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年度戰(zhàn)略報告范文第1篇

    規(guī)劃(planning)是一個組織對其未來及通向未來的路徑進行設計的過程[1]。戰(zhàn)略規(guī)劃則是一個組織確定其方向或戰(zhàn)略以及運用各種資源實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而做出決策的一個過程，它一般來說規(guī)定機構的使命，制定指導機構設定目標和實施戰(zhàn)略的方針，建立實現(xiàn)機構使命的長期目標和短期目標，然后根據確定的目標決定行動的方向[2]。它不僅可以引導組織應對變化，把握未來；規(guī)范組織行為，增強組織活力；更是自我宣傳和展示組織價值的重要工具。

    從國外檔案事業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀看，戰(zhàn)略規(guī)劃已經成為檔案機構確定發(fā)展目標、探索發(fā)展途徑的重要頂層設計與管理工具。本文試圖闡述國外檔案戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展現(xiàn)狀與成就，并分析其特點，以為我國檔案戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與研究提供有益的借鑒。

    2　國外檔案戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展態(tài)勢

    國外檔案戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展之勢，本文僅就主要國際組織及部分國家的發(fā)展態(tài)勢進行分析和闡述。

    2.1國際檔案理事會的戰(zhàn)略規(guī)劃

    國際檔案理事會(International Council on Archives，ICA)是一個旨在保證世界各地的文件和檔案得到有效管理(包括永久保存和公共利用)的國際性非政府組織，它是檔案機構和檔案職業(yè)在全球舞臺的代言人。隨著環(huán)境與技術的變化，ICA于2008年7月26日理事會年度大會上討論通過了新的《國際檔案理事會2008-2018年戰(zhàn)略方向》(ICA Strategic Direction 2008-2018)[3]，ICA執(zhí)行委員會則于2010年1月25日了《國際檔案理事會2009-2010年業(yè)務規(guī)劃》(ICA Business Plan 2009-2010)，成為目前全世界檔案事業(yè)的行動指引和發(fā)展路徑[4]。規(guī)劃期為十年的《戰(zhàn)略方向》表達并闡述了ICA的愿景、使命、核心價值、目標、戰(zhàn)略任務及預期社會貢獻，與之配套的第一個系列跨年度業(yè)務計劃《2009-2010年業(yè)務規(guī)劃》則以量化的形式展示了ICA的業(yè)績目標。

    2.2美國檔案界的戰(zhàn)略規(guī)劃

    美國國家檔案與文件管理署(National Archives and Records Administration，NARA)是美國聯(lián)邦政府檔案工作行政管理的領導中心和最高管理機構，早在1997年，NARA即制訂了一個十年戰(zhàn)略規(guī)劃《美國國家檔案館與檔案管理署1997-2007年戰(zhàn)略規(guī)劃》(The Strategic Plan of NARA 1997-2007)，并分別于2000年和2003年進行修訂；2006年NARA又出臺了一個新的十年戰(zhàn)略規(guī)劃《美國國家檔案與文件署2006-2016年戰(zhàn)略規(guī)劃》(The Strategic Plan of NARA 2006-2016)，并于2009年進行修訂[5]。此外，NARA的《信息資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃》由來已久，最新的版本是2010年9月的5.6.1版本《NARA 2010-2013財年信息資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃》(The Strategic Information Resources Management Plan of NARA FY 2010-2013)[6]。另外，NARA還編制了《開放政府規(guī)劃》(Open Government Plan)以體現(xiàn)國家檔案透明、開放、合作的文化理念；編制了《績效規(guī)劃》(Performance Plan)，以檢驗某一財年完成任務計劃與長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標之間的關聯(lián)。NARA還出臺了投資計劃、社會媒體戰(zhàn)略、業(yè)績報告、年度報告、電子政府法實施報告等一系列重要的綱領性綜合性文件[7]。

    除NARA外，美國的一些檔案學術機構也在積極地制訂事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。

    例如，美國檔案學會(Society of American Archivists，SAA)自2009年2月開始廣泛征求對相關發(fā)展規(guī)劃草案的意見并幾經修改，最終于2010年5月推出《2010-2014財年戰(zhàn)略優(yōu)先目標與活動規(guī)劃》(Strategic Priority Outcomes and Activities FY 2010-2014)，并經SAA理事會(SAA Council)批準[8]。該規(guī)劃是SAA五年來編制的所有發(fā)展規(guī)劃中最詳細的一個，其繼續(xù)推進SAA于2005年確定的三大優(yōu)先領域，即：技術、多樣性、提倡及公眾意識，只是根據新的目標及活動對之進行了調整，并擬訂了細致的實施步驟和時間表，以改進檔案管理方法、增強檔案與社會的關聯(lián)、提高檔案界的社會影響。

    2.3英國檔案界的戰(zhàn)略規(guī)劃

    英國國家檔案館(The National Archives，TNA)是英國政府檔案的集散地，也是檔案信息管理與信息服務的主要窗口。2007年7月，英國國家檔案館了《流動著的信息：國家檔案館愿景》(Living Information：The Vision of The National Archives)[9]，為達到這些愿景，結合戰(zhàn)略優(yōu)先領域的分析，自2007年起，英國國家檔案館連續(xù)幾年制訂了年度《發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》(Strategic Plan 2007-2008、Strategic Plan 2008-09、Strategic Plan 2009-10、Strategic Plan 2010-2011)，分別闡述了未來一年內國家檔案館的主要工作任務、計劃、方案、項目、活動及相應措施[10]。2011年4月，英國國家檔案館編制了一個為期五年的帶有長期性的《2011-2015年業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃》(For the Record.For Good.Our Business Plan for 2011-2015)，闡釋了其未來五年中的核心作用、社會職責與戰(zhàn)略優(yōu)勢，附帶描述了2011-2012年的主要業(yè)務領域、信息戰(zhàn)略及國家檔案館經費花銷的透明度[11]。

    除了國家檔案館，英國還有其他檔案組織或機構也制訂了相應的戰(zhàn)略規(guī)劃。

    例如，英國博物館、圖書館及檔案館理事會(Museums，Libraries & Archives Council，MLA)，早在數年前即編制了跨年度業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，其中《MLA 2009-2010年業(yè)務規(guī)劃》(MLA Business Plan 2009-2010)已經是5.0版本。除了總的前導規(guī)劃外，MLA還編制了一系列實施規(guī)劃(Operational Plans)，以體現(xiàn)相關行動對機構愿景的落實和績效檢驗，另外還有一些體現(xiàn)具體活動的行動計劃，如《圖書館行動計劃》(Library Action Plan)、與英國國家檔案館聯(lián)手實施的《檔案館行動計劃》(Archives Action Plan)等。

    2.4澳大利亞檔案界的戰(zhàn)略規(guī)劃

    澳大利亞檔案界十分重視戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂實施對檔案工作的引領作用，從國家檔案館、檔案學會，到大學檔案館、州立檔案館，都制訂有相應的戰(zhàn)略規(guī)劃。

    例如：澳大利亞國家檔案館(National Archives of Australia，NAA)于2009年9月制訂了《2009-2012年整體規(guī)劃》(Corporate Plan 2009-2012)，闡述了NAA的主要成就、戰(zhàn)略優(yōu)先領域、價值理念、核心業(yè)務、預期目標等[15]。又如：1975年成立的澳大利亞檔案學會(Australian Society of Archivists，ASA)一直是本國的行業(yè)代言人，其在20 05年即制訂過《2005-2008年ASA戰(zhàn)略規(guī)劃》(ASA Strategic Plan 2005-2008)，闡述了ASA的使命、關鍵目標、主要貢獻等，該規(guī)劃于2006年9月9日得到ASA理事會(the ASA Council)批準[16]。2008年ASA又制訂了《2008-2012年ASA戰(zhàn)略規(guī)劃》(ASA Strategic Plan 2008-2012)，并在2008年7月11日得到ASA理事會批準；規(guī)劃主要闡述了ASA在未來幾年內的戰(zhàn)略優(yōu)先領域，如發(fā)展職業(yè)理念、開展教育培訓、提供準確服務、注重組織建設等[17]。

    2.5加拿大檔案界的戰(zhàn)略規(guī)劃

    加拿大圖書館與檔案館(Library and Archives Canada，LAC)于2006年6月制定了戰(zhàn)略規(guī)劃“變革的方向”，從加拿大圖書館與檔案館將是什么、什么將指導加拿大圖書館與檔案館、什么是實現(xiàn)目標的支撐戰(zhàn)略三個方面，確立了該館今后若干年內發(fā)展的主要方向，提出了引人入勝的愿景和富有活力、自信和高度相關的機構的組織哲學[18]。2007年和2008年，LAC又分別出臺了新的戰(zhàn)略規(guī)劃：《2007-2010年LAC業(yè)務規(guī)劃》(Library and Archives Canada Business Plan 2007-2010)、《2008-2011年LAC業(yè)務規(guī)劃》(Library and Archives Canada Business Plan 2008-2011)，闡述了本機構的使命、風險識別、主要活動、戰(zhàn)略選擇及未來展望[19]。

    另外，加拿大也有一些地區(qū)性的檔案戰(zhàn)略規(guī)劃。例如，《安大略檔案館2010-2013年戰(zhàn)略規(guī)劃》(Archives of Ontario Strategic Plan 2010 to 2013)，《薩斯喀徹溫檔案館戰(zhàn)略規(guī)劃》(Strategic Planning for the Saskatchewan Archives)等。

    3　國外檔案戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展特點

    國外發(fā)達國家普遍重視檔案戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂，并呈現(xiàn)出以下特點，值得我國檔案界深入思考并積極借鑒。

    3.1強烈的職業(yè)使命感

    諸多國家或機構的戰(zhàn)略規(guī)劃都體現(xiàn)出大力開發(fā)檔案價值并通過具體的行動服務于社會、服務于政府的強烈的職業(yè)使命感。正如SAA“發(fā)展規(guī)劃”中描述的，不斷變化的信息技術挑戰(zhàn)著檔案理論、實踐及通訊協(xié)議，必須實現(xiàn)更有效的各種格式檔案的收集、獲取與保存；檔案從業(yè)者必須明確檔案及其職業(yè)的重要社會價值，增加公眾支持、塑造公共政策、獲取各種資源，以確保檔案記錄的可獲性、保障公民的文化權利并承擔相應的社會責任。ICA在其“戰(zhàn)略方向”中提出：我們提供超越政治分歧的專業(yè)論壇，捍衛(wèi)全世界的檔案事業(yè)；ICA致力于從檔案形成之時便對其實行有效管理，維護檔案作為國家和社會文獻記憶的永久保存，并將它們最大范圍地提供給公眾利用；通過ICA的活動，國家和國際組織的主要決策者以及世界各地的普通民眾都將了解，有效的文件和檔案管理是良政、法治、行政透明、保護人類集體記憶以及公民利用信息所不可或缺的前提條件[20]。NARA在其《2007-2017年戰(zhàn)略規(guī)劃》中提出[21]：作為國家的文件管理者，NARA將通過加強對政府文件管理的領導與服務，確保聯(lián)邦政府工作的連續(xù)性和高效性；將應對電子文件的挑戰(zhàn)，以確保在數字時代成功地履行自己的使命；必須重新將注意力和資源投入到使盡可能多的文件提供給公眾利用上去。國外檔案界的這種對自身職業(yè)重要性的高度意識及強烈的職業(yè)使命感，尤其值得我們思索和借鑒。

    3.2清晰明確的目標定位

    ICA在其《2009-2010業(yè)務規(guī)劃》中既制訂了業(yè)務目標(Programme Objectives)，也制訂了機構目標(Organizational Objectives)，三大業(yè)務目標和三大機構目標下又分別明確了多項具體關鍵目標(MainGoals)，還輔之以圖表形式展示的具體計劃項目(Project)或活動(Activity)的名稱、承擔機構、產品及預計完成時間，不僅內容清晰，更增強了戰(zhàn)略計劃的務實性和可操作性。SAA在其確定的三大優(yōu)先領域下，分別設定了多個預期成就(Desired Outcomes)以及可以計量的各種重要活動(Measurable Activities)，并給出實現(xiàn)時間，責任到人或機構。NAA規(guī)劃中則以圖表的形式明確規(guī)定了主要預期成就(Planned Outcomes)與行動計劃(Programs)、核心業(yè)務的職責(Responsibility)與相應的戰(zhàn)略措施(Strategy)。

    3.3內涵豐富的規(guī)劃體系

    如前所述，NARA不僅制訂了總的十年戰(zhàn)略規(guī)劃，還編制了《信息資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃》、《開放政府規(guī)劃》、《績效規(guī)劃》等，相輔相成并形成了一套內涵豐富的規(guī)劃體系。TNA則不僅連續(xù)幾年制訂年度發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并有相關的長期業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，還編制了配套的收藏戰(zhàn)略、相關政策文件及行動計劃。另外，MLA的年度業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃、整體規(guī)劃、前導規(guī)劃、實施規(guī)劃、行動計劃等，也構成了內涵豐富的規(guī)劃體系。我國也有國家層面的全國“十一五”時期檔案事業(yè)發(fā)展規(guī)劃、全國檔案事業(yè)發(fā)展“十二五”規(guī)劃，不少地市也都隨之編制了檔案事業(yè)發(fā)展的五年規(guī)劃，但少有年度發(fā)展計劃、專項活動規(guī)劃及相關戰(zhàn)略、政策文件或行動計劃的制訂。

    3.4注重規(guī)劃實施績效

年度戰(zhàn)略報告范文第2篇

BBC（英國廣播公司）是一家非盈利的英國公眾公司，與一般公司不同，它沒有股東，報告對象是英國議會和國內的電視許可付費觀眾。BBC目前處在戰(zhàn)略變革期，為實現(xiàn)其“成為世界最具創(chuàng)新能力的組織”的戰(zhàn)略愿景，在公司治理和基于戰(zhàn)略目標的績效管理方面采取了一系列的措施，并取得了一定的成效。從BBC的案例中我們可以學到公司治理和績效管理形成良性互動的機制要點，對一般行業(yè)企業(yè)、廣電傳媒集團和非盈利企業(yè)或組織都有一定的借鑒意義。

支持戰(zhàn)略管理和績效目標實現(xiàn)的BBC公司治理

作為全球公益性廣播電視機構典型之一的BBC公司也曾在經營管理中陷入機構臃腫、人浮于事和經營成本高居不下的困境。這是在公司管理還比較規(guī)范的情況下產生的治理和績效管理問題。為了克服這些問題，最近兩年無論英國政府、議會和BBC公司的治理和管理組織都共同努力從法規(guī)層面、公司治理、戰(zhàn)略管理、風險管理和內部控制以及績效管理方面采取了變革性的措施，并強力推進執(zhí)行，取得了治理和績效雙重進步的顯著成效。

BBC的公司治理

1. 公司治理的法規(guī)環(huán)境

良好的公司治理來源于一個良好的法規(guī)環(huán)境。BBC根據《皇家》而建立。該的一份派生協(xié)議認可其編輯的獨立性并詳細制訂了其公眾義務。該還對BBC對外借貸規(guī)模的上限進行了限制。

BBC與國內廣播電視機構主要靠廣告收入來維持的狀況不同，BBC的主要資金來源于2470萬的收視許可付費者，從法律上看，英國議會決定BBC運營的法律框架并設定收視許可費的水平，而具體定價由英國文化、媒體和體育部（DCMS）執(zhí)行并報批議會。DCMS對BBC的對外借款規(guī)模也有限制性規(guī)定。

根據2003年通訊法案，BBC被要求每年公布“節(jié)目策略陳述”以及針對此的績效，以更好地履行其為公眾服務的責任。服務績效的評估通過服務許可證（一組條件、績效目標并附有節(jié)目年度策略）的手段而得到加強。

英國財務報告委員會（FRC）在2003年頒布了《2003財務報告委員會守則》（2003 FRC Code），規(guī)定了良好治理的原則。

羅蘭委員會關于《在公共生活中的標準》的報告規(guī)定了公共生活的七項原則，其中包括薪酬原則。

2. 負責公司治理的機構

BBC目前的治理是通過治理者委員會（Board of Governors）來進行的。根據政府的計劃，該委員會將被BBC信托（BBC TRUST）所取代。作為BBC的受托人，治理委員會或未來的BBC信托負責將公眾利益具體化、反映收視許可付費者的觀點、捍衛(wèi)BBC的獨立性。他們也將確保BBC公眾目標的傳達，定義績效標準和指標以判斷公眾目標的達成并責成執(zhí)行委員會（Executive Board）報告其績效。治理委員會的12名成員由女王根據部長們的推薦和公職任命應擇其優(yōu)的羅蘭原則（Nolan Principles）而任命，均為兼職性質。世界服務咨詢集團（The World Service Consultative Group）給予治理委員會有關BBC世界服務和BBC世界播出服務的范圍和質量的獨立回顧意見。治理委員會成員每年要得到一筆由文化、媒體和體育大臣決定的服務費用和為BBC事務所花銷費用的報銷。由此可見，BBC治理委員會或未來的BBC信托是完全獨立于BBC管理團隊的。根據法律賦予的權力履行受托責任，責任之一就是代表公眾利益決定BBC的戰(zhàn)略目標和年度目標，并責成管理團隊執(zhí)行和報告。

BBC公司的執(zhí)行委員會是公司戰(zhàn)略目標和年度目標以及計劃的最高執(zhí)行管理團隊：主任（Director-General）是BBC的首席執(zhí)行官和總編，負責日常經營，他由治理者委員會任免。

日常經營由執(zhí)行委員會和其下的三個子委員會處理，這三個子委員會是創(chuàng)新委員會、新聞專業(yè)委員會和商業(yè)委員會。執(zhí)行委員會由主任牽頭，各分部（Division）主任向其報告，而主任向治理者委員會報告。

各分部的業(yè)績由主任評估并向治理者委員會報告。BBC的績效年度從每年四月份開始，但年度目標已經在三月份協(xié)商一致。針對年度目標的業(yè)績由治理者委員會在下一年的七月在年報中披露。

根據政府BBC新章程的計劃，執(zhí)行委員會將通過任命有相當比例的少數非執(zhí)行主任而進行重組和加強。

3. 風險管理和內部控制

治理者委員會首先為企業(yè)風險管理和內部控制的目的設定了直屬該委員會統(tǒng)轄的監(jiān)督管理機構：

* BBC治理單位（Governance Unit）：該單位主任由治理委員會任免，成員由BBC管理團隊之外的人員構成，以確保在借助外部專家的支持下提供獨立和客觀的分析與建議。主要工作是為治理者委員會在三個關鍵領域提供幫助：

> 績效管理，即制訂和回顧目標與節(jié)目策略陳述、開發(fā)服務許可證和公眾價值測試；

> 用錢有所值和規(guī)范一致性，即支持治理者委員會規(guī)范BBC在財務的、商業(yè)的和經濟方面的問題；

> 報告責任，即支持治理者委員會報告責任的工作、支持英國廣播理事會和英語國家論壇以及投訴的處理等。

* 公平貿易遵守委員會：該委員會的責任如下：

> 同意和保持監(jiān)督BBC公平貿易義務；

> 同意和保持監(jiān)督BBC公平貿易指南；

> 通過治理單位，指定獨立審計師檢查BBC對其公平交易義務的遵守情況；

> 考慮獨立審計師或獨立專家的報告；

> 考慮外部對BBC遵守公平交易義務的重大挑戰(zhàn)；

> 考慮治理委員會和獨立審計師的年度報告以及獨立審計師對公平交易的觀點；

> 向治理委員會報告本委員會的工作。

* 審計委員會：由治理者委員會成員組成，至少有一個精通財務的成員，執(zhí)行委員會成員在審計委員會的要求下參加會議。它的作用是評審以下內容：

> 內部控制制度的有效性，包括管理者和內審人員在報告中提到的重大風險和對這些風險的控制措施的考慮；

> BBC財務報告，包括會計政策、與法規(guī)要求的一致性和內外部審計的發(fā)現(xiàn)；

> BBC與外部審計師的關系，包括審計師的聘用、工作范圍和方法、審計費用、有效性和獨立性（比如是否從事非審計工作）；

> 內部審計的活動、計劃和有效性。

> 各項花費對收視許可付費者用錢有所值。

* 財產委員會：確保物業(yè)投資是根據批準的物業(yè)戰(zhàn)略并按計劃和預算進行；在最終提交治理者委員會批復之前事先得到管理者有關物業(yè)項目重大差異和變化以及追加開支的信息；事先得到管理者處理物業(yè)資產的建議；以及任何其他重大問題，如果需要可提交審計委員會審查。

* 財務和一般目的委員會：其作用是就財務、戰(zhàn)略、投資和物業(yè)等方面的問題向治理委員會提供幫助；對BBC年度預算進行審查并提出建議；提交治理委員會之前評估投資預案；對BBC主要戰(zhàn)略和項目的進展進行評估。

* 薪酬委員會：負責制訂執(zhí)行委員會成員的薪酬政策，向治理委員會報告整個薪酬政策的確定和維持情況，回顧執(zhí)行委員會成員的基本工資、獎金和包括退休金在內的其他利益。薪酬委員會考慮執(zhí)行委員會各成員的績效完成情況，并據以向治理委員會建議各執(zhí)行委員會成員的年度基本工資和獎金。

* 節(jié)目投訴委員會：該委員會負責貫徹《皇家》所要求的治理委員會應確保BBC適當地處理受眾投訴。其責任范圍如下：

> 確保投訴得到迅速處理、并保證其嚴肅性和公正性的調查以及整個過程完全遵循投訴的程序。

> 對BBC投訴處理過程和績效進行評估。由于評估中所發(fā)現(xiàn)的問題，而對投訴處理的策略定期回顧，并對有必要改進的地方向治理委員會報告。

> 評估由執(zhí)行委員會代主任執(zhí)掌的投訴管理委員會向治理委員會提交的季度投訴報告。

> 評估由編輯投訴單位的季度投訴公告。

> 向執(zhí)行委員會主任或代主任提出申訴呼吁中所引發(fā)的更廣泛的編輯問題。

> 考慮一些反對編輯投訴單位或分部主任決定的申訴，這些決定與對所播出節(jié)目和其他BBC負有編輯責任的服務中所攜帶的資料內容投訴處理有關。

BBC治理委員會和執(zhí)行委員會對內部控制的各自責任有清晰的界定：治理委員會對合理使用的公眾錢負有最終責任，而執(zhí)行委員會對維持一個充分的內部控制系統(tǒng)和評估其有效性負責。以下分幾個方面對BBC運行的風險管理和內部控制機制

進行介紹：風險識別和管理

BBC的風險控制框架是隨著管理層對于達到BBC目標的過程中會產生的風險的預估而不斷發(fā)展的。

每一分部的主任都負有辨識和控制營業(yè)風險的責任，都要辨識和評估影響他們達到戰(zhàn)略目標的關鍵營業(yè)風險并做出相應的行動計劃，并且將這些風險和應對計劃都記錄在“風險登記冊”中，由分部委員會（Divisional Board）回顧。

執(zhí)行委員會負責整個BBC的風險管理工作，直接接受對已辨識風險的控制措施和為有效管理這些風險而采取進一步行動等方面的報告。由于在2004/2005財年推出了影響廣泛的變革計劃，對BBC而言既是機會又孕育著風險，執(zhí)行委員會根據預定的強力風險管理戰(zhàn)略監(jiān)控風險并進行每月評估。

內部審計

BBC內部審計部門的權威和獨立性根源在于其對審計委員會、公平貿易遵循委員會和執(zhí)行委員會主任的聯(lián)合獨立報告關系。內部審計部門的職能是檢查和評價內部控制的充分性和有效性，工作范圍涉及BBC的所有活動以及對BBC的外部合作伙伴，如獨立制片公司、外包服務的其他關鍵供應商的審計。內部審計部門每年根據其與審計委員會達成一致的審計計劃定期對BBC的控制系統(tǒng)和核心經營過程進行檢驗。審計計劃是基于對關鍵風險、關鍵系統(tǒng)和過程的合規(guī)性監(jiān)控以及確保對收視許可付費者“用錢有所值”的原則等而編制的。審計委員會的每次會議都會得到內審報告以調查內控運行風險。

分部控制

分部管理團隊要確?，F(xiàn)有的控制和流程得到嚴格遵循。對主要經營風險的關鍵控制包括維護和定期更新風險登記冊、月度管理報告、預算控制的實施、績效回顧和例外報告。

經營和播出的連續(xù)性

由于行業(yè)性質的要求，BBC在任何情況下都必須播出節(jié)目和保持通信，其他業(yè)務線也盡量要做到連續(xù)經營。為此，BBC專門設立了經營和廣播連續(xù)性團隊，負責與BBC各分部及合作伙伴共同防范和化解BBC各個領域可能出現(xiàn)的不能連續(xù)播出的風險。這一目的是通過運行強力的經營連續(xù)性計劃、計劃演練和災害恢復準備系統(tǒng)實現(xiàn)的。BBC建立了計算機系統(tǒng)數據安全性的控制和流程，并對BBC自己的計算機系統(tǒng)發(fā)生故障的情況下，計算處理的連續(xù)性和數據的保護、保存做了安排。內部審計部門包括了專業(yè)系統(tǒng)的審計師，評估BBC內部的計算機系統(tǒng)和重要播出系統(tǒng)的連續(xù)完整性以及對外包的技術服務提供過程進行審計確認。

對外包過程的控制

BBC將會計事項的處理和許可費的收取分別外包給兩個公司。BBC監(jiān)督收費服務公司在出現(xiàn)經營中斷時有確保許可費收取的準備，會計服務公司在核心過程出現(xiàn)失誤時，有安全機制保障會計事項的處理和數據采集的完整性。

欺詐防范

BBC承諾對欺詐風險和由此引起的許可付費者損失最小化負責。BBC執(zhí)行了清晰的欺詐防范政策，該政策確保了欺詐風險最小化和對嫌疑事件的完全調查責任。該政策由直接向審計委員會和執(zhí)行委員會報告的反欺詐組管理。

舉報機制

BBC舉報政策確保了任何人可以匿名向BBC舉報任何違反BBC典章的事件。整個過程的匿名性由一家外部公司管理。舉報將遞交給經營保障部門的負責人，他必須對每一案件都進行調查、反饋并采取適當的行動。

財務報告和經營績效管理

BBC本部有一個報告財務成果和經營業(yè)績的綜合系統(tǒng)。各分部負有確保遵循BBC財務報告制度的責任，各分部須按要求報送月度報告和會計報表，這些報告不僅受到分部財務的審核，而且還要經過集團財務控制部門檢查。BBC每個月的合并結果都要在治理委員會和執(zhí)行委員會的有關月度會議上回顧。

每一財年，各分部都要準備下一年度的詳細預算并同時更新長期計劃。每一分部的年度預算提交集團財務主任審核。整個BBC的預算由執(zhí)行委員會主任和執(zhí)行委員會提交治理委員會批準。對每一分部的績效實行連續(xù)每月的監(jiān)控，而每年末每一個分部都要受到嚴格的績效考評以驗證其目標是否達成以及達成的程度。

4. 其他治理責任

其他治理責任還包括人力資源、內部交流和職業(yè)風險管理。

人力資源方面包括了人員的培訓，發(fā)展計劃和執(zhí)行回顧、年度員工觀點調查和協(xié)商對話機制。

內部交流方面包括通過年度員工觀點調查所測量到的內部交流的改善和進步。

職業(yè)風險管理包括建立整個BBC整體管理框架，建立合同方選擇和控制的管理機制以確保規(guī)避BBC在健康、安全和保障方面的風險，減少事故發(fā)生頻度和持續(xù)時間以及減少職業(yè)病的發(fā)生率。

5. 對公司治理和風險內控的外部監(jiān)督和檢查

2004/2005年度治理委員會聘請外部治理專家對委員會自身的職能履行效果，對其子委員會，相互關系、報告責任、信息流和決策過程等關鍵方面進行評估。采用的調查方式包括個人調查問卷、與公司治理委員會成員和內部利害關系人的會談記錄等進行匯總和分析。

外部審計不僅要評估財務報表，而且要說明是否是公平交易。

此外，還聘請外部審計師對企業(yè)內控制度的有效性進行評價。管理層對審計建議采取行動，并將審計的管理信函公布在網站上。

筆者對BBC的公司治理、風險和內部控制的特點歸納如下：

良好的公司治理首先歸因于良好的法規(guī)環(huán)境，法規(guī)對BBC的治理委員會的人員組成、義務和相對于BBC管理團隊的獨立性都做了重要的規(guī)范，從制度上保障治理委員會作為公眾的受托人忠實地為公眾利益服務。

法規(guī)本身就把公司治理與績效管理結合起來，要求BBC每年都要向治理委員會遞交節(jié)目策略陳述（也就是每年在各頻道播出各類題裁節(jié)目多長時間的績效指標集），并在年度終了公布目標值與實績的對比。

BBC的風險管理和內部控制體現(xiàn)了COSO（美國發(fā)起者組織委員會）在其最新提出的風險管理框架中的四大管理目標，即戰(zhàn)略目標、經營目標、財務報告和一致性以及內控框架的八個要素，即控制環(huán)境、目標確定、事項辨認、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等。

公司治理、風險管理和內部控制的有效性不僅經常經受內部評估，而且還聘請外部專家或審計師進行評價，以便于及時發(fā)現(xiàn)問題，不斷優(yōu)化。

BBC的治理結構、風險管理和內部控制中蘊涵了圍繞戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和績效管理的計劃安排、過程監(jiān)督、風險識別、風險警示、風險控制和化解、行動計劃和績效分析與評價等活動。因此，我們可以將這種公司治理稱為“支持戰(zhàn)略管理和績效目標實現(xiàn)的公司治理”。

加強公司治理的績效管理

BBC在戰(zhàn)略變革管理中在不斷優(yōu)化公司治理的同時，強化實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的績效管理。以下我們通過對其戰(zhàn)略目標體系和年度執(zhí)行狀況的分析、節(jié)目策略陳述的解讀和實際的財務和業(yè)務績效等三方面研究并體會BBC績效管理的特點和本質。

1. BBC戰(zhàn)略目標體系和年度執(zhí)行狀況的分析

BBC的戰(zhàn)略目標體系和本年度分解

BBC的戰(zhàn)略目標是由治理委員會最終確定的，一共六個。它們分別是新聞專業(yè)性和公正性（Journalism and Impartiality）、創(chuàng)新和雄心（Creativity and Ambition）、章程回顧（Charter Review）、推動數字化（Drive Digital）、用錢有所值（Value for Money）和BBC的全球角色（the BBC’s Global Role）。這些目標一同構成了BBC的戰(zhàn)略架構，詳見表1。

BBC治理委員會還在戰(zhàn)略目標下為每一年制訂具體的目標，如2005/2006年度的目標一共五個，分別是節(jié)目戰(zhàn)略、推動數字化、用錢有所值、公正、獨立和對受眾的報告責任，這些目標的解釋與戰(zhàn)略目標的關系見表1。

BBC對年度目標的執(zhí)行力和追蹤

戰(zhàn)略目標制訂并分解為年度目標以后，更重要的是如何執(zhí)行相關的行動計劃并最終達成既定目標，在BBC的年報中我們也可以找到2004/2005年度BBC對其戰(zhàn)略目標執(zhí)行情況的解釋，見表2。

2. 對節(jié)目策略陳述的解讀

根據英國2003年通訊法案的要求，BBC治理委員會每年要求執(zhí)行委員會提交下一年的節(jié)目策略陳述，并在年度報告中披露節(jié)目策略陳述的執(zhí)行情況，向公眾匯報BBC是如何向公眾履行其服務義務和這些服務的實績狀況。其實，節(jié)目策略陳述是一個具有廣電傳媒特點的各類節(jié)目播出時間的績效指標集，是節(jié)目播出戰(zhàn)略在年度播出時間計劃上的體現(xiàn)。而且節(jié)目策略陳述還與服務許可證結合，作為節(jié)目播出執(zhí)行的嚴格標準。BBC One （BBC1頻道）的節(jié)目策略陳述的指標和實績對比見表3。

3. 實際的財務和業(yè)務績效

BBC一年來的治理和績效管理取得了顯著成效。

在財務方面，BBC作為一家非盈利組織，其財務目標并非利潤，而是收支平衡。在2004/2005年度，BBC的收視許可費收入是29.4億英鎊，比上年增加了1.42億英鎊，而收費成本僅增加120萬英鎊，僅占收入增加的0.8%，同時逃費率從上年末的5.7%下降到5.0%；本財年赤字為1.88億英鎊，比上年減少赤字610萬英鎊，預期能達到其五年內實現(xiàn)收支平衡的計劃目標；本年末按文化、媒體和體育部（DCMS）定義的凈借款額為8900萬英鎊，比上年末的1.06億英鎊減少了1700萬英鎊，遠低于法規(guī)所規(guī)定的最高2億英鎊的凈借款上限。

表2反映出BBC在其核心的戰(zhàn)略目標―新聞專業(yè)性和公正性方面的表現(xiàn)優(yōu)秀：歐盟公眾繼續(xù)認為BBC是迄今為止最好的提供新聞和時事節(jié)目的廣播機構；77%的受調查者認為BBC是獨立和公正的；82%認為BBC是精確的；超過80%的輿論觀點塑造者認為BBC是獨立和公正的。

表4、表5和表6分別比較了BBC與競爭對手的到達率、市場份額（占有率）和戶均每小時收視/收聽成本。表明BBC以對受眾最低的成本向國內最廣泛的用戶提供高質量的服務。

通過上面我們對BBC戰(zhàn)略目標和年度執(zhí)行的管理、節(jié)目策略陳述中頻道節(jié)目時間績效指標的管理和實際取得的財務和業(yè)務績效等方面的研究，我們不得不佩服BBC在戰(zhàn)略變革啟動的當年所取得的績效管理成果，而這一成果的取得內生于支持戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和績效管理的公司治理結構中，績效和治理形成了良性互動、相互增強的效果。

向BBC學什么

BBC的公司治理代表了最高標準的治理機制，但嚴格規(guī)范和監(jiān)督并沒有“統(tǒng)死”公司。反之，由于BBC的公司治理機制中嵌入了戰(zhàn)略管理和績效管理的內容，使得其內生性地支持BBC在變革中的戰(zhàn)略目標和年度績效的實現(xiàn)，而不斷改進的績效又印證和增加了公司治理的有效性。筆者認為，BBC的案例對國內企業(yè)和廣電傳媒集團具有如下的現(xiàn)實意義：

對一般企業(yè)的意義

1. 良好的公司治理需要好的外部法規(guī)環(huán)境和外部監(jiān)督。

2. 公司治理和內控制度的建設中應重點考慮戰(zhàn)略決策的機制和執(zhí)行的機制，包括目標績效管理體系的建立、目標的跟蹤、風險的分析和控制。不能停留在經營水平級的內控，而忽視了戰(zhàn)略管理的風險，包括戰(zhàn)略選擇的風險和戰(zhàn)略實施的風險。

3. 公司治理和績效管理的關系處理得好，可以形成良性互動。因此，在公司治理的規(guī)范中應體現(xiàn)戰(zhàn)略管理和績效管理的控制措施，而在績效管理中應借助于風險管理和內部控制的機制，識別、控制和化解戰(zhàn)略目標及年度目標執(zhí)行中的風險，以更有效地達成目標。

對廣電傳媒集團的意義

1. 政府或人大應為廣電傳媒集團頒布有利于公司治理的法規(guī)，創(chuàng)造良好的法規(guī)環(huán)境。

2. 逐步樹立起公司治理的概念、風險管理和內部控制的意識。

3. 目前廣電傳媒機構或企業(yè)的績效管理尚停留在經營水平的考核如對頻道收入、收視率、節(jié)目成本、藝術水平和技術水平的考核，沒有上升到戰(zhàn)略層面。廣電傳媒機構或企業(yè)應在行業(yè)法規(guī)政策的配合下，樹立既宏偉又可行的戰(zhàn)略目標，包括財務、社會效益、客戶、流程和學習與成長等方面的目標，并分解為年度可執(zhí)行的目標和可計量的指標。

4. 良好的治理帶來良好的績效，強勢的體制產生強勢的文化。這樣，我們的優(yōu)秀文化才能對世界其他地方產生更深、更廣和更好的影響，才能與來自各種媒體渠道的外部文化競爭和抗衡。

年度戰(zhàn)略報告范文第3篇

關鍵詞：企業(yè)集團；會計；職責

成立于1878年的開灤(集團)有限責任公司以煤炭生產銷售為主，同時兼營焦炭化工、建筑施工、機械制造、火力發(fā)電、物流貿易等業(yè)務?，F(xiàn)有所屬會計單位62個，職工人數78萬人。2008年末資產總額3244億元，煤炭產基3286萬噸，洗精煤產量772萬噸，全年營業(yè)收入實現(xiàn)3345億元，實現(xiàn)利稅26.2億元；在全國企業(yè)500強中名列第291位，在全國煤炭工業(yè)100強中名列第15位，在企業(yè)集團納稅排行榜中名列全國第143位、煤炭行業(yè)第12位、河北省第3位。

從改革開放之初的1978年至今三十多年里，開灤(集團)有限責任公司實現(xiàn)了跨越式發(fā)展：由原來的工廠式局礦管理模式轉變?yōu)楝F(xiàn)代公司治理模1式；由原來的唐山百里礦區(qū)擴展到河北、內蒙、新疆地區(qū)；由原來的煤炭生產領域延伸擴展到煤電、煤路港、煤焦化、現(xiàn)代物流等多元化產業(yè)。各項經濟指標更是突飛猛進：2008年資產總額比1978年增長21.5倍；營業(yè)收入比1978年增長56.5倍；煤炭產量比1978年增長52.8％洗精煤產量比1978年增長17％：利稅總額比1978年增長40.4倍。

三十多年來，伴隨企業(yè)的騰飛，開灤的財會隊伍與企業(yè)同呼吸、共命運，為百年老礦的基業(yè)長青與不斷發(fā)展做出了應有的貢獻。從經濟形態(tài)、企業(yè)目標與會計職能的角度，可以將其發(fā)展歸納為三個階段：

一、計劃經濟?以產量為中心與核算型會計

從1978年到1984年間，時值中國改革開放初期，當時的開灤礦務局是國家計劃單位，仍為工廠制的局礦管理體制，實行以生產為中心的人、財、物、產、供、銷的統(tǒng)一計劃管理，企業(yè)沒有自主經營權。

在此期間，財會部門的主要職能是會計核算，主要工作是記賬、算賬、報賬，要求日清月結、賬賬相符、賬表相符、賬實相符、賬款相符，結賬后檢查財務計劃的執(zhí)行情況。

到1984年底，經濟遲滯、產量下降、效益下滑成為顯著特點：資產總額171億元，比1978年增長18.8％；銷售收入7.4億元，比1978年增長268％；煤炭產量1614萬噸，比1978下降24.9％；洗精煤產量609萬噸，比1978年下降7.6％；利稅總額0.2億元，比1978年下降72.9％。

二、行業(yè)總承包?扭虧脫困與管理型會計

從1985年到1999年間，全國煤炭行業(yè)先后實行了兩輪投入產出總承包。在承包期內，煤炭部下達給企業(yè)的產量計劃不變、利潤(或虧損)計劃不變、經濟效益計劃不變。

在投入產出總承包的15年中，開灤經歷了由盈到虧、扭虧為盈的巨大變化，完成了以生產為中心向以經濟效益為中心的轉型。1994年提前兩年結束了連續(xù)8年的虧損局面。1999年底，開灤礦務局轉制為開灤(集團)有限責任公司。

在此期間，開灤財會系統(tǒng)進入由核算型向管理型的轉變過程：建立了由總會計師領導的、以財務部門為主體，聯(lián)合計劃、生產、技術、供銷、勞資等部門共同參與的成本盈虧計劃管理體系和資金計劃管理體系，全面開展財務預測和財務分析活動；持續(xù)推動以增產增收、節(jié)約節(jié)支為主要內容的“雙增雙節(jié)”活動；在各礦廠層面創(chuàng)造性地實行了“煤炭生產、多種經營、生活后勤”三條線和“綜合管理機構”的“三加一”財務核算與管理體系；在礦廠內的區(qū)科層面實行了“模擬法人運轉、資金分灶吃飯”的經濟運行模式。

到1999年底，企業(yè)呈現(xiàn)全面發(fā)展的良好態(tài)勢：資產總額達到86 7億元，比1985年增長3.4倍；營業(yè)收入達到34.7億元，比1985年增長29倍；煤炭產量達到2.030萬噸，比1985年增長21％；精煤產量386萬噸，比1985年下降32.4％；利稅總額3.1億元，比1985年增長4倍。

三、市場經濟?企業(yè)價值最大化與風險防范型會計

從2000年到2008年，開灤真正步入市場經濟時代。為在激烈的市場競爭中立于不敗之地，2001年8月集團財務部制定完成的《開灤(集團)有限責任公司發(fā)展戰(zhàn)略》確定了“調整、轉型、做精、做強”的指導思想；明確了“把開灤建設成結構合理、技術先進、管理科學、面向兩個市場、具有較強競爭力、國內一流的‘四跨’型國有控股企業(yè)集團”的戰(zhàn)略目標；規(guī)劃了“到2010年，總資產達到200億元，年銷售收入達到100億元以上，凈資產收益率達到5％，職工年均收八達到30 000元”的效益目標。

得益于開灤人“特別能戰(zhàn)斗”的精神、敢為人先的勇氣、矢志不渝的奮斗和改革開放的深化，到2007年底，集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的各項效益目標已提前完成：總資產達到239億元，銷售收入達到157億元，實現(xiàn)利稅19.8億元，職工年均收入達到30.518元。

在此期間，開灤財會系統(tǒng)進入了由管理型向風險防范型的轉變過程：

(一)制定并實施財務戰(zhàn)略

為貫徹落實好《國務院關于促進煤炭工業(yè)健康發(fā)展的若干意見》，支撐開灤集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施，進一步提升財務管理水平，集團財務部于2007年12月制定完成了包括“一個總體目標、四大總體思路、十二大具體戰(zhàn)略”等內容的《開灤(集團)有限責任公司財務戰(zhàn)略》，并報經集團黃事會批準；在2007年12月14日舉辦的“第四屆中國企業(yè)經營與財務戰(zhàn)略管理高層論壇”上，《開灤(集團)有限責任公司財務戰(zhàn)略》榮獲“2007年度財務戰(zhàn)略管理成果”獎。

“傾全集團之力。全面實施財務戰(zhàn)略”成為2008年開灤集團公司財務工作的重中之重：董事長專題部署實施要求，總經理親自作實施動員報告，黨委理論中心組進行專題學習研究，成立總經理為組長的財務戰(zhàn)略實施領導小組及辦公室，印發(fā)“實施規(guī)劃”，下達“2008年重點實施措施”，制定“財務戰(zhàn)略評價與調整辦法”，建立并實行了財務戰(zhàn)略實施工作月度調度例會制度；建立并實行了財務戰(zhàn)略實施工作年度考核評價制度；各二級公司和總部相關責任部門分別制定了“財務戰(zhàn)略實施方案”，并將其有序推進落實。

財務戰(zhàn)略實施一年多來，取得了積極效果：集團上下尤其是各級領導對財務戰(zhàn)略必要性的認識空前提高；財務管理在集團公司企業(yè)管理的中心地位進一步加強；集團公司經濟發(fā)展中的重點難點問題的解決取得了實質進展。

(二)構建財務集中管控體系

2005年3月28日，開灤集團黨政會議決定：用二到三年時間，建成以管資金為核心、管人與管事相結合，程序合理、運轉科學的集團公司財務集中管控模式。到2007年底，包括8個有機自成部分的開灤集團財務集中管控體系基本建成：1、核心是管錢。組建了集團公司資金結算中心及蔚州礦業(yè)資金結算分中心、能源化工

股份資金結算分中心并相繼全面運行，實現(xiàn)了全集團公司資金統(tǒng)一收付、統(tǒng)一對外融資，有效提高了資金運營及使用效益。2、手段是管人。制定并實施《開灤集團公司財務負責人管理實施細則》，在集團公司和各二級公司配備總會計師，在規(guī)模較大的三級公司任命總會計師，實行財務機構負責人下管一級辦法；明確了各級財務負責人的職責與權限，建立并實行了半年工作述職及年度考核評價制度。3、關鍵是防風險。建立健全了內部會計控制制度，制定并實施了《開灤集團公司財務風險管理辦法》：落實了財務風險管理的6項責任。明確了財務風險管理的6個流程，建立了定量的財務風險基準值指標體系，實現(xiàn)了按季度分別向二級公司領導層和集團公司董事會提交《財務風險分析報告》。4、根本是統(tǒng)一財會政策。修訂完善集團公司財務規(guī)章制度并輯印成冊，制定《企業(yè)會計準則――開灤集團公司實施細則》，每年初印發(fā)《開灤集團公司財務政策》。5、平臺是全面預算管理。實現(xiàn)了全集團所有生產經營活動均納入全面預算管理并以現(xiàn)金預算為核心統(tǒng)領各專項預算；做到了在年底前即完成下年度預算的編制批復；實行了按月調度預算執(zhí)行情況、按季向董事會提交《企業(yè)運營分析報告》；采取了及時調控預算執(zhí)行偏差、確保預算滾動平衡的辦法措施；將預算監(jiān)控指標與集團年度績效考核相鏈接并實現(xiàn)了與薪酬掛鉤。6、基礎是管會計報告。全面實施“企業(yè)會計基礎工作規(guī)范”，實現(xiàn)集團內會計信息生成及處理的制度化、程序化、規(guī)范化；強化賬目、賬戶管理及會計與業(yè)務、統(tǒng)計等銜接控制，落實會計信息真實責任制，保障法定會計信息的真實、準確；圍繞企業(yè)重點工作、領導重大決策、重點難點問題解決等，充分發(fā)揮管理會計報告的功能。7、保障是監(jiān)督檢查。落實財會人員的崗位監(jiān)督職責；針對關鍵控制環(huán)節(jié)及流程、重點工作及規(guī)章制度、存在問題及解決情況，開展年度財務會計工作大檢查，并通報問題、建章立制，使其不斷完善和提高。8、支撐是考核評價。組織開展年度財會系統(tǒng)創(chuàng)優(yōu)爭先評比表彰活動；開展全面預算管理和財務會計報告專項考核評比工作；將精神鼓勵與物質獎罰相結合，促進財會工作水平不斷提升。

(三)建設一流財會團隊

政治過硬、業(yè)務熟練、作風優(yōu)良是開灤集團財會隊伍建設持之以恒的目標。為此：1、在廉潔自律方面：制定《開灤集團公司財務系統(tǒng)廉潔從業(yè)規(guī)范》并教育、督導全體財會人員模范遵守；邀請市檢察院領導舉辦財務系統(tǒng)廉政教育報告會；利用反面典型，做到警鐘常鳴。2、在打造執(zhí)行力方面：每年初制發(fā)《年度財務會計工作指導意見》及《落實計劃》，明確任務、落實責任；每月初召開“財會工作例會”，分析工作、總結經驗、找出問題、布置任務；每半年開展集團財務部主任和二級公司總會計師工作述職以及集團財務部各科長工作述職，推動工作計劃的落實。3、在政策研究方面：針對各級政府出臺的相關政策，立足于解決集團公司經濟發(fā)展中的重點難點問題，在全集團財會系統(tǒng)開展調查和政策研究工作，并按年度輯印《開灤集團財會系統(tǒng)政策研究成果報告》。4、在創(chuàng)建學習型隊伍方面：制定并執(zhí)行《關于創(chuàng)建學習型財會隊伍的意見》，實施年度全員培訓、職稱上檔、學歷升級、任職門檻提高工程；先后舉辦“開灤集團會計制度實施細則電視大賽”、“開灤集團內部會計控制制度知識競賽”和“開灤集團財務戰(zhàn)略知識競賽”；創(chuàng)辦《開灤財稅信息》，搭建業(yè)務學習交流平臺；制發(fā)《開灤集團財會人員崗位輪換辦法》，推動崗位成才和綜合素質提高。5、在全員定崗定責方面：明確每一名財會人員的崗位名稱、工作職責、工作標準、任職條件并制定“崗位職責明細表”，并以財務機構為單位單獨裝訂成冊，作為培訓、任職、理順流程、工作考核的標準，為工作的制度化、規(guī)范化、科學化奠定基礎。

年度戰(zhàn)略報告范文第4篇

【關鍵詞】

社會責任報告；商業(yè)銀行；信息披露

一、社會責任報告及其意義

近年來，企業(yè)社會責任理念蓬勃發(fā)展，社會責任踐行情況也成為企業(yè)業(yè)績評估時的重要指標。全球報告倡議組織（GRI）于2006年10月了《第三代可持續(xù)發(fā)展報告指南》（以下簡稱“指南”），在這份可持續(xù)發(fā)展報告指南中指出企業(yè)社會責任報告是企業(yè)就其經濟活動對社會特定利益群體及整體產生的經濟、社會和環(huán)境影響進行溝通的過程，是企業(yè)履行社會責任的綜合反映。企業(yè)社會責任報告自然地被廣大企業(yè)認可作為社會責任踐行情況的主要披露方式。該指南還對企業(yè)社會責任報告的披露形式做出了原則性規(guī)范，成為企業(yè)社會責任報告形式的公認標準。

該指南通過以下三個方面的規(guī)定確保報告對于內部和外部相關利益者的價值：一是根據重要性相關利益者包容性、可持續(xù)發(fā)展內容以及完整性的原則確定報告的內容；二是根據平衡、可比、準確、及時、可靠以及清晰的原則來保證報告的質量；三是根據“報告指導”決定報告主體所應報告內容的邊界。而該指南的“標準披露”則包括了三種不同方法：一是“戰(zhàn)略和背景”，披露的是報告主體的整體背景和治理結構等；二是“管理方法”，披露的是報告主體如何管理特定的可持續(xù)發(fā)展問題；三是“業(yè)績指標”披露的是反映報告主體在經濟、環(huán)境和社會方面表現(xiàn)的可比信息的指標。報告原則和指導關注的是持續(xù)發(fā)展報告的信息輸入、標準披露關注的是信息的輸出。

2003年6月，部分世界著名銀行在華盛頓宣布制定“赤道原則”，這成為商業(yè)銀行踐行社會責任的里程碑，對全球銀行業(yè)踐行社會責任起到極大的示范和推動作用。在金融全球化的今天，履行社會責任是商業(yè)銀行提升社會形象、贏得公信力、打造品牌信譽和提升競爭力的重要途徑。大多數商業(yè)銀行已經迅速接受企業(yè)社會責任理念，并逐步內化到具體行動中，許多商業(yè)銀行加入國際社會責任機構約束自身的經營活動并按照國際社會責任標準經營業(yè)務，而且每年對外披露獨立的社會責任報告。

二、國內外商業(yè)銀行社會責任報告比較性分析

西方發(fā)達國家商業(yè)銀行對社會責任關注時間早，重視程度高，相比而言，我國商業(yè)銀行在履行社會責任方面還處于起步階段，社會責任報告的更是如此。自2006年上海浦發(fā)銀行第一份國內銀行業(yè)社會責任報告以來，國內許多商業(yè)銀行紛紛效仿，自此，銀行社會責任報告成為目前銀行表達自己的重要渠道以及公眾了解銀行業(yè)踐行社會責任情況的最主要方式。2007年開始，商業(yè)銀行建立社會責任履行機制，公開社會責任報告的工作步入了加速時期。筆者選擇了中國工商銀行、中國建設銀行、中國銀行、中國農業(yè)銀行、廣州發(fā)展銀行以及興業(yè)銀行作為代表，從其官方網站上收集并仔細分析了2012年度企業(yè)社會責任報告，又以花旗銀行和匯豐銀行兩大跨國銀行的社會責任報告做參照，對國內外商業(yè)銀行社會責任報告進行差異分析，旨在找出差距并提出完善建議。

（一）國內外商業(yè)銀行社會責任報告框架的差異

國外商業(yè)銀行的社會責任報告遵循《第三代可持續(xù)發(fā)展報告指南》而編制，因此它們的報告往往具有內容系統(tǒng)全面、結構清晰細致、特征鮮明的特點，而國內商業(yè)銀行社會責任報告在格式和結構上都明顯套用國外銀行的已有模式，內容上雖基本集中在披露對國家、客戶、股東以及員工的責任和積極支持社會公益事業(yè)的情況，但披露程度參差不齊，很難做到全面系統(tǒng)地披露。

（二）國內外商業(yè)銀行社會責任報告評估標準的差異

國際化的非盈利智囊團和CSR Network公司對企業(yè)社會責任評估制定相關標準。該標準是目前全球領先的社會責任報告評估標準，筆者根據其標準將國內外商業(yè)銀行的報告質量進行對比：

1.利益相關者參與標準，即企業(yè)是否對那些影響利益相關者的重要事項完全理解并清晰地加以披露。國外商業(yè)銀行通過詳盡而又具體的方式，比如開展對話活動、進行各種形式的調查、舉行研討會等加強與利益相關者之間的溝通交流，花旗銀行和匯豐銀行還分別根據利益相關者的反饋意見列舉出他們最為關心的話題并以此對自身的經營活動進行不斷改進和完善。而我國的建設銀行在報告中也提到利益相關者參與，但只是一種概括性的闡述，沒有突出重點，更無法得知今后的改進方向；工商銀行也只提到與投資者和分析師的關系管，對其他利益相關者并沒有提及，而其他銀行根本未提及此項內容

2.公司治理原則，在企業(yè)經營與決策形成過程中，公司治理結構是否有助于提升企業(yè)透明度和受托責任。國外商業(yè)銀行的公司治理構架較完善，為企業(yè)履行社會責任提供了組織保障，更有助于提升企業(yè)的受托責任，并保證了社會責任與日常經營的有機結合。匯豐銀行在董事會下設立了社會責任委員會，負責制定的企業(yè)社會責任計劃，內容詳盡，涉及多個領域并有所側重，并指定專門的經理對報告的細節(jié)負責，跟蹤計劃的進展；而我國的商業(yè)銀行雖設置了社會責任管理部門，但一般處于治理結構的較低層級，難以在銀行決策時貫徹社會責任意識。

3.發(fā)展戰(zhàn)略原則，即企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略在關注財務目標之外，是否聚焦于達成社會與環(huán)境目標。國外商業(yè)銀行把履行社會責任上升到了企業(yè)戰(zhàn)略的高度，使企業(yè)從戰(zhàn)略管理中認真了解和回應利益相關各方的期望，充分考慮企業(yè)發(fā)展對社會和環(huán)境的影響，統(tǒng)籌兼顧社會可接受性與可持續(xù)發(fā)展要求，實現(xiàn)經濟、社會和環(huán)境價值的綜合平衡；而我國商業(yè)銀行尚未全面建立起履行社會責任的理念，雖制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標，但由于對社會責任的認識多停留在表面層次，導致銀行的發(fā)展戰(zhàn)略與社會責任行動缺乏協(xié)調。

4.業(yè)績管理規(guī)則，除財務目標外，企業(yè)的程序標準和激勵政策是否有助于完成社會與環(huán)境目標。業(yè)績管理是企業(yè)社會責任報告的主體內容，是企業(yè)社會責任實踐的具體方面。國外銀行披露的社會責任信息一般包括經濟、社會和環(huán)境等多個部分，涉獵全面且有所側重。在報告編制技術上，通過大量的圖表分析，從橫向和縱向比較其履行社會責任的情況，每部分又細分為若干子欄目，信息披露非常詳盡，既有定性分析，更注重定量說明，既有歷史性信息，又有前瞻性計劃。相比之下我國銀行社會責任報告內容的詳細程度和覆蓋的范圍與國外銀行相比都存在一定的差距。

5.獨立鑒證原則，即企業(yè)是否為其社會與環(huán)境管理和報告提供了恰當的獨立保證。國外銀行在制作社會責任報告時，多數還是選擇進行主動披露并經過外部獨立的第三方予以鑒證，這不僅是企業(yè)管理者解除其受托責任的需要，更是取信于社會的需要，雖然中國建設銀行的社會責任報告中包括由畢馬威華振會計師事務所為其出具的獨立鑒證報告，但大多數國內其他商業(yè)銀行的社會責任報告中并沒有獨立鑒證報告。

三、我國商業(yè)銀行社會責任披露中存在的問題

綜上，我國商業(yè)銀行社會責任報告中存在的問題主要集中在披露指標內容不全面，披露預測信息不完整，披露信息缺乏可比性，回避負面信息披露這四個方面。當然這些只是表象上的缺陷，通過進一步分析我們可歸納出其深層原因：

（一）社會責任意識層面存在問題

第一，企業(yè)整體社會責任意識淡薄，在經濟迅速發(fā)展的今天，股東利益最大化的運營理念還存在于大部分企業(yè)中，企業(yè)的社會責任意識整體較差。社會責任意識的缺乏從根本上抑制了企業(yè)履行社會責任，阻礙了社會責任工作的健康發(fā)展。

第二，利益相關者缺乏權利意識。具體到商業(yè)銀行，股東、客戶、政府、社區(qū)、國家、社會等利益相關者范圍廣泛，然而就我國目前情況來看，這些主題的權利意識淡薄，在利益受損時并不能及時有效地保護自身權利，對銀行所履行的社會責任不能給予高度重視，不利于推動相關銀行積極履社會責任。

（二）社會責任法律體系不完善

分析我國商業(yè)銀行社會責任的相關法規(guī)，不難發(fā)現(xiàn)，《公司法》、《商業(yè)銀行法》等法律對踐行社會責任的規(guī)定只是宣示性的條款，尚停留在抽象意義的呼吁上，關于商業(yè)銀行對消費者踐行社會責任的內容、形式和責任都未予以明確，既沒有把法律應有的規(guī)范和指導作用發(fā)揮出來，也沒能把社會責任嵌入到銀行的治理結構和經營流程中。最后，散見于政府性規(guī)章、自律性規(guī)范中的相關規(guī)定法律層次低，內容分散瑣碎，并不能系統(tǒng)全面地對商業(yè)銀行的社會責任的落實做出規(guī)定，而且缺乏制裁性的規(guī)定，并不能起到應有的強制性作用。

（三）政府監(jiān)管機制的不健全

我國目前的金融監(jiān)管體制采取的是“一行三會”，即中國人民銀行、銀監(jiān)會、證監(jiān)會、保監(jiān)會的分業(yè)監(jiān)管模式。但是，隨著金融綜合化經營趨勢，金融產品和服務的界限日益模糊，以機構作為監(jiān)管區(qū)分的做法已經無法滿足市場的要求，如銀行理財產品本已具有基金的性質而非單純的銀行產品，它的推出大多是在規(guī)避現(xiàn)有的金融監(jiān)管的前提下尋求商業(yè)銀行新的利益增長點。銀行理財產品往往處于證監(jiān)會和銀監(jiān)會的監(jiān)管空白或交叉區(qū)，難以統(tǒng)一監(jiān)管標準，同時也繞開了中國人民銀行對商業(yè)銀行中間業(yè)務的審批備案要求。那么，由理財產品引發(fā)的糾紛將會因監(jiān)管缺位而得不到妥善解決。而且，我國金融監(jiān)管機構中至今沒有專門部門負責金融消費者保護事務；在監(jiān)管機構內部也尚未建立完善的金融消費者糾紛解決機制。

四、完善我國商業(yè)銀行社會責任報告披露的建議

（一）更新企業(yè)文化價值觀

商業(yè)銀行應培養(yǎng)“企業(yè)公民”意識，將踐行社會責任目標演化成經營理念，滲透到商業(yè)銀行內部治理和營業(yè)行為中。具體到對金融消費者的社會責任方面，商業(yè)銀行應將對消費者的保護納入到自身的治理目標中。另外，商業(yè)銀行還應重視客戶至上的企業(yè)文化建設，加強員工隊伍的素質建設，增強其對金融消費者的服務意識、安全意識，通過規(guī)范每個員工的行為使整個商業(yè)銀行將社會責任納入經營過程中。

（二）改革商業(yè)銀行的治理結構

商業(yè)銀行不僅需要有正確清晰的戰(zhàn)略定位和合理高效的組織架構，而且需要在其治理結構中創(chuàng)造誠信負責的銀行文化氛圍，使社會責任與銀行發(fā)展戰(zhàn)略和各項組織管理系統(tǒng)相結合。國外商業(yè)銀行完善的公司治理結構是其高質量社會責任報告的重要條件。因此，國內商業(yè)銀行也應優(yōu)化股權結構，成立專門的企業(yè)社會責任管理機構，負責制定企業(yè)社會責任計劃，并指定專門的經理對報告的細節(jié)負責，跟蹤計劃的進展。

（三）完善社會責任報告制度

銀監(jiān)會或中國銀行業(yè)協(xié)會應根據“指南”的具體要求，結合國內商業(yè)銀行的具體情況，適時出臺我國商業(yè)銀行企業(yè)社會責任報告指南，實現(xiàn)國際趨同以；還應統(tǒng)一企業(yè)社會責任的時間及披露形式，以便統(tǒng)一社會責任報告管理，也便于信息的檢索與研究。商業(yè)銀行自身也應提高報告編制水平，學習國外銀行的成功范例，提升社會責任報告的質量。此外，引入第三方獨立評鑒制度，以督促商業(yè)銀行社會責任報告編制的規(guī)范性并提高其可信度。

（四）加強社會責任法律法規(guī)體系建設

為了規(guī)范我國社會主義經濟行為，維護社會公共利益，推動社會責任會計信息披露的發(fā)展，建立和完善法律法規(guī)是一項勢在必行的工作。國家立法部門應該結合國內的實際情況，制定一套比較有操作性的法律法規(guī)。同時建立健全社會責任報告評級機制將有利于增強企業(yè)披露社會責任報告的積極性。

（五）建立和完善社會責任評價體系

商業(yè)銀行社會責任建設成果的最終評價主體實際上是社會責任的利益相關者，因此商業(yè)銀行社會責任建設需要全社會的廣泛參與。我國商業(yè)銀行應在在制定社會責任政策、制度和實施計劃的過程中，充分聽取各利益相關者的意見和建議，努力構建適合我國國情的企業(yè)社會責任績效綜合評價指標體系，并按年度定期公布評比結果，便于銀行間及銀行內部的橫向、縱向比較滿足利益相關者及企業(yè)本身管理的需要。

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[4]中國銀行2012年社會責任年度報告.

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[6]中國農業(yè)銀行2012年社會責任年度報告.

年度戰(zhàn)略報告范文第5篇

長期以來，我國大部分保險公司粗放經營，重規(guī)模大小，重保費收入，輕管理，輕效益?！氨ＹM收入在產險公司經營管理中壓倒一切”。在全面預算執(zhí)行過程中，對有關信息的收集、分析、篩選、處理能力不足，從而無法全面了解預算執(zhí)行情況，更談不上對預算執(zhí)行情況的差異性分析。同時，對于在預算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題未能及時溝通，造成預算實施推進困難，執(zhí)行效果不佳。

二、保險企業(yè)全面預算的改進措施

（一）健全全面預算管理的組織機構

健全的預算管理組織機構應由董事會、預算管理部門、預算管理執(zhí)行部門組成。其中，董事會是公司全面預算管理的最高決策機構，負責審核批準公司全面預算管理方案、重要政策和制度、年度預算報告、年度預算調整報告、年度預算執(zhí)行報告、年度預算執(zhí)行情況的考核報告等。預算管理部門由公司總經理任主任，并由財務部、專業(yè)險部、市場部、信息技術部等部門負責人任委員，負責審議總部及各分支機構的年度經營目標預算、財務收支預算和公司總預算，領導全面預算工作的開展等。預算管理執(zhí)行部門則包括財務部、專業(yè)險部、市場部、信息技術部等部門的部門負責人及其指定的工作責任人組成，在預算管理部門指導下，組織全面預算管理的各項工作。

（二）綜合考慮全面預算的影響因素

在編制預算時，要綜合考慮多方面因素。以公司歷史數據為參考，不僅要考慮宏觀經濟因素，如國家政策預測、GDP目前水平和預期增長率、預期通貨膨脹增長率、保險市場現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢、社會總體工資水平等，也要考慮公司戰(zhàn)略、公司總體經營現(xiàn)狀及目標，如：市場占有率、業(yè)務規(guī)模及預期增長幅度等。同時，在編制預算時，對于費用變化不大的辦公費用等可采取增量預算的方法，對于與業(yè)務相關且變化較大的費用支出，最好采用零基預算的方法完成。

（三）完善全面預算編制流程

合理的全面預算應由年度預算綱要下發(fā)、自報預算、預算編制及上報審核、全面預算的下達幾部分組成。首先應由預算管理部門根據公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度預算綱要，確定年度經營目標，并將目標下發(fā)至歸口管理部門，再由歸口管理部門分解下發(fā)至下屬機構；其次，各層級預算編制主體根據分解下發(fā)的經營目標，制定工作計劃。根據確定的工作計劃制定工作項目，然后進行各項預算的編制；編制后報預算管理執(zhí)行小組，預算管理執(zhí)行小組匯總并出具評估意見后報預算管理部門；再次，總公司歸口管理部門根據預算管理部門的審核意見，以及預算綱要調整二級機構和各部門預算，由各層級預算編制主體根據該意見進行各項預算的編制；各項預算報預算管理執(zhí)行小組匯總后上報預算部門審核，并提請董事會審批；最后，以文件形式下達預算予以執(zhí)行。

（四）提高全面預算執(zhí)行效果