對于利潤的分配不應(yīng)該一刀切，對于在供應(yīng)鏈中承擔(dān)風(fēng)險較大的企業(yè)應(yīng)該給予一定比例的補償。建立好合理的利益共享機制，可以激發(fā)供應(yīng)鏈中企業(yè)的生產(chǎn)效率，從而使供應(yīng)鏈更加穩(wěn)定。

【參考文獻】

［1］林勇．集成化供應(yīng)鏈管理［J］．工業(yè)工程與管理，1998(5)

［2］俞葵．以訂單為中心的制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的研究［J］．技術(shù)經(jīng)濟，2006(8)

［3］邱云來．基于核心競爭力的企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計［J］．企業(yè)管理，2009(3)

［4］許淑君．供應(yīng)鏈企業(yè)間的信任機制研究［J］．工業(yè)工程與管理，2000(6)

供應(yīng)鏈管理分析范文第2篇

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；材料采購；供應(yīng)鏈；采購管理

1前言

建筑行業(yè)是重要的支柱型經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)，也是經(jīng)濟發(fā)展的晴雨表。在經(jīng)濟快速增長背景下，以及城鎮(zhèn)化建設(shè)的政策推進，建筑行業(yè)發(fā)展規(guī)模逐步提升，這同時也增加了建筑市場內(nèi)部的競爭。對于建筑企業(yè)而言，為了應(yīng)對市場競爭，并且在競爭中取得優(yōu)勢，除了“苦練外功”提高自身的技術(shù)實力之外，還需要“兼修內(nèi)功”做好企業(yè)內(nèi)部管理，其中材料采購管理就是需要特別關(guān)注的要點。通過對材料采購的管理，降低采購成本，這有助于擴大企業(yè)的利潤空間，提升經(jīng)濟效益。所以，作為采購工作者來講，就需要對材料采購管理加強研究，將供應(yīng)鏈這一理念運用起來，融入采購管理之中，推動材料采購的優(yōu)化構(gòu)建，降低整體采購成本。

2供應(yīng)鏈視角下的采購分析

2.1供應(yīng)鏈概述。供應(yīng)鏈（Supplychain），根據(jù)業(yè)界的研究，可以認為供應(yīng)鏈是指在生產(chǎn)或流通過程中，將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶的上游和下游企業(yè)，由此構(gòu)建起來的網(wǎng)鏈式結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈并不是一種單一的結(jié)構(gòu)，而是具有多種不同的形態(tài)呈現(xiàn)，主要涵蓋了物資流通、商業(yè)流通、信息流通和資金流通等流程，每個流程各自具有不同功能，也具有不同的流通方向。物資流通，這是供應(yīng)鏈中的主要流通過程，是物資商品從商家流向消費者的流程，其中還涉及批發(fā)、物流、零售等不同環(huán)節(jié)。商業(yè)流通，則是商業(yè)層面涉及的相關(guān)內(nèi)容，包含了接受訂貨、簽訂合同、合同執(zhí)行等。信息流通，則是交易雙方或多方之間的信息交流，比如價格信息、數(shù)量信息等。資金流通，則是交易主體之間的資金流動。總的來說，供應(yīng)鏈是市場營銷中的一種重要模式，這對于企業(yè)采購工作來講，也具有很強的指導(dǎo)意義，需要對此形成認識。2.2采購與管理。采購，就是依據(jù)實際的物資需求，通過一定的渠道，面向生產(chǎn)廠家購買所需物資的相關(guān)工作，這是生產(chǎn)資料從供應(yīng)端向制造端轉(zhuǎn)移的核心流程。不僅如此，采購還涉及很多其他的工作，如物流運輸、產(chǎn)品包裝、儲存等。采購的核心本質(zhì)，就是物資的所屬權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)換，在這一過程中，也涉及對應(yīng)的資金轉(zhuǎn)換。對于建筑企業(yè)而言，主要業(yè)務(wù)是工程建設(shè)，而工程建設(shè)會使用到很多不同的物資材料，比如水泥、鋼筋、管材、電纜、機電設(shè)備等。為了保證工程的正常開展，那么就需要保持物資供應(yīng)充足和及時，這就需要確保采購工作和工程建設(shè)形成對應(yīng)。在這一過程中，還需要將材料采購的成本降下來，盡可能減少采購成本支出。要實現(xiàn)這一目的，就需要落實管理工作。采購管理，就是針對采購工作所進行的管理，涉及采購價格控制、采購數(shù)量管理、材料質(zhì)量管控、物流運輸管理、庫存管理等多環(huán)節(jié)的工作。通過采購管理的執(zhí)行落實，能夠切實提高采購工作的水平，使其發(fā)揮出顯著效益。2.3供應(yīng)鏈采購。在供應(yīng)鏈視角下，采購工作需要建立起供應(yīng)鏈采購體系，要從傳統(tǒng)的采購模式中擺脫出來。依據(jù)采購工作的實際發(fā)展來講，傳統(tǒng)采購模式存在較多弊端。比如招標采購的模式，以招投標的形式，面向企業(yè)進行采購，這種模式的流程較為煩瑣，需要花費較長的時間，而且需要一定成本，這和簡化采購、降低成本的要求存在不契合的問題。在這樣的情況下，就需要立足供應(yīng)鏈，建立起供應(yīng)鏈采購的新模式。供應(yīng)鏈采購，就是建筑企業(yè)要建立起采購供應(yīng)鏈，形成完善的采購渠道，在產(chǎn)生采購需求的時候，可以直接通過供應(yīng)鏈采購物資，不需要重復(fù)開展招投標工作，這樣不僅可以簡化采購流程，還可以節(jié)省一定的成本。不僅如此，供應(yīng)鏈采購，還可以優(yōu)化建筑企業(yè)的物資材料管理，減小庫存壓力，從而降低建筑企業(yè)可能面臨的風(fēng)險。

3建筑企業(yè)材料采購在供應(yīng)鏈視角下表現(xiàn)出的問題

供應(yīng)鏈視角下，反思建筑企業(yè)的材料采購工作，可以發(fā)現(xiàn)存在一些問題，需要引起關(guān)注。3.1尚未建立起完善的供應(yīng)鏈采購體系。供應(yīng)鏈采購體系和傳統(tǒng)采購模式相比，具有多方面的優(yōu)點，如效率高、成本低等，這符合新時期建筑企業(yè)發(fā)展的切實需求。對于建筑企業(yè)來講，就應(yīng)該推進供應(yīng)鏈采購體系的建設(shè)，逐步取代傳統(tǒng)的采購模式，推動采購工作步入新的階段。然而，從目前建筑企業(yè)工程材料采購的實際情況來說，并未建立起完善的供應(yīng)鏈采購體系。在建筑企業(yè)中，針對某些工程材料，建立了供應(yīng)鏈，比如水泥、鋼筋這些大宗材料，建筑企業(yè)都會確定長期的固定供貨商。然而對于一些小宗、非標準的物資，建筑企業(yè)這沒有建立起采購供應(yīng)鏈，對于這些材料還是處在傳統(tǒng)的采購模式當中。供應(yīng)鏈采購只是覆蓋了主要工程材料，對其他非主要材料的覆蓋不足，這就導(dǎo)致供應(yīng)鏈采購體系不完善，有待進一步優(yōu)化。3.2采購供應(yīng)鏈彼此獨立缺乏相互關(guān)聯(lián)。供應(yīng)鏈并不單純是鏈式結(jié)構(gòu)，高層次的供應(yīng)鏈，應(yīng)該是網(wǎng)狀鏈式結(jié)構(gòu)，也就是不同供應(yīng)鏈之間，需要形成結(jié)合，讓不同供應(yīng)鏈之間保持協(xié)同和匹配。針對建筑工程建設(shè)來講，在施工中對于物資材料的使用速度并不相同，有的材料使用快，有的材料使用慢，這樣在采購時，對于使用快的材料，就要加強采購；對于使用慢的材料，則要放緩采購。在采購實踐中，就需要保持二者協(xié)調(diào)，提升材料的使用率。然而在現(xiàn)實中，建筑企業(yè)采購供應(yīng)鏈之間彼此獨立，是以單鏈條的形式存在，不同采購供應(yīng)鏈彼此之間沒有形成有效交互，導(dǎo)致采購工作的協(xié)調(diào)不足，這就會影響到材料采購的整體效果。3.3對供應(yīng)商的選擇不合理。建立采購供應(yīng)鏈，需要對供應(yīng)商合理選擇，將可靠的供應(yīng)商加入供應(yīng)鏈的建設(shè)之中，這樣才能形成穩(wěn)定的供應(yīng)鏈。如果某個供應(yīng)商不可靠，那么就會導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險較大。對于供應(yīng)商的選擇，需要通過對多方面指標的分析，綜合評定，如產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價格、物流運輸、售后服務(wù)等。要綜合考量各方面因素，確定最為合理的廠家作為供應(yīng)商。不過，在當前采購管理實踐中，對于供應(yīng)商的選擇存在不合理的問題，最主要的表現(xiàn)，就是對供應(yīng)商的評定不合理，將一些實力不足的廠家納入了供應(yīng)鏈，從而埋下了一些隱患。3.4供應(yīng)鏈管理力度不足。在建立起采購供應(yīng)鏈之后，還需要針對供應(yīng)鏈做好管理，確保供應(yīng)鏈穩(wěn)定發(fā)揮作用。而供應(yīng)鏈的管理，主要包含供應(yīng)商管理與供應(yīng)鏈優(yōu)化。對于供應(yīng)商而言，在市場條件變化、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展等多方面因素影響下，供應(yīng)商的評級會出現(xiàn)變化，這就需要周期性評價供應(yīng)商，對不符合要求的供應(yīng)商予以更換。而在供應(yīng)鏈優(yōu)化方面，這需要結(jié)合建筑企業(yè)材料采購需求，對供應(yīng)鏈進行補充或是精簡。從當前建筑企業(yè)的材料采購管理來講，這些方面的工作，都體現(xiàn)出力度不足的問題，導(dǎo)致采購供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性出現(xiàn)下滑，給采購工作帶來影響。

4供應(yīng)鏈視角下建筑企業(yè)做好采購管理的對策

針對建筑企業(yè)工程材料采購管理在供應(yīng)鏈視角下表現(xiàn)出的一些問題，管理人員需要對此予以理解，把握這些問題帶來的影響，以供應(yīng)鏈為導(dǎo)向，優(yōu)化建筑企業(yè)采購管理，切實提高工程材料采購有效性。4.1建立完善的采購供應(yīng)鏈體系。在供應(yīng)鏈視角下，建筑企業(yè)工程材料采購，需要建設(shè)起供應(yīng)鏈體系，將各項材料的采購，都納入供應(yīng)鏈當中，形成完善的采購體系結(jié)構(gòu)。具體來說，一方面，要進一步強化大宗物資、標準化材料的采購供應(yīng)鏈建設(shè)。這就需要結(jié)合工程建設(shè)的發(fā)展，面向不同工程的材料需求，對大宗物資和材料的供應(yīng)鏈進行優(yōu)化完善。另一方面，對于小批量和非標準材料，也需要建立采購供應(yīng)鏈。這就可以立足電子商務(wù)渠道，依托電商平臺，面向全國范圍內(nèi)的常見，尋找可靠的小批量和非標準材料的供應(yīng)商，建立起供應(yīng)鏈。4.2加強采購供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈式構(gòu)建。在采購管理中，還需要注意加強采購供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈式建設(shè)，不能讓供應(yīng)鏈之間彼此隔離，要圍繞工程建設(shè)，在不同材料的供應(yīng)鏈之間構(gòu)建起有機聯(lián)系。第一，需要立足工程建設(shè)的實際需求，對各類材料的需求量、使用情況、使用時間等進行估算，編制出工程材料采購清單，在清單中要明確各類材料的不同采購時間、不同時間段的采購量等基本信息。第二，立足供應(yīng)鏈企業(yè)，將采購清單提供給他們，讓供應(yīng)鏈企業(yè)依據(jù)提供的采購清單，按時準備好材料并且及時發(fā)貨。第三，還需要關(guān)注到材料庫存情況。因為工程建設(shè)還會受到一些外部因素的影響，導(dǎo)致工程建設(shè)進度偏離預(yù)期，這就導(dǎo)致材料使用出現(xiàn)偏差，產(chǎn)生庫存過多或是庫存告急的問題。因此，還需要將材料庫存情況融入采購供應(yīng)鏈之中，基于材料庫存，及時調(diào)整采購策略，確保工程材料的合理供應(yīng)。4.3加強供應(yīng)商的評定和選擇。為了保障采購供應(yīng)鏈的有效性，還需要做好供應(yīng)商的評定和選擇。在選擇供應(yīng)商的時候，需要依據(jù)科學(xué)方法進行評定，如定性分析、定量分析等。定性分析，可以采用招標法、協(xié)商選擇等手段。定量分析，則可以使用標準量化考核。比如標準量化考核的使用，針對待選供應(yīng)商，從材料質(zhì)量、供貨價格、運輸成本、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)經(jīng)營情況等方面，進行全面的量化考核，綜合評定企業(yè)實力，選擇實力優(yōu)秀的企業(yè)作為供應(yīng)商。如果使用定性分析的招標法，則需由供貨廠家提供具體的材料供應(yīng)投標方案，通過評標專家組的綜合評審，確定最優(yōu)方案，然后將對應(yīng)企業(yè)作為供應(yīng)商企業(yè)。4.4加強采購供應(yīng)鏈的管理。采購管理的開展，還需要特別注意到對供應(yīng)鏈的管理。首先，要定期對供應(yīng)商做好評價。供應(yīng)商的實力并不是恒定不變的，隨著市場發(fā)展，供應(yīng)商的材料質(zhì)量、經(jīng)營情況與供貨價格都可能發(fā)生變化。建筑企業(yè)需要定期對供應(yīng)商展開評價，將評價不達標的供應(yīng)商淘汰，然后選擇新的供應(yīng)商。其次，建筑企業(yè)工程項目的變化，會導(dǎo)致對工程材料的需求產(chǎn)生變化。對于一些新出現(xiàn)的材料需求，要及時建立新的采購供應(yīng)鏈。最后，要注意供應(yīng)鏈整合。在不同工程項目中，會存在相同的材料需求。為了避免出現(xiàn)重復(fù)采購的問題，就要對不同工程的采購供應(yīng)鏈進行整合，實現(xiàn)集中供應(yīng)，提高采購效率，降低成本支出。

5結(jié)束語

總之，對于建筑企業(yè)來講，工程材料采購，需要著眼于時展，將供應(yīng)鏈融入進來，推動采購供應(yīng)鏈的建設(shè)。在具體實踐中，要做好供應(yīng)商評定和選擇，加強網(wǎng)鏈式供應(yīng)鏈建設(shè)，完善供應(yīng)鏈體系，并做好供應(yīng)鏈管理，全面提升建筑企業(yè)工程材料采購的水平。

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供應(yīng)鏈管理分析范文第3篇

內(nèi)容摘要：本文在對供應(yīng)鏈中主要庫存模型進行介紹的基礎(chǔ)上，講述了聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory, 簡稱JMI）的基本思想、實施JMI的必要前提和應(yīng)采取的步驟，為企業(yè)采用JMI管理供應(yīng)鏈庫存提供了決策參考。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈管理 JMI

從傳統(tǒng)的ABC庫存管理辦法到JIT的“零庫存管理”，庫存總是企業(yè)需要面臨的重要問題。隨著全球化、信息化和產(chǎn)業(yè)化浪潮的沖擊，越來越多的國內(nèi)企業(yè)從強調(diào)大而全的縱向管理模式轉(zhuǎn)向強調(diào)以核心競爭力為主的橫向管理模式，即供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈由于其具有開放性、動態(tài)性、集成性、群體性和分布性等特點，因此在供應(yīng)鏈中有著大量的不確定性因素，這給供應(yīng)鏈管理，尤其是供應(yīng)鏈管理下的庫存控制帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

供應(yīng)鏈的庫存管理模式

供應(yīng)鏈庫存管理不是簡單的需求預(yù)測與補給，而是要通過庫存管理獲得用戶服務(wù)與利潤的優(yōu)化，從而達到供應(yīng)鏈整體及節(jié)點企業(yè)雙贏的目的。上世紀90年代初，管理者把供應(yīng)鏈庫存管理重點放在控制方法和預(yù)測方法的科學(xué)性，其中以AFR（Aggregate Forecasting and Replenishment，合計預(yù)測與補給）供應(yīng)鏈管理庫存模式最具代表性。AFR要求供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)主導(dǎo)其分銷中心及庫存的管理，是商業(yè)貿(mào)易伙伴交互作用中應(yīng)用最廣泛的方法，用于預(yù)測的核心數(shù)據(jù)主要來自于銷售歷史數(shù)據(jù)，AFR缺乏集成的供應(yīng)鏈計劃，可能會導(dǎo)致高庫存或低定單滿足率，容易形成牛鞭效應(yīng)（Bullwhip Effect）。從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體運作效率降低，影響供應(yīng)鏈上企業(yè)的快速響應(yīng)時間，導(dǎo)致客戶滿意度下降。

為了解決AFR的上述缺點，有學(xué)者提出了供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）模式，VMI是以零售商和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)性改進的合作性策略。VMI對減緩供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)的出現(xiàn)有著積極作用，但VMI有以下缺點：

VMI是單向流程，供應(yīng)商并未將促銷、多存貨來源和季節(jié)性因素列入考量，在存貨方面仍會有不平衡的情況發(fā)生。VMI中的框架協(xié)議雖然是雙方協(xié)定，但供應(yīng)商處于主導(dǎo)地位，決策過程中缺乏足夠的協(xié)商，難免造成失誤，供應(yīng)商可能利用自己的主導(dǎo)地位將企業(yè)成本轉(zhuǎn)嫁給其他合作伙伴，供應(yīng)鏈缺乏有效的雙贏機制，由此所引發(fā)的負面效應(yīng)將會惡化同其合作伙伴的外部供應(yīng)鏈關(guān)系，進而導(dǎo)致整體供應(yīng)鏈競爭力的削弱。

JMI的基本思想

針對AFR和VMI的不足，有學(xué)者又提出了聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory，簡稱JMI）。JMI是基于物流協(xié)調(diào)中心的庫存管理方法。它能有效改善供應(yīng)鏈系統(tǒng)中出現(xiàn)的牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象，減少不必要的庫存，提高供應(yīng)鏈的同步化程度，進而優(yōu)化供應(yīng)鏈的整體運作性能。JMI強調(diào)供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)共同參與、制定庫存管理計劃，各節(jié)點企業(yè)在共同的協(xié)議框架下都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應(yīng)鏈各節(jié)點之間對需求的預(yù)期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點企業(yè)需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果。如圖1所示，供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)在供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理機制作用下，通過相應(yīng)的信息系統(tǒng)合作溝通，并通過庫存協(xié)調(diào)管理中心對供應(yīng)鏈上的庫存進行管理。

實施JMI的必要前提

JMI的實施并非一個簡單的過程，它需要供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的相互合作，需要先進信息技術(shù)的支持。

供應(yīng)鏈中各節(jié)點企業(yè)建立在共同利益基礎(chǔ)上的相互信任是JMI成功實施的基礎(chǔ)，良好的溝通是JMI成功的保證。為了保證供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的良好溝通，供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)應(yīng)協(xié)商建立JMI框架協(xié)議，從而保障供應(yīng)鏈上信息流的有效溝通，實現(xiàn)供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)對市場需求信息在預(yù)測、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面的共同設(shè)計和控制。

此外，實現(xiàn)JMI的關(guān)鍵是用戶庫存狀態(tài)的透明化，供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)能夠?qū)齑孢M行隨時跟蹤調(diào)查，從而快速響應(yīng)市場的需求信息，對企業(yè)的供應(yīng)能力作出快速調(diào)整。因此，JMI的實施必須依靠先進的信息技術(shù)。

實施JMI的具體步驟

建立完善的協(xié)調(diào)管理機制

為了發(fā)揮聯(lián)合庫存管理的作用，供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)應(yīng)溝通并制定供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理機制。供應(yīng)商和分銷商要充分溝通，將合作概念化并擬定框架協(xié)議。要理解供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)之間在市場目標中的共同點和沖突，通過協(xié)商的辦法建立完善的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理機制。

建立集成的信息系統(tǒng)

供應(yīng)鏈上信息的有效流通，供應(yīng)鏈合作伙伴之間的信息共享是JMI得以成功實施的必要物質(zhì)保障，而對供應(yīng)鏈上合作伙伴之間原有的信息系統(tǒng)進行信息集成是共享信息的技術(shù)基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的信息集成方案是基于傳統(tǒng)EDI的數(shù)據(jù)集成方法，但這種方案的成本高昂，不適合中小企業(yè)的應(yīng)用。隨著Internet技術(shù)的發(fā)展，人們先后提出了基于傳統(tǒng)HTML技術(shù)的集成方案、基于分布式技術(shù)的集成方案和基于XML技術(shù)的集成方案，這些信息集成方案對建立供應(yīng)鏈上信息的有效暢通機制起到了良好的作用。供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)在信息系統(tǒng)集成時要將條碼技術(shù)、掃描技術(shù)、POS系統(tǒng)等企業(yè)系統(tǒng)集成起來，從而在供應(yīng)鏈中建立暢通的信息溝通渠道。

發(fā)揮第三方物流的作用

第三方物流作為供應(yīng)鏈上的重要環(huán)節(jié)為實施JMI提供了物流保障，第三方物流的興起使供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)能夠快速響應(yīng)客戶的需求，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性。企業(yè)可以更加專注于自己的業(yè)務(wù)，從而提升自身的核心競爭力。供應(yīng)鏈的整體性也因此能得到進一步的提升。

事實證明，JMI是一種有效的庫存策略。隨著開放程度的日益加深，我國企業(yè)在競爭中日益壯大，供應(yīng)鏈管理思想將日益深得企業(yè)界的青睞，而在供應(yīng)鏈管理思想指導(dǎo)下的JMI管理技術(shù)會得到廣泛應(yīng)用，從而推動我國商業(yè)的發(fā)展，為消費者帶來更多的價值。

參考文獻：

供應(yīng)鏈管理分析范文第4篇

與傳統(tǒng)的企業(yè)物流運營管理模式相比，供應(yīng)鏈管理對物流企業(yè)運營管理提出了更高的要求:一是物流企業(yè)提供的交貨服務(wù)具備準時性。為滿足客戶多樣化、個性化的需求，企業(yè)紛紛推行JIT生產(chǎn)方式，物流企業(yè)必須通過供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)及時獲得并反饋供求信息，按供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)MRP要求，通過采購、運輸、配送等商品實體流動，準時向企業(yè)客戶交貨。二是物流企業(yè)提供的信息服務(wù)具備開放性。供應(yīng)鏈管理要求物料信息在供應(yīng)鏈上游企業(yè)的采購和生產(chǎn)、中游企業(yè)的儲存、加工和運輸及下游企業(yè)和客戶的銷售和配送等作業(yè)環(huán)節(jié)的信息透明與共享;如果物流企業(yè)提供的信息服務(wù)不具備開放性，就會造成牛鞭效應(yīng)，給供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)或服務(wù)成本由下往上造成逐級放大的牛鞭影響。三是物流企業(yè)對市場變化的響應(yīng)能力具備敏捷性。傳統(tǒng)的物流服務(wù)過程中，信息延誤、手續(xù)繁瑣、交貨延遲等問題都阻礙著供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)物流系統(tǒng)快速反應(yīng)的能力。因此，供應(yīng)鏈管理要求物流企業(yè)在提供“低成本、高質(zhì)量”物流服務(wù)的同時，建立有效用戶反應(yīng)和快速反應(yīng)機制，能對多變的市場需求作出敏捷的響應(yīng)。四是物流企業(yè)提供的服務(wù)節(jié)奏與節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍保持同步性。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，各節(jié)點企業(yè)的原材料、外購件、半成品、制成品在生產(chǎn)過程中要按照工藝流程在各個加工作業(yè)地點之間進行準時化實體流動，在流動過程中要求減少在生產(chǎn)加工過程的物料消耗及時間消耗，降低總的制造成本。

二、淄博市物流企業(yè)運營管理現(xiàn)狀分析

(一)淄博物流企業(yè)發(fā)展中取得的成績

21世紀以來，淄博物流市場急劇增長，物流企業(yè)呈現(xiàn)出快速發(fā)展的勢頭，物流基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備得到了明顯的改善，物流市場規(guī)模已初步形成。物流企業(yè)所提供的服務(wù)幾乎滲透到淄博經(jīng)濟大部分領(lǐng)域，石油化工物流企業(yè)、冷鏈物流企業(yè)、醫(yī)藥物流企業(yè)、鋼材物流企業(yè)、商貿(mào)物流企業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品物流企業(yè)等物流企業(yè)紛紛出現(xiàn)，物流市場的行業(yè)細分化和專業(yè)化程度不斷提高，淄博經(jīng)濟發(fā)展對物流的需求與依賴程度越來越大?；谒阉饕婺Ｊ降淖筒┪锪鞴残畔⑵脚_及條碼技術(shù)、電子標簽技術(shù)、ERP、EDI、CIMS、MIS等新型物流技術(shù)采用比例與開發(fā)力度逐步加大，物流系統(tǒng)得到了改善。物流技術(shù)和管理不斷創(chuàng)新，帶動了物流服務(wù)創(chuàng)新，倉單質(zhì)押、物流地產(chǎn)、區(qū)港聯(lián)動、VMI、JIT物流等新型服務(wù)方式的出現(xiàn)，已成為淄博物流企業(yè)成長的重要標志。越來越多的淄博物流企業(yè)與其服務(wù)的客戶結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，合作期限向長期方向發(fā)展，相互持股或轉(zhuǎn)讓股份等更高層次的新型合作關(guān)系得到了發(fā)展，戰(zhàn)略合作的廣度與深度也隨之增加，物流企業(yè)整合社會資源的意愿與能力也有所增強，物流設(shè)施與設(shè)備市場化程度不斷提高，自有率逐步下降，集約化和專業(yè)化進一步發(fā)展。

(二)淄博物流企業(yè)發(fā)展中存在的問題

隨著全球物流業(yè)的快速發(fā)展，淄博物流企業(yè)如同國內(nèi)物流企業(yè)一樣在經(jīng)營中雖取得了一定成績，但與發(fā)達國家相比，與國內(nèi)發(fā)達城市物流業(yè)相比，總體水平還比較低，離供應(yīng)鏈管理的要求還相差甚遠，一些問題亟需解決。首先，缺少現(xiàn)代化的物流經(jīng)營理念，物流外包比例較低。淄博的制造業(yè)特別是石油化工業(yè)雖然發(fā)展較好，但由于對物流作為“第三利潤源”的認識不足及受“大而全、小而全”傳統(tǒng)觀念影響，不少企業(yè)經(jīng)營人怕失去額外利潤及對采購和銷售的控制權(quán)都自建物流系統(tǒng)，不愿向社會上專業(yè)化的第三方物流企業(yè)尋求服務(wù);第三方物流企業(yè)也由于缺少供應(yīng)鏈管理的理念，在服務(wù)節(jié)拍、交貨準時、信息共享等方面還存在一定的問題，造成企業(yè)物流外包比例較低，物流企業(yè)發(fā)展也因此嚴重受阻。其次，分散化的管理體制與社會性的物流資源不匹配。雖然2011年3月成立了淄博物流行業(yè)協(xié)會，但由于受國內(nèi)整個物流行業(yè)傳統(tǒng)條塊分割管理的影響，淄博物流行業(yè)協(xié)會的職能沒有得到很好的發(fā)揮，社會性的物流資源依舊處于分割狀態(tài)，物流企業(yè)的“低速”、“低流”依舊沒有得到很好的解決，社會服務(wù)網(wǎng)絡(luò)整體效益較差;淄博物流如同國內(nèi)物流一樣，不能與供應(yīng)鏈物流有效接軌，大規(guī)模、低成本的物流優(yōu)勢還在流失。第三，物流規(guī)模較小，物流市場集中度過低。2011年盡管淄博市政府對物流發(fā)展作出了規(guī)劃，在物流市場結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面取得了一些進展，但由于種種原因，部分物流園區(qū)規(guī)劃建設(shè)還沒有取得預(yù)期效果，中小型物流企業(yè)市場份額過大，物流產(chǎn)業(yè)市場集中度比國內(nèi)平均水平低的格局依舊沒有改變，物流服務(wù)質(zhì)量與能力不能滿足供應(yīng)鏈管理的需求。由于數(shù)量眾多的中小型物流企業(yè)達不到規(guī)模經(jīng)濟狀態(tài)，淄博物流企業(yè)的運營成本高于國內(nèi)平均水平，同行業(yè)惡性競爭嚴重，影響了淄博物流產(chǎn)業(yè)的快速健康發(fā)展。第四，現(xiàn)代化的物流基礎(chǔ)設(shè)施嚴重不足，信息資源不能充分共享。淄博物流企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施普遍投入不足，上世紀50－60年代的倉儲、運輸設(shè)施依舊在用，現(xiàn)代化的物流基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展不快;很多的中小物流企業(yè)倉儲、運輸、配送等環(huán)節(jié)仍然以手工作業(yè)為主，自動化信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)配置較低，特別是缺少信息共享的物流信息公共平臺，缺乏優(yōu)化調(diào)度、有效配置，對客戶不能提供查詢、跟蹤等個性化服務(wù)。由于企業(yè)與客戶不能充分共享信息資源，導(dǎo)致多數(shù)企業(yè)難以做到在預(yù)定時間送貨，經(jīng)常出現(xiàn)斷貨，對客戶響應(yīng)不及時，無法對突發(fā)事件做出有效處置，從而造成物流效率低下，管理水平低，客戶滿意度差，盈利能力低。第五，物流服務(wù)功能范圍較窄，綜合性物流服務(wù)能力薄弱。目前不少淄博物流企業(yè)的主打業(yè)務(wù)依舊是中轉(zhuǎn)運輸、倉儲保管和城市配送。由于缺乏供應(yīng)鏈管理理念，對于參與供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)內(nèi)部物流系統(tǒng)設(shè)計以及上游、中游、下游企業(yè)間物流系統(tǒng)連接等綜合型的物流增值服務(wù)還未展開，甚至沒有這方面的意識與能力。淄博物流企業(yè)很難為節(jié)點企業(yè)提供低成本、高質(zhì)量、高效率、綜合性的物流服務(wù)，也很難保證節(jié)點企業(yè)物流服務(wù)水平與服務(wù)內(nèi)容的一體化。第六，受到國外和國內(nèi)物流同行企業(yè)競爭的威脅。供應(yīng)鏈管理條件下淄博物流企業(yè)提供的服務(wù)品種、內(nèi)容、形式及標準遠不如國內(nèi)外發(fā)達城市，遠遠滿足不了供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)JIT生產(chǎn)的標準化、準時化、同步化和平衡化要求，因此，隨著國內(nèi)及淄博物流服務(wù)市場的全面開放，一些大型的物流企業(yè)必將借助先進的物流管理理念、成熟的物流信息技術(shù)和完善的物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，通過各種途徑進駐淄博，占領(lǐng)淄博物流市場戰(zhàn)略高地，對淄博本土的物流企業(yè)造成巨大生存威脅。

三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下淄博物流企業(yè)運營管理策略分析

在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，淄博物流企業(yè)運營管理策略應(yīng)從宏觀和微觀二方面入手。在宏觀上，政府應(yīng)采取一些切實可行的措施，為物流產(chǎn)業(yè)市場健康持續(xù)發(fā)展提供外部環(huán)境的保障;在微觀上，物流企業(yè)運營管理中自身也要采取一些措施，積極創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。

(一)政府為物流企業(yè)運營管理需采取的宏觀策略

1．革除條塊化管理體制，建立綜合性民主化管理體制。

當前國內(nèi)物流產(chǎn)業(yè)條塊分割的管理體制不是按市場規(guī)律組織管理物流資源，不能滿足供應(yīng)鏈集成化管理要求。政府部門要權(quán)力下放，確實授予淄博物流行業(yè)協(xié)會行政職權(quán)，對不規(guī)范經(jīng)營行為和不正當競爭行為要嚴于打擊，積極為淄博物流產(chǎn)業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造公平、公正、公開的市場環(huán)境;同時要采取具體措施，幫助企業(yè)解決運營管理過程中遇到的實際困難和問題，逐步建立一體化的物流服務(wù)及管理體系。只有從體制上解決這個問題，淄博物流企業(yè)才能從目前的低層次、高成本狀態(tài)中獲得突破。

2．全面規(guī)劃，引導(dǎo)社會力量加大對物流基礎(chǔ)設(shè)施的投資。

近年來，雖然淄博的物流基礎(chǔ)設(shè)施得到了改善，但距離供應(yīng)鏈物流管理基礎(chǔ)設(shè)施的要求相差甚遠。更重要的是，由于物流基礎(chǔ)設(shè)施投資巨大，單個或幾個中小型物流企業(yè)聯(lián)合都難以承擔(dān)。因此，需要政府在對物流作出“十二五”規(guī)劃后，積極引導(dǎo)社會力量對物流基礎(chǔ)設(shè)施進行投資，鼓勵國內(nèi)不同所有制投資者和外商投資企業(yè)參與淄博現(xiàn)代物流園區(qū)規(guī)劃與建設(shè);同時要在土地、資金、稅收等方面提供優(yōu)惠政策。

3．采取措施，提高物流企業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模。

淄博物流企業(yè)的發(fā)展剛剛起步，要想在全球供應(yīng)鏈市場競爭環(huán)境中取得生存空間，必須按照規(guī)模經(jīng)濟的道路發(fā)展。政府需要通過制定物流行業(yè)規(guī)范，提高物流市場進入壁壘機制，限制小型規(guī)模經(jīng)濟物流企業(yè)的注冊;降低物流市場退出壁壘機制，促進低效的小型規(guī)模經(jīng)濟物流企業(yè)的退出;更重要的是要大力扶持現(xiàn)有物流企業(yè)，引導(dǎo)它們通過聯(lián)合、兼并、重組、持股或轉(zhuǎn)股等方式做大做強。“十二五”期間，國內(nèi)物流業(yè)將更加開放，隨著國內(nèi)外大型物流企業(yè)的強勢進入，物流市場競爭將更加激烈，淄博物流企業(yè)必將面臨更加嚴峻的考驗。

4．以國際物流行業(yè)標準為基礎(chǔ)，建立健全企業(yè)自身的服務(wù)標準。

物流標準化是供應(yīng)鏈物流管理系統(tǒng)高效、敏捷、經(jīng)濟的前提。當前國內(nèi)物流標準與國際物流標準的不統(tǒng)一、不銜接，已嚴重阻礙了國內(nèi)物流企業(yè)進入全球供應(yīng)鏈市場的步伐，這也引起了政府部門的高度重視。政府部門在建立物流標準化組織后，應(yīng)加快推進物流標準化的進程;在修改和完善現(xiàn)有標準時，要著眼于國際物流發(fā)展的趨勢，使國內(nèi)物流標準逐步與國際物流標準接軌。淄博物流企業(yè)要想成為供應(yīng)鏈的節(jié)點企業(yè)，參與全球供應(yīng)鏈之間的競爭，統(tǒng)一標準是非常重要的。

5．加強物流專業(yè)理論研究，重視物流人才培養(yǎng)。

淄博物流企業(yè)與國內(nèi)外發(fā)達同行業(yè)的差距，不僅表現(xiàn)在裝備、技術(shù)、資金上，更重要的是表現(xiàn)在觀念和知識上。面對物流專業(yè)人才非常缺乏的現(xiàn)狀，政府應(yīng)積極舉辦物流知識講座，物流技能比拼平臺，以滿足企業(yè)現(xiàn)有工作人員的崗位需求。同時，也要積極引導(dǎo)企業(yè)與地方高校進行橫向合作，把理論研究與地方高校教學(xué)結(jié)合起來，把研究成果用于企業(yè)，形成產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的良性循環(huán)。

(二)物流企業(yè)運營管理自身需采取的微觀策略

1．樹立供應(yīng)鏈物流管理理念。

隨著WTO保護期的結(jié)束和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，進入淄博的國內(nèi)外物流企業(yè)會越來越多，淄博企業(yè)不出家門就已參與了全球競爭。面對供應(yīng)鏈這一新的管理模式，企業(yè)經(jīng)營人必須從供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)、范圍、運作和管理理念上加以認識，深刻理解供應(yīng)鏈實質(zhì)是一個價值增值鏈，而不是傳統(tǒng)意義上的一般業(yè)務(wù)鏈，節(jié)點企業(yè)需要通過職能分工與協(xié)調(diào)合作，以物流、商流、資金流、信息流為媒介實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的“流動”增值。

2．系統(tǒng)分析現(xiàn)行的自身經(jīng)營模式。

從表面看，當前淄博物流企業(yè)存在的問題是服務(wù)內(nèi)容單一、物流手段落后、信息化程度低等方面，但進一步分析不難發(fā)現(xiàn)是缺乏對現(xiàn)代物流深層次的研究，缺乏成熟的、適合客戶需要的經(jīng)營模式。企業(yè)成為供應(yīng)鏈中的一個節(jié)點后，首要任務(wù)就是找出自身現(xiàn)行經(jīng)營模式存在的問題，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下重新構(gòu)建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，改變縱向一體化的傳統(tǒng)運營管理模式，實現(xiàn)貫穿于從供應(yīng)商到制造商、分銷商、零售商再到最終客戶的橫向一體化的運營管理模式的轉(zhuǎn)變，否則供應(yīng)鏈管理的潛在效益就無法得到發(fā)揮。

3．對自身的服務(wù)進行合理定位。

服務(wù)定位是企業(yè)運營管理模式構(gòu)建的前提。物流企業(yè)在確定服務(wù)定位時可運用SWOT分析法，對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境具有的優(yōu)勢和劣勢以及企業(yè)外部環(huán)境面臨的機遇和威脅四個方面進行分析，從而找到適合企業(yè)發(fā)展的目標市場。通過這種方式確定的目標市場，既符合物流企業(yè)的當前需求，又符合淄博區(qū)域物流經(jīng)濟的長遠發(fā)展;既給物流企業(yè)帶來現(xiàn)實的盈利基礎(chǔ)，又使企業(yè)具有足夠的發(fā)展空間。

4．積極推進信息網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)。

信息網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)的滯后已日益成為淄博物流企業(yè)的發(fā)展瓶頸，向信息網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型也成為淄博物流企業(yè)的必然選擇。在某種程度上，物流企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)覆蓋區(qū)域越大，提供的物流服務(wù)范圍就越大，其規(guī)模效益就越明顯。當前淄博物流企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的服務(wù)定位、市場區(qū)域及資金實力等情況，通過充分的論證，遵循“適度超前、一次規(guī)劃、分步實施”的原則，有步驟、有計劃、分階段地建立起自身的信息網(wǎng)絡(luò)來，以最大限度的獲得經(jīng)濟規(guī)模效益，降低物流運營成本，真正為節(jié)點企業(yè)提供質(zhì)優(yōu)價廉的物流服務(wù)。

5．為節(jié)點企業(yè)提供的服務(wù)水平盡量做到一體化。

供應(yīng)鏈管理分析范文第5篇

［關(guān)鍵詞］ 供應(yīng)鏈成本管理 目標成本管理 合作關(guān)系

生產(chǎn)技術(shù)變革促使單個企業(yè)的產(chǎn)能不斷擴大，賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)變，而且產(chǎn)品多樣化、生命周期縮短、競爭強度增加的特征日益明顯，因此，為保持企業(yè)盈利必須在滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量與功能的要求下，降低產(chǎn)品成本。由于傳統(tǒng)的成本管理方式、單純的作業(yè)成本法、以及過去狹義的以單個企業(yè)為對象的目標成本管理均不能有效的達到供應(yīng)鏈成本管理的目標，故而迫切需要一種新的成本管理方式，使得對供應(yīng)鏈的成本管理更加準確、合理。供應(yīng)鏈目標成本管理就是這樣一種方法，它結(jié)合了目標成本管理和供應(yīng)鏈成本管理的思想，能夠更有效的降低整個供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品成本。

一、供應(yīng)鏈成本管理的理論基礎(chǔ)

由于傳統(tǒng)的成本管理理論與方法已不能滿足供應(yīng)鏈成本管理的要求，許多學(xué)者從其研究領(lǐng)域的某一個角度重新闡述了成本管理，并從其特定的研究背景出發(fā)進行分析。其中最具有代表性的幾個觀點如下：

1.價值管理理論。它認為價值是衡量企業(yè)綜合競爭力的最佳指標，價值增值應(yīng)是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。價值有兩個層次：一是企業(yè)整體價值，即企業(yè)未來收益的資本化。二是指企業(yè)的價值活動，企業(yè)的每一項作業(yè)都產(chǎn)生一定的價值，扣除各種成本后，各項作業(yè)最終累計為企業(yè)價值的增值。價值管理理論明確了供應(yīng)鏈成本管理的目的，供應(yīng)鏈本身應(yīng)是體現(xiàn)價值增值的價值鏈而供應(yīng)鏈上的各種作業(yè)則是支持價值鏈上價值增值的“成本鏈”，因此，供應(yīng)鏈成本管理應(yīng)該是保證價值增值與成本合理配置，而不是簡單地降低成本。

2.戰(zhàn)略成本管理理論。目前廣泛接受的戰(zhàn)略成本管理模式是John K. Shank模式和Robin Cooper模式。John K. Shank認為戰(zhàn)略成本管理就是在戰(zhàn)略管理的一個或者多個階段對成本信息的管理性應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)關(guān)注成本驅(qū)動因素，通過價值鏈分析明確成本管理的戰(zhàn)略功能定位，其包含戰(zhàn)略價值鏈、戰(zhàn)略定位和成本動因分析三個關(guān)鍵的概念。而Robin Cooper提倡通過提供關(guān)于自身、對手等的準確的成本核算資料使企業(yè)管理者和全體員工認識到自身工作與企業(yè)戰(zhàn)略地位的聯(lián)系，以達到降低成本的同時加強公司戰(zhàn)略競爭地位的目的。雖然戰(zhàn)略成本管理強調(diào)了成本在企業(yè)價值鏈增值中的重要意義，但是它對成本動因的分配還局限于總體層面上，缺乏具體的實際操作性。但是值得注意的是，戰(zhàn)略成本管理賦予了供應(yīng)鏈成本管理新的高度，即，供應(yīng)鏈成本管理需要關(guān)注對外部環(huán)境的分析；從供應(yīng)鏈的長期經(jīng)營角度考慮成本問題；從全局出發(fā)考慮供應(yīng)鏈整體的目標。

3.交易成本管理。該理論由科斯提出，它將經(jīng)濟學(xué)中組織理論引入到供應(yīng)鏈，將成本管理的焦點轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈伙伴之間的信息傳遞和溝通的成本。它不受單個企業(yè)的控制而受供應(yīng)鏈上所有伙伴的影響，供應(yīng)鏈上企業(yè)間的合作關(guān)系則可以降低交易成本。交易成本管理理論雖然闡述了供應(yīng)鏈成本管理中的一些重要問題，但是由于難以區(qū)分交易成本和直接成本而難以具有實踐操作性，目前多停留在定性分析的階段。

4.跨組織成本管理(Inter-Organizational Cost Management, IOCM)。它是研究供應(yīng)鏈成本管理的結(jié)構(gòu)性方法，強調(diào)通過采購商和供應(yīng)商的緊密合作來縮減整個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的成本。Robin Cooper和Slagumulder將供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品層次、功能層次和零部件層次的成本整合進市場驅(qū)動型的目標成本中，形成了供應(yīng)鏈上目標成本核算的流程。Stefan Securing將生產(chǎn)，作業(yè)和交易三個層次的成本整合進目標成本法，并考慮三個層次之間的成本悖反關(guān)系，以尋找實現(xiàn)目標成本的最佳方式。隨后，他又將三個層次的成本引入“產(chǎn)品－關(guān)系”的二維分析框架中，形成一個三維分析模型，即供應(yīng)鏈成本核算的概念框架，并以該框架為基礎(chǔ)，通過整合“產(chǎn)品－關(guān)系”矩陣的決策區(qū)域和三個成本層次的關(guān)系將供應(yīng)鏈合作伙伴之間的關(guān)系包含到成本縮減機會的探索中?？缃M織成本管理有助于降低供應(yīng)鏈上三個方面的成本：企業(yè)間的交易成本層次的成本、產(chǎn)品的直接生產(chǎn)成本，以及作業(yè)成本。該理論融入了目標成本管理的思想，但是又高于傳統(tǒng)的目標成本管理思想，該成本管理理論，為未來在供應(yīng)鏈上進行成本核算提供了理論指導(dǎo)。

除上述各理論外，供應(yīng)鏈成本管理理論還包括生命周期成本理論、約束理論、供應(yīng)鏈契約理論以及博弈論等等，在未來進行供應(yīng)鏈成本研究的過程中，各種理論將相互滲透、相互作用以為成本管理提供指導(dǎo)，本文將基于以上這些成本管理理論，重點討論目標成本法在供應(yīng)鏈成本管理中的應(yīng)用，以梳理這二者是如何結(jié)合以服務(wù)于成本管理的。

二、目標成本管理的理論內(nèi)涵

目標成本管理思想的產(chǎn)生，最早源于外部經(jīng)濟資源、制造環(huán)境的變化，使得企業(yè)不得不轉(zhuǎn)換成本管理的思維，將原來的以自身資源和能力為出發(fā)點的傳統(tǒng)成本管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻簦ㄏM者）的需求和外部市場環(huán)境為出發(fā)點的成本管理方法，即目標成本法。

傳統(tǒng)的成本管理方式，是從企業(yè)自身的資源和能力出發(fā)，根據(jù)產(chǎn)品的規(guī)格進行產(chǎn)品設(shè)計，以及預(yù)估產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中將耗費的資源和能力作為產(chǎn)品成本，然后在產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)上采用成本加成的方法確定預(yù)計將可能實現(xiàn)的利潤，從而最終確定產(chǎn)品的銷售價格。

目標成本法的產(chǎn)品定價方式不同于傳統(tǒng)的成本加成定價方式，它先確定產(chǎn)品售價，再確定相關(guān)的預(yù)期利潤，最后才是由倒推出產(chǎn)品成本(此即為目標成本)。而有關(guān)目標成本法的定義，各家說法除掌握前述的基本觀念外，也附帶其他結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)程序的相關(guān)概念，使得目標成本法的概念在實務(wù)上是一種具有整合性與程序性的活動。Cooper認為目標成本法是一種包含目標市場選擇的產(chǎn)品成本計算方式。此法首先應(yīng)確定產(chǎn)品所欲滿足的顧客群，然后計算開發(fā)、生產(chǎn)新產(chǎn)品所需的整體目標成本，并將此整體成本分攤到各個產(chǎn)品零件上，形成各零件的目標成本；最后由產(chǎn)品開發(fā)部門就目標成本與現(xiàn)有生產(chǎn)條件下實際產(chǎn)品成本進行比較，尋求降低二者之間的差異。

三、供應(yīng)鏈目標成本管理的相關(guān)理論述評

供應(yīng)鏈的發(fā)展使得企業(yè)間的關(guān)系日益緊密，對目標成本法的探討已經(jīng)不再像原先一樣局限于單個企業(yè)內(nèi)部，未來目標成本管理思想將會被放到供應(yīng)鏈（甚至更大的環(huán)境）中，需要考慮的成本因素也更加豐富了。理論界開始探討將目標成本管理應(yīng)用于供應(yīng)鏈成本管理的過程。早期的研究中，主要有以下四個主要貢獻：

Seidenschwaz和Niemand展示了如何將目標成本法應(yīng)用于供應(yīng)商管理。目標成本法將零部件層次的目標成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。零部件對整個產(chǎn)品越重要，供應(yīng)商就會越早被納入產(chǎn)品的開發(fā)流程。于是，供應(yīng)商的成本工程師就需要采用項目導(dǎo)向型管理方法，一步步降低成本，直到滿足設(shè)定的目標成本為止。

Ansari和Bell闡述了目標成本法在擴展型企業(yè)中的應(yīng)用。他們強調(diào)，目標成本法不是要轉(zhuǎn)嫁市場壓力，而是要與所有的供應(yīng)鏈伙伴進行協(xié)調(diào)，強調(diào)了建立長期供應(yīng)商關(guān)系的重要性，從而使每個企業(yè)都能保持自己的盈利性。

Cooper 和Slagmulder引入了鏈式目標成本法的概念。在這一概念中，目標成本法是用于保證供應(yīng)商實現(xiàn)共同設(shè)定的產(chǎn)品功能、質(zhì)量和價格目標的一種約束機制。權(quán)力在供應(yīng)鏈伙伴之間的分配問題是一個基本問題。在配送方面，可能會受到擁有權(quán)力較少的客戶的約束；在供應(yīng)商方面，可能會受到不受目標成本壓力影響的供應(yīng)商的限制。

Lokamy 和 Smith所提出的供應(yīng)鏈目標成本管理，認為不僅要保證供應(yīng)鏈每一層次的成本都不超過市場價格，而且要保證供應(yīng)鏈的每一成員都能分享產(chǎn)生的利潤。

這些理論研究主要從定性的角度去研究供應(yīng)鏈的目標成本管理。但是，由于人的認識的差異、企業(yè)間溝通的障礙、企業(yè)傾向性的不同等等因素的存在，使得從這些角度的分析存在一些難以在實踐中準確把握的因素。作者認為，未來的學(xué)術(shù)研究將會更傾向于從定量的角度去研究目標成本管理和供應(yīng)鏈成本管理思想的結(jié)合應(yīng)用。

四、目標成本管理在供應(yīng)鏈成本管理中的應(yīng)用

1.目標成本管理與供應(yīng)鏈成本管理結(jié)合的可行性分析

無論是從成本管理實務(wù)的角度考慮還是從理論研究角度考慮，將目標成本管理的應(yīng)用擴展到供應(yīng)鏈上都具有必要性和可能性。

首先，雖然基于單個企業(yè)的目標成本管理在實現(xiàn)企業(yè)利潤目標中發(fā)揮了重要作用，但是通常注重企業(yè)內(nèi)部制造成本的縮減，而事實上，據(jù)估計制造企業(yè)的材料成本約占企業(yè)總成本70％左右，而這些成本的形成卻是由供應(yīng)商控制，可見企業(yè)成本降低優(yōu)勢的來源已經(jīng)擴展到整個供應(yīng)鏈范圍。

其次，目標成本管理具有戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵，與供應(yīng)鏈成本管理的基本思想相同。目標成本管理根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃和市場的客戶需求，確定目標利潤和市場價格，并提出目標成本作為企業(yè)努力的方向。它把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和市場競爭機制有機結(jié)合，既體現(xiàn)了市場的導(dǎo)向，又反映了企業(yè)的戰(zhàn)略要求。

而供應(yīng)鏈成本管理的最終目的是用系統(tǒng)的管理思想最大限度地降低產(chǎn)品進入市場的成本，獲得最大利潤，同時使用戶的價值最大化和用戶成本最小化。因此，根據(jù)供應(yīng)鏈成本管理強調(diào)面向顧客和顧客價值增值這一思想，以顧客需求為導(dǎo)向的目標成本管理就成為比較理想的供應(yīng)鏈成本管理的方法。

2.供應(yīng)鏈目標成本管理的實施程序

供應(yīng)鏈目標成本管理的具體實施過程是，首先，根據(jù)目標市場的客戶需求信息和供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略利潤目標構(gòu)筑產(chǎn)品概念、確定目標成本，其次，運用價值工程等工具，從整個供應(yīng)鏈的角度考慮產(chǎn)品功能、質(zhì)量與價值來設(shè)計產(chǎn)品價值最大化方案；然后在供應(yīng)鏈上的供應(yīng)商和客戶成員之間進行目標成本分解，沿著價值增值鏈條的各個環(huán)節(jié)將目標成本分解至每個成員企業(yè)，對降低總成本而帶來的超額收益再由參與企業(yè)共享。

3.供應(yīng)鏈目標成本管理的保障機制――成員企業(yè)間合作關(guān)系

前文講到相關(guān)理論時有提到供應(yīng)鏈合作伙伴之間的關(guān)系會對整個供應(yīng)鏈的成本縮減提供機會。事實上，供應(yīng)鏈成員間的關(guān)系和協(xié)調(diào)機制是影響在整個供應(yīng)鏈上實現(xiàn)目標成本管理的重要因素。供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)之間具有委托關(guān)系，其中上游企業(yè)扮演人角色，下游企業(yè)扮演委托人角色。委托人和人之間可以形成非合作關(guān)系或者合作關(guān)系。在非合作關(guān)系框架下，由于所有企業(yè)都試圖轉(zhuǎn)嫁責(zé)任和壓力給供應(yīng)商，損害了供應(yīng)商的利益，妨礙了整個供應(yīng)鏈目標成本節(jié)約潛力的開發(fā)。在合作關(guān)系下，委托人設(shè)定共同的目標成本，并為所有供應(yīng)鏈上的合作企業(yè)制定激勵措施，所有的分歧和問題都在供應(yīng)鏈中進行協(xié)商和解決。委托人和人共同負擔(dān)責(zé)任，整個關(guān)系是建立在合作和信任基礎(chǔ)上的，彼此采用雙贏的措施，追求在滿足客戶需求的基礎(chǔ)上供應(yīng)鏈整體收益的最大化。

因此，只有供應(yīng)鏈成員企業(yè)間處于合作關(guān)系下，目標成本管理與供應(yīng)鏈管理的思想才一致，擁有激勵和信任等協(xié)調(diào)機制的合作關(guān)系是保障供應(yīng)鏈目標成本管理實施效果的重要保障機制。本文所研究的供應(yīng)鏈目標成本管理都是基于在合作關(guān)系下進行的。

五、啟示

盡管對供應(yīng)鏈目標成本管理的研究大部分仍停留在定性的成員關(guān)系、合作機制、悖反關(guān)系的研究上，但是通過結(jié)合相關(guān)理論，分析目標成本管理和供應(yīng)鏈成本管理結(jié)合的可能性、實施程序以及保障機制，作者認為未來對供應(yīng)鏈目標成本管理的研究將更傾向于兩個方面：一，探討如何將供應(yīng)鏈上成本進行科學(xué)合理的核算和管理；其二，如何去確保供應(yīng)鏈成員企業(yè)間的合作關(guān)系，以保障有效管理整個供應(yīng)鏈成本。

參考文獻：