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超市運營分析范文第1篇

【關鍵詞】高加；超溫；分析；措施

1 機組簡介

粵瀧發(fā)電公司2號鍋爐為東方鍋爐設計制造的DG420/13.7-II2型鍋爐，一次中間再熱п型布置、超高壓自然循環(huán)汽包爐、12臺燃燒器分三層四角布置，切圓燃燒、平衡通風、中儲式制粉系統(tǒng)，配有兩臺鋼球磨煤機，原設計燃用無煙煤，2012年進行了鍋爐的煙煤改造，開始燃用煙煤，高溫過熱器受熱面增加約357O。過熱器的溫度調(diào)節(jié)采用噴水減溫為主，在全大屏過熱器至屏式過熱之間布置一級噴水減溫，在屏式過熱器至高溫過熱器之間布置二級噴水減溫器，噴水水源取自高壓加熱器前鍋爐給水。2號汽輪機為上海汽輪機廠設計制造的N135―13.24/535/535型汽輪機，超高壓、中間再熱、雙缸、雙排汽、單軸凝汽式汽輪機，配有兩臺高壓加熱器，分別為JG-490-5-1、JG-450-5-2，出水溫度分別為222.3℃，240℃。5號高加的汽源是二段抽汽，6號高加的汽源是一段抽汽。

2 操作經(jīng)過

2.1操作前機組工況

7月13日15：40，2號機組負荷100MW，兩臺制粉系統(tǒng)運行，12臺給粉機運行。鍋爐、汽機均為手動調(diào)節(jié)方式，機組負荷由鍋爐手動控制。鍋爐汽包水位投自動，過熱器減溫水投自動。汽輪機高壓調(diào)門為順序閥控制方式，開度為119（全開為135）。巡查發(fā)現(xiàn)五號高加疏水至除氧器調(diào)整門管道有砂眼漏汽，運行人員與維修人員現(xiàn)場檢查后決定退運高加汽側(cè)對漏汽管道焊接處理。

2.2退運高加汽側(cè)的汽機側(cè)操作

16：00開始退運5、6號高加汽側(cè)，采用一段抽汽、二段抽汽電動門同時慢慢節(jié)流的方式，以保證主給水溫度緩慢平穩(wěn)下降。16：30完全退出高加汽側(cè)。16：30配合鍋爐調(diào)整主汽溫將汽機高壓調(diào)門開度由119開大至135。

2.3退運高加汽側(cè)的鍋爐側(cè)操作

16：23 鍋爐B側(cè)主汽溫上升較快，退出B側(cè)主汽溫減溫水調(diào)整門自動，手動調(diào)整，將過熱器減溫水量調(diào)到最大，B側(cè)主汽溫仍在上升。16：24采用節(jié)流主給水電動門提高減溫水壓力來提高減溫水流量，主給水電動門前后差壓由0.5MPa升至2.0MPa，減溫水量上升幅度較大，B側(cè)主汽溫上升至548℃開始下降。16：28 B側(cè)主汽溫度降至502℃，運行人員將主給水電動門開大，主給水電動門前后差壓由2.0MPa降至0.5Mpa，主給水流量瞬間變大，汽包水位達+75mm，3號給水泵勺管跳自動，運行人員手動調(diào)穩(wěn)汽包水位。16：31鍋爐B側(cè)主汽溫度最高升至573℃，對應的汽機側(cè)主汽溫548℃，過熱器管壁溫度最高560℃。經(jīng)手動調(diào)節(jié)加大減溫水量，將上層給粉機指令由90%降低至20%，B側(cè)主汽溫開始下降。16：34 B側(cè)主汽溫下降至543℃，16：37又上升至561℃。16：37節(jié)流主給水電動門，主給水電動門前后差壓由0.5Mpa升至1.2MPa，通過穩(wěn)定負荷，調(diào)節(jié)減溫水量，主汽溫得到控制。主要參數(shù)變化如表1所示：

3 原因分析

汽輪機運行技術標準規(guī)定：當全部高加切除時，允許發(fā)出125MW，本次退運高加汽側(cè)時負荷100MW，符合規(guī)程要求。汽機在退運高加汽側(cè)時，從表1可以看出，從16：00開始退運高加汽側(cè)，至16：30高加汽側(cè)完全退出，給水溫度下降平均速度在2.4℃/min，最大給水溫度下降速度是3.8℃/min，遠遠小于規(guī)程規(guī)定的高加汽側(cè)在退運時給水溫度下降速度不超過10℃/min，符合規(guī)程的要求。雖說退運高加汽側(cè)會使汽輪機抽汽量減小，做功蒸汽增加使機組負荷上升，但本次操作退運抽汽時采用慢慢節(jié)流抽汽電動門的方法，操作平緩，而且整個退運汽側(cè)過程時間較長，對機組負荷的影響基本可以忽略。所以造成鍋爐B側(cè)主汽溫超溫的原因在鍋爐側(cè)。主要原因分析如下：

3.1鍋爐煙煤改造后退運高加汽側(cè)，減溫水量大幅增加

高加退運汽側(cè)，導致給水溫度降低，從給水加熱到飽和蒸汽需要的熱量增加，如不增加燃料量，蒸發(fā)量將要下降，如要維持蒸發(fā)量不變，必須增加燃料量，這必將使過熱器煙氣側(cè)的傳熱量增加，使過熱汽溫升高[3]。此次操作是鍋爐煙煤改造后的第一次運行中退運高加汽側(cè)操作，由于鍋爐煙煤改造后工況與之前變化較大，再加上高溫過熱器受熱面增加357O，使主汽溫控制起來充滿了難度。如表2所示，在100MW負荷下，高加退運后的減溫水量是高加投運時的4倍。減溫水的大量增加使汽溫較難控制，尤其在退運高加汽側(cè)這個工況轉(zhuǎn)換過程中的減溫水量控制更是充滿難度。

3.2鍋爐給粉機下粉不均，退運高加汽側(cè)過程中大量下粉導致負荷突升

由于風粉混合器存在缺陷，鍋爐經(jīng)常出現(xiàn)多臺給粉機下粉不均的情況，下粉時多時少，時有時無，對機組負荷的穩(wěn)定造成較大影響。本次退運高加汽側(cè)過程中，16：28-16：31鍋爐C-C給粉機、A-C給粉機開始有粉下，查歷史曲線C-C風粉混合溫度由190℃降至180℃，A-C風粉混合溫度由180℃降至165℃，一次風速也出現(xiàn)下降，說明給粉機下粉量突然增加，進入爐膛的燃料量增加，鍋爐的燃燒率增強，負荷由92MW沖至100MW，導致B側(cè)主汽溫快速上升，較難控制。

3.3 B側(cè)主蒸汽通流量小，汽溫較難控制

由于汽輪機調(diào)門是順序閥控制，調(diào)門壓在119開度，此時GV4是全關的，GV1、GV4對應的是B側(cè)主蒸汽管，所以B側(cè)主蒸汽管流通面積小， B側(cè)汽溫相對A側(cè)較難調(diào)整。尤其是在主汽溫度高時，此時開調(diào)門從119開至124過程中，GV3由40%開至100%，GV4由3.6%開至9.1%，此時出現(xiàn)A側(cè)主蒸汽管流量大，B側(cè)蒸汽管流量小，故而產(chǎn)生A側(cè)主汽溫沒超，而B側(cè)主汽溫狂升的狀態(tài)。這種判斷可以從汽機側(cè)B側(cè)主汽溫度只有548℃，沒有快速上升中得到驗證。

3.4運行人員操作幅度較大

（1）手動調(diào)整減溫水量幅度較大

由表1可以看出，16：24發(fā)現(xiàn)B側(cè)主汽溫度上升，減溫水量不足，退出減溫水調(diào)節(jié)閥自動，采用節(jié)流主給水電動門提高減溫水量，B側(cè)一級減溫水量由3.5 T/H升至7.0 T/H，B側(cè)二級減溫水量由2.7 T/H升至11 T/H，B側(cè)主汽溫最高升至548℃開始下降，隨后于16：28又造成低溫502℃，此時又開大主給水電動門，減小減溫水量，B側(cè)一級減溫水量調(diào)小至2.9T/H，B側(cè)二級減溫水量調(diào)小至0T/H，隨后汽溫開始上升。16：31 B側(cè)主汽溫達573℃，16：34 B側(cè)主汽溫降至543℃，由于減溫水量減小幅度大，16：37 B側(cè)主汽溫上升至561℃。在控制主汽溫的過程中，運行人員手動調(diào)整減溫水量幅度過大。

（2）節(jié)流主給水電動門操作幅度大

減溫水量不足時節(jié)流主給水電動門，主給水電動門前后壓差由0.5MPa升至2.0Mpa，減溫水量大幅度增加。在發(fā)現(xiàn)汽溫下降時，16：28又開大了主給水電動門，導致給水流量瞬間增大，造成鍋爐汽包水位達+75mm，3號給水泵跳自動，在調(diào)穩(wěn)水位過程中，對汽溫調(diào)節(jié)造成了短時間的忽視，使B側(cè)主汽溫快速上升于16：31達573℃。在節(jié)流主給水電動門時操作幅度過大。

4 應對措施

主汽溫度的控制是電廠過程控制中的一個難點[4]，主汽溫度容易受到多種因素的影響，如煙氣溫度變化、負荷的變化、燃料量的變化、給水溫度變化、減溫水流量變化等。加之主汽溫度是一個遲延現(xiàn)象比較嚴重的對象，尤其在退運高加汽側(cè)這種工況轉(zhuǎn)換過程中，無論是PID汽溫反饋控制和退出自動手動調(diào)節(jié)都充滿難度，下面就針對退運高加汽側(cè)造成B側(cè)主汽溫度超溫的情況，采取如下應對措施：

4.1退運高加汽側(cè)操作前，提前調(diào)整運行工況

（1）提前節(jié)流主給水電動門，從這次經(jīng)驗來看，主給水電動門前后差壓調(diào)至1.2Mpa為宜，既不影響給水流量和汽包水位，又讓減溫水量有足夠的裕度。

（2）停運一側(cè)制粉系統(tǒng)，實踐表明，停運一側(cè)制粉系統(tǒng)時，送入爐膛的三次風量減少，使對流過熱器的換熱量減小，過熱器減溫水量會減小，對退運高加汽側(cè)時主汽溫的平穩(wěn)控制提供了有利條件。

（3）在退運高加汽側(cè)操作前，將汽輪機高壓調(diào)門開至128以上，以保證A、B側(cè)主蒸汽通流量相當，有利于主汽溫的調(diào)整。待高加汽側(cè)退運完成后，工況相對穩(wěn)定，再試著關小高壓調(diào)門來提高一次調(diào)頻動作合格率。

4.2退運高加汽側(cè)操作時，穩(wěn)定負荷，避免大幅度操作

（1）退運高加汽側(cè)時，將機組負荷調(diào)穩(wěn)。安全考慮，退運高加汽側(cè)的機組負荷以不超過100MW為宜。將下粉不穩(wěn)定的給粉機停運，避免下粉時有時無，時少時多造成負荷波動。

（2）在汽溫調(diào)節(jié)過程中要有針對性，前瞻性，了解減溫水閥與減溫水流量的對應關系，操作幅度控制好，適時適度調(diào)節(jié)，以免引起汽溫大幅度波動。

（3）汽機側(cè)退運高加汽側(cè)應平緩，主給水溫度下降速度不超5℃/min為宜。

4.3利用機組檢修期間，更換給粉機風粉混合器

原來燃用無煙煤的風粉混合器無法適應煙煤改造后的工況。原來燃用無煙煤的風粉混合器里的防磨內(nèi)襯板有兩塊，依次為一上、一下，兩塊之間存在間隙，一次風竄風至下粉管而影響給粉機的下粉均勻性。更換成全負壓型風粉混合器，即風粉混合器里的防磨內(nèi)襯板由兩塊改成一塊并加長使下粉更均勻。

結(jié)束語

以上對退運高加汽側(cè)造成B側(cè)主汽溫度超溫的原因進行分析，并在運行操作方面和設備更換方面采取應對措施，在接下來的多次退運高加汽側(cè)的操作中未出現(xiàn)主汽溫超溫的情況。在分析問題和解決問題的過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗、提升了電廠運行人員分析解決問題的能力，保證設備安全運行。

參考文獻：

[1]粵瀧發(fā)電公司 粵瀧發(fā)電公司鍋爐運行技術標準[S].2012

[2]粵瀧發(fā)電公司 粵瀧發(fā)電公司汽輪機運行技術標準[S].2012

[3]張永濤.鍋爐設備及系統(tǒng)[M].北京：中國電力出版社，1998

超市運營分析范文第2篇

關鍵詞：超市成本 成本控制 成本管理

連鎖超市的成本構(gòu)成十分復雜，從采購環(huán)節(jié)到貨物的運輸、管理，超市員工的成本與費用，以及店面租金和必然存在的損耗。連鎖超市往往分布區(qū)域廣，店面數(shù)量較多，商品的數(shù)量和種類復雜，其經(jīng)營模式存在的與眾不同的特性是連鎖超市成本控制存在特殊性的，這種特殊主要表現(xiàn)在成本的隱蔽性進而復雜性，因此能否做好成本控制決定了連鎖超市經(jīng)營水平和發(fā)展空間，這就迫切需要我們對其進行研究并加以解決。

一、連鎖超市成本控制存在的問題

（一）成本認識不完全

連鎖超市經(jīng)營管理者往往由于超市成本存在的復雜性與關聯(lián)性，對于運營成本的認識不完全，目前學術界在連鎖超市成本控制方面的研究還不夠深入，提出的零散觀點并沒有形成完整且完善的理論依據(jù)，也沒有結(jié)合實際為實際運營提出實施標準，這是導致存在成本認識不完全的重要誘因。成本認識不完全容易導致其在超市運營中出現(xiàn)兩個方面的極端，首先是過度強調(diào)服務水平而不計成本，其次是片面強調(diào)成本或某一環(huán)節(jié)的成本的最低化而并非合理化。

（二）對存貨成本的會計處理不當

在連鎖超市的會計核算體系中，存貨成本是其主要成本項目，對超市的各類盈利指標產(chǎn)生十分重要的影響。在核算體系中，如何對存貨成本進行控制對于超市整體成本的控制能夠產(chǎn)生十分重要的影響。同一情況下對于存貨成本的不同核算方法能夠為超市運營者展現(xiàn)不同的企業(yè)運行狀態(tài)，目前大多數(shù)連鎖超市對其存貨的控制不力，這可能會導致超市在良性經(jīng)營流程中會計報表中顯示過多的不利因素，而在惡性經(jīng)營趨勢中時影響利潤的真實性。

（三）運輸成本存在隱蔽性

連鎖超市貨物的運輸成本存在較大的隱蔽性，這種隱蔽性往往是由于企業(yè)在在運營中過度追求收益而采取的不經(jīng)濟行為造成的。連鎖超市在運營中商品的配送往往采用多種措施，某些商品是由供應商直接供貨的，有些通過超市本身成立的貨物配送體系，有些則要依賴第三方物流公司。而這幾種方式各自又存在許多的不足之處，企業(yè)在進行配送時往往沒有采用最優(yōu)的方式，而是在有需求時才給予配送，隨意性較強，這在客觀上增加了商品的成本。

（四）管理成本控制難度較大

管理成本是連鎖超市整體運營成本中最復雜的部分，其中包括了從店面租金、運營設備到員工工資、物業(yè)費用等不可或缺的成本項目。這些各類成本項目在整體管理中需要超市管理者進行全面完善的管理，不能夠忽視任何一個方面的成本控制，任何一點細節(jié)出現(xiàn)問題就可能導致管理費用出現(xiàn)大幅度的上升，大大的影響超市的整體收益。但是目前來看我國大部分連鎖超市都沒有構(gòu)建這樣一個完整的管理體系，管理成本控制難度較大。

（五）商品供應商管理粗放

目前連鎖超市對于商品供應商的管理比較粗放，多數(shù)采用的進場費模式，這就使得超市并沒有將供應商全部置于自身管理之下。這就導致超市與供應商無法建立完善的管理體系，超市無法根據(jù)供應商的表現(xiàn)分析其供應商品對于自身利潤的貢獻水平，超市也無法對進場費等供應商費用進行合理的管理和控制。

二、連鎖超市成本控制的對策分析

（一）完善成本核算體系

連鎖超市的成本控制首先需要從硬件方面下手，要完善成本核算體系，完善會計處理方法，將各種類型的運營成本、管理成本都納入整體核算體系下，只有這樣才能為超市管理人員展示真實的運營狀況，便于管理者及時發(fā)現(xiàn)成本控制中存在的問題與漏洞，及時采取措施。

（二）提高員工成本意識

加強成本控制還必須要提高員工的成本意識，這種意識不僅僅要存在于管理者的思想中，更要貫徹到每一個員工的行動中，超市必須通過宣傳和采取一些激勵措施，全面的提高員工成本意識，只有這樣才能充分挖掘成本控制的潛力。

（三）完善商品運輸配送體系

通過完善商品運輸配送體系，對商品配送環(huán)節(jié)進行精細化管理，能夠幫助管理者作出最優(yōu)的成本決策。運輸成本受到商品運輸流程中多個方面的影響，其中包括運輸方式、運輸服務商和運輸路線的選擇，運輸計劃編制及運輸能力配備等。連鎖超市相關部門的決策者要從多個方面出發(fā)，綜合考慮，作出最好的決策。

（四）健全內(nèi)部控制制度

連鎖超市要想促進企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)，就必須要健全內(nèi)部控制制度，健全各項規(guī)章制度，形成有制可循，有章可依的良性管理體系。連鎖超市下屬的各超市必須根據(jù)總公司的規(guī)章制度進行明確的責任劃分，明確崗位職責，明確每個員工的工作職責，加強崗位監(jiān)督和監(jiān)控，加強財務分析與監(jiān)督。

（五）完善供應商管理體系

改變粗放的管理系統(tǒng)是超市加強成本控制的必然之舉。完善的供應商管理體系能夠加強超市與供應商的溝通交流，保證供應商對于連鎖超市的忠誠度；通過完善的體系能夠保證連鎖超市在與其他超市競爭時獲得供應商的支持；完善的供應體系能夠在供應商和超市之間構(gòu)建雙贏的模式，最終將為消費者提供更多物美價廉的商品，實現(xiàn)多贏。

參考文獻：

[1]王敏俊.大型超市成本控制調(diào)查報告――好又多超市成本控制的優(yōu)劣勢研究及解決思路[J].商場現(xiàn)代化，2005，（23）

超市運營分析范文第3篇

提到法國能和沃爾瑪抗衡的公司，肯定是全球第二大連鎖超市家樂福。但現(xiàn)在法國另一家零售商歐尚已經(jīng)能與家樂福及沃爾瑪有的一拼了。

過去十年里，歐尚迅速進入中國、俄羅斯和東歐市場。它現(xiàn)在是全世界第14大零售商，擁有12個國家的1200家超市，每年銷售額590億美元。對于沃爾瑪每年4050億美元的銷售額來說這只是很小的挑戰(zhàn)。通過很多措施，歐尚已在全球主要市場勝過沃爾瑪。中國市場研究集團董事總經(jīng)理Shaun Rein指出，歐尚在中國平均每個月開兩家新超市，它通過提供更寬的通道，更好的照明，更高質(zhì)量的產(chǎn)品，從沃爾瑪和家樂福那里吸引來中產(chǎn)階級消費者。

歐尚目前在中國擁有132家大型倉儲式超市，包括110家是以大潤發(fā)的品牌來運營，大潤發(fā)是歐尚在臺灣地區(qū)的合作伙伴。這使其緊跟家樂福，不過還落后于沃爾瑪――沃爾瑪有146家超市，還有一個經(jīng)營著104家折扣店的合資公司。

不過，Rein表示，沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r”策略已經(jīng)讓中國消費者產(chǎn)生逆反心理，中國消費者通常把便宜貨認為是不好的或者假冒偽劣產(chǎn)品。雖然家樂福一向有高品質(zhì)的聲譽，但它的超市氣氛太喧鬧，有點類似中國的街頭市場，對于中產(chǎn)階級消費者來說這有點難以接受。“中國人喜歡超值的東西，歐尚的定位比沃爾瑪和家樂福更好的抓住了這一點?！?/p>

倫敦零售咨詢機構(gòu)IGD的高級分析師Jonathan Gunz透露，他們的小組調(diào)查顯示，歐尚在中國深受顧客歡迎，這些顧客會把大型購物推車裝的滿滿的，而與此相比，其他的很多零售商正努力增加小購物籃的數(shù)量。

歐尚在俄羅斯也實現(xiàn)了蓬勃發(fā)展，自從2002年進入這個國家，他們在那里已經(jīng)建立或收購了總共34家折扣店，現(xiàn)在是俄羅斯最大的西方倉儲超市運營商。

家樂福2009年在俄羅斯開設了最早的兩家超市，但12月該公司突然改變了方向，宣布將退出俄羅斯市場。沃爾瑪和英國零售巨頭樂購在俄羅斯則沒有任何店面。

同時，歐尚正在進入烏克蘭，計劃年底前開設三家新店。在迪拜，歐尚于2008年和當?shù)睾献骰锇楹炇鹆藚f(xié)議，在波斯灣開發(fā)折扣店網(wǎng)點。

歐尚是法國低調(diào)的Mulliez家族控制的龐大零售帝國的一部分，該公司拒絕評論其全球發(fā)展計劃。但是很顯然，其海外業(yè)務創(chuàng)造了該公司一半的銷售額，已經(jīng)成為全球經(jīng)濟低迷中的福音。雖然在2008年其在西歐國家店面的銷售額沒有增長或有所下降，但在其他地區(qū)卻是增長的?！疤貏e是俄羅斯和中國，那里的家庭消費滯后于經(jīng)濟衰退。”集團總裁Chirstophe Dubrulle在歐尚的2008年度財報里表示。

超市運營分析范文第4篇

從我國加入WTO以來，超市零售業(yè)的競爭變得異常激烈，尤其要面對像家樂福等國外巨頭的競爭壓力。為了更好地適應競爭并發(fā)展，對紅旗經(jīng)營狀況進行研究，旨在為紅旗連鎖找出所存在的問題并在解決問題上提供參考和借鑒。

[關鍵詞]

紅旗連鎖；存在問題；解決方案

紅旗作為正宗的本土企業(yè)，其所具有的問題都是具有同類企業(yè)代表性的，所以研究紅旗存在的問題就是在研究國內(nèi)本土企業(yè)普遍存在的問題，而只有把這些問題都研究透徹，并找出解決的方案，才能讓國內(nèi)本土企業(yè)更好的發(fā)展，更好的適應國內(nèi)外的激烈競爭。

一、紅旗超市存在的問題

紅旗近年的發(fā)展是非常迅速的，可是在快速擴張中出現(xiàn)的問題也引起了社會的普遍關注，通過對紅旗超市的實地考察和相關文獻研究，發(fā)現(xiàn)紅旗存在以下問題。

1.傳統(tǒng)促銷方式的局限性

紅旗超市的促銷手段基本有以下幾點，會員積分優(yōu)惠、商品限時打折、滿一定額度抽獎、購物有禮等方式，消費者對這些傳統(tǒng)的營銷方式早習以為常。各種節(jié)日的變換使得超市的提升了促銷的頻率，大多數(shù)人對促銷的購物沖動已經(jīng)大為減小，已經(jīng)不能滿足超市經(jīng)營者的預期目標。

2.自有品牌意識不足

面對國際性大超市的沖擊，國內(nèi)超市在面對激烈的市場競爭時，所表現(xiàn)出的營銷方式和管理模式等方面決定了超市生命力的強弱。在經(jīng)營中，紅旗管理者的目光僅僅只停留在商品銷量上，銷量即直接影響利潤，而忽略了自有品牌的創(chuàng)立和經(jīng)營，導致同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重

3.員工素質(zhì)較低

紅旗連鎖盡管開展了經(jīng)常性的培訓，但缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系。缺乏專業(yè)經(jīng)營管理人才，尤其缺乏知識全面、能獨當一面的店長。紅旗員工來源主要是非流通企業(yè)下海經(jīng)商人員、流通企業(yè)轉(zhuǎn)崗人員和下崗再就業(yè)人員以及農(nóng)村打工人群等不少人員缺乏對超市的專業(yè)管理知識。

二、問題的解決方案

促銷、品牌、信息系統(tǒng)和員工是直接影響店面的運營效率和顧客的購買體驗的，因此這幾方面對于超市的未來發(fā)展是至關重要的，紅旗要想進一步發(fā)展，就必須盡快的提出解決方案并實施。

1.促銷方式的創(chuàng)新

紅旗超市大多采用的是傳統(tǒng)的促銷方式，消費者們對這些促銷的態(tài)度更多的是視而不見，并且這些促銷方式也是競爭者們通用的手段，因此在消費者看來紅旗并無特色，不能刺激消費者的消費欲望。所以不管從拉動銷售還是從品牌建設上來說，促銷方式的創(chuàng)新都是必要的。

那么促銷方式如何創(chuàng)新呢？我認為可以從服務方面下手，產(chǎn)品的售后服務維系著企業(yè)和消費者，進一步拉近了企業(yè)和消費者之間的聯(lián)系，良好的售后服務，不僅可以建立起企業(yè)良好的形象，培養(yǎng)起一批忠誠客戶，而且還會促進產(chǎn)品的銷售，增加自己的消費額。所以紅旗可以建立把售后服務體系，7天退貨，15天換貨，24小時客服熱線，投訴熱線與促銷結(jié)合起來，凡是在促銷期間購買的產(chǎn)品都能享受售后服務已達到促銷方式的創(chuàng)新。

2.品牌塑造—擁有自己的特色服務

品牌是一家企業(yè)的名片，是吸引消費者重復購買的一個重要的決定因素。而在缺陷中已提到紅旗的品牌意識不夠，國內(nèi)的超市同質(zhì)化嚴重，傳統(tǒng)的促銷方式銷售疲軟等。那么要解決這個問題，走差異化道路是最好的選擇，而走差異化道路最基本的方法是進行品牌塑造，在品牌塑造過程中最重要的便是建立自己的特色服務，比如wowo的快餐服務，7-11的日本風格。那么紅旗超市可以利用自己網(wǎng)點多的優(yōu)勢與京東、當當?shù)群献鹘⒕W(wǎng)上購物提貨點，方便社區(qū)的居民同時提高了超市的客流量。

3.員工的素質(zhì)提高

員工作為銷售活動中的一個重要環(huán)節(jié)，無時無刻不代表著企業(yè)的形象和保證著企業(yè)日常經(jīng)營運轉(zhuǎn)，沒有員工，一切的銷售活動都得停止。而員工也是直接與顧客接觸的一環(huán)，員工的素質(zhì)高低直接影響著顧客購物體驗的好壞和對超市的印象好壞。員工的工作效率直接影響超市的運作效率，員工的流失率直接影響到超市運作穩(wěn)定性，因此提高員工素質(zhì)，效率和減少員工流失率是提升超市運作效率和形象的關鍵。

（1）員工素質(zhì)的提高

紅旗員工文化程度普遍不高且缺乏培訓，那么要提高員工的素質(zhì)最簡單的方法就是統(tǒng)一進行崗前培訓。以紅旗如今的規(guī)模來說，每天的員工更換數(shù)較多，能形成一定的規(guī)模，紅旗有必要對新上崗的員工進行統(tǒng)一的培訓，使之服務過程中符合紅旗的企業(yè)文化和標準，給消費者一種規(guī)范的感覺。

（2）員工流失率降低

員工流失率既是在一定時間內(nèi)流失的員工和在職員工的百分比，要降低員工流失率，那么最核心的部分是提高員工的忠誠度。提高員工的忠誠度主要有兩個方面，一方面是增強員工對企業(yè)的感情，而是提高員工的福利待遇。提高員工的福利待遇會提升企業(yè)的運作成本，因此增強員工對企業(yè)的情感更加可行。

紅旗可在企業(yè)文化增添關愛員工，在員工的生日，送上一份貼心的禮物，還可建立關愛員工基金，為遇到困難的員工發(fā)放一定金額的無息貸款。

三、結(jié)束語

現(xiàn)在的紅旗連鎖只在成都地區(qū)滲透率較高，發(fā)展比較成熟，而即使是在成都地區(qū)的經(jīng)營也存在一定的不規(guī)范化，不科學化的現(xiàn)象。而紅旗要想做大，做更好就得向外地擴張。擴張就會使規(guī)模越來越大，從而使經(jīng)營管理方面更加困難，這些問題就急需得到解決并實施。在紅旗問題解決方面，可用上述解決方案，從而達到門店經(jīng)營規(guī)范化、顧客滿意度最大化的效果。

參考文獻：

超市運營分析范文第5篇

關鍵詞：連鎖超市 物流優(yōu)化 問題

連鎖超市在零售業(yè)中如雨后春筍般迅速發(fā)展起來，它們憑借這“周轉(zhuǎn)率高、利潤率低、價廉物美”的銷售優(yōu)勢，為零售業(yè)帶來了，極大地促進了商業(yè)的迅猛發(fā)展。近年來，許許多多的連鎖超市在我國的城鄉(xiāng)各地建立與發(fā)展起來，它們之間的競爭程度也隨之更為激烈。尤其是我國加入WTO之后，經(jīng)濟更為開放，許多外國的大型超市也紛紛進入我國，與我國本土的連鎖超市搶占市場，例如沃爾瑪、家樂福等，使我國連鎖超市面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn)。物流作為商業(yè)構(gòu)成的不可或缺的部分，人們逐漸地認識到物流業(yè)在提升自身核心競爭力的重要性。因此，本文試圖分析如何進一步加強連鎖超市的物流管理，實現(xiàn)其物流優(yōu)化，提高核心競爭力。

一、連鎖超市物流管理中存在的問題

1.與國外連鎖超市相比我國連鎖超市采購成本相對較高

現(xiàn)階段，我國大多數(shù)連鎖超市并沒有形成統(tǒng)一采購和進貨模式，我國連鎖超市總店和分店之間多是加盟關系，每個實體店都是單獨采購與進貨，也擁有自己獨立的供應商與物流渠道，這種分散進貨模式導致采購成本相對較高，因此在價格上不具有競爭優(yōu)勢。美國沃爾瑪超市采取集中進貨，然后通過配送中心進行分揀和配送，這種規(guī)模物流模式能夠提高經(jīng)營效益、降低企業(yè)成本。

2.配送率相對較低

我國大部分的連鎖超市的配送信息都要經(jīng)過數(shù)次的傳遞，信息傳遞次數(shù)和環(huán)節(jié)較多容易導致信息失真現(xiàn)象的產(chǎn)生。一旦物流訂單上的信息和超市記錄的信息不一致，配送商就要和制造商與超市之間進行數(shù)次交流和更換，這不但會影響其物流配送的服務水平，而且還會產(chǎn)生多余的配送成本。我國連鎖超市在配送業(yè)務的操作上多是停留在取貨與送貨的初級階段，配送業(yè)務缺乏先進的技術支持，和國外大型連鎖超市的高效物流化運作相比還存在很大的差距。據(jù)有關統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國的連鎖超市平均配送率僅僅為30%到60%。這么低的配送率不但會造成整車裝載效率較低、回車的空駛率較高，導致物力、財力的大量浪費，不利于連鎖超市的發(fā)展。

3.管理手段落后形成高額的庫存成本

我國許多連鎖超市的每個分店多是擁有自己獨立的倉庫，這種落后的管理模式和訂貨方式使連鎖超市重復設置倉庫，導致庫存成本上升。這不僅僅導致我國連鎖超市層層設庫，庫存量上升，而且還占用了超市許多的流動資金，增加了經(jīng)營成本。

4.難以形成標準化

目前我國絕大多數(shù)的連鎖超市雖然做到了門店的統(tǒng)一，但是店里商品的容器以及搬運裝卸、存儲以及運輸?shù)认嚓P設備還沒有實現(xiàn)統(tǒng)一的規(guī)格與標準。條形碼技術作為我國連鎖超市所采用的主要信息手段，僅僅在POS系統(tǒng)方面有簡單的應用，對庫存、分貨以及揀選等環(huán)節(jié)上很少涉及到，多數(shù)還是以人工操作為主要方式，至于物品分類管理、物品銷售、顧客服務等環(huán)節(jié)上幾乎看不到標準化的模式。

二、我國連鎖超市物流優(yōu)化路徑

1.結(jié)合超市自身特征，加強物流配送的基礎設施

連鎖超市在綜合考慮自身規(guī)模和資金運營狀況的基礎之上規(guī)劃是否建立配送中心、如何建立以及建立多大的。如果大型連鎖超市擁有較多的分店，則可以建立配送中心，可以聯(lián)營、入股等建設方式。如果連鎖超市資金不充足，則可以暫時地改建超市原來的倉庫并購置一些需要的設備，然后隨著超市規(guī)模的不斷擴再逐漸地改善其配送條件。大型連鎖超市在建立自己高效便捷的物流配送中心的時候要從物流作業(yè)系統(tǒng)以及物流信息系統(tǒng)入手，其中，物流作業(yè)系統(tǒng)是指連鎖超市運作所需的工具、場地以及設備等物理作業(yè)系統(tǒng)，它是物流配送中心的硬件運行基礎；物流信息系統(tǒng)是指整個物流體系中的控制中心，所有的控制指令以及運作數(shù)據(jù)都要來自于此系統(tǒng)，他是物流配送中心的核心部分，是保證物流配送中心正常運作所不可或缺的。

2.各連鎖超市之間相互合作，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟

各個連鎖超市之間通過相互溝通與交流形成共識，憑借著相互信任進行資源整合，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)物流共同化，通過合作的方式共同分享有限的資源，進而達到降低其運營成本，提高企業(yè)獲利能力，提高商品的流通效率，促進商業(yè)環(huán)境以及社會資源的有效分配與利用。隨著大型連鎖超市的不斷發(fā)展，建立配送中心越來越受到商家的青睞。大型連鎖超市既可以選擇自行建立配送中心，也可以依托第三方物流企業(yè)來完成物資配送，但是如果每個連鎖超市可以打破原有的老觀念，相互結(jié)合、共享資源，走共同配送的道路，形成優(yōu)勢互補，定能提高整個零售業(yè)的經(jīng)營效益。

3.加強連鎖超市信息系統(tǒng)的建設

在電子商務環(huán)境之下，網(wǎng)絡物流會呈現(xiàn)出以下特點：信息技術滲透到整個物流管理當中；整個物流管理系統(tǒng)擁有許多的接入點，系統(tǒng)具有開放性；信息流在整個物流系統(tǒng)中起到引導作用；系統(tǒng)的規(guī)模越大，它的可調(diào)節(jié)性就越好。所以，在整個物流網(wǎng)絡系統(tǒng)中，網(wǎng)絡信息技術已經(jīng)取代物流設施與設備成為物流系統(tǒng)所不可或缺的部分，它在整個物流過程中進行信息的采集、管理與分析，并根據(jù)反饋情況及時地調(diào)整的物流信息系統(tǒng)。對于大型的連鎖超市來說，能及時的進行補貨是非常重要的，因此網(wǎng)絡物流系統(tǒng)就會充分得發(fā)揮信息技術的指導優(yōu)勢，從根本上提升連鎖超市的競爭力。

參考文獻：

[1]黃志建，張清華.基于DEA方法的煤炭企業(yè)采礦設備供應商選擇方法研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟，2008年第11期