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民營企業(yè)管理規(guī)章制度范文第1篇

財(cái)務(wù)管理是民營企業(yè)管理的重要內(nèi)容，目前存在著企業(yè)資金不足、融資困難、民企資金管理不科學(xué)、財(cái)務(wù)管理制度不完善和財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)相對較低等特點(diǎn)。結(jié)合財(cái)務(wù)管理方面的弊端進(jìn)一步提出了改進(jìn)對策，即加強(qiáng)民營企業(yè)資金管理和運(yùn)用、加強(qiáng)民企財(cái)務(wù)管理方面人力資源建設(shè)和健全民企財(cái)務(wù)管理規(guī)則制度，為規(guī)范民營企業(yè)管理做出了貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵詞：

民營企業(yè)；管理弊端；改進(jìn)對策

中圖分類號(hào)：F2

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2012）24003101

1民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀分析

伴隨我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)形式存在著多元化的趨勢，其中民營企業(yè)是我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，在國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中也做出了巨大的貢獻(xiàn)。民營企業(yè)的內(nèi)部管理是民企發(fā)展的根本所在。本文針對我國民營企具有涵蓋范圍廣、分布廣泛、中小型企業(yè)規(guī)模占主體等特點(diǎn)，進(jìn)一步提出了民營企業(yè)的管理影響社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)范化管理，并指出民企財(cái)務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性。

民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，也是重要內(nèi)容。民營企業(yè)一般來說發(fā)展規(guī)模較小、資金較為匱乏，因此合理利用有限的流動(dòng)資金，進(jìn)行有效投資，關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的方向和命運(yùn)。合理的財(cái)務(wù)管理可以提高企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)能力、提高效益，并促進(jìn)企業(yè)的規(guī)范化發(fā)展。

2民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的弊端

2.1企業(yè)資金不足、融資困難

在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)的生存發(fā)展應(yīng)依靠企業(yè)規(guī)模的壯大和投資、經(jīng)營的多元化發(fā)展。我國大部分民營企業(yè)均屬于中、小型規(guī)模企業(yè)，一般都存在著流動(dòng)資金短缺的特點(diǎn)。這無形中對擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模建設(shè)，加大多元化投資等方面產(chǎn)生一定影響。另一方面，存在部分民營企業(yè)在銀行貸款過程中有過失信行為和虛假行為的不良記錄，嚴(yán)重影響了民營企業(yè)的信貸等級(jí)。進(jìn)一步使得民營企業(yè)在經(jīng)營過程中處于劣勢地位。因此，在銀行融資方面存在較大限制，不利于民營企業(yè)經(jīng)營的有效進(jìn)行，從而使企業(yè)的發(fā)展也受到影響。

2.2民企資金管理不科學(xué)

民營企業(yè)的資金管理不科學(xué)主要體現(xiàn)在，企業(yè)在謀求發(fā)展過程中，盲目追求規(guī)模的擴(kuò)大化發(fā)展，而進(jìn)行的盲目投資。我國現(xiàn)階段民營企業(yè)的管理者普遍存在著業(yè)務(wù)管理水平和財(cái)務(wù)管理水平相對欠缺，這也造成了投資現(xiàn)象的混亂，即在企業(yè)投資之前并沒有做出投資風(fēng)險(xiǎn)的評估，而盲目的追求利益擴(kuò)增，而造成的流動(dòng)資金短缺難以維持正常的企業(yè)經(jīng)營局面。這種無視市場需求，在投資過程中表現(xiàn)出的草率，盲目的現(xiàn)象并不利于民營企業(yè)順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

2.3財(cái)務(wù)管理人員素質(zhì)相對較低

我國大部分民營企業(yè)規(guī)模較小，一些企業(yè)經(jīng)營者自身的管理水平不高，并沒有進(jìn)行過專業(yè)教育。然而，部分企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作是由企業(yè)的經(jīng)營者親自管理，難以對資金的利用和流動(dòng)，以及投資的風(fēng)險(xiǎn)做出正確的評估和規(guī)劃。部分企業(yè)的會(huì)計(jì)從業(yè)人員的相對專業(yè)素質(zhì)較低，在一定程度上造成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的混亂和資金利用不合理現(xiàn)象的發(fā)生。另外，民營企業(yè)對財(cái)會(huì)工作人員的重視程度不高，也使得財(cái)會(huì)管理工作沒得到相應(yīng)重視。財(cái)會(huì)系統(tǒng)的信息化建設(shè)沒有充分發(fā)揮作用，企業(yè)經(jīng)營者難以對財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行準(zhǔn)確的規(guī)劃和決策。

3民營企業(yè)財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)對策

3.1加強(qiáng)民營企業(yè)資金管理和運(yùn)用

從企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制建設(shè)方面考慮，加強(qiáng)民營企業(yè)的資金管理和運(yùn)用主要體現(xiàn)在建立規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營模式，逐漸淘汰企業(yè)家族式管理。民營企業(yè)應(yīng)以加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理為主要任務(wù)，規(guī)范企業(yè)資金的流動(dòng)和應(yīng)用操作。加強(qiáng)企業(yè)融資的計(jì)劃，在保證信貸信譽(yù)的同時(shí)，拓展融資方式，使企業(yè)融資實(shí)現(xiàn)多元化趨勢。進(jìn)一步通過信用、擔(dān)保、抵押等向金融機(jī)構(gòu)借款。與此同時(shí)，合理利用有限流動(dòng)資金，對企業(yè)的規(guī)模的擴(kuò)大和投資進(jìn)行全面細(xì)致的規(guī)劃，特別是對民營企業(yè)的投資進(jìn)行充分的風(fēng)險(xiǎn)評估。應(yīng)從企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀出發(fā)，慎重考慮企業(yè)的經(jīng)濟(jì)水平，衡量現(xiàn)有資金、投入資金比例以及所投資項(xiàng)目承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，從而加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、決策和控制能力。

3.2加強(qiáng)民企財(cái)務(wù)管理方面人力資源建設(shè)

財(cái)會(huì)管理是民營企業(yè)管理的根本內(nèi)容，加強(qiáng)財(cái)會(huì)管理工作是提高企業(yè)的管理水平的中心內(nèi)容。民營企業(yè)的財(cái)會(huì)管理方面人力資源建設(shè)包括了會(huì)計(jì)人員專業(yè)素養(yǎng)的提高和加強(qiáng)的同時(shí)，也涵蓋了先進(jìn)會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)的全面性建設(shè)。財(cái)務(wù)管理人員對企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算、資金分配和管理、投資風(fēng)險(xiǎn)的評估具有著重要的作用。因此，高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員建設(shè)為改善經(jīng)營管理提出合理化的意見和建議，是企業(yè)發(fā)展的根本所在。民營企業(yè)應(yīng)摒棄傳統(tǒng)的家族式經(jīng)營模式，吸收更多的財(cái)會(huì)專業(yè)管理人員、技術(shù)人員來管理企業(yè)的發(fā)展，逐步建立起現(xiàn)代化的管理制度。此外，加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的信息化建設(shè)也是科學(xué)化管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。

3.3健全民企財(cái)務(wù)管理規(guī)則制度

健全民營企業(yè)中的財(cái)務(wù)管理制度也是民營企業(yè)財(cái)會(huì)管理工作的重點(diǎn)內(nèi)容。健全財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度是財(cái)務(wù)管理規(guī)范化操作的根本。健全民企財(cái)務(wù)管理規(guī)則制度，首先應(yīng)更新觀念。這就要求企業(yè)管理者對財(cái)務(wù)工作引起充分的重視，樹立以財(cái)務(wù)管理為核心建設(shè)的新型企業(yè)管理機(jī)制，并進(jìn)一步建立完善的財(cái)務(wù)管理規(guī)則。

參考文獻(xiàn)

［1］范鑫.我國管理會(huì)計(jì)工作存在的問題及對策［J］.審計(jì)與經(jīng)濟(jì)研究，2005，（5）.

民營企業(yè)管理規(guī)章制度范文第2篇

對于今天太子奶集團(tuán)及李的結(jié)局，其實(shí)筆者早有預(yù)料，但不想會(huì)這么快，真是“其興也勃焉，其亡也忽焉”。奧克斯集團(tuán)總裁鄭堅(jiān)江就說過“我們的企業(yè)是要倒閉的，而且我深信這一天遲早會(huì)到來”。作為企業(yè)的領(lǐng)軍人物一定要有危機(jī)意識(shí)，防止頭腦過熱。企業(yè)的死亡常常不是死于員工的怠惰，而是死于老板的錯(cuò)誤決策。為此，企業(yè)特別是民營企業(yè)要使企業(yè)管理理性化，使企業(yè)制度規(guī)范化。

太子奶的運(yùn)作管理，筆者很多年前就耳聞目睹，種種弊端亦是積習(xí)已久，積重難返。早在04年底，筆者就太子奶的營銷管理問題，草擬了一些建議，傳真到太子奶北京總部李途純的辦公室，不料如石沉大海杳無音訊，也許是他的秘書私自處理了，也許是忠言逆耳沒有接受，也許是認(rèn)為筆者建議不成熟不屑一顧。在太子奶集團(tuán)短短工作幾個(gè)月后，筆者就借故悄悄地離開了太子奶。

太子奶的管理困局，不獨(dú)太子奶存在，內(nèi)地許多民營企業(yè)都存在。

一、渠道與渠道化的矛盾

有人曾經(jīng)請教過筆者，推銷、銷售、營銷三者之間有何區(qū)別，筆者后來是這樣向他回答，推銷就是業(yè)務(wù)代表挨家挨戶上門找客戶推介，推介的結(jié)果視客戶的需要而成交；銷售就是業(yè)務(wù)代表已經(jīng)找到客戶了，把貨物賣給客戶；而營銷則是先是營造一種氣勢，營是手段、方法，銷才是目的，消費(fèi)者才是最終銷售目標(biāo)。營銷是希望客戶通過各種渠道找上門來購買，營銷的層次比推銷、銷售的層次都高。

“大商靠德，小商靠智”。一位河南漯河太子奶經(jīng)銷商認(rèn)為，太子奶銷售人員水平大都尚停留在推銷、銷售層次上，真正懂得營銷的人沒有幾個(gè)。筆者私下認(rèn)為他的評價(jià)比較中肯、客觀，太子奶很多業(yè)務(wù)代表的工作重點(diǎn)除了招商還是招商，靠自己的小聰明招到商家后，就逼著商家打預(yù)付款，收到錢后就開始玩失蹤，偶爾也會(huì)幫助商家搞幾場促銷活動(dòng)，其目的也是為了收款。其實(shí)一個(gè)有德有才的業(yè)務(wù)代表，不僅僅是為了收款，更重要的是要為商家當(dāng)好行銷參謀，幫助商家搞好終端布置、促銷策劃、價(jià)格設(shè)計(jì)、競品分析、市場調(diào)研等等。

太子奶的渠道還比較寬廣，但就是不穩(wěn)定，渠道不穩(wěn)定原因就是終端銷售不暢，銷售不暢就是對顧客的吸引力不夠，吸引力不夠就是廣告促銷只在空中并未落地。其結(jié)果是業(yè)務(wù)代表為了完成銷售和回款目標(biāo)，不得不經(jīng)常調(diào)換渠道商家。

但凡大企業(yè)，對渠道客戶現(xiàn)狀、當(dāng)?shù)厥袌龈偁帬顩r、貨款借貸、進(jìn)銷存報(bào)表、市場支持費(fèi)用比例、終端形象規(guī)范等，都有一整套管理制度。這些制度的建立及執(zhí)行對渠道客戶的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展都會(huì)起到相當(dāng)大的規(guī)范化作用。

二、理想與理想化的矛盾

心比天高，矢志逐夢，是太子奶掌門人李途純先生的真實(shí)寫照。

豪氣干云的李老板在很多場合就向內(nèi)部員工、外界朋友許下豪言壯語，“太子奶一定要上市”，“10年達(dá)到1000億營業(yè)額，進(jìn)入世界500強(qiáng)”。這種理想誠為可敬。

李掌門的理想也并非沒有依據(jù)。太子奶有株洲、黃岡、昆山、成都、北京等生產(chǎn)基地，總生產(chǎn)面積號(hào)稱有180萬平方米之多，年產(chǎn)能可達(dá)到300億，還有全國3000多位經(jīng)銷商的龐大隊(duì)伍。

理想畢竟是理想，落到實(shí)處才不算空談。但李的理想并未得到內(nèi)部員工和外部經(jīng)銷商認(rèn)同，對其實(shí)施步驟也不甚了解，有些目標(biāo)喊了N年都未達(dá)到。

發(fā)酵型乳酸菌奶產(chǎn)業(yè)，太子奶無疑是國內(nèi)先驅(qū)者，也是國內(nèi)目前最大的企業(yè)。但是，國內(nèi)有許多乳業(yè)飲料業(yè)巨頭都在覬覦這個(gè)產(chǎn)業(yè)，包括伊利、蒙年、娃哈哈等，有些公司已經(jīng)在市場上推出同類產(chǎn)品。

據(jù)外界朋友和太子奶內(nèi)部員工透露，太子奶為了追求高速擴(kuò)張，總是要經(jīng)銷商不停打預(yù)付款，常常是十個(gè)點(diǎn)、二十點(diǎn)地讓利，把高額利潤讓給經(jīng)銷商的同時(shí)，太子奶的利潤率卻很低。沒有一定的利潤保證，企業(yè)會(huì)高速發(fā)展嗎，銀行貸款不用還了嗎。

外部競爭環(huán)境的加劇，企業(yè)的利潤卻并未隨著銷量增加而增長，李途純的宏大理想不得不在現(xiàn)實(shí)面前落空，換來的不過是一聲嘆息。

三、品牌與品牌化的矛盾

太子奶總是豪賭中央電視臺(tái)。

不要說每年春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)， 太子奶總要贊助一大筆錢，讓掌門人李途純露露臉。98年中央電視臺(tái)廣告招標(biāo)會(huì)上，李途純更是石破天驚，簽下8888萬的廣告合同，一舉成為當(dāng)年日用消費(fèi)品標(biāo)王，讓“每天喝瓶太子奶，天天補(bǔ)充乳酸菌”的廣告語馳名大江南北，婦孺皆知。

雖然后來太子奶不斷往中央電視臺(tái)砸錢，可廣告效果并不十分明顯，廣告創(chuàng)意乏善可陳，有新意但不簡潔，有簡潔但不明白?！疤幽趟湍?80億”，“180億”，我至今都是一頭霧水，是表達(dá)乳酸菌的含量，還是太子奶銷量已經(jīng)達(dá)到180億營業(yè)額。

電視廣告盡管成就了許多企業(yè)，但也使不少企業(yè)轟然倒下，三株、秦池、飛龍等就是前車之見，這些電視廣告依賴癥的企業(yè)來得也快，去得也快。

前事不忘，后事之師。

姑且不說電視廣告的費(fèi)用不菲，但電視廣告效應(yīng)真有那么神奇嗎。

品牌輸出不僅僅電視廣告，其他輸出途徑也很多。其他種類媒介，地面促銷活動(dòng)，產(chǎn)品終端布置，產(chǎn)品包裝、標(biāo)簽，以及業(yè)務(wù)代表著裝、行為、言語等，都可視為品牌輸出。

有豐富營銷經(jīng)驗(yàn)的人士都知道，產(chǎn)品銷售靠的是推拉力量，電視廣告只是產(chǎn)品銷售的一種拉力，把消費(fèi)者拉過來關(guān)注你的產(chǎn)品，關(guān)注之后又要把產(chǎn)品推介給消費(fèi)者，重點(diǎn)的推介陣地?zé)o疑是商超終端。筆者仔細(xì)觀察過許多大型商超，其前面的堆碼探頭一般都是被伊利、蒙牛、娃哈哈等食品飲料占領(lǐng)，很少看到太子奶的身影，更談不上上乘的陳列位置和導(dǎo)購員的專業(yè)培訓(xùn)了。

終端不僅是銷售產(chǎn)品，也是品牌輸出的一個(gè)重要陣地。

品牌輸出還有一個(gè)重要的載體，就是標(biāo)簽與包裝，自筆者真正關(guān)注太子奶后，太子奶的包裝和標(biāo)簽幾乎沒有什么變化，更說不上推陳出新了。

太子奶不僅有奶飲料，還有童裝、日化、調(diào)味品等，從品牌延伸的角度來看，是難以從飲料跨越到其他行業(yè)。國際上一些大公司都是選擇一些相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品來作品牌延伸，如果是跨行業(yè)，則選擇新品牌入市。

四、管理與管理化的矛盾

所謂管理，就是從管人到理事的一個(gè)過程，人對了，事情就對了。

內(nèi)地許多民營企業(yè)的用人體制，家族化和朋友化的情形特別嚴(yán)重，太子奶也概莫能外。

成千上萬名員工的太子奶，在內(nèi)地絕對算是大型企業(yè)，各種管理規(guī)章制度也不可謂不全，但是管理制度需要人去執(zhí)行，如果沒有人去執(zhí)行或不敢去執(zhí)行，也是形同虛設(shè)。

有一次，筆者有事去請教太子奶一位干部，詢問太子奶銷售制度怎么樣執(zhí)行，他的回答讓筆者瞠目結(jié)舌，“制度是死的，人是活的嘛”。可見太子奶的制度是很少有人執(zhí)行和遵守。

三國時(shí)的曹操，在一次行軍途中，見路麥已熟，則嚴(yán)令“大小將校，凡過麥田，但有踐踏者，并皆斬首”。曹操所乘之馬，由于眼生，后竄入麥田，曹欲撥劍自刎，經(jīng)下屬勸說，仍割發(fā)代首。于是曹軍悚然，無不謹(jǐn)遵軍令。

古人猶嚴(yán)守法紀(jì)，今人又為何不遵紀(jì)守法。作為現(xiàn)代民營企業(yè)的公司管理制度，如果沒有人去遵守，那辦事的糟糕程度可想而知。

太子奶的員工都知道，李途純很重視江湖哥們義氣。當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)打拼市場時(shí)，有不少血與淚的故事，許多員工至今還染病在身。如果拋棄當(dāng)初創(chuàng)業(yè)那幫兄弟，李會(huì)覺得于心不忍，不管水平如何，李都給那些功臣安排個(gè)不錯(cuò)的職位。

“成也蕭何，敗也蕭何”。也就是那些功臣，雖然他們是公司制度的制訂者，卻也是后來公司管理制度踐踏者。有不少功臣心中都在想著“刑不上大夫”的古話，認(rèn)為太子奶的天下是我們這幫創(chuàng)業(yè)者打下來的，管理制度總不會(huì)管到老子頭上來吧，老子可是與老板同甘共苦的兄弟喲。

“一人得道，雞犬升天”。隨著太子奶的成功，掌門人李途純的親戚也紛紛投奔他，欲在太子奶謀個(gè)差使。在太子奶許多部門都能看到李的親戚的影子，可以說在太子奶到處都有李的耳目。

外界朋友傳說，太子奶是個(gè)家族式企業(yè)。筆者認(rèn)為，不惟太子奶獨(dú)有，內(nèi)地許多民營企業(yè)都是家族化，這是內(nèi)地民營企業(yè)的一個(gè)通病。

“外舉不避賢，內(nèi)舉不避親”。 不管是親戚還是朋友，正確處理他們在企業(yè)的定位，是民營企業(yè)管理規(guī)章制度能否執(zhí)行的一個(gè)關(guān)健。企業(yè)的“企”字是到人為止，既然人是公司的員工，必須受到公司規(guī)章制度的管理，也必須執(zhí)行公司有關(guān)規(guī)章制度，這樣才能讓民營企業(yè)走上管理化制度化。

五、資本與資本化的矛盾

一位河南籍經(jīng)銷商在媒介上透露，李途純的工作重點(diǎn)，除了廣泛招募經(jīng)銷商，就是四處向銀行借貸，湖南當(dāng)?shù)貛缀跛秀y行，都有太子奶借貸記錄。

此事姑且放下不去考證，但李途純對現(xiàn)金流確實(shí)非常重視，這也是筆者親耳所聽。筆者的許多朋友都在太子奶工作，對李途純的融資手段無不佩服得五體投地。

但銀行的貸款是要還的，不會(huì)白白拿給你用，而且還要利息。據(jù)太子奶內(nèi)部財(cái)務(wù)反映，太子奶對于銀行貸款，總是拆東墻補(bǔ)西墻，不知不覺造成債臺(tái)高筑。

為了解決資金問題，太子奶掌門人李途純在N年前就在許多場合表示，太子奶一定要上市，但到去年，上市還是一個(gè)泡影。資金歷來就是太子奶一個(gè)發(fā)展瓶頸，李途純有次在會(huì)上談到這方面問題時(shí)，他講自己在炎熱夏天都感到很寒冷。

07年，李途純不得不考慮國際融資，與摩根士丹利、高盛、英聯(lián)等國際風(fēng)險(xiǎn)投資公司簽下對賭協(xié)議。太子奶在拿了7300萬美金的風(fēng)投基金后，在全國各地再一次大規(guī)模擴(kuò)張生產(chǎn)基地。懂得資本經(jīng)營的人都清楚，從建議一個(gè)新的生產(chǎn)基地到投產(chǎn)到產(chǎn)生效益，有一個(gè)過程，不會(huì)投下去馬上就會(huì)產(chǎn)生回報(bào)。在資本運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)慢了一拍，就會(huì)造成資金鏈中斷。國際風(fēng)投基金和銀行追求的是利益和回報(bào)，他們絕對不會(huì)當(dāng)活“雷鋒”。

在去年銀根緊縮的環(huán)境下，太子奶的資金問題終于露出冰山一角，雖然后來不斷強(qiáng)迫經(jīng)銷商打預(yù)付款，但也是杯水車薪，最終李途純不得不吞下出局的“苦果”。

資金歷來是柄雙刃劍，用得好確實(shí)能使企業(yè)壯大，用得不好企業(yè)就會(huì)適得其反。

資本是逐利的，玩資本的人一定要考慮到如何把企業(yè)資本化。

后記

最近，欣聞株洲市政府為了挽救太子奶公司，成立了株洲高科奶業(yè)公司，派遣部分政府官員進(jìn)駐太子奶公司，接管太子奶的日常經(jīng)營。對于政府這種既當(dāng)“婆婆”又當(dāng)“媳婦”的管理模式姑且不論，但筆者想在此對政府官員多說幾句：

一、 怎么樣挽救太子奶的不利局面，解決資金困境。

二、 如何取悅太子奶經(jīng)銷商，解決經(jīng)銷商的余款問題，重建銷售渠道。

三、 建立一支能攻善守的營銷團(tuán)隊(duì)。

四、 企業(yè)要保證一定的經(jīng)營利潤空間。

太子奶是個(gè)很好的產(chǎn)品，乳酸菌奶在國內(nèi)市場還有很大的發(fā)展空間。

民營企業(yè)管理規(guī)章制度范文第3篇

從以上資料可以看出我國民營企業(yè)在資本的運(yùn)作時(shí)還存在諸如企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度不完善,企業(yè)的籌資難,企業(yè)的資金管理不科學(xué),企業(yè)的人才管理合理,企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制水平低等問題。從財(cái)務(wù)管理的角度來看這些問題有些是由企業(yè)的內(nèi)部因素引起的,有些是企業(yè)的外部因素引起的,在此我們僅從企業(yè)的內(nèi)部因素的角度對我國民營企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行分析研究。

(一)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度不完善。

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,財(cái)務(wù)管理制度是財(cái)務(wù)管理的體現(xiàn)。企業(yè)要發(fā)展要壯大必須要有一個(gè)好的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度。好的財(cái)務(wù)管理制度能夠?yàn)槠髽I(yè)管理提供引導(dǎo),能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化提供資金保證,反之會(huì)使企業(yè)在財(cái)務(wù)方面出現(xiàn)很多問題。

(二)企業(yè)的籌資難。

企業(yè)的籌資難除了外部因素外,很大一部分原因是企業(yè)的財(cái)務(wù)信譽(yù)度低。企業(yè)信譽(yù)是使公眾認(rèn)知的心理轉(zhuǎn)變過程,是企業(yè)行為取得社會(huì)認(rèn)可,從而取得資源、機(jī)會(huì)和支持,進(jìn)而完成價(jià)值創(chuàng)造的能力的總和。企業(yè)財(cái)務(wù)信譽(yù)是企業(yè)在其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中所獲得的社會(huì)上公認(rèn)的信用和名聲。企業(yè)財(cái)務(wù)信譽(yù)好則表示企業(yè)的行為得到社會(huì)的公認(rèn)好評,如恪守諾言、實(shí)事求是、產(chǎn)品貨真價(jià)實(shí)、按時(shí)付款等;而企業(yè)財(cái)務(wù)信譽(yù)差則表示企業(yè)的行為在公眾中印象較差,如欺騙、假冒偽劣、偷工減料、以次充好、故意拖欠貨款、拖欠銀行貸款等,從而會(huì)使企業(yè)限入籌資難的境地。

(三)企業(yè)的資金管理不科學(xué)。

在企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)中,資金始終是一項(xiàng)值得高度重視的、高流動(dòng)性的資產(chǎn),因此資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。資金管理可以分為資金日常管理和資金預(yù)算管理。

企業(yè)的資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理中非常重要的內(nèi)容。企業(yè)要結(jié)合自身的特點(diǎn)對企業(yè)的資金進(jìn)行有效的日?？刂坪皖A(yù)算管理。資金管理不善將出現(xiàn)上述材料中所說的各種資金緊缺問題,嚴(yán)重的可導(dǎo)致企業(yè)陷入困境甚至被破產(chǎn)兼并。

(四)企業(yè)的人才管理不合理。

人才對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要,好的人才能帶領(lǐng)企業(yè)走向越來越輝煌。在財(cái)務(wù)管理方面,一個(gè)好的財(cái)務(wù)人員能夠及時(shí)預(yù)測資金的需要量,降低企業(yè)的財(cái)務(wù)成本,使企業(yè)的資本運(yùn)作效率達(dá)到最高水平。企業(yè)要發(fā)展就必須要有高水平的專業(yè)人才,企業(yè)要想有高水平人才,就必須要建立一個(gè)好的人才管理機(jī)制,否則將使企業(yè)出現(xiàn)上例中出現(xiàn)的“人才流失”或出現(xiàn)“用人不當(dāng)”的局面。

(五)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制水平低。

企業(yè)的壽命短,說明了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力差。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)主要包括:經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對于直接影響企業(yè)資本運(yùn)作效率的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指由于多種因素的作用,使企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期財(cái)務(wù)收益,從而產(chǎn)生損失的可能性。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是現(xiàn)代企業(yè)面對市場競爭的必然產(chǎn)物,它的存在會(huì)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生重大影響。企業(yè)有沒有抗風(fēng)險(xiǎn)體系,抗風(fēng)險(xiǎn)能力如何將直接影響到企業(yè)的存亡。

二、提高我國民營企業(yè)資本運(yùn)作效率的一些措施

(一)制定科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理制度。

財(cái)會(huì)制度的規(guī)范化往往能透視出企業(yè)經(jīng)營與管理的規(guī)范化程度,同時(shí)也有利于財(cái)務(wù)運(yùn)作和生成有用的財(cái)務(wù)信息,以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制,民營企業(yè)在資金運(yùn)作中要在籌資、投資等理財(cái)活動(dòng)中做到規(guī)范化,必須要有相對健全的財(cái)務(wù)制度和完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算。隨著企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大,財(cái)務(wù)信息不僅在企業(yè)決策中發(fā)揮重要作用,即幫助管理者分析過去和預(yù)測未來,使管理者把握企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀,發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的劣勢,把握財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),亦可在資本市場獲得融資優(yōu)勢,如企業(yè)可以較低的成本獲得銀行貸款、企業(yè)發(fā)行債券、公開上市。總之,沒有規(guī)范的財(cái)務(wù)制度和規(guī)范的財(cái)務(wù)信息,企業(yè)規(guī)范管理和持續(xù)健康地成長就無從談起。

(二)建立科學(xué)的企業(yè)信譽(yù)管理體系。

構(gòu)建企業(yè)的信譽(yù)體系。要構(gòu)建企業(yè)的信譽(yù)體系首先是必須保證信譽(yù)的基本價(jià)值取向,這就是要推進(jìn)“以人為本”向“以心為本”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變,并始終以此嚴(yán)格自律。這正是“使杰出公司出類拔萃的永恒品格”。其次,是提高利益相關(guān)人對企業(yè)的忠誠度,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和利益相關(guān)人在認(rèn)知和實(shí)踐行為中的良性互動(dòng)。企業(yè)信譽(yù)的實(shí)現(xiàn)的重要手段是“讓現(xiàn)實(shí)超越期望”。世界500強(qiáng)企業(yè)發(fā)展壯大的基本經(jīng)驗(yàn)告訴我們,創(chuàng)新必須是全面的,它包括產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、管理制度創(chuàng)新、核心戰(zhàn)略與“靈魂”創(chuàng)新和獨(dú)特的企業(yè)文化的創(chuàng)新等等。在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上必須實(shí)現(xiàn)以下超越,即超越顧客的心理期望,超越產(chǎn)品的價(jià)值,超越常規(guī)的服務(wù),超越經(jīng)濟(jì)界限,超越現(xiàn)實(shí)形象。只有“超越”,信譽(yù)的力量和魅力才會(huì)產(chǎn)生,才能贏得利益相關(guān)人的驚喜。而利益相關(guān)人的驚喜是其充分的滿足感和對企業(yè)未來信心的昭示。再次,建立科學(xué)的企業(yè)信譽(yù)評價(jià)體系和評價(jià)機(jī)構(gòu),適時(shí)評估,適時(shí)授信,并在一個(gè)專業(yè)媒介或大眾化的渠道(比如英特網(wǎng))中定期公布企業(yè)的信譽(yù)信息,以實(shí)現(xiàn)信譽(yù)信息的公開與共享。而需要特別強(qiáng)調(diào)的是,市場經(jīng)濟(jì)條件下,微觀主體之間的交往中如何建立信譽(yù)認(rèn)可和信譽(yù)承諾。

(三)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。

要注意優(yōu)化籌資結(jié)構(gòu)。降低資本成本,資金成本是一種機(jī)會(huì)成本,指公司可以從現(xiàn)有資產(chǎn)獲得的,符合投資人期望的最小收益率,資金成本主要包括兩部分:一是用資費(fèi)用,企業(yè)在使用資金過程中付出的代價(jià),如支付給投資者的報(bào)酬,支付給債權(quán)人的利息;二是籌資費(fèi)用,企業(yè)在籌資過程中為獲得一定量的資金而付出的代價(jià),風(fēng)險(xiǎn)小、成本低的負(fù)債是理想的負(fù)債,要根據(jù)成本低、風(fēng)險(xiǎn)小的原則來決定籌資結(jié)構(gòu)降低企業(yè)籌資成本,企業(yè)應(yīng)該注意:(1)要充分利用應(yīng)付賬款、預(yù)收賬款等不需要企業(yè)支付利息的流動(dòng)負(fù)債;(2)要合理控制長期負(fù)債和流動(dòng)負(fù)債的比例,前者較穩(wěn)定但成本高,后者償還壓力大但成本低,應(yīng)力求減少長期負(fù)債,也即企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際選擇資金的籌集政策,如配合型、穩(wěn)健型、激進(jìn)型等,一般選擇配合型,但是它要求較高的資金運(yùn)作的能力。以中小企業(yè)為例:用于固定資產(chǎn)和永久性流動(dòng)資產(chǎn)上的資金,以中長期融資方式籌措為宜;由于季節(jié)性、周期性和隨機(jī)因素造成企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)變化所需的資金,則主要以短期融資方式籌措為宜。強(qiáng)調(diào)融資和投資在資金結(jié)構(gòu)上的配比關(guān)系對中小企業(yè)尤為重要。充分利用外部資金即“負(fù)債經(jīng)營”是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)經(jīng)營必不可少的重要策略之一。當(dāng)企業(yè)負(fù)債經(jīng)營決策正確,能夠合理保證企業(yè)達(dá)到最佳資本結(jié)構(gòu)時(shí),這部分資金就可以為企業(yè)創(chuàng)造出高于負(fù)債成本的超額利潤,促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化,這正是企業(yè)經(jīng)營者重視負(fù)債經(jīng)營策略的實(shí)質(zhì)所在。

(四)加強(qiáng)資金管理。

加強(qiáng)資金的管理,要建立一個(gè)科學(xué)的資金預(yù)算體系。合理預(yù)測企業(yè)資金需求量,保持合理的負(fù)債結(jié)構(gòu)。企業(yè)的資金需要量是企業(yè)籌資的數(shù)量依據(jù),因而需要采用一定的方法預(yù)測資金的需要量。企業(yè)資金主要被占用在固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)上,所以在資金需要量預(yù)測時(shí)應(yīng)分別加以測算。企業(yè)固定資產(chǎn)的資金需要量比較穩(wěn)定,較易把握。在企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營條件下,主要是對流動(dòng)資金需要量進(jìn)行測算。對企業(yè)的流動(dòng)資金需要量進(jìn)行測算主要有定性預(yù)測法、趨勢分析法、銷售收入資金率法、產(chǎn)值資金率法四種方法。

定性預(yù)測法是指利用直觀的資料,依靠個(gè)人的經(jīng)念和主觀分析,判斷能力,預(yù)測資金需求量的方法,這種方法長用在公司缺乏完整,準(zhǔn)確的歷史資料的情況下進(jìn)行,其預(yù)測過程是,首先由熟悉財(cái)務(wù)情況的和生產(chǎn)情況的專家,根據(jù)過去積累的經(jīng)念,進(jìn)行分析判斷,提出預(yù)測初步意見,然后,召開專家座談會(huì)或者發(fā)出各種表格等形式,對上述意見進(jìn)行修整補(bǔ)充,得出最后結(jié)果。這種方法很簡單易行,但是不能揭示資金需求量和有關(guān)因素之間的數(shù)量關(guān)系。

趨勢分析法預(yù)測到期資金需要量=基期資金量×(1+增長速度)n.式中,n為基期到預(yù)測期的期數(shù),一般是年數(shù)。趨勢預(yù)測法必須滿足兩個(gè)前提條件:第一是假定事物發(fā)展變化的趨勢已掌握,并將持續(xù)到預(yù)測期;第二是假定相關(guān)財(cái)務(wù)變量雖有變化,但不會(huì)改變這種趨勢,也即基本的財(cái)務(wù)政策如資產(chǎn)負(fù)債率,股利分配率等和企業(yè)的經(jīng)營效率如總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,銷售凈利率等基本保持不變。

銷售收入資金率法是計(jì)劃年度資金需要量=計(jì)劃期銷售收入×(報(bào)告期資金占用額占銷售收入的%-報(bào)告期資金其他來源占銷售收入的%)。

產(chǎn)值資金率法的產(chǎn)值指企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)所生產(chǎn)的以資金形式表現(xiàn)的產(chǎn)品總量。計(jì)算為,計(jì)劃年度資金需要量=計(jì)劃年度總產(chǎn)值×上年產(chǎn)值資金率×(1-計(jì)劃年度資金周轉(zhuǎn)加速率%)。式中,上年產(chǎn)值資金率=[(上年資金平均占用額-不合理資金占用額)/上年實(shí)際總產(chǎn)值]×100%。

當(dāng)然這只是一些常用的方法,在預(yù)測資金需求量還有其他方法,企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身實(shí)際選擇一種或多種方法。

(五)完善企業(yè)的決策機(jī)制,保證投資決策的科學(xué)性。

民營企業(yè)的進(jìn)一步成長,獲得持續(xù)的成功經(jīng)營,必須在生產(chǎn)經(jīng)營中堅(jiān)持投資決策的科學(xué)性,形成一個(gè)科學(xué)的投資決策機(jī)制?，F(xiàn)在不少民營企業(yè)的重大決策僅企業(yè)家個(gè)人行為是難以實(shí)現(xiàn)投資決策的科學(xué)性。應(yīng)通過積極引進(jìn)“外腦”,即聘請外面的專家或外部的專業(yè)咨詢公司,對企業(yè)重大的投資決策、市場開發(fā)進(jìn)行論證和完善,充分利用現(xiàn)有的已經(jīng)社會(huì)化和未社會(huì)化的決策資源。此外,應(yīng)考慮如何在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)有利于科學(xué)決策的激勵(lì)與約束機(jī)制,并在實(shí)踐中完善該機(jī)制,借助于該機(jī)制實(shí)現(xiàn)高層管理人員對重大項(xiàng)目的積極關(guān)注和對決策風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任,從而在企業(yè)內(nèi)部保證各項(xiàng)決策的科學(xué)性。

民營企業(yè)管理規(guī)章制度范文第4篇

從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度出發(fā)，企業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境是一個(gè)逐步的連續(xù)過程，通常從財(cái)務(wù)正常漸漸發(fā)展到財(cái)務(wù)困境，不存在一個(gè)明確的分界點(diǎn)將企業(yè)分為陷入財(cái)務(wù)困境和沒有陷入財(cái)務(wù)困境兩類，因此國內(nèi)外專家學(xué)者對財(cái)務(wù)困境有多種不同的定義方法。對財(cái)務(wù)困境也有不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)。在Beaver(1966)的研究中，他將財(cái)務(wù)困境定義為破產(chǎn)、拖欠優(yōu)先股股息、銀行透支和債券不能償付。Deakin(1972)認(rèn)為財(cái)務(wù)困境包括已經(jīng)破產(chǎn)、無力償債或?yàn)閭鶛?quán)人利益而已經(jīng)清算的公司。Carmichael(1972)認(rèn)為財(cái)務(wù)困境是企業(yè)履行業(yè)務(wù)受阻，具體表現(xiàn)為流動(dòng)性不足、權(quán)益不足、資金不足和債務(wù)拖欠。Blum(1974)認(rèn)為在法律上的破產(chǎn)、被接管和重整；George Foster(1986)在他的《Financial Statement Analysis》中指出：所謂財(cái)務(wù)困境，就是指公司出現(xiàn)了嚴(yán)重的資產(chǎn)折現(xiàn)問題，而且這種問題的解決必須要依賴于公司的經(jīng)營方式或存在形式的轉(zhuǎn)變。在我國。財(cái)務(wù)困境更多地被稱為“財(cái)務(wù)危機(jī)”和“財(cái)務(wù)困難”，但什么是財(cái)務(wù)困境，在概念的內(nèi)涵方面，還缺乏一個(gè)明確的定義和標(biāo)準(zhǔn)的判斷。當(dāng)企業(yè)對債權(quán)人的承諾無法實(shí)現(xiàn)或難以遵守時(shí)，就意味著財(cái)務(wù)困境的發(fā)生；財(cái)務(wù)困境不等于破產(chǎn)，破產(chǎn)清算僅僅是處理財(cái)務(wù)困境的方法之一。

二、民營中小企業(yè)財(cái)務(wù)困境原因分析

(一)　民營中小企業(yè)的外部環(huán)境復(fù)雜多變企業(yè)外部環(huán)境包括存在于企業(yè)之外的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、市場環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、資源環(huán)境等因素。這些因素是企業(yè)難以準(zhǔn)確預(yù)見和無法改變的。隨著我國的改革開放和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。我國的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等諸多領(lǐng)域都發(fā)生了充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的變化?？鐕镜倪M(jìn)入、同業(yè)競爭、國際化趨勢等，這些變化勢必沖擊企業(yè)原有的理財(cái)環(huán)境和理財(cái)方法，從而引發(fā)財(cái)務(wù)困境。

(二)　民營中小企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境不適應(yīng)性問題突出民營中小企業(yè)中普遍存在著公司治理機(jī)制不健全，集權(quán)式的管理問題，管理水平低、決策隨意、內(nèi)控不健全、管理不科學(xué)等現(xiàn)象。企業(yè)個(gè)人化經(jīng)營和家族式的管理，使公司其他股東和董事會(huì)的決策、監(jiān)控和管理職能喪失。同時(shí)很多企業(yè)的經(jīng)營者和財(cái)務(wù)管理人員還沒有完全擺脫舊的思維模式，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)缺乏一些中小企業(yè)的財(cái)務(wù)人員往往只具備“做賬型”的素質(zhì)，因此導(dǎo)致財(cái)務(wù)困境在無意識(shí)的多環(huán)節(jié)中產(chǎn)生。

(三)　民營中小企業(yè)籌資困難，資金嚴(yán)重不足主要包括：一是由于企業(yè)自身存在嚴(yán)重缺陷。表現(xiàn)在：(1)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高、企業(yè)壽命短。據(jù)有關(guān)面數(shù)字統(tǒng)計(jì)，我國企業(yè)的平均壽命是8年，而中小企業(yè)的壽命只有2，9年，因此，中小企業(yè)難以從外部吸引長期資金。(2)在具體財(cái)務(wù)活動(dòng)中會(huì)計(jì)信息失真、信用度不高。財(cái)務(wù)管理不規(guī)范，缺少應(yīng)有的透明度和必要的監(jiān)督，使得外部債權(quán)人對其財(cái)務(wù)狀況缺乏應(yīng)有的信心；同時(shí)，拖欠、甚至不還貸款、貸款的現(xiàn)象也非常普遍。(3)資產(chǎn)質(zhì)量差、償債和抵押能力弱。產(chǎn)品技術(shù)含量不高，造成大量資金占?jí)?、沉淀，資金周轉(zhuǎn)緩慢，資產(chǎn)質(zhì)量下降，資金利用效果降低，加劇了資金短缺。二是商業(yè)銀行和證券市場的高標(biāo)準(zhǔn)和高要求。國有銀行改制成商業(yè)銀行以后，要求發(fā)放的貸款收益更高、成本(主要指發(fā)放成本和監(jiān)管成本)更低、風(fēng)險(xiǎn)更小。因此貸款主要流向效益優(yōu)、信用好、數(shù)額大的大中型企業(yè)這樣的優(yōu)良客戶。三是政府有關(guān)部門不夠重視。近年來，一些地方政府對國有大中型企業(yè)和大企業(yè)集團(tuán)制定和實(shí)施了不少扶持政策，它們的融資問題已得到很大程度的緩解。在搞活中小企業(yè)問題上，政府雖然表示重視，并且陸續(xù)出臺(tái)了一些政策和措施。但總的來說，扶持力度不夠，措施貫徹不力。

(四)　民營中小企業(yè)頻繁轉(zhuǎn)向，倉促?zèng)Q策且內(nèi)控機(jī)制欠缺不少中小企業(yè)不顧客觀條件和自身能力，不經(jīng)過細(xì)致而深入的調(diào)研和嚴(yán)密而科學(xué)的論證，片面追求“熱門”產(chǎn)業(yè)，倉促做出重大投資決策。房子漲價(jià)，就轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)；媒炭漲價(jià)，就改挖煤。同時(shí)，在這些企業(yè)中，由于沒有內(nèi)控機(jī)制，即使有電很不健全，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重，遇到生產(chǎn)經(jīng)營中的重大事項(xiàng)，不能充分討論和論證，從而加劇財(cái)務(wù)困境。

(五)　民營中小企業(yè)財(cái)務(wù)控制薄弱、財(cái)務(wù)困境意識(shí)淡薄由于這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，大部分對財(cái)務(wù)管理的理論和方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)和研究，對財(cái)務(wù)管理工作缺乏正確的指導(dǎo)和應(yīng)有的尊重。再加上這些企業(yè)的財(cái)會(huì)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)往往不高。因此，在財(cái)務(wù)管理上存在不少問題，主要表現(xiàn)在：一是對現(xiàn)金管理不科學(xué)、不嚴(yán)格，造成資金閑量或不足。使企業(yè)陷入支付危機(jī)。二是應(yīng)收賬款回收緩慢，造成資金周轉(zhuǎn)困難。原因是沒有建立科學(xué)而嚴(yán)格的賒銷政策，缺乏有為的催收措施，應(yīng)收賬款長期不能兌現(xiàn)進(jìn)而形成呆賬、壞賬。三是財(cái)務(wù)困境意識(shí)淡薄，由于償債壓力以及資金經(jīng)營需求使得民營中小企業(yè)采用不計(jì)成本舉債，這樣不僅影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，又加劇企業(yè)財(cái)務(wù)困境。

三、民營中小企業(yè)財(cái)務(wù)困境解決措施

(一)　認(rèn)真分析財(cái)務(wù)管理的宏觀環(huán)境及其變化情況，提高企業(yè)對財(cái)務(wù)管理變化的適應(yīng)能力與應(yīng)變能力為防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)對不斷變化的財(cái)務(wù)管理宏觀環(huán)境進(jìn)行認(rèn)真分析研究，把握其變化趨勢及規(guī)律，并制定多種應(yīng)變措施，適時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)管理環(huán)境。面對不斷變化的管理環(huán)境，企業(yè)應(yīng)設(shè)置財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，配備高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員，健全財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)有效運(yùn)行，從而提高企業(yè)對財(cái)務(wù)管理環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力，以此降低因環(huán)境變化給企業(yè)帶來的財(cái)務(wù)困境。

(二)　增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理意識(shí)，建立有效的財(cái)務(wù)困境防范機(jī)制企業(yè)管理者和財(cái)務(wù)人員必須善于捕捉環(huán)境變化帶來的不確定因素，有步驟、有預(yù)見的采取各種防范措施，把可能遭受的財(cái)務(wù)困境損失降低最低限度。民營中小企業(yè)在日常財(cái)務(wù)活動(dòng)中，認(rèn)真分析財(cái)務(wù)管理的影響因素變比情況，使企業(yè)能保持靈活的適應(yīng)能力，一是建立有效的資金管理機(jī)制，強(qiáng)化資金管理責(zé)任制；二是適度負(fù)債，減輕償債壓力，合理安排資本結(jié)構(gòu)。正確把握負(fù)債的量與度，企業(yè)的息稅前利潤率大于負(fù)債成本率是負(fù)債經(jīng)營的先決條件；合理安排資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資金成本最低化，確保財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)平衡。

(三)　完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)管理制度民營中小企業(yè)要走產(chǎn)權(quán)多元化的道路，對家族式的模式進(jìn)行改革，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度。要堅(jiān)持創(chuàng)新管理制度，改變傳統(tǒng)的家族式管理的模式，不斷推行管理制度創(chuàng)新，以提高自身競爭力。同時(shí)還應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略核心地位，將強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理作為推行現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容。建立和完善民營企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體系。在財(cái)務(wù)管理方面，要設(shè)立專門的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的資金融通、現(xiàn)金出納、財(cái)會(huì)管理、工資核算、固定資產(chǎn)以及預(yù)算編制、決算實(shí)施工作；要制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度，如現(xiàn)金、采購、報(bào)銷、稽核等制度，實(shí)行財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化和制度化；要完善財(cái)務(wù)處理流程，規(guī)范會(huì)計(jì)行為。企業(yè)任何重大的財(cái)務(wù)和經(jīng)營活動(dòng)決策，應(yīng)當(dāng)有科學(xué)的財(cái)務(wù)

處理程序；賬、款、物應(yīng)設(shè)專人分管；財(cái)務(wù)人員要參與制訂企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，把好資金支付審查關(guān)；要建立內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)民營中小企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)督，建立完善的企業(yè)內(nèi)部審計(jì)制度。

(四)　采用技術(shù)方法防范財(cái)務(wù)困境主要表現(xiàn)在：(1)采用多元化經(jīng)營，是指一家企業(yè)同時(shí)介入若干個(gè)基本關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)部門，或是生產(chǎn)經(jīng)營若干類無關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，在若干個(gè)基本互不關(guān)聯(lián)的市場上與相應(yīng)的對手展開競爭，以達(dá)到分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)目的。(2)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移法，包括保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和非侏轉(zhuǎn)移。保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移即企業(yè)就某項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)向保險(xiǎn)公司投保。交納保險(xiǎn)費(fèi)；若出口企業(yè)在簽訂合同時(shí)與金融機(jī)構(gòu)簽訂遠(yuǎn)期外匯合約，降低出口風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)困境。非保險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是指將某種特定的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給專門機(jī)構(gòu)或部門，如產(chǎn)品賣給商業(yè)部門。將一些特定的業(yè)務(wù)交給具有豐富經(jīng)驗(yàn)技能。擁有專門人員和設(shè)備的專業(yè)公司去完成等。(3)自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，就是企業(yè)自身來承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)預(yù)先提留風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償基金，實(shí)行分期攤銷。目前，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則規(guī)定公司應(yīng)提取應(yīng)收賬款壞賬準(zhǔn)備金、存貨跌價(jià)準(zhǔn)備金、固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備金、長期投資減值準(zhǔn)備金等，正是公司防范風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)健經(jīng)營的重要措施。

(五)　建立防控財(cái)務(wù)困境測評考核體系財(cái)務(wù)困境測評考核體系是通過一定的量化分析手續(xù)從償債能力、盈利能力和資產(chǎn)管理水平等方面對企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行考核，從而采取有效措施化解和控制企業(yè)所面臨的財(cái)務(wù)困境，在執(zhí)行過程中通過預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)與在實(shí)際執(zhí)行結(jié)果的比較，就能發(fā)現(xiàn)差異。通過差異成因的分析就能發(fā)現(xiàn)困境的負(fù)面效應(yīng)，就能動(dòng)態(tài)地對困境進(jìn)行控制，因此。應(yīng)該進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，從而把因財(cái)務(wù)困境給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)降至最低。此外，在企業(yè)自身完善財(cái)務(wù)管理制度同時(shí)，可以建立社會(huì)化評價(jià)預(yù)警機(jī)制，建立多元Logit回歸模型，根據(jù)財(cái)務(wù)困境的嚴(yán)重程度劃分為：狀態(tài)0為財(cái)務(wù)健康；狀態(tài)1為消減或停發(fā)股利；狀態(tài)2技術(shù)性違約；狀態(tài)3為申請破產(chǎn)；狀態(tài)4為實(shí)際破產(chǎn)和清算。無論采用企業(yè)內(nèi)部考核體系還是外部預(yù)警體系，其目的使民營中小企業(yè)得以健康發(fā)展。

民營企業(yè)管理規(guī)章制度范文第5篇

主要的研究框架是，首先闡述了內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系，對這種工作體系進(jìn)行了較為詳細(xì)的解讀與分析，并提出要想建立和健全內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系需要達(dá)到的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)以及內(nèi)容要求;然后，探討了民營企業(yè)財(cái)務(wù)控制模式選擇的主要影響因素，結(jié)合M公司的實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r，對其內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作存在的問題以及產(chǎn)生原因進(jìn)行闡述，最后提出了建立并完善M公司集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的相關(guān)措施以及具體的運(yùn)行環(huán)境。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);內(nèi)部財(cái)務(wù)制度;設(shè)計(jì);研究思路

一、引言

集團(tuán)企業(yè)一般都是以大型工作作為發(fā)展和運(yùn)行的核心，通過契約等其他方式組建一個(gè)具有緊密關(guān)系的、經(jīng)濟(jì)利益連為一體的統(tǒng)一整體。在企業(yè)規(guī)模不斷壯大、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行逐漸提升的作用下，企業(yè)集團(tuán)成為大型企業(yè)發(fā)展運(yùn)行的產(chǎn)物。世界經(jīng)濟(jì)競爭發(fā)展的最終影響因素是核心技術(shù)之間展開的競爭。大型企業(yè)集團(tuán)一般都掌握著一個(gè)國家的大多核心技術(shù)，也在一定程度上代表著一個(gè)國家在某一個(gè)時(shí)期的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。[1]所以，企業(yè)集團(tuán)的實(shí)力受到了較大的重視和支持。

我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)在長久發(fā)展的過程中很容易出現(xiàn)各種問題，也有的企業(yè)通過重組、并購形成一支影響力較大、巨大的企業(yè)集團(tuán)。但是，我國集團(tuán)企業(yè)在持續(xù)發(fā)展過程中，并沒有對配套的管理工作機(jī)制進(jìn)行建立和完善。若集團(tuán)企業(yè)在對集團(tuán)資源進(jìn)行控制過程中，沒有形成較為完善的制度，很容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)失控、財(cái)務(wù)控制水平低、籌資活動(dòng)以及投資活動(dòng)效率低下的現(xiàn)象。當(dāng)子公司出現(xiàn)失控時(shí)，也可能導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)受到影響陷入各種困境，政治出現(xiàn)接解體的現(xiàn)象。我國民營企業(yè)集團(tuán)制度化控制還處在探索以及學(xué)習(xí)階段。當(dāng)這些企業(yè)進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)、跨區(qū)域、跨國經(jīng)營時(shí)，其內(nèi)部的圖案多激勵(lì)、治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)控制、信息體系的運(yùn)作、財(cái)務(wù)監(jiān)控等措施都可能會(huì)對公司的發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。做好企業(yè)財(cái)務(wù)控制工作也是現(xiàn)代民營企業(yè)在發(fā)展過程中相對基礎(chǔ)性的工程，也是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作該如何進(jìn)行，才能夠達(dá)到競爭力不斷提升的效果，并且不會(huì)對集團(tuán)整體安全產(chǎn)生影響。

我國民營企業(yè)在發(fā)展過程中還面臨著很多財(cái)務(wù)控制問題，其中較為明顯就是管理工作觀念難以滿足企業(yè)管理規(guī)章制度的實(shí)際發(fā)展需求，家長式管理模式較為明顯。很多民營企業(yè)都是由家族企業(yè)發(fā)展而來，產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊不清，從而引起集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置存在一定的不科學(xué)和不合理，資金管理工作不能順利進(jìn)行，財(cái)務(wù)監(jiān)督難以發(fā)揮出實(shí)際的職能。[2]有的民營企業(yè)雖然也實(shí)施了現(xiàn)代企業(yè)的管理觀念和模式，但是管理工作水平依然較低，不能夠全面、充分地建立并完善財(cái)務(wù)控制體系。還有的民營企業(yè)把集全控制模式發(fā)揮到極致，將財(cái)務(wù)權(quán)利集中在少數(shù)人手中，其他部門很難參與其中，或是把集團(tuán)財(cái)權(quán)分散到所有的部門，從而導(dǎo)致資源難以實(shí)現(xiàn)整合。

二、內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度理論概述

（一）內(nèi)部財(cái)務(wù)控制定義以及本質(zhì)分析。所謂的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制主要是指事業(yè)、企業(yè)或者行政單位所實(shí)施的各種財(cái)務(wù)活動(dòng)，根據(jù)財(cái)務(wù)計(jì)劃的實(shí)際要求對這些財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格、全面的監(jiān)督，從而把財(cái)務(wù)活動(dòng)限制在整個(gè)計(jì)劃范圍之內(nèi)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)任何偏差時(shí)，需要及時(shí)對其進(jìn)行修正，不斷對經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，改進(jìn)工作，保證財(cái)務(wù)計(jì)劃的順利進(jìn)行。

（二）內(nèi)部財(cái)務(wù)控制、內(nèi)部控制、會(huì)計(jì)控制之間的關(guān)系分析。內(nèi)部控制分為內(nèi)部控制體系，定義為企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的實(shí)際設(shè)置、財(cái)務(wù)工作內(nèi)部治理等，其主要目的就是能夠?qū)ζ髽I(yè)資產(chǎn)進(jìn)行維護(hù)、保證會(huì)計(jì)信息的可靠性以及準(zhǔn)確性，從而保證企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)經(jīng)營方針能夠順利執(zhí)行。內(nèi)部控制包括財(cái)務(wù)部門直接進(jìn)行的各種控制，包括成本控制、預(yù)算控制、定期報(bào)告、財(cái)務(wù)控制、內(nèi)部審計(jì)以及培訓(xùn)計(jì)劃等。內(nèi)部控制特點(diǎn)主要分為管理控制和會(huì)計(jì)控制兩種。彼此之間的關(guān)系如下圖所示：

圖一 內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)控制以及會(huì)計(jì)控制的關(guān)系

內(nèi)部會(huì)計(jì)控制范圍包括會(huì)計(jì)事項(xiàng)各種業(yè)務(wù)，一般是指財(cái)務(wù)部門為了避免發(fā)生侵吞財(cái)務(wù)等其他違法現(xiàn)象的出現(xiàn)，為了達(dá)到保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全所制定的各種措施以及程序。

內(nèi)部管理控制范圍包括企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)、管理各個(gè)層次、各個(gè)部門以及各個(gè)環(huán)節(jié)等，執(zhí)行內(nèi)部控制的主要目的就是為了從根本上提升企業(yè)管理工作水平，保證企業(yè)有關(guān)方針、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營政策的執(zhí)行和貫徹。

會(huì)計(jì)控制欲管理控制呈現(xiàn)的是一種并列關(guān)系，二者的控制對象和控制目的各不相同，會(huì)計(jì)控制主要是為了提供各種有價(jià)值、客觀存在的會(huì)計(jì)信息，其控制對象時(shí)管理、規(guī)劃和組織當(dāng)局經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)授權(quán)的程序、記錄。管理控制主要是為了保證現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策能否順利執(zhí)行，從根本上保證企業(yè)各項(xiàng)決策經(jīng)營能夠順利執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的效果性以及效率性得到全面的控制。

管理控制和會(huì)計(jì)控制是有機(jī)結(jié)合、相容的兩個(gè)成本，會(huì)計(jì)控制一般是對財(cái)務(wù)記錄產(chǎn)生影響， 管理控制則是對財(cái)務(wù)記錄產(chǎn)生各種見解影響。管理控制是結(jié)合會(huì)計(jì)控制的基礎(chǔ)對整個(gè)控制工作進(jìn)行調(diào)節(jié)。會(huì)計(jì)控制對管理控制所反饋的各種評價(jià)結(jié)果來對會(huì)計(jì)控制進(jìn)行調(diào)節(jié)，所以，會(huì)計(jì)控制和管理控制是互相統(tǒng)一的。

從圖一來分析，財(cái)務(wù)控制從體系上屬于管理控制的一個(gè)構(gòu)成要素，從管理控制的目的不難發(fā)現(xiàn)，范圍也包括財(cái)務(wù)控制的目的，活動(dòng)包括財(cái)務(wù)控制，所以，把財(cái)務(wù)控制納入到管理控制體系中相對科學(xué)。

（三）內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中相對重要的一項(xiàng)控制活動(dòng)，也是現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值的一種控制表現(xiàn)，所以，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的主要目的就是為了能夠保證企業(yè)經(jīng)營管理工作達(dá)到高效率的要求，保證財(cái)務(wù)報(bào)告和經(jīng)濟(jì)信息的可靠性和真實(shí)性、企業(yè)資產(chǎn)的完整和安全性。具體分為以下方面。

（1）保證企業(yè)管理和領(lǐng)導(dǎo)階層實(shí)現(xiàn)各種經(jīng)營目標(biāo)和方針。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制就是對企業(yè)整體資源進(jìn)行整合，從根本上實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門的利益能夠與企業(yè)整體目標(biāo)利益的一致性，從而保證各個(gè)部門的工作能夠順利開展，最終實(shí)現(xiàn)整體發(fā)展目標(biāo)。（2）企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制工作還要讓企業(yè)資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)完整和安全性的要求。財(cái)務(wù)內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)控制的主要內(nèi)容以及核心內(nèi)容，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制就是為了讓企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)達(dá)到安全性的要求。（3）保證企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營信息的完整性和真實(shí)性。企業(yè)要想順利開展財(cái)務(wù)控制工作，就要能夠擁有更多的財(cái)務(wù)信息，企業(yè)財(cái)務(wù)信息的及時(shí)、準(zhǔn)確、有效性的反饋到管理和領(lǐng)導(dǎo)層，是各個(gè)部門之間開展協(xié)調(diào)控制能夠達(dá)到整體發(fā)展目標(biāo)的一個(gè)基礎(chǔ)性條件。

（四）內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作的原則。根據(jù)證監(jiān)會(huì)、財(cái)政部、銀監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、保監(jiān)會(huì)執(zhí)行的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范條例來分析，財(cái)務(wù)控制制度需要在具體的規(guī)則下執(zhí)行和和制定，企業(yè)需要建立并實(shí)施相應(yīng)的內(nèi)部控制工作，并遵循以下相關(guān)原則來實(shí)施。

（1）全面性原則。所謂的全面性在原則主要是指企業(yè)在進(jìn)行內(nèi)部控制工作時(shí)，需要貫穿執(zhí)行監(jiān)督以及決策過程中，保證能夠涵蓋企業(yè)集團(tuán)所有附屬企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)。企業(yè)財(cái)務(wù)控制工作中的全面性原則主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，首先，企業(yè)內(nèi)部控制制度在具體的設(shè)計(jì)過程中，要能夠達(dá)到全面性的要求，企業(yè)在對內(nèi)部控制制度進(jìn)行建立時(shí)，需要對企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)方面進(jìn)行考慮，涉及到企業(yè)資金、資產(chǎn)等其他相關(guān)業(yè)務(wù)。還要關(guān)注企業(yè)未來發(fā)展方向、組織制度、企業(yè)文化等其他相關(guān)因素。也就是密切關(guān)注內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系所表現(xiàn)出的健全性，并給與內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度的運(yùn)行營造一個(gè)較為和諧融洽的環(huán)境。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制在具體的實(shí)施過程中要達(dá)到全面性的原則。企業(yè)集團(tuán)在對內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度進(jìn)行制定過程中，要能夠根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r來全面進(jìn)行，并不是說在整個(gè)企業(yè)集團(tuán)個(gè)別部門或者個(gè)別公司開展。內(nèi)部控制制度作為一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，是一個(gè)有機(jī)的整體，控制制度能否發(fā)揮相應(yīng)的功能、達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，主要在于企業(yè)監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層的各種高層管理者的通力合作以及積極參與，共同對責(zé)任進(jìn)行擔(dān)當(dāng)，這不僅時(shí)財(cái)務(wù)部門所需要執(zhí)行的職責(zé)，還要協(xié)調(diào)企業(yè)集團(tuán)能夠參與到制度的制定以及實(shí)施過程中。（2）重要性原則。任何企業(yè)在發(fā)展過程中都存在主要點(diǎn)和次要點(diǎn)之分，內(nèi)部控制原則中要求企業(yè)在對內(nèi)部財(cái)務(wù)制度進(jìn)行制定過程中，重點(diǎn)抓住企業(yè)集團(tuán)的各項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)以及重點(diǎn)項(xiàng)目。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制一般關(guān)注的重點(diǎn)包括人力資源、資金、監(jiān)督以及預(yù)算等方面。集團(tuán)公司在發(fā)展的不同階段有著不同的財(cái)務(wù)控制核心。所以，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制重心也隨著集團(tuán)的實(shí)際發(fā)展而出現(xiàn)變化。（3）成本效益原則。集團(tuán)開展財(cái)務(wù)控制的主要目的就是為了從根本上提升企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展效益，若集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)控制過程中花費(fèi)的實(shí)際成本超過財(cái)務(wù)控制帶來的效益，則該項(xiàng)控制措施的價(jià)值很難發(fā)揮出來。母公司在對財(cái)務(wù)控制體系進(jìn)行制定過程中，要能夠八五重要性以及合法性的要求，要集中考慮公司成本效益。集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度的環(huán)節(jié)越來越多、措施以及方法越來越緊密。所以，民營企業(yè)集團(tuán)需要進(jìn)行控制和選擇，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部建立起全面的財(cái)務(wù)控制制度，要求集團(tuán)根據(jù)實(shí)際狀況對所在企業(yè)的規(guī)模以及行業(yè)特殊性進(jìn)行考慮，從根本上抓住重要控制點(diǎn)，從這些控制點(diǎn)中建立起互相牽制的有效控制制度，從而達(dá)到集團(tuán)財(cái)務(wù)控制效益的目的性結(jié)果。（4）制衡性原則。內(nèi)部控制工作的制衡性原則要求企業(yè)在對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)、全責(zé)分配、各種業(yè)務(wù)流程方面要做到相互監(jiān)督和制約，對企業(yè)發(fā)展以及運(yùn)營效率進(jìn)行兼顧。需要密切關(guān)注兩個(gè)不同點(diǎn)，首先在設(shè)置企業(yè)組織機(jī)構(gòu)上，要保證每一個(gè)部門都能夠互相制衡，并和解企業(yè)自身的發(fā)展階段、性質(zhì)、企業(yè)管理文化等要素，保證每一個(gè)職能都能夠清晰，實(shí)現(xiàn)權(quán)力職責(zé)之間的互相牽制。還要對企業(yè)內(nèi)部不相容崗位的實(shí)際設(shè)置進(jìn)行關(guān)注，保證執(zhí)行者和授權(quán)者是由不同的人員或者部門進(jìn)行承擔(dān)，企業(yè)出納工作人員不可對銀行對賬單進(jìn)行勾稽和審核。

三、M集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制存在的問題

（一）預(yù)算管理工作水平較低。M集團(tuán)預(yù)算管理水平相對落后，經(jīng)過對集團(tuán)預(yù)算狀況分析，內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算控制如下表所示：

表一 M集團(tuán)預(yù)算控制情況分析

單位：萬元

M人造板有限公司

從上表中不難發(fā)現(xiàn)，M集團(tuán)的利潤在最近幾年一直呈現(xiàn)出下降發(fā)展的趨勢，在銷量不斷上升的狀況下，人造板市場的成本費(fèi)用開始逐年上升，集團(tuán)自身的內(nèi)部控制很難從根本上發(fā)揮作用，M集團(tuán)在對成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算時(shí)，所用的大都是調(diào)整預(yù)算法，在預(yù)算制度上雖然使用了滾動(dòng)預(yù)算和零基預(yù)算法，但是，受到財(cái)務(wù)工作人員自身素質(zhì)、預(yù)算人員短缺因素的影響，很難采取較為先進(jìn)的滾動(dòng)預(yù)算法和零基預(yù)算法。[9]

（二）應(yīng)收賬款存在一定的安全隱患。M集團(tuán)采用的是集權(quán)性質(zhì)較為明顯的資金管理工作模式，雖然使用撥付備用金的管理工作模式，但是，資金管理模式是集團(tuán)根據(jù)自身時(shí)間段來給公司撥付一定的備用資金，讓所有子公司的收入都納入到集團(tuán)總財(cái)務(wù)部，出現(xiàn)的成本費(fèi)用支出，需要結(jié)合具體的規(guī)定進(jìn)行報(bào)賬。[10]由于內(nèi)部交易出現(xiàn)的資金占用在一定程度上會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)資金的有效利用受到影響，資金周轉(zhuǎn)效率相對低下，很容易出現(xiàn)資金短缺以及閑置的現(xiàn)象。

四、完善M企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制工作的相關(guān)措施

（一）建立并改善科學(xué)有效的財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作體系。M集團(tuán)沒有根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r建立一套獨(dú)立、完整的財(cái)務(wù)預(yù)算工作管理體系，沒有形成一套對目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃分析、監(jiān)督控制、總結(jié)修正的方案，從而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)很難實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，對于實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展有著一定的負(fù)面影響。所以，M集團(tuán)企業(yè)要首先設(shè)置一套覆蓋管理層的財(cái)務(wù)預(yù)算工作機(jī)構(gòu)，明確管理層的內(nèi)部權(quán)責(zé)，根據(jù)現(xiàn)有的管理工作體系，保證財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行。[11]協(xié)調(diào)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算常規(guī)管理機(jī)構(gòu)的關(guān)系，保證機(jī)構(gòu)設(shè)置能夠讓相關(guān)部門積極配合工作，發(fā)揮自我優(yōu)勢，從而讓集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算工作能夠順利進(jìn)行，滿足科學(xué)預(yù)算的要求和目標(biāo)。

（二）做好資金管理控制工作。根據(jù)M集團(tuán)的實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀來分析，集團(tuán)一直將財(cái)務(wù)控制模式投入使用，資金管理所用的也是撥付備用管理發(fā)展模式，這必然會(huì)對集團(tuán)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生負(fù)面影響?？梢栽诮窈蟮呢?cái)務(wù)結(jié)算工作中對資金管理思路進(jìn)行開拓，在高速發(fā)展時(shí)期，可以將財(cái)務(wù)結(jié)算中心看成集團(tuán)內(nèi)部銀行，做好融通以及資金結(jié)算工作，從而保證集團(tuán)財(cái)務(wù)能夠?qū)χ笇?dǎo)工作進(jìn)行負(fù)責(zé)。所有子公司的資金來往都需要在財(cái)務(wù)結(jié)算中心的指導(dǎo)下進(jìn)行統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一計(jì)劃以及統(tǒng)一考核。子公司可以開始存款銀行，將經(jīng)營活動(dòng)中的資金存入其中，這個(gè)存款銀行發(fā)揮的是中轉(zhuǎn)站的作用，將所有資金轉(zhuǎn)入到集團(tuán)發(fā)展中心銀行內(nèi)部，有集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一管理和劃撥。

結(jié)語：民營企業(yè)作為我國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的重要構(gòu)成要素，對于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展將會(huì)產(chǎn)生直接的影響，本文主要對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度的設(shè)計(jì)進(jìn)行分析，運(yùn)用公司法、財(cái)務(wù)管理法以及經(jīng)濟(jì)學(xué)等知識(shí)對我國民營企業(yè)集團(tuán)的控制模式選擇進(jìn)行分析[12]。結(jié)合M集團(tuán)公司在內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作存在的問題進(jìn)行分析，并提出相關(guān)的完善措施，從而保證民營企業(yè)集團(tuán)能夠在今后的社會(huì)發(fā)展以及運(yùn)行過程中創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)以及社會(huì)效益。

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