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戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃范文第1篇

關(guān)鍵詞：農(nóng)業(yè)人才結(jié)構(gòu) 農(nóng)業(yè)發(fā)展 優(yōu)化

中圖分類號(hào)：C96 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1007-3973（2012）002-189-02

任何產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都離不開掌握現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的人才，不管是新興產(chǎn)業(yè)的崛起，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造都需要協(xié)調(diào)的人才結(jié)構(gòu)的支持，農(nóng)業(yè)發(fā)展亦不例外，這一基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)要取得健康、持續(xù)的發(fā)展，合理的農(nóng)業(yè)人才結(jié)構(gòu)是前提，這也符合我國(guó)人才興業(yè)這一發(fā)展戰(zhàn)略要求。

1 我國(guó)農(nóng)業(yè)人才結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

農(nóng)業(yè)人才是指那些通過自身創(chuàng)造性勞動(dòng)為農(nóng)業(yè)發(fā)展做出較大貢獻(xiàn)的人，例如農(nóng)業(yè)科技人才、農(nóng)業(yè)實(shí)用人才、農(nóng)業(yè)鄉(xiāng)土人才等。農(nóng)業(yè)人才的努力創(chuàng)造推動(dòng)了中國(guó)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的建設(shè)進(jìn)程，加快了農(nóng)村改革發(fā)展的步伐，然而由于構(gòu)成人才結(jié)構(gòu)的數(shù)量、文化、年齡、性別和區(qū)域的各要素之間沒有形成有效的組合，在很大程度上制約了農(nóng)村經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

1.1 農(nóng)業(yè)科技人才數(shù)量較少

(1)農(nóng)業(yè)人才總量不足。截至2010年，我國(guó)農(nóng)業(yè)科技人員108.6萬(wàn)人，而我國(guó)農(nóng)村人口截至2010年為6.71億人，農(nóng)業(yè)科技人才相對(duì)于農(nóng)村人口總數(shù)可說(shuō)是滄海一粟，微乎其微，平均1000農(nóng)業(yè)人口中專業(yè)技術(shù)人員不到2名。(2)農(nóng)學(xué)專業(yè)人才培養(yǎng)不樂觀。通過中國(guó)科技統(tǒng)計(jì)年鑒可知，農(nóng)學(xué)專業(yè)在全國(guó)高校的招生人數(shù)所占份額極小，2010年大專、本科農(nóng)學(xué)類專業(yè)的招生人數(shù)占總招生人數(shù)的1.79%，意味著在每招收一百名高校生時(shí)，其中農(nóng)學(xué)專業(yè)的不足2人，且近年農(nóng)學(xué)類專業(yè)招生呈逐年遞減的趨勢(shì)。

1.2 農(nóng)業(yè)實(shí)用人才文化程度不高

農(nóng)業(yè)實(shí)用人才除少數(shù)農(nóng)技干部外，其余主要為農(nóng)業(yè)操作技能和經(jīng)驗(yàn)豐富的農(nóng)民，而據(jù)《中國(guó)勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)年鑒》相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2009年我國(guó)農(nóng)業(yè)從業(yè)人員中，文盲的比例占7.7%，受過小學(xué)教育的比例占37.5%，擁有初中水平的比例占48.9% ，即農(nóng)業(yè)從業(yè)人員中文化程度是初中水平或低于初中水平的占94.1%。受傳統(tǒng)觀念影響，農(nóng)業(yè)實(shí)用人才中接受過正規(guī)、系統(tǒng)農(nóng)業(yè)培訓(xùn)的人極少，即便有也只是短期、臨時(shí)的培訓(xùn)。

1.3 農(nóng)業(yè)鄉(xiāng)土人才流失嚴(yán)重

近年來(lái)受各種體制因素的影響，農(nóng)業(yè)人才大量外流。男性勞動(dòng)力外出務(wù)工，婦女留守農(nóng)村承擔(dān)主要的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)成為普遍現(xiàn)象。吳惠芳和饒靜2009年對(duì)安徽、河南、湖南、江西和四川五省進(jìn)行實(shí)地調(diào)查表明：76%的婦女勞動(dòng)力從事著農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，丈夫外出打工的留守婦女要在種養(yǎng)業(yè)中承擔(dān)93.5%的勞務(wù)，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)逐步呈現(xiàn)出女性化趨勢(shì)。其次，由于農(nóng)業(yè)勞動(dòng)力的大量外流，青年人才不能實(shí)現(xiàn)充分補(bǔ)給，技能和“土方”的傳遞出現(xiàn)斷層，人才青黃不接，在農(nóng)業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中擁有多年從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的鄉(xiāng)土人才逐步邁入老齡化階段。

1.4 農(nóng)業(yè)人才區(qū)域結(jié)構(gòu)分布不均

從地域分布來(lái)看，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)人才密度較大，而在偏遠(yuǎn)貧困地區(qū)則相對(duì)欠缺。目前農(nóng)業(yè)人才資源的分布與財(cái)政資源的分布密切相關(guān)，偏遠(yuǎn)貧困地區(qū)農(nóng)業(yè)人才的引進(jìn)受財(cái)政投入制約，造成人才分布的失衡，在第二次農(nóng)業(yè)普查中，僅有17.3%的山區(qū)村落擁有農(nóng)業(yè)技術(shù)人員，在貧困村這一比例為15%；從行業(yè)分布來(lái)看，大部分農(nóng)業(yè)人才集中在機(jī)關(guān)、事業(yè)單位中,2008年湖南澧縣的涉農(nóng)專業(yè)人才就有70%集中在縣上，受單位工作性質(zhì)和制度等條件的約束，只能在工作職能范圍內(nèi)被其它單位抽調(diào)借用，無(wú)法形成自由流動(dòng)。

農(nóng)業(yè)人才結(jié)構(gòu)的不合理和人才隊(duì)伍的不穩(wěn)定，總體來(lái)講就是人才在質(zhì)和量上的缺乏，原本有限的資源不能實(shí)現(xiàn)合理配置，就更難以實(shí)現(xiàn)其價(jià)值的最大化，對(duì)于基礎(chǔ)薄弱的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)來(lái)講無(wú)疑是一大損失。

2 農(nóng)業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理影響農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的作用機(jī)理

人才是農(nóng)村發(fā)展、農(nóng)業(yè)創(chuàng)新的源泉和動(dòng)力，然而當(dāng)前不樂觀的農(nóng)業(yè)人才結(jié)構(gòu)將阻礙新型科技的推廣和應(yīng)用，不利于有效實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)增產(chǎn)、農(nóng)民增收，具體作用原理包括以下幾個(gè)方面。

2.1 農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣人才較少阻礙農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化體系的形成

目前，大多發(fā)展中國(guó)家推行的是以糧食、油料等種植業(yè)為主的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)，2010年我國(guó)糧食作物的種植面積占全國(guó)農(nóng)作物種植面積的 68.4%，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)仍以傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)為主，多為分散經(jīng)營(yíng)。農(nóng)作物品種的培育，技術(shù)的加工，產(chǎn)品的銷售未能形成一體化的格局，不利于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)和規(guī)模產(chǎn)業(yè)的集聚。呈現(xiàn)這種局面的主要原因之一是缺乏此類技術(shù)的推廣人才，由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)基礎(chǔ)落后，生活條件艱苦，阻礙了農(nóng)業(yè)人才向農(nóng)村的流動(dòng)；現(xiàn)有的村鎮(zhèn)農(nóng)機(jī)站、農(nóng)業(yè)咨詢服務(wù)中心因缺乏農(nóng)業(yè)專業(yè)人才都形同虛設(shè)，不利于農(nóng)業(yè)先進(jìn)技術(shù)的推廣。

2.2 農(nóng)業(yè)人才文化素質(zhì)不高制約農(nóng)業(yè)高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

我國(guó)現(xiàn)有的農(nóng)業(yè)技術(shù)人才普遍呈現(xiàn)科學(xué)素養(yǎng)不高，服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)，創(chuàng)新能力不足等特點(diǎn)，在很大程度上影響農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)和農(nóng)業(yè)科技隊(duì)伍的建設(shè)，而農(nóng)業(yè)人才在調(diào)整農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸與拓展環(huán)節(jié)上起指導(dǎo)性作用，現(xiàn)有的人才狀況決定了農(nóng)業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不能形成知識(shí)和密集型產(chǎn)業(yè)。因?yàn)槲覈?guó)目前的農(nóng)業(yè)主要依靠體力勞動(dòng)和物質(zhì)資源的投入來(lái)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)，整個(gè)生產(chǎn)方式偏向于勞動(dòng)密集型。由此可見，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的高度化對(duì)人才的能級(jí)結(jié)構(gòu)要求愈高，而人才能級(jí)低的農(nóng)業(yè)，其勞動(dòng)的技術(shù)結(jié)構(gòu)也就單一，也就影響產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平的提升和高級(jí)化發(fā)展。

2.3 農(nóng)業(yè)人才外流導(dǎo)致農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)地位進(jìn)一步弱化

農(nóng)村的發(fā)展水平相對(duì)落后，從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)獲得的收益遠(yuǎn)低于外出打工，大量勞動(dòng)力朝非農(nóng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，而農(nóng)村中非農(nóng)產(chǎn)業(yè)吸納勞動(dòng)力能力極弱，所以年富力強(qiáng)的農(nóng)業(yè)鄉(xiāng)土人才寧愿選擇進(jìn)城務(wù)工，以其勞務(wù)輸出來(lái)獲得家庭主要經(jīng)濟(jì)收入。留守農(nóng)村的多為老弱者和婦女，受自身體力和知識(shí)限制，大多只會(huì)對(duì)農(nóng)業(yè)投入較少的資本和技術(shù)、使用較弱的勞動(dòng)力和采用較粗放的方式經(jīng)營(yíng)和管理，有些農(nóng)戶甚至無(wú)力承擔(dān)生產(chǎn)，出現(xiàn)土地拋荒現(xiàn)象，造成耕地浪費(fèi)。原本收效較小的小規(guī)模農(nóng)業(yè)在成為女性化、老齡化主導(dǎo)的情況下，長(zhǎng)此以往將動(dòng)搖農(nóng)業(yè)的基礎(chǔ)地位。

2.4 農(nóng)業(yè)人才區(qū)域分布差異較大不能滿足建設(shè)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的需求

農(nóng)業(yè)大、專院校的畢業(yè)生大多為追求高回報(bào)和好條件，以學(xué)歷為跳板遠(yuǎn)離農(nóng)村，不愿學(xué)以致用擔(dān)當(dāng)服務(wù)農(nóng)村的小科技員，部分選擇轉(zhuǎn)行換業(yè)，造成農(nóng)學(xué)人才資源成本的浪費(fèi)，而繼續(xù)從農(nóng)的人則通過各種途徑進(jìn)入農(nóng)業(yè)相關(guān)的事業(yè)、行政單位，以致農(nóng)業(yè)人才上層囤積基層空，形成市場(chǎng)中人才流動(dòng)的障礙。在偏遠(yuǎn)落后地區(qū)缺乏新的活力注入農(nóng)業(yè)，知識(shí)老化、專業(yè)單一的農(nóng)民不能快速適應(yīng)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的要求，缺乏農(nóng)業(yè)人才支撐作用的發(fā)揮，“三農(nóng)”的核心競(jìng)爭(zhēng)力難以從根本上實(shí)現(xiàn)，不具備引進(jìn)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和管理理念的條件。

3 農(nóng)業(yè)人才結(jié)構(gòu)化優(yōu)策略探討

目前農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展不樂觀驗(yàn)證了人才短缺是致使產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度緩慢的根本事實(shí)，可見，要實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)高速發(fā)展，農(nóng)業(yè)人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整刻不容緩，應(yīng)將人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化始終貫穿于整個(gè)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中，用人才結(jié)構(gòu)提升農(nóng)業(yè)地位，重點(diǎn)應(yīng)作出以下幾方面的努力。

3.1 完善農(nóng)業(yè)人才引進(jìn)機(jī)制，建立農(nóng)業(yè)技術(shù)推廣人才隊(duì)伍

(1)建立戰(zhàn)略性的農(nóng)業(yè)人才引進(jìn)計(jì)劃。根據(jù)各地農(nóng)業(yè)生產(chǎn)及技術(shù)應(yīng)用的實(shí)際情況，以農(nóng)業(yè)持續(xù)發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)現(xiàn)有的農(nóng)業(yè)人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理分析，用科學(xué)的方法對(duì)所需人才的規(guī)格給予明確定位，分別制定人才引進(jìn)的中、長(zhǎng)期計(jì)劃。(2)開發(fā)多種人才引進(jìn)渠道。采取公開競(jìng)聘方式從現(xiàn)有人才市場(chǎng)中招募取得農(nóng)業(yè)相關(guān)從業(yè)資格證的人才；同時(shí)可與農(nóng)業(yè)高校和專業(yè)部門簽定定向培養(yǎng)協(xié)議，使輸出人才與農(nóng)業(yè)科技需求的知識(shí)對(duì)接。(3)引領(lǐng)人才擴(kuò)展工作職能。為防止傳遞過程中信息的失真及技術(shù)推廣與應(yīng)用過程的斷層，引導(dǎo)部分科技研發(fā)和理論研究人員進(jìn)行技術(shù)推廣，在一線實(shí)踐掌握農(nóng)業(yè)生產(chǎn)動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)上充實(shí)自身研究，實(shí)現(xiàn)研究功能的同時(shí)兼具推廣責(zé)任，指導(dǎo)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的效果將更加明顯。

3.2 創(chuàng)新農(nóng)業(yè)人才培養(yǎng)模式，培植高素質(zhì)新型農(nóng)業(yè)人才

(1)創(chuàng)建人才示范帶動(dòng)模式。在農(nóng)業(yè)科技下鄉(xiāng)過程中，通過選拔方式每村確定一至兩戶為示范戶，進(jìn)行科技知識(shí)的重點(diǎn)培養(yǎng)，使其能以科技致富榜樣作用帶動(dòng)周邊農(nóng)戶加入學(xué)技術(shù)的大軍中，減少農(nóng)業(yè)人才培養(yǎng)費(fèi)用。(2)設(shè)立新型農(nóng)業(yè)學(xué)科。傳統(tǒng)農(nóng)學(xué)專業(yè)以單純農(nóng)業(yè)生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以培養(yǎng)技術(shù)類人才為目標(biāo)，結(jié)構(gòu)相對(duì)較老化。應(yīng)根據(jù)農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)展變化的需要，設(shè)計(jì)復(fù)合型人才培養(yǎng)的方案，增加應(yīng)用推廣型、高技能型學(xué)科，使農(nóng)業(yè)人才在產(chǎn)供銷、貿(mào)工農(nóng)一體化中真正能有武之地。(3)推行“產(chǎn)學(xué)交替”型模式?！爱a(chǎn)學(xué)交替”是指由高校與產(chǎn)業(yè)部門以產(chǎn)學(xué)合作教育形式的進(jìn)行的實(shí)踐教學(xué)方式，但這一模式在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域沒有充分應(yīng)用。政府應(yīng)加大支持力度，為“產(chǎn)學(xué)交替”的規(guī)?；瘎?chuàng)造條件，使農(nóng)學(xué)人員切實(shí)享受理論與實(shí)踐相結(jié)合的學(xué)習(xí)過程，醞釀出更多真知灼見，攻克農(nóng)業(yè)技術(shù)難關(guān)。

3.3 穩(wěn)定現(xiàn)有人才存量，留住優(yōu)秀農(nóng)業(yè)本土人才

本土人才在實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展過程中至關(guān)重要，當(dāng)前迫切需要采取各種措施留住這群人才，使其為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)所用。可通過以下幾點(diǎn)來(lái)實(shí)施：(1)根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況施行土地入股或土地流轉(zhuǎn)等制度，使土地集中到本土人才手中，穩(wěn)步推進(jìn)農(nóng)業(yè)的規(guī)?；?jīng)營(yíng)。同時(shí)本土人才為本地農(nóng)民，能夠及時(shí)掌握農(nóng)業(yè)實(shí)踐中出現(xiàn)的最新問題，并將難題及時(shí)予以反饋，有效緩解產(chǎn)業(yè)化的推廣難度。(2)完善農(nóng)業(yè)保險(xiǎn)制度，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定本土人才的收入，充分發(fā)揮其進(jìn)行農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性，使其實(shí)現(xiàn)土地經(jīng)營(yíng)效用最大化。

3.4 規(guī)劃合理人才格局，正確引領(lǐng)人才流向

(1)可根據(jù)各級(jí)村鎮(zhèn)實(shí)際發(fā)展需要，結(jié)合現(xiàn)有人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)，編排一批富有挑戰(zhàn)性的且關(guān)聯(lián)性強(qiáng)的崗位，吸引優(yōu)秀人才流向農(nóng)村，使其才盡其用的同時(shí)能為農(nóng)村貢獻(xiàn)一份力。(2)對(duì)于貧困偏遠(yuǎn)地區(qū)，發(fā)揮財(cái)政作用，設(shè)立引進(jìn)人才的專項(xiàng)資金，改善農(nóng)業(yè)人才的工作和生活條件，營(yíng)造活躍的學(xué)術(shù)氛圍和和諧的人際關(guān)系。(3)充分發(fā)揮大學(xué)生村官的作用。大學(xué)生村官可能不是農(nóng)業(yè)專業(yè)人才，但普遍文化素質(zhì)較高，思想活躍，擁有較強(qiáng)的個(gè)性和創(chuàng)造力，將給農(nóng)村植入現(xiàn)代化、科學(xué)化的新新觀念，引導(dǎo)、扶持農(nóng)民進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。大學(xué)生村官最低服務(wù)期限為兩年，而期滿又會(huì)有新一批人員得以適時(shí)補(bǔ)給，為人才來(lái)源提供保障，但政府還應(yīng)加大力度，擴(kuò)大大學(xué)生村官覆蓋率，使更多村落享受其服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

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戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃范文第2篇

一、采購(gòu)戰(zhàn)略的地位

為了研究采購(gòu)戰(zhàn)略，先分析采購(gòu)戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說(shuō)來(lái)，戰(zhàn)略計(jì)劃是由高層管理者組成的團(tuán)隊(duì)制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個(gè)比較高的層次。一般來(lái)說(shuō)，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購(gòu)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，采購(gòu)管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃制定采購(gòu)計(jì)劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來(lái)確定采購(gòu)的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進(jìn)度表、目標(biāo)以及個(gè)人責(zé)任。

二、重視采購(gòu)戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購(gòu)中，采購(gòu)的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購(gòu)流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購(gòu)單，然后由行政部門審批后，交給采購(gòu)部門。采購(gòu)部門的責(zé)任就是根據(jù)申購(gòu)單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購(gòu)部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購(gòu)單，然后再到市場(chǎng)上去尋找。目前的市場(chǎng)對(duì)于大部分商品來(lái)說(shuō)是買方是市場(chǎng)，因而從常規(guī)狀態(tài)下來(lái)看，采購(gòu)部門的工作非常輕松，所以在國(guó)內(nèi)很多公司，對(duì)于采購(gòu)部門的重視程度遠(yuǎn)不如銷售等其他部門。總認(rèn)為采購(gòu)部門是一個(gè)花錢的部門，采購(gòu)工作很容易，在這樣的背景下，重視采購(gòu)戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購(gòu)的作用真的如此不重要嗎？其實(shí)不然，雖然采購(gòu)成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來(lái)說(shuō)，采購(gòu)成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，降低1%的采購(gòu)成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對(duì)于一個(gè)成熟的市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，是很難的事情。但把采購(gòu)成本降低1%，對(duì)于目前社會(huì)平均采購(gòu)水平來(lái)說(shuō)，確實(shí)非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購(gòu)管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對(duì)應(yīng)的采購(gòu)戰(zhàn)略。

三、采購(gòu)戰(zhàn)略的制定

1.采購(gòu)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購(gòu)戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評(píng)估賦予采購(gòu)部門的使命。以往強(qiáng)調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購(gòu)部門的價(jià)值。在一個(gè)要求管理精細(xì)化的新時(shí)代，對(duì)總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購(gòu)戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來(lái)解決遇到的問題。

2.采購(gòu)戰(zhàn)略的內(nèi)容和實(shí)施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點(diǎn)，采購(gòu)戰(zhàn)略的主要包括三個(gè)方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購(gòu)控制戰(zhàn)略。針對(duì)資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點(diǎn)運(yùn)用。圍繞這個(gè)核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的循環(huán)過程，這是整個(gè)價(jià)值采購(gòu)的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進(jìn)行支出費(fèi)用的研究、部署跨部門的物料采購(gòu)團(tuán)隊(duì)、對(duì)供應(yīng)市場(chǎng)和采購(gòu)尋源進(jìn)行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購(gòu)尋價(jià)全過程和部署及實(shí)施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對(duì)企業(yè)的采購(gòu)物料進(jìn)行分類，過于復(fù)雜的維度又會(huì)給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個(gè)維度：風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度維度以及價(jià)值維度。前者涵蓋如下因素：采購(gòu)一旦中斷對(duì)企業(yè)造成的影響，采購(gòu)物料設(shè)計(jì)的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購(gòu)該類物料方面的熟練程度以及供貨市場(chǎng)的市場(chǎng)供給能力、競(jìng)爭(zhēng)性、進(jìn)入壁壘、供應(yīng)市場(chǎng)范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價(jià)值維度體現(xiàn)的則是TCO和價(jià)格彈性。

采購(gòu)物料細(xì)分模型以價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)因素把企業(yè)采購(gòu)物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度且低價(jià)值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購(gòu)戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對(duì)于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對(duì)方的積極性不高時(shí)，盡量做一個(gè)好顧客，包括準(zhǔn)時(shí)付款、經(jīng)常性與對(duì)方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜度及高價(jià)值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險(xiǎn)、簡(jiǎn)單且低價(jià)值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的采購(gòu)流程簡(jiǎn)化采購(gòu)過程、降低采購(gòu)成本，重點(diǎn)應(yīng)該放在采購(gòu)管理費(fèi)用控制方面。

(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對(duì)供貨商的管理是采購(gòu)管理過程中一項(xiàng)重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。針對(duì)某一特定采購(gòu)物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購(gòu)物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和支出水平。

對(duì)候選供應(yīng)商，可以對(duì)之采用SWOT分析的方法，通過將一個(gè)供應(yīng)商的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)企業(yè)的自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相對(duì)比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)可以相互彌補(bǔ)。公司可以通過對(duì)雙方的相互關(guān)系進(jìn)行分析，對(duì)于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來(lái)什么樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個(gè)總體的評(píng)價(jià)。

(3)采購(gòu)控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計(jì)劃和執(zhí)行。而采購(gòu)的組織和人員，對(duì)于采購(gòu)的績(jī)效考核，采購(gòu)流程的精心設(shè)計(jì)都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購(gòu)戰(zhàn)略確定了一個(gè)企業(yè)合理的集分權(quán)采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購(gòu)組織及管控模式確定適宜的采購(gòu)崗位，制定清楚明確的崗位說(shuō)明書和采購(gòu)職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購(gòu)組織和個(gè)人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計(jì)劃有效實(shí)施。

首先，采購(gòu)的主體是人，所以對(duì)采購(gòu)人員的管理十分重要。僅僅砍價(jià)能力強(qiáng)的采購(gòu)人員不一定是合格的采購(gòu)人員。為了幫助采購(gòu)人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購(gòu)戰(zhàn)略，采購(gòu)人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購(gòu)文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購(gòu)人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來(lái)，并堅(jiān)持成為一項(xiàng)重要的組成部分。

績(jī)效考核對(duì)于采購(gòu)人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績(jī)效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項(xiàng)，相反不利的績(jī)效考核措施會(huì)挫傷員工的積極性。在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項(xiàng)目的推行可以對(duì)采購(gòu)進(jìn)行全面評(píng)估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個(gè)物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個(gè)供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購(gòu)人員是得到獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對(duì)采購(gòu)人員工作的發(fā)表。

戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃范文第3篇

關(guān)鍵詞：城市軌道交通 預(yù)算 管理

相比于城市其他交通工具，軌道交通具有占用地面空間少、運(yùn)量大、無(wú)污染、高效準(zhǔn)時(shí)的特點(diǎn)，能更好的解決城鎮(zhèn)人口規(guī)模不斷擴(kuò)大，車輛不斷增多，交通擁擠、能源危機(jī)、環(huán)境污染等問題，至2015年底，中國(guó)共有36座城市獲準(zhǔn)修建城市軌道交通線路，城市軌道交通行業(yè)的高速發(fā)展勢(shì)在必行。然而，所有的軌道交通企業(yè)均面臨著票務(wù)收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能覆蓋建設(shè)成本、運(yùn)營(yíng)維護(hù)成本的困境，巨額的虧損需要有強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)管理方法來(lái)讓企業(yè)良性生存、發(fā)展下去。談到軌道交通企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，很多人會(huì)想到向政府申請(qǐng)運(yùn)營(yíng)補(bǔ)虧、加大衍生資源的開發(fā)、盤活軌道交通周邊資產(chǎn)，加強(qiáng)預(yù)算管理等舉措，今天我們來(lái)重點(diǎn)探討軌道交通企業(yè)的全年預(yù)算管理。

軌道交通企業(yè)的全面預(yù)算管理是以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，緊密圍繞企業(yè)中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，事先制訂計(jì)劃來(lái)防范和管理風(fēng)險(xiǎn)，通過預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算評(píng)價(jià)、預(yù)算激勵(lì)四個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析問題，制定合理的解決方案，一方面做到嚴(yán)格控制成本費(fèi)用金額，另一方面設(shè)定合理收入指標(biāo)努力提升收入，從而達(dá)到對(duì)企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行事前、事中及事后控制的管理目標(biāo)，達(dá)到整個(gè)企業(yè)逐步減少虧損的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

一、軌道交通企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）未圍繞公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)公司中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)進(jìn)行合理預(yù)測(cè)

在預(yù)算編制時(shí)僅編制一年期預(yù)算，未考慮中、長(zhǎng)期預(yù)算。且僅側(cè)重于對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)、實(shí)際執(zhí)行成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)的管控、分析，沒有進(jìn)一步深入對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)的流程梳理、業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況的跟蹤反饋上來(lái)。

（二）預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理易脫節(jié)

預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理容易脫節(jié)。以采購(gòu)管理為例，盡管在年度預(yù)算審批完成后，采購(gòu)部門以年度預(yù)算為依據(jù)，編制采購(gòu)計(jì)劃，再實(shí)施采購(gòu)。但是采購(gòu)業(yè)務(wù)在實(shí)施過程中，是否按照年度、月度預(yù)算要求的時(shí)間節(jié)點(diǎn)采購(gòu)到貨，無(wú)部門進(jìn)行跟蹤管理。如果采購(gòu)到貨比預(yù)算提前，會(huì)造成短期庫(kù)存積壓，增加資金成本；如果采購(gòu)到貨滯后，會(huì)給運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)帶來(lái)不利影響，也嚴(yán)重影響預(yù)算實(shí)際執(zhí)行，容易引發(fā)采購(gòu)部門、需求部門、倉(cāng)庫(kù)之間的管理矛盾。同時(shí)，由于年度采購(gòu)合同的簽訂，預(yù)算調(diào)整時(shí)采購(gòu)計(jì)劃不能同步調(diào)整。預(yù)算管理不融入業(yè)務(wù)，就容易浮在面上，實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)不能與預(yù)算管理相呼應(yīng)，使預(yù)算管理不能真正發(fā)揮指引企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的作用。

（三）預(yù)算執(zhí)行分析易停留在數(shù)字表面

現(xiàn)階段的預(yù)算分析主要以比例分析法、比較分析法為主，沒有很深入分析到公司業(yè)務(wù)層面。單純的通過數(shù)據(jù)分析，只能反映出部分問題，無(wú)法深入了解問題原因，更談不上對(duì)問題提出合理的補(bǔ)救措施。如：某部門預(yù)算執(zhí)行率很低，一種可能是預(yù)算編制時(shí)虛高，另一種可能是采購(gòu)沒有按預(yù)算要求采購(gòu)到貨，還有一種可能是該部門通過管理、技術(shù)創(chuàng)新，降低了成本，因此不能簡(jiǎn)單從數(shù)字上進(jìn)行分析、判斷。

（四）預(yù)算考核指標(biāo)較單一

預(yù)算考核僅以“執(zhí)行率”、“偏差率”等單一指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)，容易“一刀切”，沒有考慮到不同部門職責(zé)的不同業(yè)務(wù)特性，從某種程度上，導(dǎo)致有些部門為了完成預(yù)算考核指標(biāo)，額外增加了成本、費(fèi)用，不利于節(jié)約成本。

（五）預(yù)算激勵(lì)未跟上

在預(yù)算管理過程中，很容易只講究考核，不考慮激勵(lì)，導(dǎo)致在預(yù)算執(zhí)行過程中，有些部門、員工為了達(dá)到預(yù)算執(zhí)行率，將在新環(huán)境下可不需用或可節(jié)約的成本、費(fèi)用仍然發(fā)生，不利于調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，不利于將員工從“被動(dòng)管”向“主動(dòng)省”上轉(zhuǎn)變，將部門從“被動(dòng)完成”向“主動(dòng)創(chuàng)造”上轉(zhuǎn)變。

二、在開展全年預(yù)算管理工作時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)

（一）圍繞企業(yè)戰(zhàn)略開展預(yù)算管理工作

預(yù)算編制其實(shí)是在結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定預(yù)算目標(biāo)，是將企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實(shí)，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體細(xì)化、量化。為了企業(yè)更好的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)層首先要考慮好企業(yè)發(fā)展的合理短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，財(cái)務(wù)部在牽頭開展預(yù)算管理工作時(shí)要以短、中、長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，對(duì)企業(yè)短、中、長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行合理預(yù)測(cè)。

（二）將預(yù)算管理融入各個(gè)業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)

不僅在預(yù)算編制環(huán)節(jié)所有的財(cái)務(wù)預(yù)算要來(lái)源于業(yè)務(wù)預(yù)算，在預(yù)算控制環(huán)節(jié)所有業(yè)務(wù)發(fā)生、調(diào)整、取消都要及時(shí)開展對(duì)應(yīng)的預(yù)算審核、調(diào)整工作，還在預(yù)算評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)將所有預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)結(jié)合業(yè)務(wù)進(jìn)行深入分析。還是以采購(gòu)管理為例，在采購(gòu)計(jì)劃到簽訂采購(gòu)合同環(huán)節(jié)，由采購(gòu)部門根據(jù)預(yù)算的要求安排相關(guān)采購(gòu)工作，并將相關(guān)采購(gòu)工作進(jìn)度納入到預(yù)算過程管理當(dāng)中，在采購(gòu)合同簽訂到采購(gòu)到貨環(huán)節(jié)，采購(gòu)到貨時(shí)間計(jì)劃由倉(cāng)庫(kù)結(jié)合預(yù)算編制情況、庫(kù)存量情況發(fā)出指令，采購(gòu)部門根據(jù)采購(gòu)到貨計(jì)劃安排供應(yīng)商進(jìn)行送貨。如預(yù)算發(fā)生調(diào)整時(shí)，要有采購(gòu)到貨計(jì)劃發(fā)生調(diào)整。

（三）建立預(yù)算考核指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫(kù)

結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)，設(shè)置豐富、多樣的預(yù)算考核指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫(kù)，使預(yù)算考核指標(biāo)既含共性又突出個(gè)性，使預(yù)算考核指標(biāo)更加科學(xué)、合理、具有可操作性，最終達(dá)到加強(qiáng)預(yù)算約束性的同時(shí)，又兼顧成本節(jié)約管理。每年根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)，從預(yù)算考核指標(biāo)體系數(shù)據(jù)庫(kù)中選取適合的預(yù)算考核指標(biāo)。

（四）推進(jìn)有獎(jiǎng)有罰的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制

預(yù)算激勵(lì)預(yù)算管理的更高一個(gè)階段，它可以調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)員工的責(zé)任感、成就感，使全面預(yù)算這個(gè)管理閉環(huán)呈螺旋上升形式更好的發(fā)展。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，推進(jìn)公平、公正的預(yù)算激勵(lì)機(jī)制的建立。

總的來(lái)說(shuō)，全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的“龍骨”，預(yù)算管理必須和企業(yè)管理流程結(jié)合起來(lái)付諸實(shí)施，使全體員工明確責(zé)任，了解預(yù)算和戰(zhàn)略以及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之間的關(guān)系，才可能讓經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃成為現(xiàn)實(shí)。企業(yè)構(gòu)建全面預(yù)算管理的目的不是簡(jiǎn)單的為了控制、限制企業(yè)成本、費(fèi)用，而是通過發(fā)揮全面預(yù)算管理的職能，做到資源優(yōu)化整合，業(yè)務(wù)流程精簡(jiǎn)，信息數(shù)據(jù)共享，管理效率提升，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控，使企業(yè)適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃范文第4篇

華威集團(tuán)（注：此為化名）是一家系統(tǒng)集成企業(yè)。作為首批進(jìn)入系統(tǒng)集成行業(yè)的本土企業(yè)，華威集團(tuán)見證、參與了行業(yè)的發(fā)展全過程，已成長(zhǎng)為擁有行業(yè)整體解決方案的國(guó)內(nèi)一流高級(jí)系統(tǒng)集成服務(wù)提供商。華威集團(tuán)在過去的幾年里取得了輝煌的成績(jī)，但是近來(lái)遭遇到了發(fā)展后勁不足、持續(xù)增長(zhǎng)缺乏發(fā)動(dòng)機(jī)的瓶頸。特別是現(xiàn)階段，采購(gòu)成本的持續(xù)上漲使得企業(yè)凈利潤(rùn)率有所下降。如何突破這個(gè)瓶頸，是華威集團(tuán)目前面臨的關(guān)鍵問題。而采購(gòu)成本作為公司最大的支出，如何做好采購(gòu)管理？華威集團(tuán)面臨很多具體的問題：

 如何提高和大品牌供應(yīng)商的議價(jià)能力？

 同樣的采購(gòu)品，為什么每次采購(gòu)的價(jià)格都不一樣，而且差別還很大？

 不同事業(yè)部采購(gòu)相同的設(shè)備，為什么價(jià)格差異很大？

 單一產(chǎn)品每年的采購(gòu)量都很大，但是單次采購(gòu)量都不大，如何提高自身的價(jià)格談判能力？

 領(lǐng)導(dǎo)們都覺得采購(gòu)成本有下降空間，但是具體在哪里可以降？

 領(lǐng)導(dǎo)在審批時(shí)總是聽到很多由業(yè)主指定的采購(gòu)信息，但信息無(wú)據(jù)可尋，只能看著企業(yè)花高價(jià)進(jìn)行采購(gòu)。

以上問題的出現(xiàn)，反映了華威集團(tuán)在二次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)型階段對(duì)采購(gòu)管理的完善和提升的內(nèi)在需求。它所反映的問題在成長(zhǎng)型企業(yè)中具有一定的普遍性：

管理基礎(chǔ)弱：項(xiàng)目計(jì)劃性差，領(lǐng)導(dǎo)忙于救火；跨部門扯皮多、各事業(yè)部間協(xié)同難；依靠習(xí)慣、經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人關(guān)系做事，好的經(jīng)驗(yàn)沒有積累，重復(fù)犯已經(jīng)犯過的錯(cuò)誤，如投標(biāo)和結(jié)算相同的錯(cuò)誤頻繁出現(xiàn)。供應(yīng)商信息分散在各個(gè)事業(yè)部，導(dǎo)致供應(yīng)商信息無(wú)法在公司層面得到共享，公司對(duì)供應(yīng)商也無(wú)法進(jìn)行統(tǒng)一的全生命周期管理。目前的采購(gòu)模式仍是傳統(tǒng)的采購(gòu)模式，關(guān)注采購(gòu)的直接成本。

IT難支撐：現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫(kù)無(wú)法滿足不斷增長(zhǎng)的采購(gòu)品信息管理需求，采購(gòu)品信息在系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，數(shù)量單價(jià)不準(zhǔn)確，導(dǎo)致各事業(yè)部之間的采購(gòu)信息難以共享，采購(gòu)分析無(wú)法實(shí)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的關(guān)鍵指標(biāo)看不到。

業(yè)務(wù)難突破：如何降低采購(gòu)成本是本次項(xiàng)目的核心點(diǎn)。以往公司層面集中采購(gòu)，后因各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展，現(xiàn)在采購(gòu)職能已分散到各個(gè)事業(yè)部中，公司只對(duì)采購(gòu)合同和已發(fā)生采購(gòu)關(guān)系的供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一管理。隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，采購(gòu)成本不斷上升，已經(jīng)占到公司營(yíng)業(yè)收入的50%以上，而企業(yè)的利潤(rùn)率卻在不斷地走低，凈利潤(rùn)已經(jīng)處于行業(yè)的中下游水平，大不如前幾年。如何控制成本、提高華威集團(tuán)的利潤(rùn)率和競(jìng)爭(zhēng)力成為本次項(xiàng)目的出發(fā)點(diǎn)。

解決方案

本次項(xiàng)目的總體解決思路

針對(duì)華威集團(tuán)的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和采購(gòu)現(xiàn)狀，AMT項(xiàng)目組建議，把華威集團(tuán)現(xiàn)有的傳統(tǒng)采購(gòu)方式轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略采購(gòu)方式，通過企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)維度找到采購(gòu)成本節(jié)約點(diǎn)。

企業(yè)要節(jié)約采購(gòu)成本，最終都是要與供應(yīng)商進(jìn)行談判才能實(shí)現(xiàn)。從對(duì)外的維度講，項(xiàng)目組通過多種方法，如研究采購(gòu)品策略、研究供應(yīng)市場(chǎng)、與供應(yīng)商談判、與供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作等，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，通過對(duì)項(xiàng)目業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，找出項(xiàng)目各階段中影響采購(gòu)成本的因素，識(shí)別成本的關(guān)鍵控制點(diǎn)，并通過企業(yè)內(nèi)部機(jī)制管理實(shí)現(xiàn)各部門之間的協(xié)調(diào)和關(guān)鍵點(diǎn)的控制，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的節(jié)約。

整個(gè)項(xiàng)目經(jīng)歷了現(xiàn)狀調(diào)研、采購(gòu)策略分析、典型項(xiàng)目分析和機(jī)制建設(shè)四個(gè)階段。

從傳統(tǒng)采購(gòu)向戰(zhàn)略采購(gòu)轉(zhuǎn)變

戰(zhàn)略采購(gòu)是計(jì)劃、實(shí)施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購(gòu)決策的過程，目的是指導(dǎo)采購(gòu)部門的所有活動(dòng)都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)景計(jì)劃，重點(diǎn)關(guān)注“最低總成本”。它用于系統(tǒng)地評(píng)估一個(gè)企業(yè)的購(gòu)買需求，以確認(rèn)內(nèi)部和外部機(jī)會(huì)，從而減少采購(gòu)的總成本。其好處在于能夠充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。

為了使該企業(yè)從傳統(tǒng)采購(gòu)向戰(zhàn)略采購(gòu)過渡，聯(lián)合項(xiàng)目組主要采取了三種方式：一是進(jìn)行五大類采購(gòu)品采購(gòu)策略研究，通過集中采購(gòu)、整合企業(yè)內(nèi)部需求、供應(yīng)商談判等策略，見證戰(zhàn)略采購(gòu)在對(duì)成本節(jié)約的快速見效作用。二是流程機(jī)制建設(shè)，實(shí)現(xiàn)各部門之間的協(xié)調(diào)，從關(guān)注直接采購(gòu)成本到關(guān)注總成本的轉(zhuǎn)變。最后是建立供應(yīng)商庫(kù)和采購(gòu)品庫(kù)，以期鞏固企業(yè)的資源整合能力。

戰(zhàn)略采購(gòu)的開展能為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，從而擴(kuò)大企業(yè)利潤(rùn)。首先，戰(zhàn)略采購(gòu)將采購(gòu)業(yè)務(wù)定位擴(kuò)展到整條供應(yīng)鏈，旨在贏得整條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。其次，戰(zhàn)略采購(gòu)有明顯的面向企業(yè)外部的特征，它能整合企業(yè)發(fā)展所需的整條供應(yīng)鏈上的資源，分析市場(chǎng)中的新機(jī)遇，對(duì)企業(yè)本身所處環(huán)境與供應(yīng)商所處行業(yè)環(huán)境有深入分析判斷，可以增加供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。再次，戰(zhàn)略采購(gòu)能有效控制成本，最大限度發(fā)揮采購(gòu)量?jī)?yōu)勢(shì)以贏得采購(gòu)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)保證相對(duì)穩(wěn)定的質(zhì)量。戰(zhàn)略采購(gòu)能提升供應(yīng)商的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)供需雙方的共贏。最后，戰(zhàn)略采購(gòu)能加強(qiáng)控制。戰(zhàn)略采購(gòu)談判次數(shù)較傳統(tǒng)采購(gòu)少得多，戰(zhàn)略采購(gòu)的質(zhì)量與到貨可采取事中控制。由于對(duì)外與供應(yīng)商緊密配合，對(duì)內(nèi)與各部門協(xié)調(diào)執(zhí)行，共同負(fù)責(zé)，戰(zhàn)略采購(gòu)對(duì)于采購(gòu)品質(zhì)量的控制可以做到事前與事中的有效控制。

采購(gòu)成本分析

首先基于對(duì)業(yè)務(wù)過程的理解，構(gòu)建采購(gòu)成本模型。把采購(gòu)成本分為采購(gòu)管理成本、采購(gòu)執(zhí)行成本和采購(gòu)直接成本。采購(gòu)管理成本包括供應(yīng)市場(chǎng)研究成本、采購(gòu)品管理和供應(yīng)商管理成本等三部分。采購(gòu)直接成本主要包括采購(gòu)價(jià)格、運(yùn)輸成本、保險(xiǎn)成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、安裝配套成本、質(zhì)保客服費(fèi)用及報(bào)關(guān)費(fèi)用等。采購(gòu)執(zhí)行成本包括從訂貨、到最后的售后服務(wù)等過程中發(fā)生的一系列執(zhí)行費(fèi)用。成本與業(yè)務(wù)的關(guān)系通過結(jié)構(gòu)圖來(lái)呈現(xiàn)。

其次是找到影響關(guān)鍵成本的影響因素，這是成本節(jié)約與控制的基礎(chǔ)。

最后，識(shí)別影響成本的關(guān)鍵因素，并設(shè)計(jì)出應(yīng)對(duì)的策略，這是快速控制成本的緊急措施。經(jīng)對(duì)影響成本的因素的總結(jié)分析后，最后都?xì)w結(jié)于加強(qiáng)需求管理、采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)商管理、內(nèi)控建設(shè)、付款管理和信息化管理。

項(xiàng)目過程

現(xiàn)狀調(diào)研

通過歷時(shí)達(dá)5周的調(diào)研訪談、問卷調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，訪談對(duì)象包括公司的采購(gòu)人員、營(yíng)銷人員、投標(biāo)人員、技術(shù)人員、設(shè)計(jì)人員、項(xiàng)目工程人員、財(cái)務(wù)人員、各事業(yè)部中高層、集團(tuán)職能部門經(jīng)理和總裁，主要就采購(gòu)策略、采購(gòu)品分類管理、供應(yīng)商管理、采購(gòu)制度流程、采購(gòu)組織管理等5個(gè)方面的情況進(jìn)行了自下而上的共22次訪談，了解了企業(yè)的采購(gòu)現(xiàn)狀。通過問卷調(diào)研了解了企業(yè)員工對(duì)采購(gòu)目標(biāo)策略、供應(yīng)商管理、采購(gòu)流程、組織績(jī)效和采購(gòu)信息化管理的理解程度和想法。通過對(duì)各事業(yè)部采購(gòu)成本支出比例的分析、各事業(yè)部同類采購(gòu)品價(jià)格分析、公司采購(gòu)品各品類總成本分析等數(shù)據(jù)分析，了解了該企業(yè)的采購(gòu)信息化現(xiàn)狀和采購(gòu)支出情況。

通過以上三種方式的現(xiàn)狀調(diào)研，我們分析華威集團(tuán)主要存在以下4大類問題：

從采購(gòu)目標(biāo)上講，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)長(zhǎng)期的采購(gòu)規(guī)劃，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的指向性不足；

從采購(gòu)策略上講，現(xiàn)有采購(gòu)品分類無(wú)法有效支持采購(gòu)策略的制定，采購(gòu)需求研究缺失造成行業(yè)定位不夠聚焦；

從業(yè)務(wù)模式上講，計(jì)劃管理薄弱，供應(yīng)商管理不足，缺乏集中采購(gòu)，采購(gòu)品數(shù)據(jù)管理不力，業(yè)務(wù)流程流失，采購(gòu)資源管理與采購(gòu)執(zhí)行未分離，存在操作風(fēng)險(xiǎn)，采購(gòu)績(jī)效指標(biāo)不完善。

采購(gòu)信息化方面，ERP系統(tǒng)不能提供必要的數(shù)據(jù)資料。ERP中物品和供應(yīng)商信息基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范性差，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以承接。

通過現(xiàn)狀調(diào)研，形成采購(gòu)業(yè)務(wù)全景圖（如下圖所示）和華威集團(tuán)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)全景圖，從整體上了解到華威集團(tuán)現(xiàn)在需要發(fā)展的采購(gòu)模塊。采購(gòu)業(yè)務(wù)全景圖總包括7個(gè)模塊，紅色部分代表該企業(yè)仍需大力提升和完善的采購(gòu)模塊職能。

采購(gòu)品研究

首先，建立采購(gòu)類別，選擇華威集團(tuán)具有代表性的采購(gòu)品。

統(tǒng)一的采購(gòu)品分類 統(tǒng)一的采購(gòu)品是確保公司層面供應(yīng)資源管理整合、進(jìn)行集中采購(gòu)、提升與供應(yīng)商博弈能力的基礎(chǔ)。公司缺乏統(tǒng)一的采購(gòu)品分類，采購(gòu)品管理也不規(guī)范，導(dǎo)致很多同樣的采購(gòu)品因?yàn)槊煌鵁o(wú)法形成對(duì)比。經(jīng)重新梳理后，把采購(gòu)品統(tǒng)一分成6大類，41個(gè)品類。

以五類采購(gòu)品策略研究作為典型，引導(dǎo)戰(zhàn)略采購(gòu)工作的開展。在選取采購(gòu)品時(shí)，遵循采購(gòu)量大、各事業(yè)部通用、獲取渠道不同的原則選擇五大具有代表性的產(chǎn)品。

供應(yīng)市場(chǎng)研究 通過波特五力模型分析供應(yīng)市場(chǎng)，了解供應(yīng)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)格局、影響供應(yīng)商議價(jià)能力的因素、供應(yīng)商產(chǎn)品的成本構(gòu)成情況及主要供應(yīng)商情況。通俗的講法就是在供應(yīng)市場(chǎng)研究過程中，要盡量了解供應(yīng)商的底牌信息，所謂知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。

其次，收集采購(gòu)品的供應(yīng)商信息。供應(yīng)商信息主要來(lái)自于各個(gè)事業(yè)部已采購(gòu)的供應(yīng)商以及各事業(yè)部推薦的潛在供應(yīng)商。收集供應(yīng)商信息，包括供應(yīng)商的資質(zhì)、規(guī)模、經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品和信用。收集信息的主要方式還是在供應(yīng)商的第一輪談判時(shí)，通過了解供應(yīng)商帶來(lái)公司資料、報(bào)價(jià)信息和談判過程中的訪談交流來(lái)獲得。

第三，制定采購(gòu)策略。根據(jù)華威集團(tuán)與供應(yīng)商的博弈能力，決定是制定改變我方需求的性質(zhì)還是尋求與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢(shì)，或利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，還是全方位的管理開支，來(lái)選擇降低采購(gòu)成本的策略或方法。在五大品類的采購(gòu)策略研究中，我們運(yùn)用了核心成本分析、構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的報(bào)價(jià)體體系、需求整合、供應(yīng)商整合、長(zhǎng)期框架協(xié)議、優(yōu)化付款條件、引入供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化等十幾個(gè)采購(gòu)策略。這些采購(gòu)策略的實(shí)施，是在短期內(nèi)節(jié)約成本的有效方法。如通過實(shí)施需求整合策略，華威集團(tuán)整合四個(gè)事業(yè)部的其中一種原材料，使得這項(xiàng)原材料的采購(gòu)量驟增，就有了與國(guó)內(nèi)頂尖供應(yīng)商談判的基礎(chǔ)和本錢，采購(gòu)價(jià)格相應(yīng)就會(huì)優(yōu)化。

第四，選擇實(shí)施路徑。在選擇供應(yīng)商之前，可以通過對(duì)之前供應(yīng)商的篩選，選擇相應(yīng)供應(yīng)商進(jìn)行到談判環(huán)節(jié)。如果當(dāng)前公司的供應(yīng)商庫(kù)無(wú)法滿足企業(yè)需求時(shí)，也可以通過發(fā)展新的供應(yīng)商，進(jìn)入下一輪談判。

第五，供應(yīng)商談判與選擇。供應(yīng)商談判建立在雙贏基礎(chǔ)上（不突破對(duì)方底線、突出為對(duì)方帶來(lái)的利益），以數(shù)據(jù)分析與事實(shí)為基礎(chǔ)，進(jìn)行有限的信息互通，做有條件的承諾。

聯(lián)合項(xiàng)目組成員一起與供應(yīng)商談判。談判共分為三輪：第一輪談判是合作確定，了解到供應(yīng)商的基本情況，包括供應(yīng)市場(chǎng)分析、歷史合作分析、采購(gòu)品類貢獻(xiàn)定位、標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)價(jià)，配送方式確立。在第一輪談判結(jié)束后，形成訪談紀(jì)要，并收到客戶的詢價(jià)單，對(duì)報(bào)價(jià)進(jìn)行分析，為下一次商務(wù)談判做好準(zhǔn)備。經(jīng)過第一輪談判，篩選出合適的供應(yīng)商，就長(zhǎng)期合作情況進(jìn)行第二輪談判。第三輪談判是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。這需要有企業(yè)高層的參與。項(xiàng)目組主要是參與第一和第二輪談判。

在談判前，AMT與聯(lián)合項(xiàng)目組同事一起制訂訪談?dòng)?jì)劃，進(jìn)行華威集團(tuán)與供應(yīng)商的優(yōu)劣勢(shì)分析，訪談準(zhǔn)備收集資料清單發(fā)給聯(lián)合項(xiàng)目組同事后，大家商討得出談判策略，并對(duì)合作條件進(jìn)行談判，就折扣、返點(diǎn)和賬期等細(xì)節(jié)進(jìn)行溝通確認(rèn)。在AMT項(xiàng)目組撤離華威集團(tuán)后，所有研究的采購(gòu)品由華威集團(tuán)各產(chǎn)品經(jīng)理或?qū)T來(lái)接手繼續(xù)研究和供應(yīng)商談判，并有AMT顧問輔導(dǎo)進(jìn)行。

典型項(xiàng)目分析

項(xiàng)目分析的目的是從項(xiàng)目管理的角度找出影響采購(gòu)成本的因素。首先，從戰(zhàn)略采購(gòu)的角度分析華威集團(tuán)項(xiàng)目的采購(gòu)成本；其次，是從信息完整性和有效性分析部門協(xié)調(diào)和配合的程度；另外，從成本缺陷和決算的影響因素識(shí)別成本控制點(diǎn)；最后，從過程中成本降低和利潤(rùn)貢獻(xiàn)分析關(guān)鍵職能。

從各階段利潤(rùn)率波動(dòng)大情況、項(xiàng)目金額等維度挑選了各部門已經(jīng)結(jié)算的3個(gè)典型項(xiàng)目，根據(jù)分析項(xiàng)目利潤(rùn)的變化情況，經(jīng)過對(duì)與項(xiàng)目中所有有關(guān)的人員，包括營(yíng)銷人員、項(xiàng)目經(jīng)理、工程主管、采購(gòu)人員、設(shè)計(jì)人員、結(jié)算人員等進(jìn)行訪談，找到從投標(biāo)、深化設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段到最后結(jié)算四個(gè)階段中影響項(xiàng)目利潤(rùn)的因素，包括投標(biāo)漏項(xiàng)、投標(biāo)失誤，深化設(shè)計(jì)過程中采購(gòu)的參與程度，業(yè)主指定，到貨計(jì)劃，到貨確認(rèn)，設(shè)備在項(xiàng)目過程中的變更，決算時(shí)間和決算正確率等。

機(jī)制建設(shè)

采購(gòu)流程機(jī)制建設(shè)，在項(xiàng)目分析階段，已經(jīng)找出影響采購(gòu)成本的關(guān)鍵流程及流程節(jié)點(diǎn)。在項(xiàng)目中，總共梳理了10個(gè)對(duì)采購(gòu)成本有著重要影響的關(guān)鍵流程，即投標(biāo)管理流程、深化設(shè)計(jì)流程、請(qǐng)購(gòu)流程、采購(gòu)管理流程、到貨驗(yàn)收流程和結(jié)算流程。通過關(guān)鍵流程優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)和制度的建設(shè)，打通部門協(xié)調(diào)障礙，強(qiáng)化盈利能力。在流程設(shè)計(jì)出來(lái)后，通過跨部門流程研討會(huì)，讓銷售部、設(shè)計(jì)部、工程部、采購(gòu)中心、結(jié)算中心、事業(yè)部經(jīng)理、副總都參與到這個(gè)流程研討會(huì)中，驗(yàn)證針對(duì)于管控點(diǎn)的方案可操作性，補(bǔ)充完善崗位間協(xié)作的輸入和輸出物，輸出一個(gè)銷售清單和結(jié)算清單的最后對(duì)應(yīng)表，為高層展現(xiàn)了項(xiàng)目從最開始的投標(biāo)銷售，到深化設(shè)計(jì)，到采購(gòu)階段和到最后結(jié)算階段采購(gòu)品的實(shí)時(shí)變化情況，如采購(gòu)數(shù)量變化，或采購(gòu)品替換，原投標(biāo)時(shí)的采購(gòu)品，后來(lái)因深化設(shè)計(jì)而改為其它品牌或類型的采購(gòu)品，因此而導(dǎo)致項(xiàng)目利潤(rùn)的變化情況也會(huì)從這張表上看出。這樣，項(xiàng)目中的任何變動(dòng)都變得有據(jù)可行，項(xiàng)目過程都在高層的可控范圍內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)數(shù)據(jù)的變化情況來(lái)決定采取相對(duì)應(yīng)的行動(dòng)。

供應(yīng)商管理 針對(duì)供應(yīng)商目前數(shù)量多、信息分散不共享、供應(yīng)商日常執(zhí)行信息記錄不完備、潛在供應(yīng)商尋找處于被動(dòng)狀態(tài)和供應(yīng)商評(píng)價(jià)過于依靠主觀判斷以及難以支撐供應(yīng)商發(fā)展等問題，建立供應(yīng)商統(tǒng)一的信息平臺(tái)，有權(quán)限地對(duì)公司不同級(jí)別的人開放，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商信息共享。同時(shí)公司精減供應(yīng)商數(shù)量、讓各相關(guān)采購(gòu)人員配合供應(yīng)商管理員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類分級(jí)和全生命周期管理。

產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)置 為加強(qiáng)采購(gòu)品和供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)等核心能力建設(shè)，建議設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理職位。產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)置，能整合通用的采購(gòu)品量、統(tǒng)一供應(yīng)商管理。專崗專人進(jìn)行采購(gòu)品策略研究，控制采購(gòu)直接成本，掌握行業(yè)核心產(chǎn)品的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率；指導(dǎo)和監(jiān)督設(shè)備變更和新增的利潤(rùn)要求，避免大量的資金占用；產(chǎn)品經(jīng)理崗位的設(shè)置能從總成本的角度協(xié)調(diào)項(xiàng)目過程的不同部門和崗位；開發(fā)長(zhǎng)期合作供應(yīng)商，統(tǒng)一公司整體的返點(diǎn)和折扣；開發(fā)戰(zhàn)略的供應(yīng)商、合作伙伴

可預(yù)期的成果

短期采購(gòu)成本節(jié)約：經(jīng)過對(duì)5個(gè)品類的采購(gòu)策略研究，短期可以使原來(lái)的利潤(rùn)率提高15%，5大品類的采購(gòu)金額占華威集團(tuán)年均總采購(gòu)量的10%。如果對(duì)全部采購(gòu)品都進(jìn)行采購(gòu)策略研究，可以使華威集團(tuán)的凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)翻倍。

長(zhǎng)期成本節(jié)約：此次采購(gòu)項(xiàng)目，是通過管理+IT的方法得以實(shí)現(xiàn)的。通過IT手段把咨詢成果固化。產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)置和AMT顧問的持續(xù)輔導(dǎo)，企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的建立，都能為華威集團(tuán)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本的持續(xù)優(yōu)化。

權(quán)威統(tǒng)計(jì)測(cè)算，由傳統(tǒng)采購(gòu)向戰(zhàn)略采購(gòu)轉(zhuǎn)型，在國(guó)際先進(jìn)國(guó)家平均節(jié)約采購(gòu)總成本10-15%，在中國(guó)平均節(jié)約采購(gòu)總成本15-25%，針對(duì)華威集團(tuán)，我們以5類采購(gòu)品的采購(gòu)策略分析，短期即可以實(shí)現(xiàn)6%的采購(gòu)成本節(jié)約。

戰(zhàn)略采購(gòu)計(jì)劃范文第5篇

【關(guān)鍵詞】集中采購(gòu)管理國(guó)有企業(yè)現(xiàn)狀風(fēng)險(xiǎn)

中圖分類號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，采購(gòu)管理一直是企業(yè)成本管理的核心環(huán)節(jié)。隨著十八屆三中全會(huì)后對(duì)國(guó)企的不斷深化改革，以集中采購(gòu)為主要方式的現(xiàn)代采購(gòu)管理方式在更多的國(guó)有企業(yè)中推行開來(lái)。特別在最近幾年，國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)出現(xiàn)萎縮，許多公司開始以尋求長(zhǎng)期性戰(zhàn)略合作方式，以優(yōu)化投資和控制成本為重點(diǎn)，強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部管理。通過資源與市場(chǎng)的集中，使那些實(shí)力強(qiáng)，質(zhì)量佳，信譽(yù)優(yōu)的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)凸顯。這樣才會(huì)最大限度的降低公司采購(gòu)成本，提高采購(gòu)質(zhì)量和效率。

加強(qiáng)集中采購(gòu)管理，推進(jìn)高質(zhì)量的設(shè)備采購(gòu)集中工作。必須從基礎(chǔ)工作入手，著眼于集中管理、加強(qiáng)過程監(jiān)管控制、優(yōu)化工作流程，推行集中采購(gòu)。以中冶集團(tuán)為例，通過集中采購(gòu)信息（中冶電子商務(wù)平臺(tái)），把各個(gè)子公司的全部資源和信息賦予中冶平臺(tái)運(yùn)行，使其擁有更多、更充分的資源和更大的空間，在“陽(yáng)光平臺(tái)”下交易。通過批量的采購(gòu)，使其規(guī)?；膬?yōu)勢(shì)充分發(fā)揮，提高規(guī)模采購(gòu)效益,降低采購(gòu)成本。

一、集中采購(gòu)的深遠(yuǎn)意義

自2011年以來(lái)，國(guó)資委多次組織中央企業(yè)向海外的很多知名跨國(guó)公司學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn)。其中很多知名企業(yè)，如:IBM、微軟、?？松梨诘染捎眉胁少?gòu)的管理模式。目前中石化、中石油、中冶集團(tuán)、海爾集團(tuán)等一批國(guó)有企業(yè)已經(jīng)開始集中采購(gòu)管理，可見集中采購(gòu)是未來(lái)企業(yè)現(xiàn)代化管理的一個(gè)趨勢(shì)。

a.集中采購(gòu)是控成本、增收益的有力手段

集中采購(gòu)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效應(yīng)，可以從供貨廠商獲得更大的優(yōu)惠，大大節(jié)約了采購(gòu)管理的費(fèi)用。集中采購(gòu)提高采購(gòu)效率，減少重復(fù)采購(gòu)工作，降低風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)間成本，同時(shí)更好的控制了采購(gòu)質(zhì)量，采購(gòu)方可以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)，提高準(zhǔn)確性，及時(shí)性。

b.集中采購(gòu)是促進(jìn)采購(gòu)管理向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

通過集中采購(gòu)，企業(yè)能夠建立起穩(wěn)定的供貨渠道，與實(shí)力更強(qiáng)，信譽(yù)更好的供貨商保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作。同時(shí)，還可以提升采購(gòu)專業(yè)化水平，優(yōu)化采購(gòu)組織框架，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、系統(tǒng)化、流程化的操作。最重要的是可以長(zhǎng)期有效的開展反腐倡廉，通過集中采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一監(jiān)管，陽(yáng)光采購(gòu)，保證公開、公平、公正的采購(gòu)環(huán)境，避免權(quán)力和外界因素的干擾。

c．集中采購(gòu)反過來(lái)可以倒逼企業(yè)提升管理水平

集中采購(gòu)管理體系的建立，不僅僅是采購(gòu)體系內(nèi)部的一個(gè)變化，是企業(yè)從戰(zhàn)略層面到運(yùn)營(yíng)支撐的系統(tǒng)化變革。

從戰(zhàn)略角度上，采購(gòu)工作已不再是單純的采買，是供需雙方建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略問題。從中冶集團(tuán)的管控上，要求各子公司進(jìn)一步壓縮管理層級(jí)，收管分散的采購(gòu)權(quán)力，強(qiáng)化中冶集團(tuán)的管理控制力。從預(yù)算控制上，集中采購(gòu)會(huì)不斷的提高預(yù)算的透明度和準(zhǔn)確度。從設(shè)計(jì)研發(fā)上，要求統(tǒng)一技術(shù)參數(shù)、規(guī)范等，實(shí)現(xiàn)設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化管理。從運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)上，在供應(yīng)商的考核、設(shè)備供貨、質(zhì)量監(jiān)督等方面與采購(gòu)合作更加密切。從資金管控上，要求財(cái)務(wù)部門在采購(gòu)資金的預(yù)算管理、支付、結(jié)算等方面與采購(gòu)協(xié)同配合。在信息化建設(shè)上，加強(qiáng)采購(gòu)電子商務(wù)，ERP為主體的一體化管理信息系統(tǒng)建設(shè)，全面實(shí)現(xiàn)信息共享。

二、集中采購(gòu)具體做法和管理

a．架構(gòu)有利于集中管理、統(tǒng)一實(shí)施的管理體制

建立設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃的集中管理部門。采購(gòu)需求計(jì)劃由各使用單位提交，集中管理部門匯總后分類平衡，屬于一級(jí)采購(gòu)的報(bào)集團(tuán)公司進(jìn)行采購(gòu)，屬于二級(jí)采購(gòu)由各事業(yè)部網(wǎng)上采購(gòu)，發(fā)揮批量?jī)?yōu)勢(shì)，降低采購(gòu)成本。

b．加強(qiáng)全過程管理，不斷提高設(shè)備計(jì)劃的準(zhǔn)確性

首先，突出源頭控制。重點(diǎn)發(fā)揮技術(shù)專業(yè)在設(shè)計(jì)選型階段的作用，提高設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃的準(zhǔn)確性。

其次，加強(qiáng)過程控制。針對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目，創(chuàng)新設(shè)備保障制度和管理模式。成立應(yīng)急小組，協(xié)助項(xiàng)目部做好計(jì)劃編制上報(bào)和跟蹤執(zhí)行。加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通聯(lián)系，做好催交、出廠檢驗(yàn)等。

最后，夯實(shí)管理基礎(chǔ)。推行設(shè)計(jì)選型標(biāo)準(zhǔn)化，建立健全設(shè)備計(jì)劃編制基礎(chǔ)資料，優(yōu)化設(shè)備請(qǐng)購(gòu)文件。

c.優(yōu)化工作程序，不斷提高采購(gòu)效率，降低采購(gòu)成本。

對(duì)需求量大，常用設(shè)備物資，合并一定的用量，通過一次招標(biāo)多階段執(zhí)行的方式，減少合同簽訂和招標(biāo)、評(píng)標(biāo)的次數(shù)。組織有關(guān)部門通過招標(biāo)和競(jìng)價(jià)的方式選出一批信譽(yù)好，性價(jià)比高的廠家，經(jīng)審批后直接選用，實(shí)現(xiàn)超市化管理。建立完善的價(jià)格管理機(jī)制，及時(shí)分析市場(chǎng)，掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，利用信息系統(tǒng)，對(duì)歷史采購(gòu)價(jià)格和重要設(shè)備的成本構(gòu)成進(jìn)行分析，有的放矢的進(jìn)行價(jià)格談判。

三、國(guó)有企業(yè)集中采購(gòu)的現(xiàn)狀

近幾年，面對(duì)嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，中央企業(yè)對(duì)于集中采購(gòu)的認(rèn)識(shí)普遍有了明顯提升。中國(guó)建筑、中煤集團(tuán)、中石化、中石油等企業(yè)進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)層面推行集中采購(gòu)的方案和措施。中冶集團(tuán)、中航工業(yè)等一批企業(yè)也開始了集中采購(gòu)工作。效果體現(xiàn)如下：

a.集中采購(gòu)對(duì)企業(yè)盈利能力提升作用日益明顯。神華集團(tuán)通過實(shí)行集中采購(gòu)，供應(yīng)商短名單采購(gòu)，框架協(xié)議采購(gòu)等措施，2011年、2012年分別接與采購(gòu)資金13.9億和43.6億元。資金節(jié)約率分別達(dá)7.62%和15.32%。中國(guó)電信于2012年將集團(tuán)采購(gòu)部調(diào)整為采購(gòu)事業(yè)部，2011年、2012年分別節(jié)約采購(gòu)資金92億和103億元，資金節(jié)約率14.3%和15.5%。

b．越來(lái)越多的企業(yè)將集中采購(gòu)納入到企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略中。中冶集團(tuán)將集中采購(gòu)作為戰(zhàn)略舉措，2032年開始全面強(qiáng)化制度和流程管理，從縱向和橫向兩個(gè)方面清晰界定總部與下屬企業(yè)及各業(yè)務(wù)單元之間的職責(zé)，建立中冶集團(tuán)層面的集中采購(gòu)電子商務(wù)平臺(tái)，快速提升集中采購(gòu)工作水平的效益。

c．逐步探索形成各具特色的集中采購(gòu)運(yùn)行模式。國(guó)家電網(wǎng)以集約化、扁平化專業(yè)化為方向，以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化為支撐，建立健全集中管控、需求導(dǎo)向、質(zhì)量?jī)?yōu)先、協(xié)同高效的物資集中采購(gòu)管理體系。

d.進(jìn)一步促進(jìn)了“陽(yáng)光采購(gòu)”的實(shí)現(xiàn)。通過強(qiáng)化制度，優(yōu)化流程，加強(qiáng)監(jiān)管等豐富的手段，促進(jìn)“陽(yáng)關(guān)采購(gòu)”。中冶集團(tuán)利用原有的供應(yīng)商及采購(gòu)網(wǎng)站，完善了設(shè)備、材料采購(gòu)招標(biāo)平臺(tái)的建設(shè)，利用該平臺(tái)加大了對(duì)招標(biāo)過程的監(jiān)督與控制。中冶集團(tuán)在集中采購(gòu)過程中堅(jiān)持在制度上將“計(jì)劃?rùn)?quán)、采購(gòu)權(quán)、使用權(quán)”三權(quán)分離，招標(biāo)采購(gòu)由不同部門協(xié)作完成。實(shí)施過程接受紀(jì)檢監(jiān)察部門的監(jiān)督和檢查，采購(gòu)過程環(huán)環(huán)相扣，相互監(jiān)督、相互制約的工作鏈，有效的防止了腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

四、集中采購(gòu)關(guān)鍵點(diǎn)的討論

a．建立完善的規(guī)章制度

著眼于建立機(jī)制，完善制度、集中市場(chǎng)、整合資源、不斷提高管理水平。在基礎(chǔ)工作方面，要實(shí)現(xiàn)“五個(gè)統(tǒng)一”的目標(biāo)：即統(tǒng)一信息平臺(tái)，統(tǒng)一供應(yīng)商管理，統(tǒng)一專家?guī)?、統(tǒng)一工作流程和統(tǒng)一設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)。

b.根據(jù)不同的設(shè)備特點(diǎn)，選擇不同的集中采購(gòu)模式

通過綜合考慮采購(gòu)業(yè)務(wù)量大小，區(qū)域分布特點(diǎn)和專業(yè)管理優(yōu)勢(shì)等因素，將數(shù)量較多的通用設(shè)備，通過性較強(qiáng)的材料等授權(quán)采購(gòu)中心平臺(tái)實(shí)施集中采購(gòu)；將專業(yè)性比較強(qiáng)，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求高的設(shè)備，授權(quán)具有專業(yè)優(yōu)勢(shì)的事業(yè)部組織集中采購(gòu)。對(duì)招標(biāo)操作成本進(jìn)行控制，減少?gòu)U標(biāo)發(fā)生概率，在做廢標(biāo)和無(wú)效投標(biāo)情形時(shí)，盡量以法定情形為準(zhǔn)，減少人為約定情形。同時(shí)還要對(duì)實(shí)際采購(gòu)成本進(jìn)行控制，鼓勵(lì)低價(jià)中標(biāo)，合理使用三種評(píng)審方法，重視最低價(jià)評(píng)標(biāo)法和綜合評(píng)標(biāo)法的使用。

c.完善供應(yīng)商管理

供應(yīng)商的選擇是采購(gòu)的基礎(chǔ)，供應(yīng)商選擇的好壞，直接影響采購(gòu)的成本、質(zhì)量和效益。一流的企業(yè)必須要與一流的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略同盟。中冶集團(tuán)將爭(zhēng)取用三年的時(shí)間，把核心供應(yīng)商數(shù)量控制在1000家以內(nèi)，提供占采購(gòu)總額70%以上的產(chǎn)品和服務(wù)，從而避免集團(tuán)公司內(nèi)部巨大市場(chǎng)的諸侯割據(jù)。促進(jìn)供應(yīng)商之間的充分競(jìng)爭(zhēng)，即可以幫助質(zhì)優(yōu)價(jià)廉服務(wù)好的供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)規(guī)模銷售，規(guī)模生產(chǎn)以降低成本，同時(shí)有利于引導(dǎo)一流的供應(yīng)商充分了解中冶集團(tuán)的采購(gòu)需求，提供更有針對(duì)性、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，推進(jìn)深層次的合作。

提升“信息效應(yīng)”，化解“風(fēng)險(xiǎn)效應(yīng)”，擴(kuò)大“規(guī)模效應(yīng)”，增強(qiáng)“競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)”。

d.突出計(jì)劃超前性，抓好各類設(shè)備的信息收集、統(tǒng)計(jì)和分析

在設(shè)備的計(jì)劃編制過程中，超前制定年度物資需求計(jì)劃，為集中采購(gòu)提供保障。計(jì)劃能夠得到及時(shí)上報(bào)，計(jì)劃的準(zhǔn)確性與否直接關(guān)系到集中采購(gòu)的成敗。計(jì)劃如果隨意性大，不準(zhǔn)確，則集中采購(gòu)就會(huì)陷入被動(dòng)的局面，也不能保證設(shè)備的及時(shí)供應(yīng)。

在簽訂合同時(shí)，一次性敲定全年價(jià)格，在市場(chǎng)發(fā)生價(jià)格波動(dòng)時(shí)，供貨價(jià)格遇漲不漲，遇降則降。供貨商按計(jì)劃提前組織生產(chǎn)，分批次供貨方式，保證設(shè)備的及時(shí)供貨。同時(shí)要做好國(guó)際國(guó)內(nèi)原材料價(jià)格波動(dòng)計(jì)劃分析，做好價(jià)格信心的研究分析，擇機(jī)進(jìn)行采購(gòu)。

e.做好國(guó)內(nèi)設(shè)備供應(yīng)和國(guó)外設(shè)備供應(yīng)的銜接協(xié)調(diào)工作

集中采購(gòu)時(shí)要考慮國(guó)內(nèi)國(guó)際設(shè)備的情形，國(guó)內(nèi)只要將設(shè)備運(yùn)到使用方指定地點(diǎn)就基本上可以了，而對(duì)于出口業(yè)務(wù)就會(huì)涉及到當(dāng)?shù)氐纳虣z、產(chǎn)地證、裝箱單、報(bào)關(guān)單，以及所出口國(guó)的政治、氣候條件是否適合等等問題。如果在集中采購(gòu)時(shí)沒有按照出口的條件進(jìn)行考慮，不但會(huì)耽誤物資的發(fā)運(yùn)，而且相同的質(zhì)量在國(guó)外有可能出現(xiàn)質(zhì)量問題，更嚴(yán)重的就是所在出口國(guó)家禁止此類物資進(jìn)口，等于所有的采購(gòu)活動(dòng)會(huì)前功盡棄。

f.強(qiáng)化物資采購(gòu)隊(duì)伍自身建設(shè)

首先要加強(qiáng)員工職業(yè)道德教育，堅(jiān)決反對(duì)行業(yè)的不正之風(fēng)。引導(dǎo)采購(gòu)人員樹立正確的價(jià)值觀，思想觀、意識(shí)觀，廉潔自律，警鐘長(zhǎng)鳴，嚴(yán)格職業(yè)操守，切實(shí)勤勉敬業(yè)。其次要強(qiáng)化采購(gòu)人員的知識(shí)教育和技能培訓(xùn)，鼓勵(lì)采購(gòu)人員參加專業(yè)的技術(shù)資格考試，不斷提高隊(duì)伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

五、結(jié)語(yǔ)

縱觀國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先企業(yè)的管理實(shí)踐證明，推行集中采購(gòu)是帶動(dòng)采購(gòu)管理深刻變革的有效途徑，也是優(yōu)化供應(yīng)鏈管理體系、實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)，進(jìn)而提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力措施。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)需要做的就下定決心，堅(jiān)定信心，抓住重點(diǎn)，攻克難點(diǎn)，扎實(shí)推行企業(yè)的集中采購(gòu)，真正達(dá)到降成本增效益的目的。

【參考文獻(xiàn)】

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