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戰(zhàn)略規(guī)劃重要性范文第1篇

【關(guān)鍵詞】人力資源；人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；國(guó)有企業(yè)

1.引言

隨著知識(shí)和技術(shù)的不斷創(chuàng)新，經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)一步擴(kuò)大，國(guó)有企業(yè)將面臨更加復(fù)雜的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境。企業(yè)的健康可持續(xù)成長(zhǎng)根本上取決于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而企業(yè)賴(lài)以獲勝的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，本質(zhì)上取決于人力資源的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)都借鑒了國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的人力資源管理模式，把戰(zhàn)略性人力資源發(fā)展規(guī)劃置于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心位置。理論與實(shí)踐證明，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必須與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，為企業(yè)的整體戰(zhàn)略服務(wù)，同時(shí)還要與企業(yè)各個(gè)層次的發(fā)展規(guī)劃相互協(xié)調(diào)、保持平衡。戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實(shí)施，能有效促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施與組織變革，在企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃和持續(xù)性發(fā)展中起到關(guān)鍵性作用。

2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的含義

自20世紀(jì)70年代起，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)成為人力資源管理的重要職能，并與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃融為一體。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是在企業(yè)高層決策者的指導(dǎo)下，各部門(mén)管理人員共同參與制定的，是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略而開(kāi)展的系統(tǒng)性、全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的人力資源規(guī)劃。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的重要內(nèi)容，是企業(yè)做好戰(zhàn)略性人力資源管理工作的第一步，是其他人力資源管理工作的前提和基礎(chǔ)，將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重要影響。

3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和作用

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的目的在于規(guī)劃人力發(fā)展，促使人力資源的合理運(yùn)用，配合組織發(fā)展的需要，降低用人成本。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃確保了企業(yè)在生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力資源的需求，為人力資源管理的其他工作提供依據(jù)，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，使組織充分有效地利用人力資源。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃使得國(guó)有企業(yè)能夠應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供必備的人力資源，對(duì)企業(yè)人力資源管理起到綱領(lǐng)性的指導(dǎo)作用，促進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，為企業(yè)的重要人事決策提供依據(jù)。

4.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容與流程

4.1 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容從層次和角度上看，可以分為戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和技術(shù)層三個(gè)層面：

（1）戰(zhàn)略層

國(guó)有企業(yè)要做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，首先要做好戰(zhàn)略層的設(shè)計(jì)，也就是總體規(guī)劃設(shè)計(jì)。是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，制定與企業(yè)相符合的人力資源戰(zhàn)略，確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的使命、目標(biāo)、價(jià)值觀、原則、指導(dǎo)思想、規(guī)劃步驟、預(yù)算等。

（2）戰(zhàn)術(shù)層

做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的第二步，就是進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)層的規(guī)劃，即分項(xiàng)規(guī)劃。國(guó)有企業(yè)應(yīng)以總體規(guī)劃為指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行各項(xiàng)人力資源分項(xiàng)規(guī)劃，這些分析規(guī)劃要包括：組織設(shè)計(jì)規(guī)劃、外部人員補(bǔ)充規(guī)劃、內(nèi)部人員流動(dòng)規(guī)劃、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃、薪酬激勵(lì)規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃、勞動(dòng)關(guān)系規(guī)劃、企業(yè)文化規(guī)劃等。

（3）技術(shù)層

人力資源規(guī)劃的最后一步也是最重要的一步，就是技術(shù)層的規(guī)劃，即規(guī)劃基礎(chǔ)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實(shí)施，應(yīng)當(dāng)以科學(xué)的方法為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行。因此企業(yè)應(yīng)該重視規(guī)劃基礎(chǔ)，這些基礎(chǔ)包括企業(yè)戰(zhàn)略分析、內(nèi)外部環(huán)境分析、工作分析、人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源供給預(yù)測(cè)、戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中的動(dòng)態(tài)修正等。

4.2 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的流程

（1）調(diào)查、收集和整理分析企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。

首先，要調(diào)查企業(yè)與人力資源相關(guān)的基本信息；其次，需要特別注意對(duì)組織內(nèi)人力資源的調(diào)查分析；此外，對(duì)于企業(yè)外在人力資源相關(guān)調(diào)查分析，如勞動(dòng)力市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)供給與需要情況、教育培訓(xùn)政策、勞動(dòng)力擇業(yè)心理等。

（2）企業(yè)人力資源需求和供給情況預(yù)測(cè)。

在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎(chǔ)上，采用以定量為主，結(jié)合定性分析的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供需進(jìn)行預(yù)測(cè)。企業(yè)內(nèi)部人力資源規(guī)劃包括三方面的預(yù)測(cè)：人力資源需求預(yù)測(cè)、內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)、外部人力資源供給預(yù)測(cè)。

（3）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定。

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定主要涉及的內(nèi)容包括：與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)的詳細(xì)說(shuō)明；企業(yè)有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策策略及有關(guān)說(shuō)明；企業(yè)內(nèi)外部人力資源的供給與需求預(yù)測(cè)的結(jié)果分析；企業(yè)人力資源凈需求狀況分析；企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的人力資源計(jì)劃；企業(yè)員工招聘計(jì)劃、升遷計(jì)劃；企業(yè)人員退休、解聘、裁減計(jì)劃；員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；企業(yè)管理與組織發(fā)展計(jì)劃；企業(yè)人力資源保留計(jì)劃；企業(yè)生產(chǎn)率提高計(jì)劃等相關(guān)內(nèi)容。

（4）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與監(jiān)控

實(shí)施監(jiān)控的目的在于為總體規(guī)劃和具體規(guī)劃的修訂或調(diào)整提供可靠信息。在針對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)測(cè)中，由于不可控因素很多，常會(huì)發(fā)生令人意想不到的變化或問(wèn)題，如若不對(duì)規(guī)劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)控、調(diào)整，人力規(guī)劃最后就可能成為一紙空文，失去了指導(dǎo)意義。因此，執(zhí)行監(jiān)控是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。此外，監(jiān)控還有加強(qiáng)執(zhí)行控制的作用。

（5）企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估

在企業(yè)人力資源管理體系實(shí)施和執(zhí)行的一個(gè)相對(duì)周期內(nèi)對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況進(jìn)行必要的分析和評(píng)估，并根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化來(lái)調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容以適應(yīng)企業(yè)整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的變化。由專(zhuān)家、用戶(hù)及有關(guān)部門(mén)主管人員組成評(píng)估組來(lái)完成評(píng)估工作。

5.國(guó)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定與實(shí)施

5.1 人力資源戰(zhàn)略制定

依據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃思路，通過(guò)對(duì)國(guó)有企業(yè)人力資源數(shù)量、質(zhì)量預(yù)測(cè)及平衡分析，制定出國(guó)有企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案。

5.2 人力資源規(guī)劃的具體實(shí)施

（1）人才招聘計(jì)劃

在人力資源引進(jìn)對(duì)策上，一方面通過(guò)公司增強(qiáng)自身吸引力的方式，引進(jìn)高學(xué)歷人才。其次，提供員工需要的就業(yè)的安全感和非貨幣形式的各種福利。再次，提升員工在企業(yè)參與管理等重要決策的程度，通過(guò)對(duì)年輕人提供更多的學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提升員工的未來(lái)價(jià)值，吸引優(yōu)秀的、具有潛力的人才。最后，通過(guò)樹(shù)立良好的企業(yè)文化和做好對(duì)外宣傳，提升公司的美譽(yù)度和口碑，以及依靠企業(yè)在社會(huì)上的影響力吸引優(yōu)秀人才。

（2）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃

健全面向全體員工的培訓(xùn)體系和素質(zhì)提升計(jì)劃，如制定核心人才培養(yǎng)計(jì)劃，業(yè)務(wù)骨干培養(yǎng)計(jì)劃，基層員工崗位技能培訓(xùn)，勝任素質(zhì)提升計(jì)劃，專(zhuān)、兼職培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)，接班人計(jì)劃，員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等不同層次人才的培養(yǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。

（3）考核與激勵(lì)規(guī)劃

通過(guò)四個(gè)目標(biāo)、三個(gè)平衡的考核（見(jiàn)表1），使人力資源的發(fā)展及組織發(fā)展協(xié)調(diào)一致成為戰(zhàn)略落地的核心推動(dòng)力，并且通過(guò)績(jī)效指標(biāo)體系及衡量系統(tǒng)的建立能夠提高績(jī)效管理的精度及可操作性，有助于促進(jìn)溝通、增進(jìn)認(rèn)同感，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活力和加快問(wèn)題解決，同時(shí)個(gè)人與組織的績(jī)效將通過(guò)這個(gè)溝通工具很好的捆綁在一起，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。

通過(guò)薪酬福利滿(mǎn)足員工個(gè)體需求，為給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，鼓勵(lì)員工為公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)實(shí)現(xiàn)員工的自我價(jià)值，提升員工的滿(mǎn)意度，工作激情和歸屬感，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。如建立高級(jí)管理人員薪酬管理辦法，建立以勝任能力為基礎(chǔ)的薪酬體系，建立基于員工需求的福利體系等。

（4）人力資源流動(dòng)規(guī)劃

根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)有計(jì)劃的組織內(nèi)部人員流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)在未來(lái)職位上配置內(nèi)部人員的規(guī)劃，分為長(zhǎng)期流動(dòng)和短期流動(dòng)。長(zhǎng)期流動(dòng)是指根據(jù)員工過(guò)去的工作表現(xiàn)，將其安排在更適合的崗位上。短期流動(dòng)是指根據(jù)某種特殊需要，安排員工到其它崗位暫時(shí)工作一段時(shí)間，這種流動(dòng)并非認(rèn)為員工更適合新的崗位。

6.結(jié)語(yǔ)

一個(gè)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)發(fā)展、儲(chǔ)備人才資源的重要舉措，是企業(yè)一切人力資源工作的方針，企業(yè)需要通過(guò)對(duì)人力資源進(jìn)行合理的規(guī)劃、出色的組織協(xié)調(diào)和先進(jìn)的管理，最終使每個(gè)員工的潛力得到充分發(fā)揮，真正成為企業(yè)發(fā)展必要的智力保障。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供組織保障，進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略管理是現(xiàn)階段國(guó)有企業(yè)提高人才競(jìng)爭(zhēng)力的必然手段，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是國(guó)有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

參考文獻(xiàn)：

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戰(zhàn)略規(guī)劃重要性范文第2篇

人力資源對(duì)于現(xiàn)在日益發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)越來(lái)越成為一種稀缺的資源，每個(gè)企業(yè)的發(fā)展都離不開(kāi)人力資源的運(yùn)用，合理的運(yùn)用人力資源可以為企業(yè)帶來(lái)巨大的收益和利潤(rùn)。因此隨著企業(yè)對(duì)人力資源的重視，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要性已經(jīng)不容忽視。而對(duì)于人力資源管理來(lái)說(shuō)，如何對(duì)人力資源進(jìn)行良好的戰(zhàn)略規(guī)劃面臨著巨大的挑戰(zhàn)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃得當(dāng)會(huì)成為企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的助推器，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不當(dāng)則有可能使企業(yè)錯(cuò)失人才，而導(dǎo)致失去重大的發(fā)展機(jī)遇，不利于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展或者轉(zhuǎn)型。而本篇論文，則通過(guò)對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的研究和探討，為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。使現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變只注重視技術(shù)的觀念，轉(zhuǎn)而更加關(guān)注人力資源的發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃，讓現(xiàn)代企業(yè)持續(xù)發(fā)展走向國(guó)際成為可能。

關(guān)鍵詞：

人力資源;戰(zhàn)略規(guī)劃;現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展;人力資源管理

一、概要

1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于人力資源的規(guī)劃，正是由于戰(zhàn)略?xún)蓚€(gè)字的特殊性，導(dǎo)致兩個(gè)名詞概念之差?！皯?zhàn)略”一詞最先應(yīng)用于軍事行動(dòng)上，而如今被引用到現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理上。戰(zhàn)略本身指的就是對(duì)全局觀念的把控和謀劃，因此人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是對(duì)于整個(gè)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，一旦企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展定位發(fā)生較為巨大的變動(dòng)，人力資源的使用也要隨之變化，提供適合企業(yè)自身需要的人力資源。同時(shí)為了企業(yè)支出最大限度地減少，企業(yè)人力資源部門(mén)需要對(duì)企業(yè)的員工做出相應(yīng)的評(píng)測(cè)，及時(shí)替換掉較差的員工及不需要的員工，較少人力資源的儲(chǔ)備。2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢(shì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并不是一成不變的，而是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)的擴(kuò)張做出相應(yīng)的改變。如今在學(xué)者的研究中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展趨勢(shì)主要有以下四種:首先，現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)不再需要繁多的員工來(lái)維持企業(yè)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)更加需要的是高精尖的人力資源來(lái)幫助企業(yè)發(fā)展，因此人力資源的戰(zhàn)略需要更加精簡(jiǎn)的規(guī)劃。其次，由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的多變性和市場(chǎng)變化的多元性，企業(yè)通常需要不斷改變自己的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)適應(yīng)自己的需要，這就要求人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃需要關(guān)注企業(yè)組織的環(huán)境變化。第三，在制定人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃的時(shí)候需要對(duì)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中遇到的特殊情況或者不同的數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)劃和整理。最后，人力資源戰(zhàn)略不能只停留在規(guī)劃的層面上，只有實(shí)施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展的益處才能顯現(xiàn)出來(lái)。同時(shí)只有實(shí)施了人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃才能對(duì)實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行有效的評(píng)估，為企業(yè)以后人力資源的使用帶來(lái)啟示，或者及時(shí)修改不合適的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的問(wèn)題及對(duì)策

1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃面臨的問(wèn)題（1）人力資源激勵(lì)方式單一。在現(xiàn)代企業(yè)中，對(duì)于人力資源的激勵(lì)力度不足，其次，即使現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人力資源有相應(yīng)的激勵(lì)，激勵(lì)方式也過(guò)于單一。大多是以獎(jiǎng)金的方式激勵(lì)員工，但在管理學(xué)中可以知道，金錢(qián)等物質(zhì)性的激勵(lì)效果是最低的，一旦員工的生存需求得到滿(mǎn)足，金錢(qián)激勵(lì)將不再起到重要的作用。因此，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)建立更加多員的員工激勵(lì)方式，確保激勵(lì)的有效性，以此來(lái)制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（2）人力資源開(kāi)發(fā)不足?，F(xiàn)代企業(yè)大多只注重對(duì)人力資源的招聘，一旦招聘到較為優(yōu)秀的人力資源，企業(yè)就很少再對(duì)人力資源進(jìn)行后續(xù)的培訓(xùn)，很容易導(dǎo)致人力資源的技能退化。企業(yè)這種將投資培訓(xùn)看作企業(yè)成本的觀念其實(shí)是錯(cuò)誤的，投資人力資源的培訓(xùn)其實(shí)是為了企業(yè)和員工的共同成長(zhǎng)，前期投資培訓(xùn)的費(fèi)用，后期的人力資源不僅會(huì)補(bǔ)上費(fèi)用，更會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造更大的收益。假如現(xiàn)代企業(yè)沒(méi)有培訓(xùn)，加上員工較大的流動(dòng)性，很容易導(dǎo)致一些追求自我實(shí)現(xiàn)和價(jià)值的員工離開(kāi)企業(yè)，這樣一來(lái)不僅削弱了自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也為其他企業(yè)白白送去的人才。（3）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)文化建設(shè)不同步。企業(yè)的文化建設(shè)對(duì)企業(yè)人力資源的凝聚力和創(chuàng)造力來(lái)說(shuō)十分重要，良好的企業(yè)文化建設(shè)對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也有十分重要的啟示。但是現(xiàn)代企業(yè)往往忽略了企業(yè)的文化建設(shè)，因此即使招聘到了良好的人力資源，在其進(jìn)入企業(yè)工作后，往往缺少對(duì)自己的定位，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也無(wú)法較好的展開(kāi)。（4）缺少對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況的評(píng)估。在企業(yè)的人力資源部門(mén)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并實(shí)施后，往往忽略了對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況的有效評(píng)估。這樣人力資源部門(mén)就無(wú)法有針對(duì)的進(jìn)行下次人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，無(wú)法發(fā)現(xiàn)人力資源規(guī)劃過(guò)程中的問(wèn)題，也就不可能對(duì)人力資源有較好的把我和改造。

2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃策略（1）樹(shù)立人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃意識(shí)。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)改變以往只顧企業(yè)自身發(fā)展而忽略人力資源發(fā)展的觀念，樹(shù)立以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃為重的理念，將人力資源的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的重中之重，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)人力資源部門(mén)的放權(quán)，保證人力資源部門(mén)的獨(dú)立性。不止在招聘中如此，在員工的培訓(xùn)方面更應(yīng)該加大投資力度，為企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。（2）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)，形成企業(yè)自己的文化理念，加強(qiáng)企業(yè)的文化凝聚力。文化建設(shè)不僅是對(duì)企業(yè)風(fēng)氣的健康發(fā)展有利，對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人力資源的發(fā)展也有不可忽視的作用。有了企業(yè)的文化建設(shè)，在招聘到員工后，員工可以很快的融入企業(yè)，確定自己的定位。這樣一來(lái)，人力資源可以得到最大程度的運(yùn)用。（3）多元化人力資源激勵(lì)方式。改變以往多以獎(jiǎng)金激勵(lì)員工的方式，使人力資源激勵(lì)方式更加多元化。根據(jù)馬斯洛需求理論來(lái)看，獎(jiǎng)金是滿(mǎn)足人力資源最低級(jí)的生存需求，而這種激勵(lì)方式在人力資源生存需求不滿(mǎn)足的情況下，必要的獎(jiǎng)金激勵(lì)可以為員工提供工作動(dòng)力。但是一旦員工的生存需求被滿(mǎn)足后，獎(jiǎng)金激勵(lì)將起到很小或者不再起到作用。這時(shí)的員工需要自我實(shí)現(xiàn)，因此對(duì)員工的肯定和認(rèn)同將顯得十分重要。（4）健全人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果的評(píng)估機(jī)制。在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃階段需要人力資源部門(mén)認(rèn)真根據(jù)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行規(guī)劃，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施后，需要對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行快速有效的評(píng)估。遇到問(wèn)題或者麻煩后及時(shí)的更正，以便在下一次的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的時(shí)候能發(fā)揮更好的作用。只有人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不斷進(jìn)步和改進(jìn)，才能適應(yīng)不斷變化的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和組織結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭的動(dòng)力。

三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的重要意義

1.減少企業(yè)人力資源的成本投入利潤(rùn)是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中離不開(kāi)的詞語(yǔ)，而利潤(rùn)與兩項(xiàng)東西有關(guān)，一是收入，二是成本。企業(yè)如果想提升自己的利潤(rùn)，一方面要增加收入，一方面要控制生產(chǎn)成本。從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)說(shuō)，短期內(nèi)大幅提高收入十分困難，但是，有了人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)可以在成本方面盡可能的控制企業(yè)的生產(chǎn)成本。通過(guò)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以更多的掌握每個(gè)企業(yè)員工的價(jià)值，對(duì)于發(fā)掘人力資源的潛能有很大的幫助。同時(shí)可以幫助企業(yè)盡早的發(fā)現(xiàn)缺少上進(jìn)心的某些員工，及時(shí)的替換掉，減少企業(yè)的損失。加上進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，可以使企業(yè)減少人力資源的儲(chǔ)備，降低企業(yè)的員工薪酬支出，從而使企業(yè)獲得更大的利潤(rùn)。

2.調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來(lái)說(shuō)是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃是從人力資源的招聘開(kāi)始，一直到員工結(jié)束任職。良好的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，從員工入職開(kāi)始就會(huì)給員工一個(gè)明確的定位，同時(shí)由于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)員工情況的充分了解和掌握，使企業(yè)能更好的在派發(fā)任務(wù)和分配職位方面任用員工。為員工制定適合自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，如此一來(lái)員工有了明確的發(fā)展方向和目標(biāo)，對(duì)企業(yè)和自我的認(rèn)同度會(huì)大大提高。員工的到合適、喜歡的工作職位，積極性被充分調(diào)動(dòng)，可以更好的在企業(yè)發(fā)揮自己的才能，在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)光發(fā)熱。

3.方便企業(yè)的高效管理人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃事實(shí)上是對(duì)人事管理系統(tǒng)的條理化和規(guī)范化。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在充分了解企業(yè)員工的情況后，不僅可以發(fā)掘員工的潛能，也可以讓管理者了解員工在職業(yè)生涯中的發(fā)展難點(diǎn)，有針對(duì)的提供幫助。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以使企業(yè)人力資源部的管理目標(biāo)更加清晰，提高了員工的工作效率，同時(shí)也提高了這個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率。在現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，人力資源規(guī)劃可以使企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)方面具有巨大的優(yōu)勢(shì)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

4.為企業(yè)決策提供智力支持在現(xiàn)代企業(yè)中企業(yè)決策要考慮到企業(yè)方方面面的情況，這其中就包括，企業(yè)的員工任職情況。在傳統(tǒng)企業(yè)中，缺少對(duì)企業(yè)的全局把控，往往導(dǎo)致人力資源反面欠缺考慮，從而做出的一些決策影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃就很好的解決了這一問(wèn)題，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅對(duì)企業(yè)的的員工情況有詳細(xì)的梳理和分析，使企業(yè)在決策中充分考慮人力資源的情況，同時(shí)，通過(guò)對(duì)員工才華和潛能的發(fā)掘，也為企業(yè)的決策建言獻(xiàn)策，提供了比較合理、全面的智力支持。往往企業(yè)職員才能發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的問(wèn)題，及時(shí)的提出建議，幫助企業(yè)進(jìn)行決策，有利于企業(yè)更加穩(wěn)定和良性的發(fā)展。

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)是不斷向前發(fā)展的，同時(shí)適合企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃也需要不斷地改善。傳統(tǒng)企業(yè)缺少對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認(rèn)識(shí)，容易導(dǎo)致人事管理混亂，企業(yè)的運(yùn)作效率也就十分低，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。即使是比較成熟的現(xiàn)代企業(yè)，在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面也面臨著很大的問(wèn)題。這些問(wèn)題的解決還有賴(lài)于對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的不斷探索和研究，這樣才能使人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大的作用。當(dāng)然，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，需要結(jié)合企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)以及外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和企業(yè)員工招聘情況具體的制定適合本企業(yè)需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。從企業(yè)的全局出發(fā)，對(duì)人力資源進(jìn)行合理的規(guī)劃，拉大與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持本企業(yè)的人力資源的優(yōu)秀性，幫助企業(yè)獲得更大的利潤(rùn)，在競(jìng)爭(zhēng)中獲得最大優(yōu)勢(shì).

參考文獻(xiàn)

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戰(zhàn)略規(guī)劃重要性范文第3篇

首先，企業(yè)高層管理人員缺乏對(duì)戰(zhàn)略的及時(shí)回顧和總結(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略的制定立足于對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，而市場(chǎng)在不斷地變化，即使是細(xì)微的偏差也會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生重要影響；其次，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有與部門(mén)的行動(dòng)目標(biāo)相聯(lián)系；還有一點(diǎn)是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃沒(méi)有同企業(yè)的預(yù)算工作相聯(lián)系。

正是基于戰(zhàn)略管理的重要性和在實(shí)際操作中的不盡人意，哈佛大學(xué)管理學(xué)教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了綜合評(píng)估體系（Balanced Scorecard）理論。這一以戰(zhàn)略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機(jī)構(gòu)得到推廣，并被證明卓有成效。

綜合評(píng)估體系以企業(yè)的戰(zhàn)略管理為核心，從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)作、革新與成長(zhǎng)四個(gè)戰(zhàn)略層面建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型。它將抽象的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體的可操作指標(biāo)，有效地將企業(yè)/部門(mén)的運(yùn)作、員工激勵(lì)機(jī)制同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖掛鉤。

傳統(tǒng)上，我們對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)往往僅側(cè)重于財(cái)務(wù)方面，如銷(xiāo)售收入、毛利、凈利潤(rùn)等。而綜合評(píng)估體系將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)范圍拓展到客戶(hù)、內(nèi)部管理和革新與成長(zhǎng)的速度等，從而幫助企業(yè)高層管理人員全面地分析企業(yè)營(yíng)運(yùn)結(jié)果。

當(dāng)然，戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)最終將體現(xiàn)在利潤(rùn)的增長(zhǎng)上，而企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)直接源于銷(xiāo)售的增長(zhǎng)和客戶(hù)的滿(mǎn)意程度。另一方面，企業(yè)硬件上臺(tái)階以及員工能力的提高又推動(dòng)了內(nèi)部管理的完善，從而能更快更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率上升，并最終反映到利潤(rùn)的增長(zhǎng)上。

由此可見(jiàn)，綜合評(píng)估體系的四個(gè)戰(zhàn)略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰(zhàn)略層面，相關(guān)績(jī)效指標(biāo)(KPIs) 實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的具體化和可操作性。在制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須充分考慮企業(yè)內(nèi)部信息與外部信息的均衡以及企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略利益與短期財(cái)務(wù)利潤(rùn)的均衡。只有這樣，才能保證企業(yè)所制定的績(jī)效指標(biāo)能真實(shí)、全面地反映企業(yè)營(yíng)運(yùn)結(jié)果。

從以上分析，我們可以看到，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效運(yùn)作依賴(lài)于對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解和細(xì)化。通過(guò)一系列量化指標(biāo)使企業(yè)高層管理人員能及時(shí)、準(zhǔn)確地把握和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展方向。管理駕駛艙（Management Cockpit，MC）就在這一背景下應(yīng)運(yùn)而生。 管理駕駛艙

現(xiàn)代商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)猶如一場(chǎng)沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，為了在戰(zhàn)爭(zhēng)中生存和發(fā)展，董事、經(jīng)理及事業(yè)部主管們一直在尋求一種更有效的監(jiān)控和處理所獲信息的方法。面對(duì)紛繁的信息，他們必須離開(kāi)細(xì)枝末節(jié)而放眼全局。管理駕駛艙實(shí)際上就是一個(gè)商業(yè)信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規(guī)劃業(yè)務(wù)活動(dòng)并贏得競(jìng)爭(zhēng)。管理駕駛艙由三部分組成：

* 墻面顯示系統(tǒng)

* 飛行駕駛臺(tái)

* 獨(dú)特的內(nèi)部設(shè)計(jì)

1 ．墻面顯示系統(tǒng)（Wall Display System）

當(dāng)企業(yè)高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項(xiàng)指標(biāo)按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：

* 黑墻顯示主要的成功因素和財(cái)務(wù)指標(biāo)；

* 紅墻顯示外部市場(chǎng)信息；

* 藍(lán)墻顯示內(nèi)部運(yùn)作和員工的表現(xiàn)；

* 白墻顯示戰(zhàn)略項(xiàng)目的狀況。

所有指標(biāo)在每面墻上被分為6 組，每組由6 個(gè)指標(biāo)圖構(gòu)成，因此整個(gè)墻面系統(tǒng)可顯示144 個(gè)指標(biāo)。

轉(zhuǎn)貼于

2 ．飛行駕駛臺(tái)（Flight Deck）

如同飛機(jī)的駕駛臺(tái)，管理駕駛艙的飛行駕駛臺(tái)也是企業(yè)信息的核心所在。管理駕駛艙通過(guò)飛行駕駛臺(tái)對(duì)公司的業(yè)務(wù)信息進(jìn)行收集處理。它由6 個(gè)PC 顯示終端和兩把椅子構(gòu)成。決策者可通過(guò)飛行駕駛臺(tái)查詢(xún)企業(yè)的實(shí)時(shí)信息，并可進(jìn)行決策模擬。

3 ．內(nèi)部設(shè)計(jì)（Interior Design）

管理駕駛艙是企業(yè)的會(huì)議室，但它與傳統(tǒng)的會(huì)議室不同，它完全按照人體工程學(xué)原理進(jìn)行設(shè)計(jì)，最大限度地考慮了人在該環(huán)境中的信息接收能力。其目標(biāo)是建立一個(gè)能進(jìn)行有效溝通、提高管理層會(huì)議效率的環(huán)境。為達(dá)到這一目標(biāo)，關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關(guān)鍵點(diǎn)上。這種像駕駛艙一樣的設(shè)備面板和顯示器布局，使高層經(jīng)理能及時(shí)判斷公司的組織結(jié)構(gòu)是否需要改變，同時(shí)也能快速了解公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題。

管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對(duì)圖像信息的最佳接收數(shù)量為6 幅，因此所有的指標(biāo)都以6幅為一組呈現(xiàn)在決策者面前。類(lèi)似的研究成果體現(xiàn)在管理駕駛艙設(shè)計(jì)的各個(gè)方面。

管理駕駛艙是綜合評(píng)估體系理論的優(yōu)秀載體。企業(yè)建立管理駕駛艙的過(guò)程本身就是一個(gè)按綜合評(píng)估體系建立企業(yè)戰(zhàn)略管理模型的過(guò)程。按照該理論建立的績(jī)效指標(biāo)（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。 信息挖掘

傳統(tǒng)的企業(yè)ERP 系統(tǒng)及其輔助信息系統(tǒng)往往側(cè)重于信息收集的過(guò)程自動(dòng)化和信息的集成與共享，忽視了對(duì)信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數(shù)據(jù)來(lái)源可以是企業(yè)的ERP系統(tǒng)（如SAP 的R/3 系統(tǒng)）和企業(yè)外部的信息（如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、市場(chǎng)情況、宏觀經(jīng)濟(jì)走勢(shì)），這些信息通過(guò)接口方式或手工輸入方式聯(lián)入管理駕駛艙。

傳統(tǒng)的ERP 系統(tǒng)在較大程度地提高員工工作效率的同時(shí)，為管理者提供了一大堆未經(jīng)最終歸納整理的“原料”或“半成品”數(shù)據(jù)，管理者需要花費(fèi)巨大的精力對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理才能得到最終分析結(jié)果。而管理駕駛艙根據(jù)管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進(jìn)行歸納整理。例如，決策者發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售收入有所下降，他會(huì)把問(wèn)題提交給管理駕駛艙系統(tǒng)，系統(tǒng)可能會(huì)根據(jù)預(yù)先的設(shè)置告訴查詢(xún)者諸如此類(lèi)的信息：

* 聯(lián)系客戶(hù)的時(shí)間減少了5 ％；

* 銷(xiāo)售員的傭金一直穩(wěn)定在1 ％；

* 完成一百萬(wàn)銷(xiāo)售額的周期一直固定在35 天；

* 除A 產(chǎn)品外所有產(chǎn)品的接單率都增長(zhǎng)了2 ％；

* 客戶(hù)滿(mǎn)意度在B 區(qū)域有所降低；

戰(zhàn)略規(guī)劃重要性范文第4篇

從本質(zhì)上看，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的不確定性風(fēng)險(xiǎn)源自企業(yè)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)本身所固有的開(kāi)放性、動(dòng)態(tài)性和相關(guān)性。正是由于許多因素和現(xiàn)象的不確定、隨機(jī)、直覺(jué)判斷以及偶然發(fā)生等特征，使得企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃變得撲朔迷離，讓人們更容易陷入“盲人摸象”的困境。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，企業(yè)經(jīng)營(yíng)從來(lái)都是在一個(gè)不確定的環(huán)境里，不確定是絕對(duì)的，確定是相對(duì)的。企業(yè)管理者必須習(xí)慣于管理各種不確定性，正確地認(rèn)識(shí)、化解乃至創(chuàng)造并利用不確定性。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般流程是從戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略控制，是一個(gè)漸進(jìn)螺旋式調(diào)整上升過(guò)程，整個(gè)過(guò)程都存在各種各樣的不確定性風(fēng)險(xiǎn)，可以劃分為以下八種主要類(lèi)型。

客觀事件不確定性風(fēng)險(xiǎn)

外部環(huán)境中的不確定性風(fēng)險(xiǎn)是一種客觀存在，一般不以企業(yè)管理者的意志為轉(zhuǎn)移。不管企業(yè)管理者的意愿如何，主觀能動(dòng)性怎樣，結(jié)果既不可控，也無(wú)法達(dá)到精確預(yù)測(cè)。就像在同樣條件下，多次進(jìn)行同一試驗(yàn)或調(diào)查同一現(xiàn)象，每次所得結(jié)果并不完全一樣 。拋硬幣雖然只有兩種結(jié)果，但無(wú)論怎么精確，我們都無(wú)法完全控制落地朝向。9?11事件對(duì)美國(guó)以及世界經(jīng)濟(jì)和政治都產(chǎn)生了重大影響，無(wú)論是企業(yè)還是政府都很難通過(guò)事先分析預(yù)測(cè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避?？梢钥闯觯陀^事件的不確定風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)影響面非常廣而且深，這是所有企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中需要突破的難點(diǎn)和重點(diǎn) ?？陀^和適應(yīng)是我們必須嚴(yán)格遵守的戰(zhàn)略規(guī)劃原則。

市場(chǎng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

市場(chǎng)的不確定性對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略分析而言占有很高權(quán)重。按照休?考尼特的觀點(diǎn)，市場(chǎng)的不確定性可以分為4個(gè)層次：第一層次是市場(chǎng)前景清晰明確。管理人員完全可以獲取有關(guān)信息，將不確定性變?yōu)榇_定性，對(duì)前景進(jìn)行精確預(yù)測(cè)，提出應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略；第二層次是市場(chǎng)有幾種可能的前景。可能出現(xiàn)的結(jié)果是清晰和離散的，盡管分析有助于確定結(jié)果出現(xiàn)的概率，但人們很難預(yù)測(cè)會(huì)出現(xiàn)哪個(gè)結(jié)果，從而影響戰(zhàn)略決策的實(shí)施；第三層次是有一定變化范圍的前景 。在這一層次，人們只能確定未來(lái)情境大致的變化范圍，這個(gè)變化范圍是由一些有限的變量確定的，實(shí)際結(jié)果可能存在于此范圍中的某一點(diǎn)，不存在離散的情境；第四層次是市場(chǎng)前景不明 。在這一層次上，不確定環(huán)境的各個(gè)部分相互作用，使得環(huán)境實(shí)際上無(wú)法預(yù)測(cè)，這種情形很少出現(xiàn)，但確實(shí)存在。當(dāng)然，不同的人對(duì)市場(chǎng)不確定性風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和分析方法不同， 從而導(dǎo)致分析結(jié)果也會(huì)千差萬(wàn)別，因此我們建議使用休?考尼特的方法展開(kāi)分析更有效。

行業(yè)發(fā)展的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

行業(yè)之間以及行業(yè)內(nèi)部的不確定性風(fēng)險(xiǎn)需要企業(yè)管理者高度關(guān)注。在亞當(dāng)?斯密“看不見(jiàn)的手”的作用下，資本的驅(qū)利性使得某個(gè)行業(yè)的高利潤(rùn)只是某個(gè)時(shí)間區(qū)間的現(xiàn)象，隨著資本不斷進(jìn)入，原有的供求關(guān)系發(fā)生變化，行業(yè)利潤(rùn)變薄，一系列變化會(huì)接踵而至，威脅到行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)。此外，行業(yè)周期的劇烈波動(dòng)也不容忽視。而行業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)也許是以上因素與產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)品大眾化等疊加在一起，使得行業(yè)中的所有參與者都逐漸喪失了各自的利潤(rùn)空間，整個(gè)行業(yè)隨之呈現(xiàn)零利潤(rùn)狀態(tài)。行業(yè)發(fā)展的不確定性風(fēng)險(xiǎn)是一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)單元的一分子，個(gè)別企業(yè)往往難以有效化解其負(fù)面影響，提升影響力、判斷力和整合力是必由之路。

技術(shù)發(fā)展的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)發(fā)展的不確定性風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視，技術(shù)的更新?lián)Q代會(huì)對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響。產(chǎn)品或服務(wù)技術(shù)升級(jí)，或者一種制造流程變得過(guò)時(shí)，都屬于此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。但更危險(xiǎn)的是，當(dāng)一項(xiàng)新技術(shù)出其不意進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)本來(lái)提供的產(chǎn)品或服務(wù)會(huì)在很短時(shí)間內(nèi)被市場(chǎng)拋棄，數(shù)碼成像技術(shù)把傳統(tǒng)的膠卷和相機(jī)打入冷宮就是鮮活的例子。當(dāng)然，我們通常并不知道一種技術(shù)會(huì)在什么時(shí)候以及如何得到市場(chǎng)的垂青，也不知道哪種新技術(shù)會(huì)脫穎而出，并最終得到普及。過(guò)去10年，手機(jī)市場(chǎng)經(jīng)歷了一連串的技術(shù)變遷，每一次都對(duì)老牌企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。摩托羅拉公司因?yàn)楹鲆晹?shù)字移動(dòng)技術(shù)，結(jié)果被諾基亞搶走了行業(yè)王者之冠。2002年，諾基亞主攻高端智能手機(jī)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三星公司抓住機(jī)會(huì)，在中端手機(jī)上投入巨資。2003年，中端手機(jī)市場(chǎng)飛速發(fā)展，智能手機(jī)卻一敗涂地，三星公司的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了32%，而同期整個(gè)手機(jī)市場(chǎng)僅增長(zhǎng)了6%?，F(xiàn)在我們也就明白為什么行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)不斷提高其研究與開(kāi)發(fā)投入，保持其技術(shù)創(chuàng)新能力的重要意義了。

戰(zhàn)略規(guī)劃者的主觀不確定性風(fēng)險(xiǎn)

在戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，戰(zhàn)略管理者的主觀不確定性風(fēng)險(xiǎn)普遍存在。對(duì)于同一事件，不同的人，或同一個(gè)人在不同的時(shí)刻，會(huì)得出不盡相同的判斷，有時(shí)甚至迥然有別，其差異事先往往難以預(yù)見(jiàn)。這種主觀不確定性的根源是人的有限理性和認(rèn)知模式的差異性，戰(zhàn)略分析和決策者受其先天個(gè)性、經(jīng)歷、教育背景、價(jià)值觀、文化特質(zhì)、習(xí)慣、決策偏好，甚至分析決策時(shí)的情緒影響，判斷結(jié)果會(huì)存在差異。彼得?圣吉認(rèn)為“心智模式”是“隱藏在暗處的頑石”，平素習(xí)而不察，渾然不覺(jué)，卻時(shí)時(shí)刻刻在發(fā)揮影響和作用。主觀性經(jīng)常導(dǎo)致仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，各方各執(zhí)一詞現(xiàn)象。戰(zhàn)略規(guī)劃者的主觀不確定風(fēng)險(xiǎn)一般是很難規(guī)避的，這才使得更多企業(yè)不斷提高對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃者的能力、素質(zhì)等多方面要求，以盡可能降低此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)的影響。

執(zhí)行過(guò)程的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略實(shí)施和控制過(guò)程中依然存在各種不確定性風(fēng)險(xiǎn)，首先是客觀環(huán)境隨時(shí)都在發(fā)生變化，“唯一不變的就是變化”，前期分析判斷使用的數(shù)據(jù)信息在當(dāng)期已經(jīng)改變，或者要素之間的重要性和關(guān)聯(lián)性變更。其次是決策與執(zhí)行信息傳遞有效性差異，上令下達(dá)準(zhǔn)確度存在高低。另外，即便客觀環(huán)境和任務(wù)是明確的、可預(yù)見(jiàn)和可控的，決策指令也是清晰的、正確而堅(jiān)定的，但由于普遍存在的隨機(jī)干擾、偶然事件、突發(fā)、信息時(shí)滯或不可抗力，聯(lián)結(jié)決策與執(zhí)行、愿望與結(jié)果的過(guò)程，仍然充滿(mǎn)不確定性。這就要求決策者在制定方案時(shí)，通過(guò)對(duì)環(huán)境的深入研判，努力做到情況明了、工作細(xì)致、措施有力；同時(shí)，凡事留有余地，做好預(yù)案，以防不測(cè)。在實(shí)施方案時(shí)，既恪守原則，不折不扣；必要時(shí)又靈活機(jī)動(dòng)，相機(jī)行事。

工具方法的局限性風(fēng)險(xiǎn)

任何戰(zhàn)略規(guī)劃方法工具都存在一定的局限性，沒(méi)有哪種工具方法是最好的，只能說(shuō)是適合的或者實(shí)用的，即便是這樣，也可能需要在分析判斷過(guò)程中對(duì)相關(guān)工具方法進(jìn)行校驗(yàn)和調(diào)整。邁克爾?波特提出的競(jìng)爭(zhēng)五力模型是一個(gè)很好的行業(yè)分析判斷工具，幾乎所有的戰(zhàn)略管理者都會(huì)應(yīng)用此工具進(jìn)行行業(yè)分析，但針對(duì)不同主體、環(huán)境和市場(chǎng)，需要使用者對(duì)五力模型中的五種力量進(jìn)行修正，可能增加也可能減少。另外，五種力量的重要性（權(quán)重）也并不是完全相同，需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行分配。波士頓咨詢(xún)公司提出的BCG矩陣簡(jiǎn)單實(shí)用，但其前提假設(shè)是通過(guò)自有資金發(fā)展業(yè)務(wù)，在資本金融市場(chǎng)已經(jīng)逐步成熟的環(huán)境中顯然是過(guò)于保守了。對(duì)方法工具的局限性風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避又取決于使用者對(duì)相關(guān)方法和工具的認(rèn)識(shí)和理解。有時(shí)候，受個(gè)人主觀性影響，不同的戰(zhàn)略規(guī)劃者用同一工具進(jìn)行分析判斷，得出結(jié)論也會(huì)大相徑庭?？梢?jiàn)，方法工具的局限性是普遍存在的現(xiàn)象，無(wú)論多么努力也難以完全消除。

戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)的不確定性風(fēng)險(xiǎn)

戰(zhàn)略規(guī)劃重要性范文第5篇

對(duì)于企業(yè)最高決策者來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略大方向是最重要的，往往親自負(fù)責(zé)把握，但隨著戰(zhàn)略制定工作告一段落，戰(zhàn)略實(shí)施工作也就慢慢淡出高層管理人員的視線(xiàn)，最終可能變成一紙空文。

縱觀目前國(guó)內(nèi)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀，不少企業(yè)的高層對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)知更多還停留在戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)，全面系統(tǒng)的環(huán)境審視與戰(zhàn)略規(guī)劃固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。對(duì)于企業(yè)高層而言，多年的市場(chǎng)與行業(yè)經(jīng)驗(yàn)使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多企業(yè)老總對(duì)于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標(biāo)，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實(shí)的方法。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他們也越來(lái)越感受到“個(gè)人魅力”的局限性：業(yè)務(wù)在轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)在擴(kuò)張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來(lái)越難以得到有效地貫徹、實(shí)施。很多企業(yè)都制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，接下來(lái)都面臨著內(nèi)部如何有效推進(jìn)和實(shí)施戰(zhàn)略的問(wèn)題。換言之，企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實(shí)施的能力，這一需要隨著外部市場(chǎng)增長(zhǎng)空間放緩和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的持續(xù)激烈顯得越來(lái)越強(qiáng)烈。

二、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題

（1）外部環(huán)境和業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)使得戰(zhàn)略目標(biāo)自發(fā)實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略實(shí)施與管理的重要性與緊迫性難以體現(xiàn)，關(guān)注度不夠

產(chǎn)值規(guī)模等財(cái)務(wù)目標(biāo)是企業(yè)高層最為關(guān)注的，他們大都在下一個(gè)發(fā)展周期的戰(zhàn)略規(guī)劃中確定了自己企業(yè)在未來(lái)幾年內(nèi)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)在年初的時(shí)候是一個(gè)美好的愿望，而到了一個(gè)發(fā)展周期結(jié)束能不能實(shí)現(xiàn)只能是“靠天吃飯”了。但由于外部的良好環(huán)境帶動(dòng)了業(yè)務(wù)量的快速增長(zhǎng)，企業(yè)并不愁“吃不飽”。因此，從結(jié)果上看，往往之前制定的短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也都實(shí)現(xiàn)了，看似戰(zhàn)略實(shí)施成功了。正因如此，外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)的利好帶來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)的自發(fā)性實(shí)現(xiàn)，往往消解和淡化了企業(yè)決策者們對(duì)戰(zhàn)略活動(dòng)本身進(jìn)行過(guò)程性監(jiān)督控制以保障其實(shí)現(xiàn)的重要性的認(rèn)知，并且，有效的戰(zhàn)略執(zhí)行本身能夠發(fā)揮的作用及其在統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)中所能實(shí)現(xiàn)的功能，在這種假象中不可避免地被掩蓋和忽略了。

（2）企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理體系的缺失造成組織并不具備戰(zhàn)略實(shí)施的組織軟環(huán)境，高層戰(zhàn)略意圖難以實(shí)現(xiàn)

實(shí)際上，目前不少企業(yè)的高層對(duì)戰(zhàn)略管理的認(rèn)知還停留在單純的“做戰(zhàn)略”，而包括戰(zhàn)略管理在內(nèi)的一切管理活動(dòng)都應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)式的管理過(guò)程，戰(zhàn)略管理本質(zhì)上體現(xiàn)的是“戰(zhàn)略控制論”而非“戰(zhàn)略形成論”（即便自發(fā)形成的戰(zhàn)略并不一定不對(duì)，這涉及到對(duì)戰(zhàn)略本身的理解）。因此，戰(zhàn)略管理同樣包含了以目標(biāo)管理為軸心，基于計(jì)劃、監(jiān)督、反饋、糾偏、檢驗(yàn)等循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。但對(duì)于企業(yè)最高決策者來(lái)說(shuō)，“戰(zhàn)略大方向”是最重要的，往往親自負(fù)責(zé)把握，戰(zhàn)略實(shí)施等的相關(guān)細(xì)節(jié)則可交由下屬完成。很多企業(yè)的高層苦于自己有前瞻性、有高度的戰(zhàn)略思想和意圖得不到中層以下人員的理解和認(rèn)可，得不到有效的貫徹落實(shí)，這固然有戰(zhàn)略宣貫和引導(dǎo)方面的問(wèn)題，但組織內(nèi)部管理管理機(jī)制與能力缺失的軟肋，往往是造成這一局面的主因。

由于缺乏必要的過(guò)程性控制，最初的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)難以被觀察和衡量，企業(yè)很難判斷其是否運(yùn)行在既定的發(fā)展方向上，是否偏移甚至背離。沒(méi)有戰(zhàn)略管理這根主線(xiàn)牽引的戰(zhàn)略制定就成了一葉“浮萍”，你無(wú)從判斷它最終能否飄進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“圈”。

（3）戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)與行動(dòng)之間缺乏嚴(yán)密的內(nèi)在邏輯性，造成戰(zhàn)略與日常運(yùn)營(yíng)工作脫節(jié)

戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容本身面向戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在因果邏輯不夠充分，公司總體、業(yè)務(wù)和職能三個(gè)層面的戰(zhàn)略之間到底建立了何種有效的因果支撐連接關(guān)系有時(shí)是經(jīng)不起推敲的，尤其是在職能戰(zhàn)略與提升舉措方面，在戰(zhàn)略制定中往往傾向于“一窩蜂”，所有的問(wèn)題和不足都要改、都要優(yōu)化，但這其中有沒(méi)有考慮到投入的戰(zhàn)略實(shí)施的成本預(yù)算能否支撐的問(wèn)題，有沒(méi)有考慮是否所有的職能優(yōu)化舉措都對(duì)設(shè)定的目標(biāo)起到正向作用，是否都起著同等程度的正向作用，如果不是的話(huà)，這些要素對(duì)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的輕重緩急的程度又做何種區(qū)分。從職能線(xiàn)條到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到總體戰(zhàn)略，各個(gè)層面戰(zhàn)略之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)和戰(zhàn)略路線(xiàn)圖往往是不夠明確的，也很難為公司的戰(zhàn)略實(shí)施提供清晰的指南。

很多企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)的職能管理部門(mén)寧愿戰(zhàn)略規(guī)劃中的職能戰(zhàn)略部分非常粗淺和模糊，這樣一來(lái)，分解到職能管理部門(mén)的目標(biāo)和行動(dòng)（具體的工作事項(xiàng)）就不會(huì)太明確，職能管理部門(mén)的績(jī)效壓力很小，只要按部就班地完成難度不大的日常工作就可以了。導(dǎo)致職能管理部門(mén)的管理工作往往偏重于事務(wù)性的、常態(tài)化的日常工作，但真正支撐業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)調(diào)整的戰(zhàn)略性的職能線(xiàn)條的改進(jìn)提升工作卻很少，導(dǎo)致企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)活動(dòng)與發(fā)展戰(zhàn)略的嚴(yán)重脫節(jié)。

（4）戰(zhàn)略制定的目標(biāo)和計(jì)劃體系不夠細(xì)化，戰(zhàn)略規(guī)劃本身不具備可實(shí)施性

戰(zhàn)略制定的可實(shí)施性也存在一定問(wèn)題。一是目標(biāo)確定的嚴(yán)肅性和有效性不夠。相當(dāng)多國(guó)有企業(yè)刻意定一個(gè)保守的求穩(wěn)的目標(biāo)，使得目標(biāo)過(guò)于容易達(dá)成，起不到應(yīng)有的牽引作用，戰(zhàn)略實(shí)施的有效與否也就無(wú)從談起；而相反，過(guò)高的目標(biāo)和期望又容易讓員工失去信心。因此，制定一個(gè)“夠一夠還是能夠得到的”目標(biāo)是關(guān)鍵的開(kāi)始。二是戰(zhàn)略制定的細(xì)化程度不夠，尤其是沒(méi)有完整的目標(biāo)體系和計(jì)劃體系，很多只有粗線(xiàn)條的勾勒和描述，沒(méi)有做進(jìn)一步的分解細(xì)化，也就不能為具體實(shí)施工作的推進(jìn)和考核指標(biāo)的提取做有效的鋪墊和支撐。

三、企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)的改進(jìn)與提升

筆者在近年來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略探索過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，越來(lái)越多的大中型企業(yè)的高層在戰(zhàn)略制定之后，開(kāi)始更加關(guān)注和重視企業(yè)戰(zhàn)略如何得到有效的執(zhí)行和落地，并希望以此來(lái)推動(dòng)企業(yè)管理能力和精細(xì)化程度的全面提升。部分企業(yè)已經(jīng)開(kāi)展并初見(jiàn)成效的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新活動(dòng)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）企業(yè)高層樹(shù)立正確的戰(zhàn)略管理意識(shí)，凸顯戰(zhàn)略管理活動(dòng)本身對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的推動(dòng)作用

在外部市場(chǎng)空間的調(diào)整變化和對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理能力要求日益提高的背景下，企業(yè)的高層管理者逐漸樹(shù)立閉環(huán)式的戰(zhàn)略管理意識(shí)和認(rèn)知。企業(yè)高層對(duì)自身在推動(dòng)內(nèi)部戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)中所扮演的角色和發(fā)揮的作用有著更為清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)進(jìn)行必要的過(guò)程性的協(xié)調(diào)和干預(yù)，而不是以“戰(zhàn)略制定決策者”的姿態(tài)自居，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行活動(dòng)置之不顧。

（2）建立內(nèi)部閉環(huán)的戰(zhàn)略管理機(jī)制，將對(duì)既定戰(zhàn)略的管理活動(dòng)轉(zhuǎn)化為組織運(yùn)行的內(nèi)在機(jī)理

從戰(zhàn)略制定到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過(guò)程要求企業(yè)必須逐步具備戰(zhàn)略管理的組織軟環(huán)境和對(duì)既定戰(zhàn)略的實(shí)際管理能力，包括必要的戰(zhàn)略管理的主要職能與組織機(jī)制保障，確定的戰(zhàn)略管理活動(dòng)的運(yùn)作流程，分解年度目標(biāo)、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的審核，對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控、結(jié)果反饋、偏差分析、糾偏對(duì)策等一系列的環(huán)節(jié)，才能對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)管理。建立內(nèi)部戰(zhàn)略制定與決策、戰(zhàn)略評(píng)估與反饋的常態(tài)性管理機(jī)制，從而提高自身對(duì)戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行閉環(huán)式管理的能力。

這種機(jī)制具體體現(xiàn)為基本的戰(zhàn)略管理制度辦法和一系列戰(zhàn)略管理流程。戰(zhàn)略管理的閉環(huán)過(guò)程包含了總體戰(zhàn)略制定、以年度為周期的目標(biāo)與計(jì)劃分解、戰(zhàn)略執(zhí)行情況評(píng)估反饋、戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動(dòng)修訂與調(diào)整等。這些流程建立了各項(xiàng)戰(zhàn)略管理活動(dòng)的完整程序，同時(shí)，鑒于很多管理活動(dòng)都需要多個(gè)職能管理部門(mén)共同協(xié)作完成，流程的細(xì)化也將各個(gè)職能部門(mén)和主體對(duì)某一項(xiàng)戰(zhàn)略管理活動(dòng)的不同職責(zé)分工加以了清晰地界定。戰(zhàn)略管理制度辦法則對(duì)這一系列活動(dòng)從制度條例上加以約束，以明確其嚴(yán)肅性。將戰(zhàn)略管理辦法和流程的嚴(yán)格執(zhí)行作為顯著提升企業(yè)內(nèi)部管理執(zhí)行力的有效抓手和突破口，能夠幫助企業(yè)逐步獲得內(nèi)在的管理戰(zhàn)略能力，真正促成以戰(zhàn)略為中心、為導(dǎo)向的組織模式的達(dá)成，并將其滲透固化為組織運(yùn)行的一種內(nèi)在機(jī)理！

同時(shí)，企業(yè)通過(guò)四個(gè)體系的完善來(lái)構(gòu)建閉環(huán)式戰(zhàn)略管理過(guò)程，即基于戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)體系、基于年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的計(jì)劃體系、基于過(guò)程反饋糾偏的監(jiān)控體系、基于戰(zhàn)略計(jì)分卡的績(jī)效體系。對(duì)整體發(fā)展目標(biāo)向各個(gè)部門(mén)和不同的階段進(jìn)行分解，進(jìn)而制定以年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為線(xiàn)索的詳細(xì)計(jì)劃體系，針對(duì)業(yè)務(wù)和各個(gè)職能線(xiàn)條的目標(biāo)明確不同維度的行動(dòng)計(jì)劃，保持定期的對(duì)實(shí)施結(jié)果的過(guò)程性控制，最后通過(guò)部門(mén)和崗位績(jī)效考核體系的有效牽引與激勵(lì)，確保部門(mén)工作圍繞公司戰(zhàn)略展開(kāi)，提升組織業(yè)績(jī)，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）運(yùn)用更有效的戰(zhàn)略制定框架和戰(zhàn)略溝通語(yǔ)言，改善戰(zhàn)略制定的內(nèi)在邏輯性問(wèn)題

常規(guī)戰(zhàn)略規(guī)劃文本的結(jié)構(gòu)是一種層次結(jié)構(gòu)（即公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略），盡管其間存在一定隱含的邏輯關(guān)系，但這種邏輯關(guān)系是隱性的、松散甚至是隨意的；而戰(zhàn)略地圖則用一種具有強(qiáng)制性因果邏輯關(guān)系的框架來(lái)承載戰(zhàn)略制定的內(nèi)容，形成一種形象化的戰(zhàn)略語(yǔ)言。

將戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容濃縮于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃框架中轉(zhuǎn)化為公司層面的戰(zhàn)略地圖，從財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)角度構(gòu)建公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，分解戰(zhàn)略KPI，并反映各戰(zhàn)略要素間的因果關(guān)聯(lián)關(guān)系，以此來(lái)有效建立戰(zhàn)略制定與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)之間的鏈接。這種內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性反映了各戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系，為公司的戰(zhàn)略實(shí)施提供一個(gè)清晰的指南。借助戰(zhàn)略地圖的形式來(lái)體現(xiàn)公司需要重點(diǎn)關(guān)注的戰(zhàn)略主題，并用因果關(guān)系連線(xiàn)來(lái)體現(xiàn)各個(gè)戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)聯(lián)，形成具有清晰因果關(guān)系的戰(zhàn)略路線(xiàn)圖。

（4）越來(lái)越多的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)束之后，開(kāi)始著力于全面目標(biāo)體系和行動(dòng)計(jì)劃體系的逐層分解和細(xì)化，讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃更具可實(shí)施性

將戰(zhàn)略地圖中的每一個(gè)戰(zhàn)略主題都轉(zhuǎn)化為具體的衡量指標(biāo)與目標(biāo)值，進(jìn)而基于要實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)和目標(biāo)值開(kāi)發(fā)對(duì)應(yīng)的行動(dòng)方案，即為了完成某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)，或提高某個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值所制定的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)方案應(yīng)該對(duì)要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)起到正向因果作用。借助設(shè)定的戰(zhàn)略計(jì)分卡的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值，對(duì)戰(zhàn)略地圖中各項(xiàng)戰(zhàn)略主題的執(zhí)行情況進(jìn)行有效的跟蹤與評(píng)估，為公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行提供了一個(gè)清晰的管理框架。