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股權(quán)激勵(lì)的分配方案范文第1篇

隨著我國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，“全球化、一體化”的到來，給我國企業(yè)帶來了很大的沖擊。在國際上，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃是上市公司比較普遍的做法。現(xiàn)代企業(yè)理論和國外實(shí)踐證明：股權(quán)激勵(lì)對于改善公司治理結(jié)構(gòu)，降低成本，提升管理效率，增強(qiáng)公司凝聚力和市場競爭力等方面起到了非常積極的作用。我國的股權(quán)分置改革進(jìn)行得如火如荼，已經(jīng)有多家上市公司完成了股權(quán)分置改革。為了通過改善公司治理結(jié)構(gòu)來提高上市公司質(zhì)量，證監(jiān)會(huì)2006年1月1日起實(shí)施了《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》，規(guī)定已完成股權(quán)分置改革的上市公司可以實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，建立健全激勵(lì)與約束機(jī)制。另外，證監(jiān)會(huì)和國資委也在為推出股權(quán)激勵(lì)創(chuàng)造條件，由此可見，股權(quán)激勵(lì)已是大勢所趨。從目前的情況看，我國上市公司基本沒有建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。雖然上市公司高級管理人員也持有公司股票，但這主要是在公司上市過程中購買的原始股，而且由于持股數(shù)量較少，激勵(lì)作用不大。

為了配合我國的股權(quán)分置改革，提高上市公司的質(zhì)量，上市公司積極推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，但卻遭到了公眾的質(zhì)疑，甚至失敗，其原因是我國目前關(guān)于股權(quán)激勵(lì)的政策之間不協(xié)調(diào)。為了促進(jìn)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的順利實(shí)施，筆者認(rèn)為應(yīng)該在新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與公司法之間進(jìn)行協(xié)調(diào)，同時(shí)加強(qiáng)信息披露。

一、我國股權(quán)激勵(lì)的實(shí)踐模式

企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的“中國模式”從上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的情況來看，其表現(xiàn)形式是千姿百態(tài)的，既包括帶有福利色彩的員工持股計(jì)劃，也包括長期激勵(lì)性質(zhì)的管理層持股（即管理層股票期權(quán)計(jì)劃、虛擬股票計(jì)劃、股票增值權(quán)計(jì)劃等），還有主動(dòng)控股性質(zhì)的管理層收購和我國獨(dú)有的管理層員工收購。其中管理層收購和管理層員工收購在國外主要是解決家族企業(yè)接替問題和企業(yè)瀕臨破產(chǎn)時(shí)的自救措施，而在中國特定的實(shí)踐背景條件下，為實(shí)現(xiàn)國有資本“有所為有所不為”的戰(zhàn)略布局，管理層收購和管理層員工收購成為國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略收縮時(shí)實(shí)現(xiàn)“國退民進(jìn)”的有效途徑之一，成為企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的一種重要模式。

雖然股權(quán)激勵(lì)是從國外引進(jìn)到我國企業(yè)界，并且很多名詞和概念都是沿用國外的習(xí)慣，但是基于我國的國情和特殊的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，可以說沒有一例是原汁原味的國外模式，國內(nèi)企業(yè)實(shí)施過程中無一例外地打上了深深的中國烙印。所謂的“中國模式”，就是指名詞概念是國際通用的，但內(nèi)容卻是百分之百中國特色的企業(yè)股權(quán)激勵(lì)模式。

《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》頒布后不久，深振業(yè)勇拔頭籌，成為第一個(gè)吃螃蟹者，接著伊利股份、G萬科、中捷股份、雙鷺?biāo)帢I(yè)和G民生等上市公司也紛紛推出了自己的股權(quán)激勵(lì)方案。備受關(guān)注的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃一出爐，迎接它們的便是來自四面八方的鋪天蓋地的質(zhì)疑聲，致使有些公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃幾易其稿，甚至失敗。

2006年初，深振業(yè)公布了股權(quán)激勵(lì)方案，該股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施一段時(shí)間后卻受到了廣大投資者的質(zhì)疑，因?yàn)榇朔桨复嬖诰薮蟮睦麧櫜倏v空間。

深振業(yè)披露，公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)條件是2005年度、2006年度、2007年度公司加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于7％、9％、11％。

深振業(yè)2005年三季報(bào)顯示，公司前三季度實(shí)現(xiàn)的凈資產(chǎn)收益率為2.38％，以此計(jì)算，全年凈資產(chǎn)收益率達(dá)到7％的難度非常大。但披露季報(bào)的同時(shí)，深振業(yè)業(yè)績預(yù)增公告稱，轉(zhuǎn)讓特皓、建業(yè)公司股權(quán)所實(shí)現(xiàn)投資收益3335萬元已計(jì)入2005年度結(jié)算，并導(dǎo)致全年業(yè)績較上年同期有較大增長，增長幅度超過50%。照此計(jì)算，管理層可以非常輕松地獲得第一期股權(quán)激勵(lì)。而深振業(yè)的大漲也證明了該股股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃暗示了去年第四季度業(yè)績的跳躍式增長。至此，深振業(yè)的股權(quán)激勵(lì)方案被叫停。

比如，G萬科（000002）的股票激勵(lì)計(jì)劃仍是惹來諸多爭議。G萬科董事會(huì)決議修改后的股票激勵(lì)計(jì)劃的基本操作模式是，G萬科采用預(yù)提方式提取激勵(lì)基金（在公司成本費(fèi)用中開支）獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對象，激勵(lì)對象授權(quán)G萬科委托信托機(jī)構(gòu)采用獨(dú)立運(yùn)作的方式在規(guī)定的期間內(nèi)用上述激勵(lì)基金購入G萬科上市流通的A股股票，并在條件成熟時(shí)過戶給激勵(lì)對象。合法性質(zhì)認(rèn)為G萬科的股票激勵(lì)計(jì)劃屬于股份回購，按我國目前《公司法》的規(guī)定，這部分支出應(yīng)從稅后利潤中支出，不應(yīng)在成本費(fèi)用中預(yù)提激勵(lì)基金。

再比如，G民生（600016）2005年年報(bào)利潤分配方案中有一項(xiàng)重要內(nèi)容：“本公司2005年度可供股東分配的利潤，在向股東派送紅股和現(xiàn)金股利后，在未分配利潤中提取兩億元，作為建立用于購買本公司股份的股權(quán)激勵(lì)基金的專項(xiàng)準(zhǔn)備金，用于公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃?！迸cG萬科截然不同的是，G民生的“專項(xiàng)準(zhǔn)備金”是屬于利潤分配的一項(xiàng)內(nèi)容；同時(shí)，G民生目前尚無具體的激勵(lì)計(jì)劃，卻已作出計(jì)提股權(quán)激勵(lì)基金專項(xiàng)準(zhǔn)備金的利潤分配方案。

二、問題根源：政策的自相矛盾

G萬科等公司的股票激勵(lì)計(jì)劃引起的爭議以及G民生尚無激勵(lì)計(jì)劃卻計(jì)提專項(xiàng)準(zhǔn)備金的另類做法，很自然地使我們不得不思考諸多問題，讓我們不得不思考造成這種局面的深層次的原因。

迄今為止，除《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》外，我國尚沒有一部涉及到股票期權(quán)制度基本框架和實(shí)施細(xì)則的國家法律。目前我國相關(guān)法律規(guī)定存在三個(gè)方面的缺陷：一是法律和政策上沒有明確規(guī)定推行股票期權(quán)所需股票的來源；二是缺乏股票期權(quán)行權(quán)收益兌現(xiàn)機(jī)制；三是稅收優(yōu)惠政策少。

筆者認(rèn)為，在一定程度上是我國的政策法規(guī)不完善，尤其是政策之間的不協(xié)調(diào)造成的，具體來說是《公司法》和新頒布實(shí)施的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則之間的不協(xié)調(diào)造成的，具體分析如下：

目前的《公司法》第143條規(guī)定了公司收購本公司股份須具備的4種情況，其中之一是“將股份獎(jiǎng)勵(lì)給本公司職工”，并進(jìn)一步規(guī)定：“用于收購的資金應(yīng)當(dāng)從公司的稅后利潤中支出”，不能列入公司的成本費(fèi)用。與《公司法》的規(guī)定相銜接，2006年3月，財(cái)政部了財(cái)企[2006]67號文件《關(guān)于〈公司法〉施行后有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)處理問題的通知》，其中對回購股份獎(jiǎng)勵(lì)給職工的情況進(jìn)行了具體的規(guī)定：“因?qū)嵭新毠す蓹?quán)激勵(lì)辦法而回購股份的，回購股份不得超過本公司已發(fā)行股份總額的5%，所需資金應(yīng)當(dāng)控制在當(dāng)期可供投資者分配的利潤數(shù)額之內(nèi)。股東大會(huì)通過職工股權(quán)激勵(lì)辦法之日與股份回購日不在同一年度的，公司應(yīng)當(dāng)于通過職工股權(quán)激勵(lì)辦法時(shí)，將預(yù)計(jì)的回購支出在當(dāng)期可供投資者分配的利潤中做出預(yù)留，對預(yù)留的利潤不得進(jìn)行分配。公司回購股份時(shí)，應(yīng)當(dāng)將回購股份的全部支出轉(zhuǎn)作庫存股成本，同時(shí)按回購支出數(shù)額將可供投資者分配的利潤轉(zhuǎn)入資本公積金。”

然而，上述具體規(guī)定卻與目前的規(guī)定以及將要實(shí)施的新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則存在實(shí)質(zhì)上的不一致。

中國證監(jiān)會(huì)曾于2001年6月29日證監(jiān)會(huì)計(jì)字（2001）15號文件《公開發(fā)行證券的公司信息披露規(guī)范問答第2號――中高層管理人員激勵(lì)基金的提取》，其中規(guī)定：“根據(jù)財(cái)政部的復(fù)函，公司能否獎(jiǎng)勵(lì)中高層管理人員，獎(jiǎng)勵(lì)多少，由公司董事會(huì)根據(jù)法律或有關(guān)規(guī)定作出安排。從會(huì)計(jì)角度出發(fā)，公司獎(jiǎng)勵(lì)中高層管理人員的支出，應(yīng)當(dāng)計(jì)入成本費(fèi)用，不能作為利潤分配處理”。而在新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系中，第11號準(zhǔn)則“股份支付”第6條規(guī)定：“完成等待期內(nèi)的服務(wù)或達(dá)到規(guī)定業(yè)績條件才可行權(quán)的換取職工服務(wù)的以權(quán)益結(jié)算的股份支付，在等待期內(nèi)的每個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表日，應(yīng)當(dāng)以對可行權(quán)權(quán)益工具數(shù)量的最佳估計(jì)為基礎(chǔ)，按照權(quán)益工具授予日的公允價(jià)值，將當(dāng)期取得的服務(wù)計(jì)入相關(guān)成本或費(fèi)用和資本公積。

可見，上述兩個(gè)文件都規(guī)定，獎(jiǎng)勵(lì)給職工的股票或股票期權(quán)等應(yīng)當(dāng)計(jì)入相關(guān)的成本或費(fèi)用中。政策方面的矛盾必然導(dǎo)致實(shí)踐中的困惑，也必然導(dǎo)致廣大公眾的質(zhì)疑。

三、解決問題的出路

（一）制定和修訂相關(guān)法律法規(guī)中的有關(guān)規(guī)定

近幾年來，我國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的改革步伐可以說是日新月異，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的國際化進(jìn)程大大加快，已經(jīng)與國際接軌。立法程序與效力皆在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則之上的《公司法》如何權(quán)衡并處理就值得我們深思。目前從相關(guān)法律法規(guī)的空缺來看，主要反映在三個(gè)方面：一是由股權(quán)激勵(lì)引起的公司注冊變更問題；二是由股權(quán)激勵(lì)引起的公司稅務(wù)問題和個(gè)人所得稅問題；三是由股權(quán)激勵(lì)引起的會(huì)計(jì)問題等。

《公司法》第167條規(guī)定了公司利潤分配的幾項(xiàng)內(nèi)容，比如應(yīng)當(dāng)提取利潤的10%列入公司法定公積金、可以提取任意公積金，最終彌補(bǔ)虧損和提取公積金后所余稅后利潤向投資者分配。但是沒有股份回購用于職工激勵(lì)的分配內(nèi)容。對于用于激勵(lì)高管的股票來源，《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》明確了公開發(fā)行時(shí)預(yù)留股份、向高管人員發(fā)行股份和回購本公司股份三種方式。因此，《公司法》就應(yīng)該對股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施問題，尤其是涉及股票回購的情況作出規(guī)定。

筆者認(rèn)為，目前解決問題的途徑有三種，具體如下：

1.當(dāng)出現(xiàn)股份回購這一職工激勵(lì)做法時(shí)，按照《公司法》的相關(guān)規(guī)定，作為利潤分配的內(nèi)容。

2.以新頒布的第11號會(huì)計(jì)準(zhǔn)則“股份支付”為會(huì)計(jì)處理基準(zhǔn)，相關(guān)支出計(jì)入成本費(fèi)用，但在股份回購時(shí)，需要有足夠的資金，即要在保證公司正常經(jīng)營的前提下進(jìn)行回購，以簡單滿足《公司法》中“用于收購的資金應(yīng)當(dāng)從公司的稅后利潤中支出”的規(guī)定。

3.允許上述兩種做法同時(shí)存在，但如果按《公司法》規(guī)定處理，仍然要按第11號會(huì)計(jì)準(zhǔn)則“股份支付”的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行披露。同時(shí)，要說明從利潤分配中支出時(shí)，對相關(guān)年度公司業(yè)績虛增的影響數(shù)額。

由于我國絕大多數(shù)企業(yè)在現(xiàn)行《公司法》框架內(nèi)不能解決“股票來源”問題，因此一些地方采用了變通的做法。股份期權(quán)模式實(shí)際上就是一種股票期權(quán)改造模式。北京市就是這種模式的設(shè)計(jì)和推廣者，因此這種模式又被稱為“北京期權(quán)模式”。

這種模式規(guī)定：經(jīng)公司出資人或董事會(huì)同意，公司高級管理人員可以群體形式獲得公司5%-20%股權(quán)，其中董事長和經(jīng)理的持股比例應(yīng)占群體持股數(shù)的10%以上。經(jīng)營者欲持股就必須先出資，一般不得少于10萬元，而經(jīng)營者所持股份額是以其出資金額的1－4倍確定。三年任屆期滿，完成協(xié)議指標(biāo)，再過兩年，可按屆滿時(shí)的每股凈資產(chǎn)變現(xiàn)。

北京期權(quán)模式的一大特點(diǎn)是推出了“3＋2”收益方式，所謂“3＋2”，即企業(yè)經(jīng)營者在三年任期屆滿后，若不再續(xù)聘，須對其經(jīng)營方式對企業(yè)的長期影響再做兩年的考察，如評估合格才可兌現(xiàn)其收入。

（二）充分披露相關(guān)信息

在社會(huì)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌期新舊思維碰撞的過程中，投資者更需要的是對決策有用及其相關(guān)的信息。所以應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的是，不論采取哪種方案，有一點(diǎn)很重要，就是全面披露，即兩種處理方法相關(guān)的披露要求都應(yīng)遵循。對于投資者而言，上市公司無論選擇哪種方法，他們所關(guān)注的是客觀、及時(shí)和可靠的信息，所以上市公司應(yīng)該將股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)信息及時(shí)地披露出來，尤其當(dāng)政策面出現(xiàn)不一致時(shí)，將這些情況、不同的處理方法及其對公司業(yè)績造成的影響告訴投資者，讓投資者自己去判斷分析。

股權(quán)激勵(lì)的分配方案范文第2篇

內(nèi)容提要: 高管薪酬的合理性審查長期堅(jiān)持以程序正義為導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)模式。面對高管影響力超越了董事會(huì)控制的現(xiàn)實(shí)，提高股東在薪酬決策事項(xiàng)上的控制力十分必要。原有的合理性審查標(biāo)準(zhǔn)也因此需要作出相應(yīng)修正方能滿足現(xiàn)實(shí)的需要。

高管薪酬的激勵(lì)性與合理性一直是人們不能回避的矛盾。高管的問題薪酬主要表現(xiàn)為薪酬與業(yè)績不符。在股東利益遭受損失的時(shí)候，高管們卻能通過控制薪酬決策使自己實(shí)實(shí)在在地受益。因此我們不得不考慮：高管薪酬的合理性審查標(biāo)準(zhǔn)是否存在問題？應(yīng)如何提高股東對高管薪酬的控制力？本文試就這些問題進(jìn)行探討。

一、對合理性審查標(biāo)準(zhǔn)的檢討

國外成文公司法通過要求管理層嚴(yán)守信義義務(wù)來實(shí)現(xiàn)對薪酬決策過程的控制。然而，董事和高管們對于信義義務(wù)的遵守并不能控制管理層薪酬的水平和具體形式。[1]更多過程控制的規(guī)范主要通過上市規(guī)則和監(jiān)管部門的規(guī)范性文件來體現(xiàn)。合理性審查最基本的要求是：1．薪酬對于公司來說是公平的；2．薪酬是由被授權(quán)的非利益關(guān)系董事制定的，并且符合商業(yè)判斷原則；3．薪酬由非利益關(guān)系董事根據(jù)商業(yè)判斷原則正式批準(zhǔn)；4．薪酬由非利益關(guān)系股東正式批準(zhǔn)并且沒有構(gòu)成對公司財(cái)產(chǎn)的浪費(fèi)。[2]

然而，由于高管權(quán)力對董事會(huì)的侵蝕和影響，董事（包括獨(dú)立董事）與高管們身處同一戰(zhàn)壕。wWw.133229.COM在薪酬決策時(shí)，董事“結(jié)構(gòu)性的偏向”[3]容易導(dǎo)致其違反忠實(shí)和注意義務(wù)。因此，以往以尊重公司自治、尊重董事商業(yè)判斷原則為主要內(nèi)容的合理性審查標(biāo)準(zhǔn)需要完善。

二、股東控制的主要路徑——參與薪酬決策

如何使股東在控制高管薪酬上真正有所作為？關(guān)鍵是重構(gòu)高管風(fēng)險(xiǎn)的控制機(jī)制。將公司事務(wù)決策權(quán)交回股東手中是處理問題最直接的辦法，但會(huì)喪失董事會(huì)集中管理的高效率和低成本。所以應(yīng)當(dāng)發(fā)揮股東行使權(quán)力的長處并吸收董事會(huì)行使權(quán)力的某些經(jīng)驗(yàn)。股東會(huì)的職權(quán)除了有關(guān)選舉事項(xiàng)外，股東會(huì)職權(quán)大致可以分為三類，一類是基礎(chǔ)性的規(guī)則型事項(xiàng)，如公司章程的修改和公司重組決議事項(xiàng)。另一類涉及一些具體的重大商業(yè)決策，如解散公司或出售公司重大資產(chǎn)等。第三類屬于公司的特殊商業(yè)決策，如公司的利潤分配、薪酬政策等事項(xiàng)，與前兩類相比這一類決策的特點(diǎn)是需要依賴更多的內(nèi)部信息以及解決股東與董事之間的利益沖突。股東行使決策權(quán)策略有兩種方式，一種是由股東提出動(dòng)議并表決之后付諸實(shí)施，稱之為發(fā)起；另一種則由公司的董事或管理層提議并獲股東批準(zhǔn)之后實(shí)施，稱之為否決或表決。從實(shí)踐來看，股東以發(fā)起的方式參與決策有更多的主動(dòng)性，也更能體現(xiàn)股東利益。而表決卻往往讓股東處于較為被動(dòng)的地位。因?yàn)槎聲?huì)作為議案的提出人更能夠在表決事項(xiàng)中體現(xiàn)自己的意志。

股東參與薪酬決策的注意點(diǎn)為：首先，股東要充分運(yùn)用章程規(guī)則的制定與適用。因?yàn)楣菊鲁绦薷牡臋?quán)力其實(shí)已經(jīng)部分包括了對公司分配政策的干預(yù)權(quán)，適用章程條款足以保障這種干預(yù)權(quán)的實(shí)現(xiàn)。其次，股東沒有條件具體參與分配政策的制定，因而無需賦予股東上述發(fā)起權(quán)。最后，董事和管理層有義務(wù)向股東披露與決定高管薪酬相關(guān)的信息。股東在能獲得可靠信息的前提下作出理性的判斷。

（一）參與制定利潤分配方案

一般而言，董事會(huì)和管理層對整個(gè)公司的利潤分配政策有很強(qiáng)的控制力。但股東享有制定和修改公司章程的權(quán)力，如果章程中載明公司股利分配的主要事項(xiàng)，股東對分配的干預(yù)權(quán)是切實(shí)存在的。即使股東不具體實(shí)施干預(yù)，章程中的規(guī)定也會(huì)使董事會(huì)在制定公司利潤分配方案時(shí)有所顧及。

股東對高管業(yè)績薪酬影響的兩個(gè)重要方面應(yīng)該得到足夠的重視：第一，股票期權(quán)計(jì)劃的使用會(huì)使公司管理層對會(huì)計(jì)政策產(chǎn)生某種偏好，例如可能會(huì)更多地采用股份回購而不是以現(xiàn)金方式分配股利。股東對分配決策的干預(yù)能夠在一定程度上扭轉(zhuǎn)這種偏好；第二，公司管理層為了贏得名譽(yù)、地位或者是營造公司業(yè)績良好的形象，都喜歡擴(kuò)張公司規(guī)模。而這種行為不是為了公司的利益，恰恰相反，是為了管理層獲得更多私利，包括豐厚的業(yè)績薪酬。股東對分配政策的干預(yù)能夠限制管理層的這種思維。我國公司法對股東參與分配決策的規(guī)定更加直接。將公司的利潤分配方案作為公司章程的法定必要記載事項(xiàng)，同時(shí)賦予股東大會(huì)修改公司章程的權(quán)力。要求公司的利潤分配方案需要股東大會(huì)表決通過。[4]這意味著，股東不僅可以通過章程修改干預(yù)分配決策，而且對該事項(xiàng)享有表決權(quán)。對比司法的直接介入，股東參與分配決策的制度安排是解決上述問題的最佳替代方法。股東的干預(yù)能夠讓股東對董事會(huì)提出的分配方案享有一定的控制權(quán)，并且根據(jù)對各方面的考慮作出集體決策。

（二）參與制定高管薪酬方案

在參與制定高管薪酬方案上，美國和英國的經(jīng)驗(yàn)是值得關(guān)注的。一些公司已經(jīng)在管理層薪酬問題上給予了股東沒有任何限制的表決權(quán)。[5]2003年，美國主要證券交易所都規(guī)定，上市公司股權(quán)薪酬計(jì)劃必須經(jīng)過股東批準(zhǔn)。[6]2007年美國house financial committee頒布了h．r．1257要求公司賦予股東上述表決權(quán)。1992年，英國的cadbury委員會(huì)要求管理層的薪酬方案由公司的薪酬委員會(huì)決定，并且委員會(huì)的成員全部為非執(zhí)行董事。如今聯(lián)合法案（combined code）規(guī)定，管理層的長期激勵(lì)計(jì)劃以及對上述計(jì)劃進(jìn)行的實(shí)質(zhì)性的修改應(yīng)當(dāng)獲得股東批準(zhǔn)，并且在年度股東大會(huì)上應(yīng)當(dāng)向股東報(bào)告下一年度的管理層薪酬的詳細(xì)情況，該報(bào)告同樣需要股東表決。[7]薪酬報(bào)告的內(nèi)容包括：1．薪酬委員會(huì)的信息以及公司下一年度的薪酬政策，包括：（1）業(yè)績薪酬政策，對實(shí)施股票期權(quán)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要做出詳細(xì)解釋；（2）管理層服務(wù)合同的期限以及離職時(shí)的薪酬支付；（3）過去5年內(nèi)公司股東回報(bào)與同期市場平均水平的比較；2．公司辭退管理層時(shí)的責(zé)任；3．管理層薪酬包的詳細(xì)分解，包括每一項(xiàng)與業(yè)績有關(guān)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)；4．關(guān)于股票期權(quán)的詳細(xì)信息，以及管理層從長期激勵(lì)計(jì)劃和養(yǎng)老金計(jì)劃中獲得利益的詳細(xì)信息。上述報(bào)告需50%以上表決權(quán)支持方可通過。[8]這些規(guī)定，無疑使股東對公司的薪酬政策有了更深入的了解和把握。為了使股東在參與制定高管薪酬方案上更有實(shí)效，應(yīng)當(dāng)賦予股東對薪酬政策的質(zhì)詢權(quán)，并且在董事會(huì)或管理層未能響應(yīng)股東質(zhì)詢時(shí)，股東有權(quán)將該議案的表決擱置；而且，股票期權(quán)等公司長期激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)單獨(dú)表決。

我國法律在股東參與薪酬決策方面同樣肯定了股東對董事、監(jiān)事薪酬的表決權(quán)，其中，作為利潤分配方案一部分的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃需要由股東會(huì)審議并表決，并且，一旦該事項(xiàng)涉及修改章程時(shí)，需要經(jīng)代表2/3以上表決權(quán)的股東通過。[9]我國現(xiàn)有規(guī)范的缺陷是：遺漏了股東對除董事、監(jiān)事之外的公司高管的非股權(quán)薪酬的干預(yù)，這一部分的薪酬決策仍然由董事會(huì)來決定，無需股東表決，所以這部分薪酬的透明度是最低的，股東有可能不了解這部分人的具體薪酬收入。

三、股東控制薪酬決策的輔助路徑

（一）股東任命權(quán)的行使

股東任命權(quán)作為控制高管薪酬的輔助路徑，表面上似乎與高管薪酬無關(guān)，實(shí)際上是一種對高管薪酬的強(qiáng)烈干預(yù)措施。一旦董事和高管濫用薪酬機(jī)制，股東可以通過行使任命權(quán)，免去那些追逐私利的董事以及高管的職務(wù)。對于希望當(dāng)選或連任的董事或監(jiān)事來說，更讓他們擔(dān)心的是不能被提名。所以在《公司法》沒有規(guī)定董事、監(jiān)事的候選人由誰提名的情況下，應(yīng)該明確選擇經(jīng)營者的權(quán)利是屬于股東的。股東在提名時(shí)應(yīng)能表達(dá)自己的意愿。[10]

為了減輕大股東和實(shí)際控制人的控制，美國紐約證券交易所（nyse）上市指南在其上市準(zhǔn)則中要求上市公司必須設(shè)立提名委員會(huì)，并且要求在經(jīng)過一年的過渡期后，提名委員會(huì)必須全部由獨(dú)立董事組成。該委員會(huì)的主要職責(zé)是保障合格的人選進(jìn)入董事會(huì)。[11]在具體的工作方面，提名委員會(huì)有權(quán)自行咨詢?nèi)肆Y源公司獲得建議或幫助，有權(quán)按照委員會(huì)的章程處理內(nèi)部程序性事務(wù)。

具有獨(dú)立性的提名委員會(huì)雖然不能加強(qiáng)股東與董事之間的聯(lián)系，但是專業(yè)化并且獨(dú)立的提名程序，有助于建立一個(gè)公司董事的人才庫，確保合格的董事進(jìn)入董事會(huì)。

美國證券交易委員會(huì)2003年頒布了“股東提名規(guī)則”，使股東能夠在某些特殊情況下推舉董事會(huì)的少數(shù)成員候選人。[12]選舉挑戰(zhàn)對于發(fā)起股東來說有著非常巨大的實(shí)施成本，并且，即使挑戰(zhàn)成功也只能獲得董事會(huì)中很少的席位。但是監(jiān)管部門對這一類機(jī)制的肯定態(tài)度，會(huì)使董事們更加審慎地對待自己的職責(zé)和工作，形成一定的威懾。

我國證監(jiān)會(huì)的《上市公司章程指引》對上市公司董事和監(jiān)事的任命作出了較《公司法》更加細(xì)致的規(guī)定。[13]同時(shí)，在《上市公司治理準(zhǔn)則》中規(guī)定了提名委員會(huì)的詳細(xì)職責(zé)，提名委員會(huì)成員多數(shù)由獨(dú)立董事構(gòu)成。[14]但是，設(shè)置提名委員會(huì)的規(guī)定并不是強(qiáng)制性的，而是授權(quán)董事會(huì)按照股東大會(huì)的決議組建，并且委員會(huì)對董事會(huì)負(fù)責(zé)。如此一來，委員會(huì)的主要職責(zé)是研究問題，發(fā)揮咨詢和建議作用。[15]

（二）股東提案權(quán)的行使

股東提案權(quán)作為控制高管薪酬的輔助路徑，具有限制大股東濫用權(quán)力控制高管薪酬的功能，包括依照公司法的規(guī)定直接針對股東會(huì)議案提出有關(guān)薪酬的議案，也包括就濫用高管薪酬機(jī)制行使股東任命權(quán)提出議案。

值得肯定的一點(diǎn)是，股東提案權(quán)在董事、監(jiān)事任命事項(xiàng)的使用對股東在該事項(xiàng)上的影響有著積極的作用，為股東在提名、撤換方面意見的表達(dá)提供了一個(gè)通道，并且《公司法》規(guī)定的3%股份的提案人資格的要求不難實(shí)現(xiàn)。然而，在現(xiàn)實(shí)操作中，仍然存在對股東提案權(quán)行使的挑戰(zhàn)。這是由于《公司法》雖對股東提案權(quán)作出了規(guī)定，但過于籠統(tǒng)、模糊，缺乏操作性。

總的來說，所有妨礙股東行使任命權(quán)與提案權(quán)的問題緣于溝通和交流機(jī)制的孱弱。不可否認(rèn)，信息披露是股東參與公司事務(wù)的重要保障機(jī)制，股東知情權(quán)的法律保護(hù)也能發(fā)揮一定的作用。但是在強(qiáng)化股東權(quán)方面，應(yīng)該為股東提供更加直接的交流和溝通渠道。否則即使賦予股東提案權(quán)，對于持股份額較少的股東來說行使起來仍然非常吃力。不難想象發(fā)起提案的股東將花費(fèi)大量的精力和資源聯(lián)系其他股東并說服他們接受自己的想法。因此，為了能使股東之間的交流和溝通容易實(shí)現(xiàn)，首先公司應(yīng)當(dāng)承擔(dān)股東之間交流的費(fèi)用，因?yàn)楣疽呀?jīng)承擔(dān)了管理層之間交流的費(fèi)用，為什么不能承擔(dān)股東的交流費(fèi)用呢？其次，股東除了能夠在股東大會(huì)時(shí)以投票的方式表達(dá)自己對董事或監(jiān)事候選人的不滿，也應(yīng)當(dāng)可以讓他們以書信或通知的方式說明為什么不滿。

四、結(jié)論

對高管問題薪酬的股東控制，可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：第一，依賴決策權(quán)、任命權(quán)乃至提案權(quán)等基本的公司治理法律策略，從規(guī)則構(gòu)建的思路出發(fā)，針對具體的操作程序加以修正，從根本上實(shí)現(xiàn)對高管影響力的制約。第二，重視股東與董事和高管之間的協(xié)商與溝通。由于協(xié)商在股東參與公司決策方面的重要性，因此在管理層薪酬問題上，《公司法》的改革應(yīng)致力于將這種協(xié)商放到一個(gè)顯著的位置，并引導(dǎo)股東在公司章程中設(shè)計(jì)出相應(yīng)的程序規(guī)則。第三，要求董事會(huì)引起“合理注意”。在高管薪酬方面賦予股東的干預(yù)權(quán)，其實(shí)不一定都能付諸實(shí)施，而有的干預(yù)權(quán)即使得到了實(shí)施，也未見得能實(shí)現(xiàn)真正的干預(yù)。但是這些規(guī)則型策略的設(shè)計(jì)，能夠提示董事會(huì)在薪酬事項(xiàng)上的合理注意。

可見股東對高管薪酬的控制具有豐富的內(nèi)容，而不僅限于程序上的“正式批準(zhǔn)”。對薪酬合理性的司法審查標(biāo)準(zhǔn)的修正，應(yīng)當(dāng)引入股東控制的其它方面。法官在判斷薪酬安排是否合理時(shí)，除了需要考慮董事會(huì)的獨(dú)立性、董事會(huì)與股東會(huì)的正式批準(zhǔn)程序，還有必要考慮股東行使決策權(quán)、任命權(quán)和提案權(quán)時(shí)的綜合情況。

注釋:

[1]barris，l．j．1992．the overcompensation problem：a collective approach to controlling executive pay．indiana law journal，68：59－100．

[2]principles of corporate governance：analysis and recommendations，5．03（a），american law institute publishers，1994，p．245．

[3]“結(jié)構(gòu)性的偏向”（structural bias）是指董事在公司經(jīng)營管理中由于關(guān)聯(lián)關(guān)系或者是身處相同的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)圈子等原因而對管理層的過度妥協(xié)和服從。

[4]《公司法》第38條、第82條。

[5]例如aflac inc．宣布在2009年將給予公司股東在管理層薪酬事項(xiàng)上的表決權(quán)。

[6]sec rule no．34－43108，2003年6月。

[7]the combined code on corporate governance（2008）：b．2．4．

[8]tibir sarkar，artbur kobn and cbris macbeth：shareholder approval of executive pay：the uk experience，mergers and acquisitions and corporate governance，cleary gottlieb，march，2007：14－17．

[9]《公司法》第38條，《上市公司章程指引》（2006）第40條，《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》第37條。

[10]王保樹：《是采用經(jīng)營集中理念，還是采用制衡理念》，載《商法的改革與變動(dòng)的經(jīng)濟(jì)法》，法律出版社2003年8月第1版，第195頁。

[11]the nyse listed company manual，2008，303a．04（b）．（i），（ii）．

[12]［美］盧西恩·伯切克、杰西·弗里德：《無功受祿：審視美國高管薪酬制度》，趙立新等譯，法律出版社2009年6月第1版，第190－191頁。

[13]《上市公司章程指引》（2006）第56條、第53條第1款、第82條第1款。

股權(quán)激勵(lì)的分配方案范文第3篇

【關(guān)鍵詞】員工持股制度國有企業(yè)改革混合所有制

【中圖分類號】F272

我國的員工持股試點(diǎn)始于上個(gè)世紀(jì)末，主要包括員工持股、管理層持股、管理層收購等多種形式，是員工以獲得企業(yè)股權(quán)的形式，享有適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)權(quán)利，能夠以股東的身份參與管理、分享利潤、承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，將員工的個(gè)人利益與企業(yè)長期利益進(jìn)行綁定并保持長期一致。國有企業(yè)改革中的員工持股改革，早在2013年就被寫進(jìn)了十八屆三中全會(huì)的《決定》，2016年8月，證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部、國資委三部委還專門出臺文件，對國有控股企業(yè)員工股權(quán)改革進(jìn)行了說明，包括股權(quán)流轉(zhuǎn)、持股員工資格、試點(diǎn)企業(yè)范圍、股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置、出資入股條件等。本文就國有企業(yè)員工持股應(yīng)用及會(huì)計(jì)核算進(jìn)行探討。

一、國有企業(yè)員工持股應(yīng)用情況

國有企業(yè)持股人員應(yīng)為長期工作在企業(yè)核心管理崗位的經(jīng)營管理人員及業(yè)務(wù)骨干，其工作情況會(huì)影響到企業(yè)下一步的業(yè)績提升和未來發(fā)展。國有企業(yè)員工持股的出資方式要以貨幣為主，并且要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)按時(shí)繳納；若出資方式是科技成果，則要找專業(yè)機(jī)構(gòu)來評估作價(jià)，出資人還要依據(jù)國家規(guī)定來提供所有權(quán)屬證明，入股價(jià)格務(wù)必要高于已備案的凈資產(chǎn)每股評估值。值得注意的是，員工持股股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)成的確定，在遵從證券管理相關(guān)規(guī)定的前提下，要緊密結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模、現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)、行業(yè)特點(diǎn)、人員構(gòu)成等一系列因素，國有資本要保持在絕對的控股地位，國有股東應(yīng)該持有大于34%企業(yè)總股本的比例，員工持股總量要低于30%企業(yè)總股本，員工持股并不意味著員工控股。

在國有控股公司公開發(fā)行股份前已持股的員工，在企業(yè)上市之日起3年內(nèi)是不得轉(zhuǎn)讓股份；3年之后，每年可轉(zhuǎn)讓當(dāng)前所持總數(shù)1/4以內(nèi)的股份，國有股東、國企不得設(shè)置托底回購條款，也不得承諾年度分紅回報(bào)。若出現(xiàn)持股員工由于被解雇、辭職、死亡、退休、調(diào)離等一系列原因而離開企業(yè)的現(xiàn)象，那么所持股份可在1年內(nèi)轉(zhuǎn)讓；國有控股企業(yè)要對分紅率、利潤分配方案予以合理確定，以便能夠妥善解決好企業(yè)中長期發(fā)展和股東短期收益之間的關(guān)系。

二、國有企業(yè)員工持股的會(huì)計(jì)核算

財(cái)政部在2015年11月專門發(fā)文來詳細(xì)解釋了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的會(huì)計(jì)處理，認(rèn)為仍然應(yīng)該基于金融負(fù)債核算的方式來處理國有控股企業(yè)員工持股的會(huì)計(jì)核算問題，并新增加一個(gè)會(huì)計(jì)科目，即“庫存股”，這樣一來，較好地彌合了法律規(guī)定與會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)兩者的差異，企業(yè)員工股權(quán)激勵(lì)在不同實(shí)施階段的具體會(huì)計(jì)核算如下：

（一）授予日會(huì)計(jì)處理

國有控股企業(yè)員工持股計(jì)劃中的股票，取得的主要方式是增資擴(kuò)股、出資新設(shè)，除可立即行權(quán)的，在授予日一般不作會(huì)計(jì)處理，在向激勵(lì)對象發(fā)行的股票按有關(guān)規(guī)定履行了注冊登記等增資手續(xù)后，國有股東及企業(yè)既不能財(cái)務(wù)資助激勵(lì)對象，如借貸、擔(dān)保、墊資等，又不能將股份無償?shù)鼐栀?zèng)給激勵(lì)對象；與此同時(shí)，激勵(lì)對象也不能接受此類關(guān)聯(lián)方的借款或融資幫助，激勵(lì)對象應(yīng)主要以貨幣出資，并按約定及時(shí)足額繳納相應(yīng)認(rèn)購款。待國有控股企業(yè)的財(cái)務(wù)部門確認(rèn)收到認(rèn)股款（由激勵(lì)對象繳納）之后，首先，要對資本公積和股本予以確認(rèn)，基于股本金額來貸記為“股本”科目，基于認(rèn)股款來借記為“無形資產(chǎn)”、“銀行存款”、“現(xiàn)金”等，并在“資本公積――股本溢價(jià)”科目中記錄二者之間的差額；其次，要用“庫存股”會(huì)計(jì)科目來設(shè)置因回購義務(wù)而確認(rèn)的會(huì)計(jì)負(fù)債。

（二）等待期內(nèi)會(huì)計(jì)處理

員工持股計(jì)劃對應(yīng)的股票在會(huì)計(jì)屬性上劃分為金融負(fù)債，但在會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)中對預(yù)計(jì)分配給激勵(lì)對象的現(xiàn)金股利視為其他權(quán)益工具，作為利潤分配進(jìn)行會(huì)計(jì)處理，國有控股企業(yè)應(yīng)處理好員工持股短期收益與公司長期發(fā)展的關(guān)系，合理確定股權(quán)分紅的方案和分紅率；企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則解釋第7號規(guī)定在每個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表日對員工計(jì)劃持股股票進(jìn)行合理估計(jì)，并遵循一貫性原則，不得隨意變更會(huì)計(jì)處理方法，根據(jù)其現(xiàn)金股利可否撤銷采取不同的賬務(wù)處理方式。

1.現(xiàn)金股利可撤銷

預(yù)計(jì)未來能夠滿足相應(yīng)的可行權(quán)條件，企業(yè)財(cái)務(wù)部門在會(huì)計(jì)處理過程中，利潤分配時(shí)要以現(xiàn)金為股利，并且結(jié)合計(jì)算的現(xiàn)金股利來合理設(shè)置貸記科目、借記科目。若對于那些未來無法滿足相應(yīng)的可行權(quán)條件予以有效預(yù)計(jì)的情況，企業(yè)財(cái)務(wù)部門在會(huì)計(jì)處理過程中現(xiàn)金股利要沖減相應(yīng)的負(fù)債；若對于實(shí)際結(jié)算現(xiàn)金股利的情況，那么企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)該借記“應(yīng)付股利――員工持股股票股利”科目，貸記“銀行存款”、“現(xiàn)金”等科目。

2.現(xiàn)金股利不可撤銷

預(yù)計(jì)未來能夠滿足相應(yīng)的可行權(quán)條件，企業(yè)財(cái)務(wù)部門在會(huì)計(jì)處理過程中，利潤分配時(shí)要以現(xiàn)金為股利，并且設(shè)置相應(yīng)的貸記科目、借記科目。若對于那些未來可滿足相應(yīng)的可行權(quán)條件予以有效預(yù)計(jì)的情況，企業(yè)財(cái)務(wù)部門在會(huì)計(jì)處理過程中現(xiàn)金股利要沖減相應(yīng)的負(fù)債，借記“管理費(fèi)用”等科目；若對于實(shí)際結(jié)算現(xiàn)金股利的情況，那么企業(yè)財(cái)務(wù)部門應(yīng)該借記“應(yīng)付股利――員工持股股票股利”科目，貸記“銀行存款”、“現(xiàn)金”等科目。

（三）行權(quán)日會(huì)計(jì)處理

國有控股企業(yè)持股員工的工作績效，以及國有控股企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績會(huì)直接決定是否能夠按時(shí)解鎖持股方案中的股票。雖然企業(yè)無法控制激勵(lì)對象是否離職，但是可以控制激勵(lì)對象是否達(dá)到規(guī)定的業(yè)績條件，由此可見，發(fā)行的限制性股票屬于企業(yè)的金融負(fù)債。實(shí)務(wù)處理過程中應(yīng)綜合員工持股方案中關(guān)于股票鎖定期和解鎖期的約定條款，并且還要基于國家所出臺的相關(guān)法律法規(guī)做出會(huì)計(jì)判斷，進(jìn)行相應(yīng)的會(huì)計(jì)處理。國有控股企業(yè)未達(dá)到員工持股方案中的可行權(quán)條件而需回購的股票，那么可從兩個(gè)方面入手，第一，要基于持股員工賬面余額來貸記“銀行存款”等科目、借記“其他應(yīng)付款――員工持股股票回購”等科目；第二，基于員工持股所對應(yīng)的賬面價(jià)值，來貸記“庫存股”科目，借記“股本”科目，并且在“資本公積――股本溢價(jià)”科目中計(jì)入二者差額。對于滿足員工持股方案中的可行權(quán)條件，而無需回購的股票，可基于其賬面價(jià)值來貸記“庫存股”科目，借記“其他應(yīng)付款――員工持股股票回購”等科目，并且在“資本公積――股本溢價(jià)”科目中計(jì)入二者差額。

基于企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則第28號規(guī)定來看，由于取得新的信息，表明員工持股計(jì)劃中的股票數(shù)量與以前估計(jì)不同的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行會(huì)計(jì)估計(jì)變更處理，做出相應(yīng)的追溯調(diào)整，必須確保解鎖日預(yù)計(jì)不可行權(quán)股票的數(shù)量與實(shí)際未解鎖員工持股計(jì)劃中的股票的數(shù)量一致。

三、小結(jié)

國有控股企業(yè)員工持股是一種股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，是以員工獲得企業(yè)股權(quán)的形式而享有的權(quán)利，使其以股東的身份參與企業(yè)決策、利潤分享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，將員工個(gè)人利益與企業(yè)利益最大程度地保持一致，共享改革發(fā)展成果，共擔(dān)市場競爭風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而引導(dǎo)員工恪盡職守地為企業(yè)的長期發(fā)展服務(wù)的一種制度。實(shí)踐證明，股權(quán)激勵(lì)對增強(qiáng)公司凝聚力、提升管理效率、改善公司治理結(jié)構(gòu)、降低經(jīng)營成本、提高綜合競爭能力等方面發(fā)揮了積極作用，通過近年國內(nèi)部分上市企業(yè)披露的年度財(cái)務(wù)報(bào)告，我們可以發(fā)現(xiàn)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)普遍優(yōu)于未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司，本輪國有控股企業(yè)員工持股試點(diǎn)改革，對處于上升期的成長型企業(yè)，如轉(zhuǎn)制科研院所、高新技術(shù)企業(yè)、科技服務(wù)型企業(yè)，尤其是人才資本和技術(shù)要素貢獻(xiàn)占比較高的國有企業(yè)來說是一個(gè)很好的發(fā)展機(jī)遇。

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股權(quán)激勵(lì)的分配方案范文第4篇

關(guān)鍵詞:整體薪酬;股權(quán)激勵(lì);績效薪酬;非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)

當(dāng)一種制度被人們所普遍違反的時(shí)候，那么就應(yīng)該反思制度本身的問題。改革開放以來，許多國企在薪酬激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)方面進(jìn)行了探索，對改善薪酬的構(gòu)成，充分發(fā)揮激勵(lì)作用等方面進(jìn)行了有益的嘗試。但由于復(fù)雜的、歷史的、現(xiàn)時(shí)的原因所致，造成了企業(yè)普遍存在原有薪酬激勵(lì)制度作用不明顯，改革后的薪酬激勵(lì)制度又引發(fā)諸多新矛盾等問題，在相當(dāng)程度上阻礙了員工積極性的發(fā)揮，影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效果。自上個(gè)世紀(jì)90年代末開始頻頻出現(xiàn)的“59歲現(xiàn)象”、國企管理人員與高級技術(shù)人員紛紛跳槽去外企或民企等社會(huì)現(xiàn)象，使得社會(huì)各界開始反思我們改革過程中的薪酬制度。因此，對企業(yè)薪酬激勵(lì)制度的難點(diǎn)及對策進(jìn)行探討，具有十分重大而現(xiàn)實(shí)的意義。

一、企業(yè)整體薪酬制度重構(gòu)的思路

現(xiàn)代員工薪酬應(yīng)包含兩部分，一是經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，是指以貨幣形式和以可間接轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式支付的勞動(dòng)報(bào)酬，主要包括工資、獎(jiǎng)金、福利津貼和股權(quán)等具體形式。二是非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，是指員工個(gè)人對企業(yè)及對工作本身心理上的一種感受，主要包括對工作的責(zé)任感、成就感等。或者說員工薪酬是指員工所獲得的一切有形的(財(cái)物形式)和無形的(非財(cái)物形式)勞動(dòng)報(bào)酬。

整體薪酬指今天的員工在雇傭關(guān)系中所看中的一切。在新世紀(jì)，人才爭奪日趨激烈，員工越來越看重非傳統(tǒng)的報(bào)酬，如職業(yè)發(fā)展等。為滿足企業(yè)和員工的需求，需要采用新的報(bào)酬戰(zhàn)略。如今報(bào)酬分為工資、福利、學(xué)習(xí)和發(fā)展、工作環(huán)境四類，其中學(xué)習(xí)和發(fā)展及工作環(huán)境在今天的工作場所怎么強(qiáng)調(diào)都不過分。埃德·勞勒認(rèn)為:“整體薪酬體制不僅僅是指分享經(jīng)營贏利、工資以技能為基礎(chǔ)和雇員的參與，而且是通過薪酬和福利(現(xiàn)金和非現(xiàn)金手段)，幫助建立一種公司與雇員之間的伙伴關(guān)系，將公司的經(jīng)濟(jì)效益與各位員工直接掛鉤”[1]。

如果說從人力資本的角度，應(yīng)該把人力資本與物力資本放在同等角度上，視為共同的企業(yè)合約的締造者，那么就應(yīng)該承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益，并基于此而考慮通過股權(quán)激勵(lì)等長期激勵(lì)措施來激勵(lì)其發(fā)揮全部效能[2]。所以對人力資本的股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該成為企業(yè)薪酬激勵(lì)的重要組成部分，這種股權(quán)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是一種更倡導(dǎo)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬，是一種以技術(shù)、知識和能力為基礎(chǔ)的薪酬。但這種以技術(shù)、知識和能力為基礎(chǔ)的薪酬，與當(dāng)今企業(yè)普遍流行的績效薪酬并不完全相同?？冃匠旮鼮樽⒅氐氖菃T工的現(xiàn)有業(yè)績，而基于技術(shù)、知識和能力的薪酬則更加注重員工的潛力。因此它并不是一種完整的薪酬計(jì)劃，需要績效激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行補(bǔ)充。

通常這種基于技術(shù)、知識和能力的薪酬會(huì)與一些團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃相結(jié)合，二者互相補(bǔ)充，以構(gòu)成一個(gè)完整的薪酬機(jī)制。這樣，基于技術(shù)、知識和能力的薪酬通過股權(quán)激勵(lì)等方式向個(gè)人提供薪酬，鼓勵(lì)員工加強(qiáng)自身能力的培養(yǎng);而績效薪酬則可以將業(yè)績表現(xiàn)適當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)在員工報(bào)酬上，二者相得益彰。

股權(quán)激勵(lì)和績效薪酬在滿足人們不同需求方面又具有一定的互補(bǔ)性，激勵(lì)的形式和效果也都有一定的差別。一般來講，績效薪酬主要著眼于對過去和現(xiàn)有業(yè)績的評價(jià)和補(bǔ)償，比如基本工資是對員工從業(yè)前的教育投入以及從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的補(bǔ)償;崗位補(bǔ)貼以及福利等是對員工目前所從事工作的勞動(dòng)補(bǔ)償;獎(jiǎng)金則是對員工已實(shí)現(xiàn)業(yè)績的補(bǔ)償。工資、年薪、職務(wù)消費(fèi)都是薪酬激勵(lì)的具體表現(xiàn)形式，屬于短期激勵(lì)方式。這種短期激勵(lì)方式如果缺乏長期激勵(lì)機(jī)制與之配合，將導(dǎo)致經(jīng)營者行為的短期化傾向。股權(quán)激勵(lì)，則大都是著眼于對員工未來的激勵(lì)。通過股權(quán)紐帶，將經(jīng)營者與投資者結(jié)合起來，使他們的利益逐漸處于一致，實(shí)現(xiàn)雙贏。股權(quán)激勵(lì)是一種長期激勵(lì)的形式，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)是通過企業(yè)經(jīng)營者的長期努力，提升公司價(jià)值，經(jīng)營者則在公司價(jià)值提升的過程中實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。因此，股權(quán)激勵(lì)有利于減少經(jīng)營者的短期化行為，提高企業(yè)長期效益。股權(quán)激勵(lì)更多地是緣于企業(yè)激勵(lì)制度建設(shè)過程中如何承認(rèn)和體現(xiàn)人力資本的產(chǎn)權(quán)角度而提出的制度構(gòu)想和實(shí)踐探索，是為了讓那些對企業(yè)發(fā)展起至關(guān)重要作用的人能夠真正從企業(yè)利益出發(fā)、能夠關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展而探索的激勵(lì)制度。但只此絕不是企業(yè)激勵(lì)制度建設(shè)的全部。

二、企業(yè)整體薪酬制度重構(gòu)的理念

1依然要合理體現(xiàn)人力的“資本”性收益

之所以說在企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)過程中，依然要合理體現(xiàn)人力的“資本”性收益，主要是基于兩點(diǎn)考慮:一是在現(xiàn)代企業(yè)，在更多地依靠知識和技術(shù)取勝的企業(yè)，傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度正向以人為基礎(chǔ)的薪酬制度轉(zhuǎn)變，這是國際薪酬管理的發(fā)展趨勢;在鼓勵(lì)創(chuàng)新、越來越強(qiáng)調(diào)以人為本的中國社會(huì)環(huán)境中，國內(nèi)高技術(shù)企業(yè)也正在探索以人力資本的知識和技能為基礎(chǔ)的薪酬制度，因此，結(jié)合實(shí)踐發(fā)展的需要來研究如何構(gòu)建針對此類有影響人群的薪酬制度至關(guān)重要;二是為把傳統(tǒng)的薪酬研究更好地引向現(xiàn)在已經(jīng)成為趨勢的整體薪酬(報(bào)酬)研究，使對現(xiàn)代企業(yè)人力資本的薪酬管理更加符合企業(yè)管理實(shí)際。

這實(shí)際上是暗示現(xiàn)代有效的激勵(lì)性薪酬應(yīng)該是一個(gè)包含一系列激勵(lì)措施在內(nèi)的合理組合。在被稱為“薪酬管理圣經(jīng)”的《薪酬手冊》一書中，伯杰認(rèn)為，新千年的薪酬模型不僅包括一個(gè)可見的反映雇員的基薪、長短期激勵(lì)和福利的工資單，還包括一個(gè)隱性的工資單，它涉及工作生涯、個(gè)人成長激勵(lì)等。從而，薪酬又可分為顯性薪酬和隱性薪酬。薪酬的每一個(gè)組成部分對于不同的人才來說都意味著價(jià)值，而對于企業(yè)來說都意味著成本。任職能力類似的員工所構(gòu)成的人才市場將不但具有交叉性，同時(shí)又具有區(qū)域、文化差異的特征。人才市場的主導(dǎo)雇主將在某種人才市場中用理想的薪酬包去招募人才，以期同時(shí)滿足雇員和企業(yè)的需求[3]。

2.要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值觀念系統(tǒng)策劃績效薪酬分配制度

薪酬制度不是簡單地把薪酬分配出去，薪酬激勵(lì)的目的也不能局限于解決眼前的問題。否則，眼前的問題解決了，可能又產(chǎn)生新的問題。薪酬分配的激勵(lì)原則更不能背離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值觀念，這將會(huì)給企業(yè)帶來毀滅性的打擊，尤其是企業(yè)長久發(fā)展所需的價(jià)值觀念體系，一旦遭到破壞，則很難彌合，導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降，甚至走向衰退。

解決問題的根本是采取系統(tǒng)的觀點(diǎn)和方法，把薪酬分配制度作為一個(gè)子系統(tǒng)，與企業(yè)建設(shè)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等因素統(tǒng)籌策劃，建立與之相適應(yīng)的多層次、多目標(biāo)的目標(biāo)體系。同時(shí)建立科學(xué)合理的、高信度的崗位分析和績效考核體系?？冃Э己讼到y(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù)，對實(shí)現(xiàn)薪酬科學(xué)合理、相對公平的分配起著決定性的作用。企業(yè)必須嚴(yán)格制定并認(rèn)真執(zhí)行績效考評體系，及時(shí)兌現(xiàn)與考評結(jié)果相聯(lián)系的薪酬分配方案。

3整體薪酬制度的設(shè)計(jì)也需不斷創(chuàng)新

新世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，讓企業(yè)日益站在一個(gè)活躍而又難以把握的環(huán)境。而且公司內(nèi)部受技術(shù)、環(huán)境變化的影響在諸如員工管理策略、職位職能、科技手段等方面不斷變化，再加上這種強(qiáng)勁的外部動(dòng)力，使得薪酬體系的發(fā)展環(huán)境有了許多新的特征。這就需要不斷探討適應(yīng)現(xiàn)實(shí)發(fā)展需要的新的報(bào)酬體系。早些時(shí)候的一些激勵(lì)報(bào)酬概念今天已經(jīng)不合適宜。新的時(shí)代要求我們建立新的激勵(lì)機(jī)制，但無論怎樣，激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建都應(yīng)該是基于貢獻(xiàn)的。新的協(xié)作型組織依據(jù)一系列有條理的、柔性的工作任務(wù)來運(yùn)作，而不是一成不變的工作職責(zé)的組合。創(chuàng)新和快速響應(yīng)是當(dāng)今競爭環(huán)境下的迫切要求，管理者們需要將新型組織視作一系列活動(dòng)的集合，而不是一個(gè)剛性的結(jié)構(gòu)。

三、整體薪酬制度中長期激勵(lì)計(jì)劃和非經(jīng)濟(jì)性薪酬的現(xiàn)實(shí)演義

企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于由企業(yè)人力資本、組織資本和社會(huì)資本整合而成的核心能力，這些核心員工服務(wù)于特定企業(yè)，是企業(yè)利潤或效益的重要貢獻(xiàn)者，因此他們有理由按業(yè)績或績效分享企業(yè)剩余收益。所以對于企業(yè)核心人員整體薪酬中的經(jīng)濟(jì)性薪酬，在薪酬理念上，無論是年度薪酬的設(shè)計(jì)還是長期激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)都要考慮到兩個(gè)方面:一方面是基于其與普通員工一樣的公司雇員角度而進(jìn)行，另一方面則是基于其人力資本角度對其所蘊(yùn)含的技術(shù)、知識和能力而進(jìn)行;當(dāng)然非經(jīng)濟(jì)性薪酬同樣也不可忽視，這是因?yàn)殡m然大多數(shù)人認(rèn)可錢能激勵(lì)員工，但也有人提出相反觀點(diǎn)，如埃爾菲·科恩指出，錢并不總能激勵(lì)員工，在那些使工作變得更有吸引力的因素中，員工通常把錢放在比較次要的位置，而把像工作的性質(zhì)、同事的素質(zhì)等放在首選位置[4]。所以在公司不同的發(fā)展時(shí)期，還要針對不同群體或個(gè)人采取非經(jīng)濟(jì)性薪酬。

1整體薪酬構(gòu)建中長期激勵(lì)計(jì)劃的目標(biāo)

據(jù)海外海維特調(diào)查報(bào)告顯示:在20世紀(jì)末全美已經(jīng)有92%的大公司向他們的主管人員提供至少一種長期激勵(lì)機(jī)會(huì)。這個(gè)數(shù)據(jù)在過去的10年內(nèi)一直沒變。此外，年銷售額超過10億美元的公司通常至少有兩種不同類型的長期激勵(lì)計(jì)劃，而且在這些公司中，主管人員同時(shí)參與多種報(bào)酬計(jì)劃早已司空見慣。不僅長期激勵(lì)的普及仍在繼續(xù)發(fā)展，而且主管人員總體一攬子薪酬內(nèi)的相對價(jià)值也已經(jīng)發(fā)生了變化。曾經(jīng)被視為相對次要的邊緣福利，如今已經(jīng)變成了主管人員全部薪酬的一個(gè)不可分割的重要組成部分。

但有一點(diǎn)需要注意，那就是核心員工的長期激勵(lì)薪酬應(yīng)建立在公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提之下，應(yīng)該與公司的經(jīng)營目標(biāo)相一致，而不應(yīng)該脫離實(shí)際。具體到每一個(gè)企業(yè)，由于企業(yè)文化和經(jīng)營狀況的差異，這種長期激勵(lì)方案可以采取基于市場的方案來設(shè)計(jì)，將激勵(lì)報(bào)酬機(jī)會(huì)與公司的普通股票相掛鉤。具體可采取股票期權(quán)等長期激勵(lì)方式;也可以選擇基于績效的方案，將激勵(lì)報(bào)酬機(jī)會(huì)與公司內(nèi)部績效目標(biāo)掛鉤。這一般是要根據(jù)公司預(yù)定的長期績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況而以現(xiàn)金或股票的形式來提供。

2整體薪酬激勵(lì)制度中非財(cái)務(wù)性薪酬的使命

非財(cái)務(wù)性獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是作為財(cái)務(wù)性薪酬計(jì)劃的補(bǔ)充而出現(xiàn)的。有人把其稱為精神激勵(lì)。認(rèn)為它是一個(gè)包括事業(yè)激勵(lì)、聲譽(yù)和地位激勵(lì)、權(quán)力激勵(lì)、競爭激勵(lì)、情感激勵(lì)等的集合。倡導(dǎo)這種激勵(lì)制度的主要依據(jù)有赫茨伯格的“激勵(lì)保健”雙因素理論，他發(fā)現(xiàn)對于企業(yè)員工來講，如工資福利、提供良好的工作條件等，只能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，而不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì);而成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)等因素，卻能對他們產(chǎn)生很大的激勵(lì)效果;除此外，還有根據(jù)馬斯洛的需要理論、麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論、麥格雷戈的Y理論等而得出非財(cái)務(wù)性激勵(lì)的重要性。他們認(rèn)為由于職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)創(chuàng)新者的工作特性，如勞動(dòng)強(qiáng)度大、工作挑戰(zhàn)性強(qiáng)等，他們希望自己的工作能得到組織和其他員工的肯定和尊重。只有工作得到肯定和尊重，才能增強(qiáng)他們的自信心，激發(fā)他們努力工作的動(dòng)力和潛力。而且按照馬斯洛的需要層次理論，職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)創(chuàng)新者的一些基本需要得到滿足后，他們自然會(huì)產(chǎn)生更高層次的需要，也即自我實(shí)現(xiàn)的需要。

近年來，我國很多企業(yè)也開始積極嘗試運(yùn)用非薪酬激勵(lì)手段，比如個(gè)人職業(yè)生涯指導(dǎo)、開展培訓(xùn)、企業(yè)文化牽引等等。但是很多企業(yè)采用具體非薪酬激勵(lì)手段時(shí)，常常陷入“一刀切”的錯(cuò)誤模式，并沒有考慮企業(yè)在不同市場環(huán)境狀況下的目標(biāo)取向，沒有分辨不同員工的心理動(dòng)機(jī)需求的差異，所以實(shí)施起來的效果不如想象中的好。所以，企業(yè)的非薪酬激勵(lì)的核心并不是非薪酬激勵(lì)的手段，而是對企業(yè)被激勵(lì)的員工狀態(tài)的分析，然后有針對性地采用非薪酬激勵(lì)方式。

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股權(quán)激勵(lì)的分配方案范文第5篇

家族企業(yè)當(dāng)前正面臨接班高峰，相比把辛苦打拼下來的江山交給職業(yè)經(jīng)理人，在接班人的選擇上，中國大部分企業(yè)家依然傾向于采取“子承父業(yè)”的模式，要求自己的下一代繼承衣缽。而在選定了接班人以后，另一個(gè)問題卻又著實(shí)困擾著眾多企業(yè)家，那就是以何種形式讓其接手企業(yè)。家族企業(yè)的傳承與資產(chǎn)的傳承不同，并非等到某一時(shí)刻簡單完成一次“物理接”即可，而是需要進(jìn)行包括管理權(quán)的傳承和股權(quán)的傳承在內(nèi)的一系列規(guī)劃。

在企業(yè)家“二代們”完成學(xué)業(yè)后，大部分企業(yè)家會(huì)安排他們即刻加入家族企業(yè)中，從內(nèi)部底層鍛煉，了解公司整體業(yè)務(wù)運(yùn)營模式，踐行企業(yè)經(jīng)營管理事務(wù)。他們通常先任職各部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理，了解企業(yè)基層實(shí)務(wù)，再向總經(jīng)理、董事長逐級攀升，逐步接手企業(yè)。如李澤鉅于1985年碩士畢業(yè)回港后，同年便加入長江實(shí)業(yè)協(xié)助父親李嘉誠，從基層做起，歷經(jīng)幾年的磨練，于1993年擔(dān)任長江實(shí)業(yè)集團(tuán)董事、副董事長總經(jīng)理，并于1994年初升任為副主席。也有的直接任職企業(yè)高管，比如任職參與決策但較少接觸執(zhí)行的董事職務(wù)，方便接班人盡快熟悉公司的戰(zhàn)略規(guī)劃?；蛘呒尤肫髽I(yè)監(jiān)事會(huì)，通過對董事會(huì)和總經(jīng)理行政管理系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督的方式，一方面起到監(jiān)管作用，另一方面可以迅速而直接地了解公司計(jì)劃、決策及其實(shí)施情況。

當(dāng)然，也有一些企業(yè)家有著不同的思路。他們鼓勵(lì)接班人先到其他優(yōu)秀企業(yè)中去歷練，積累經(jīng)驗(yàn)并豐富閱歷，同時(shí)也學(xué)習(xí)其他企業(yè)的管理技巧及思路，待時(shí)機(jī)成熟時(shí)再將其召回。已經(jīng)傳承了120余年的李錦記，靠著特有的“家族憲法”，打破了“富不過三代”這一“魔咒”，將企業(yè)傳承到了第四代手中。在傳承方式上，李錦記的“家族憲法”中便規(guī)定，家族成員要進(jìn)入家族企業(yè)，必須先在家族外的公司工作3至5年，而回到家族企業(yè)時(shí)則需要平等競爭，應(yīng)聘標(biāo)準(zhǔn)、程序也與普通員工完全相同，并且必須從基層做起。第四代傳人李惠森自從美國大學(xué)畢業(yè)回到香港后，便先入職花旗銀行擔(dān)任了一段時(shí)間的投資顧問，幾年之后才回到李錦記做人力資源與財(cái)務(wù)管理工作。而未來第五代傳人若選擇進(jìn)入家族企業(yè)，也將嚴(yán)格遵守這一條款。

至于股權(quán)的傳承方面，不論二代是否或以何種方式接班，階段性按比例的股權(quán)轉(zhuǎn)讓都是最適合的方式。通常的傳承方案為，從子女進(jìn)入家族企業(yè)開始，隨著管理權(quán)的逐漸移交，逐步轉(zhuǎn)讓適當(dāng)比例的股權(quán)，在最終完成企業(yè)交接時(shí)，企業(yè)家只留有部分股權(quán)將來作為遺產(chǎn)繼承，以期在整個(gè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓的過程中，對子女管理權(quán)的行使起到監(jiān)督作用。股權(quán)分階段轉(zhuǎn)讓的比例根據(jù)股東結(jié)構(gòu)、家族結(jié)構(gòu)的不同而“因企而異”，企業(yè)家需要根據(jù)家族企業(yè)的自身情況設(shè)定傳承規(guī)劃。另外，由于《公司法》規(guī)定，股東的表決權(quán)可根據(jù)公司章程規(guī)定不按出資比例行使，分紅也可按照全體股東約定而不按出資比例分取，因此，企業(yè)家在轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí)，也可以以此來限制子女權(quán)利的行使。

需要注意的是，雖然家族企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)及股東成分比較單純，在轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí)卻也存在一定的限制。若公司章程中對股權(quán)轉(zhuǎn)讓有特別的限制和要求，要從其規(guī)定；若章程無特別規(guī)定，則根據(jù)《公司法》的規(guī)定，股東向股東以外的人轉(zhuǎn)讓股權(quán)，應(yīng)當(dāng)經(jīng)其他股東過半數(shù)同意。經(jīng)股東同意轉(zhuǎn)讓的股權(quán)，在同等條件下，其他股東有優(yōu)先購買權(quán)。至于對股權(quán)的繼承，《公司法》規(guī)定，自然人股東死亡后，其合法繼承人可以繼承股東資格，但公司章程可以做出特別規(guī)定，排除對股東資格的當(dāng)然繼承。因此若企業(yè)家未提早對股權(quán)做規(guī)劃，而章程中又有對股東資格的繼承限制或禁止，則二代對股權(quán)的當(dāng)然繼承便會(huì)遭遇障礙，產(chǎn)生不必要的損失。

若由職業(yè)經(jīng)理人接手企業(yè)管理權(quán)，在股權(quán)傳承上應(yīng)如何規(guī)劃呢？

我們認(rèn)為，家族絕對控股是原則，股權(quán)仍可以按上述方式傳承。對于職業(yè)經(jīng)理人，可以采取股權(quán)激勵(lì)的方式。通過向職業(yè)經(jīng)理人授予股權(quán)的形式給予其一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使其能夠以股東的身份參與企業(yè)經(jīng)營決策，以其所持有的股權(quán)與企業(yè)形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶的利益共同體，分享企業(yè)經(jīng)營成果的同時(shí)承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，相對家族保留的股權(quán)部分，授予職業(yè)經(jīng)理人的股權(quán)比例相對較低，不會(huì)因此改變家族作為所有者的地位。而伴隨著職業(yè)經(jīng)理人的離開，該部分股權(quán)應(yīng)當(dāng)予以收回，以達(dá)到一種控制目的，從而激勵(lì)經(jīng)理人更加勤勉盡責(zé)地為公司長期服務(wù)。

在家族企業(yè)權(quán)杖傳遞問題上，方太集團(tuán)的傳承方式在業(yè)界頗為被人稱道。在經(jīng)營管理層面，董事長茅理翔對家族企業(yè)的傳承則提出了“三三制模式”，第一個(gè)三年下放產(chǎn)品開發(fā)權(quán)，讓子女逐漸熟悉企業(yè)的運(yùn)作過程，并組建自己的團(tuán)隊(duì)；第二個(gè)三年下放經(jīng)銷權(quán)，幫助子女組合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，并逐步獲得市場認(rèn)可；而第三個(gè)三年則移交管理權(quán)。2005年，茅理翔正式從方太董事長一職退休，讓位于兒子茅忠群，而女兒則早在1996年即接手以前的企業(yè)。茅理翔將“傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度”同“現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體系”相結(jié)合，即方太集團(tuán)董事長、總經(jīng)理必須且只能由家族成員擔(dān)任，但經(jīng)營團(tuán)隊(duì)則全部采用職業(yè)經(jīng)理人，總經(jīng)理以下排除家族成員介入。雖然在管理權(quán)部分強(qiáng)調(diào)淡化家族制，但在家族所有權(quán)方面，方太則由家族絕對控股，且家族內(nèi)部股權(quán)一定要清晰。茅理翔認(rèn)為，家族企業(yè)如果向多子女傳承，股權(quán)安排是關(guān)鍵。對此，他提出兩個(gè)理論：一是由接班人控股，這種模式不但能避免家族紛爭，還能對接班人起到最大的激勵(lì)。二是“口袋理論”，將子女分成兩個(gè)口袋，分開經(jīng)營，避免競爭沖突，且內(nèi)部管理也比較有分明的層次。目前茅理翔夫妻及子女的持股比例為35:16:35:14，而未來股權(quán)將全部轉(zhuǎn)給兒子茅忠群，并適當(dāng)考慮從中拿出10%作為經(jīng)理人股份。

在海外一些國家，家族信托則是企業(yè)傳承的首選。所謂家族信托，是指通過對家族企業(yè)資產(chǎn)設(shè)立信托的方式，將家族后代集體共享的企業(yè)資產(chǎn)捆綁起來，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)管理資產(chǎn)與分配開支，供企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。而后代繼承人作為信托受益人，按自己所獲份額分享資產(chǎn)收益。按此種方法，企業(yè)家并不直接將企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓給后代，一方面避免企業(yè)資產(chǎn)被分割或侵奪，另一方面也將企業(yè)管理權(quán)與股權(quán)分開，不論后代是否決心接手企業(yè)，均可以保障后代的可得利益。新鴻基郭氏家族的企業(yè)傳承，采用的就是這種方式。不過目前國內(nèi)的信托仍然為投資理財(cái)性質(zhì)，仍未能具備海外家族信托的功能。相信未來隨著立法的完善與業(yè)務(wù)的成熟，家族信托也能在國內(nèi)家族企業(yè)傳承上發(fā)揮更大的