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財(cái)務(wù)共享中心的流程范文第1篇

關(guān)鍵詞：跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心 措施 財(cái)務(wù)管理

跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心屬于企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理的一種新型模式，其是將不同國(guó)家或者不同地區(qū)的實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中在某個(gè)特定的區(qū)域，實(shí)現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、高效率向各個(gè)業(yè)務(wù)部門與單位來供應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的目標(biāo)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展就成為各個(gè)企業(yè)謀取發(fā)展的重要舉措之一。

一、構(gòu)建跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的重要性

當(dāng)前，各個(gè)企業(yè)構(gòu)建跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的主要目的在于以下幾個(gè)地方：其一，建設(shè)跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的主要目的在于減少運(yùn)營(yíng)成本。將各個(gè)地區(qū)的業(yè)務(wù)與資源進(jìn)行有效的集中，能夠有效減少重復(fù)崗位的支出;針對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化能夠有效縮短工作時(shí)間。其二，建設(shè)跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心能夠促進(jìn)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程的發(fā)展。其能夠?qū)⑵髽I(yè)各個(gè)地區(qū)分散的管理活動(dòng)與資源得到有效的整合，能夠?yàn)槠髽I(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程、業(yè)務(wù)流程以及統(tǒng)一管理提供良好的平臺(tái)，在統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)核算流程的指導(dǎo)下，企業(yè)自身的財(cái)務(wù)管控能力能夠得到進(jìn)一步的提升。其三，建設(shè)跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心能夠一偶笑提升服務(wù)的效率與質(zhì)量，財(cái)務(wù)共享中心當(dāng)中擁有不同地區(qū)或者有關(guān)子公司辦事處的全部財(cái)務(wù)信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門、跨地區(qū)信息整合更為容易。其四，建設(shè)跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心能夠有效企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張能力，跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心能夠有效集中企業(yè)的有關(guān)財(cái)務(wù)職能，能夠促進(jìn)企業(yè)新業(yè)務(wù)的建設(shè)更為效率，從而有效提升企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張能力。

二、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理與跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的差異性

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要是通過國(guó)家或者區(qū)域的CFO下屬分支機(jī)構(gòu)A B、C 等多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理，并且在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理以下又會(huì)分別設(shè)置管理會(huì)計(jì)或者財(cái)務(wù)崗位，而在其之下還會(huì)設(shè)置出納崗位?？绲貐^(qū)財(cái)務(wù)共享中心則主要可以劃分為報(bào)表與總賬團(tuán)隊(duì)、資金管理團(tuán)隊(duì)、內(nèi)控審核團(tuán)隊(duì)、旅游費(fèi)用團(tuán)隊(duì)、應(yīng)付賬款團(tuán)隊(duì)以及應(yīng)收賬款團(tuán)隊(duì)等眾多根據(jù)職能進(jìn)行劃分的隊(duì)伍，管理更為科學(xué)化、專業(yè)化。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)制度、平臺(tái)系統(tǒng)，并且是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的結(jié)構(gòu)更為協(xié)調(diào)、獨(dú)立、扁平，并且資源更為集中，相應(yīng)的成本更地，流程更為規(guī)范。

三、構(gòu)建跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的措施

（一）調(diào)研、分析以及決策

每個(gè)企業(yè)自身的管理特征與實(shí)際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對(duì)構(gòu)建跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)實(shí)施研究，其最終的結(jié)果是內(nèi)部控制、流程制度支付、組織變革以及后續(xù)IT系統(tǒng)運(yùn)行的重要依據(jù)，并且能夠推動(dòng)共享服務(wù)模式的最終形成。

業(yè)務(wù)調(diào)研，指的是通過專家咨詢顧問、軟件開發(fā)商共同掌握企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)流程，必須要注重收集以下幾點(diǎn)信息內(nèi)容：當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中存在的不足、內(nèi)控管理薄弱部分;各個(gè)業(yè)務(wù)流程當(dāng)中所需要的審批流程、報(bào)表信息、表格以及單據(jù);核算與財(cái)務(wù)管理的實(shí)際業(yè)務(wù)流程;崗位職責(zé)、崗位描述、內(nèi)部控制要求、管理模式以及財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)等。

模式研究，通常包含下面幾個(gè)地方：業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系的需求，組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，人力資源的重新配置，風(fēng)險(xiǎn)控制的需求，制度與流程的標(biāo)準(zhǔn)化與統(tǒng)一性需求，保證IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持與接口，研究管理層與各個(gè)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)需求，研究企業(yè)所處的內(nèi)外部財(cái)務(wù)管理情況，研究并構(gòu)建企業(yè)共享服務(wù)模式的詳細(xì)類型。

決策，所謂決策主要指制定整個(gè)項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃，主要包括相應(yīng)的解決方案與實(shí)施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業(yè)務(wù)功能的測(cè)試與匹配設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)分析，討論、審批最后順利制定解決方案。

（二）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵要素

1、構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程

建立健全業(yè)務(wù)流程是企業(yè)通過跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心來實(shí)現(xiàn)自身業(yè)務(wù)與信息數(shù)據(jù)有機(jī)整合的目標(biāo)。而這個(gè)業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循下面幾點(diǎn)基本原則：財(cái)務(wù)分析與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)分離、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)集成、財(cái)務(wù)流程模塊化、財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)信息全程共享以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化。

2、利用IT提高跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的工作效率

通過利用IT平臺(tái)，跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心能夠統(tǒng)一儲(chǔ)存企業(yè)總部的財(cái)務(wù)制度，企業(yè)各個(gè)區(qū)域的其他部門只能夠查看，而無(wú)法隨意改動(dòng)，通過技術(shù)層面和制度層面的有機(jī)整合，使得財(cái)務(wù)共享中心存儲(chǔ)的信息資料更為完整、規(guī)范。

3、建立健全財(cái)務(wù)體系建設(shè)

一套完善的財(cái)務(wù)體系是保障跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心有序開展工作的重要保障，這就需要企業(yè)構(gòu)建一套囊括營(yíng)銷財(cái)務(wù)、企業(yè)產(chǎn)品財(cái)務(wù)、分公司財(cái)務(wù)等有關(guān)的制度體系，通過制度的保障，使得企業(yè)能夠始終針對(duì)自身的財(cái)務(wù)體系實(shí)施不斷的調(diào)節(jié)，保障相應(yīng)的財(cái)務(wù)體系能夠與企業(yè)自身制定的戰(zhàn)略相符合。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，處在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)中，構(gòu)建跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。這就需要各個(gè)企業(yè)充分掌握跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)際情況，通過參考企業(yè)自身的實(shí)際情況，從而有效保障跨地區(qū)財(cái)務(wù)共享中心的作用得到充分的發(fā)揮，促進(jìn)企業(yè)健康、有序的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]顧洪林.中國(guó)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享中心探析[J].邊疆經(jīng)濟(jì)與文化，2013，01：23-25

財(cái)務(wù)共享中心的流程范文第2篇

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是指將分散的、重復(fù)的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)，從企業(yè)集團(tuán)成員單位抽離出來，集中到一個(gè)新的財(cái)務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個(gè)新的財(cái)務(wù)組織即財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為分布在不同地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。建筑施工企業(yè)更應(yīng)該認(rèn)識(shí)到構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要作用，結(jié)合企業(yè)自身和行業(yè)的特點(diǎn)，構(gòu)建符合自身發(fā)展的財(cái)務(wù)共享中心，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

二、建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)

（一）優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)運(yùn)行成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，能夠促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，使更多有能力的會(huì)計(jì)人員轉(zhuǎn)型到管理和金融方面，為提升會(huì)計(jì)人員能力提供的很好的培養(yǎng)渠道，不經(jīng)能使會(huì)計(jì)人員轉(zhuǎn)型創(chuàng)造更多的價(jià)值，更能降低企業(yè)在人才培養(yǎng)上的成本，達(dá)成雙贏。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)位置的選擇上，可以建設(shè)在經(jīng)濟(jì)水平發(fā)展較低的地方，有助于減少工作場(chǎng)所的人員薪資的成本，可將節(jié)省的資金更多的應(yīng)用到中心在人員激勵(lì)制度上，提高會(huì)計(jì)人員工作積極性，提高工作效率。

（二）提升財(cái)務(wù)管理水平和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中的運(yùn)行模式不要求財(cái)務(wù)工作人員工作上的全面化，中心更要求財(cái)務(wù)人員在工作上具有高度的專業(yè)性。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)職能部門，集團(tuán)下各子公司的財(cái)務(wù)人員需要全面化的發(fā)展，能夠撐起整個(gè)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，能夠獨(dú)立的解決子公司的財(cái)務(wù)問題，因?yàn)樽庸镜娜藛T配置有限，在能力和專業(yè)性上不能夠全面的撐起來，因此在數(shù)據(jù)處理上容易出現(xiàn)錯(cuò)誤和誤差，而新構(gòu)建的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是有一個(gè)規(guī)范化的、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，財(cái)務(wù)人員只需負(fù)責(zé)一個(gè)或者其中的幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作，使財(cái)務(wù)人員的工作更集中，更體現(xiàn)專業(yè)性，因此也能避免出現(xiàn)數(shù)據(jù)疏漏，造成誤差，從而提高數(shù)據(jù)處理的準(zhǔn)確度，提高工作效率，并且每個(gè)財(cái)務(wù)人員的工作權(quán)限和責(zé)任也更清晰更明確，保證了業(yè)務(wù)執(zhí)行的透明度。

（三）構(gòu)建新型財(cái)務(wù)管理體系，提高企業(yè)整合能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力

大型的建筑施工企業(yè)想要通過構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在未來構(gòu)建的新型的務(wù)管理體系，是要將會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和管理業(yè)務(wù)的比重都降低到40%以下，抽出來20%用來做戰(zhàn)略性的決策支持，形成共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)三個(gè)層面，這種新型的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)比重降低，用節(jié)省出的資源去創(chuàng)造更大的價(jià)值，大大地提高了企業(yè)的整合能力。

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)在企業(yè)接到新的項(xiàng)目時(shí)，能夠及時(shí)地提供財(cái)務(wù)測(cè)算和管理服務(wù)，財(cái)務(wù)中心在處理各子公司的業(yè)務(wù)時(shí)，整合了所有的數(shù)據(jù)和資源，能夠很好地發(fā)揮財(cái)務(wù)中心職能集中和資源共享的作用，利用數(shù)據(jù)整合匯總集團(tuán)信息，幫助企業(yè)決策者進(jìn)行決策分析。財(cái)務(wù)中心能夠整理分析各子公司的行業(yè)狀況、資產(chǎn)狀況，能夠針對(duì)性的安排最具競(jìng)爭(zhēng)性的子公司去承接業(yè)務(wù)，提高企業(yè)中標(biāo)率，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)服務(wù)中心的構(gòu)建使財(cái)務(wù)工作更加分工明確，各財(cái)務(wù)人員各司其職，提高了工作效率，有助于企業(yè)內(nèi)的管理人員更多的投入高企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)方向的工作研究方面，提高決策的正確性，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、對(duì)建筑施工企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建議

（一）提高信息化水平，以強(qiáng)大的信息化平臺(tái)做支撐

建筑施工企業(yè)一般分布的點(diǎn)多，而且覆蓋面比較廣，財(cái)務(wù)涉及的數(shù)量大，很多需要集團(tuán)跟高層審批，因此在傳統(tǒng)的在各點(diǎn)都設(shè)置實(shí)體財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)，就會(huì)造成線下的審批流程非常長(zhǎng)，處理的時(shí)間也非常長(zhǎng)，拉低工作效率。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就是要解決這些問題，將企業(yè)集團(tuán)各子公司的業(yè)務(wù)集中到財(cái)務(wù)中心，進(jìn)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的處理，縮短審批流程和耗費(fèi)的時(shí)間，提高工作效率。這種模式的構(gòu)建，就要促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的信息化，構(gòu)建強(qiáng)大的信息化平臺(tái)，以信息化平臺(tái)做支撐，在服務(wù)中心配置大型的服務(wù)器，開發(fā)應(yīng)用新的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)軟件，使用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，比如統(tǒng)一的費(fèi)用報(bào)銷和資金管理系統(tǒng)；利用發(fā)達(dá)的信息技術(shù)和數(shù)據(jù)系統(tǒng)做支撐，將企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源集中起來并進(jìn)行優(yōu)化配置，促進(jìn)整個(gè)企業(yè)人力資源和資產(chǎn)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)信息化、業(yè)務(wù)一體化的水平。

（二）加強(qiáng)企業(yè)的資源整合

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，顧名思義是要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)，要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享，就要先進(jìn)行職能集中和整合資源，服務(wù)中心的建設(shè)是要將整個(gè)集團(tuán)優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)資源整合起來，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置的，將更多重復(fù)性投入的資源“解放”出來，重新應(yīng)用創(chuàng)造價(jià)值的。只有實(shí)現(xiàn)了資源整合，才能更好地構(gòu)建財(cái)務(wù)服務(wù)中心，整合資源需要管理成的支持，以及在戰(zhàn)略計(jì)劃上的支持。整合資源要進(jìn)行組織架構(gòu)的建設(shè)，財(cái)務(wù)服務(wù)中心需要更適合的區(qū)別傳統(tǒng)的組織架構(gòu)進(jìn)行管理，將整合的資源進(jìn)行合理的分配管理，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。資源整合要搭建起完整的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)，配置健全的企業(yè)信息系統(tǒng)，各子公司進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和傳輸，將采集的資源整合到服務(wù)中心，只有在資源企業(yè)資源充分整合的情況下，整個(gè)企業(yè)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員的工作都能在中心實(shí)現(xiàn)，可以大大地降低財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)的運(yùn)作成本，提高效率，財(cái)務(wù)服務(wù)中心才能夠?qū)崿F(xiàn)更大的作用。

（三）構(gòu)建新的流程管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程再造

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，是將各地的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中起來進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范化的處理，因此，中心的構(gòu)建就需要構(gòu)建新的流程管理機(jī)制，并不斷加強(qiáng)對(duì)該管理機(jī)制的管理，保證新的流程機(jī)制能夠高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。要使財(cái)務(wù)服務(wù)中心能夠更好地發(fā)揮作用，就要加強(qiáng)企業(yè)流程的管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程再造。新的流程管理在設(shè)計(jì)時(shí)就要考慮到該流程是否能夠?qū)崿F(xiàn)高質(zhì)量的，低成本，并且能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)的功能。新的財(cái)務(wù)流程管理機(jī)制，是將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)流程的環(huán)節(jié)分解為更細(xì)致的環(huán)節(jié)，更小的步驟，將這些細(xì)小的環(huán)節(jié)和步驟進(jìn)行重新組合再造，使分工更加明確，責(zé)任更加明確，實(shí)現(xiàn)流程管理高效的目標(biāo)。

四、結(jié)語(yǔ)

建筑施工企業(yè)的發(fā)展非常迅速，一些大型的建筑施工集團(tuán)擁有越來越多的子公司，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式已經(jīng)不能滿足實(shí)際的需求，因此財(cái)務(wù)服務(wù)中心應(yīng)運(yùn)而生并且成為發(fā)展的必然趨勢(shì)，因此建筑施工企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)服務(wù)中心建設(shè)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要作用，在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)財(cái)務(wù)共享理念意識(shí)，加快構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，加快財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型和隊(duì)伍建設(shè)，促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更好更快的發(fā)展。

（作者單位為中鐵十一局集團(tuán)有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 陳兵華.建筑施工企業(yè)如何加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)[J].當(dāng)代會(huì)計(jì)，2015（6）.

[2] 郭曉彬，肖澤鋒.淺析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理的提升作用

財(cái)務(wù)共享中心的流程范文第3篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù) 共享 服務(wù)中心

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是指將重復(fù)的、分散的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)，從企業(yè)集團(tuán)單位分離出來，集中到一個(gè)新的財(cái)務(wù)組織中集中處理，這個(gè)新的財(cái)務(wù)組織也就是企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，它通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為分布在不同地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、低成本、高效率的共享服務(wù)，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

一、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的動(dòng)因

（一）支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，為公司在新的地區(qū)建立子公司或收購(gòu)其它公司時(shí)，及時(shí)為這些新建的子公司提供服務(wù)。公司的高層管理人員可將精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)的管理處理上面，通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來完成其他的輔助功能，使財(cái)務(wù)人員從會(huì)計(jì)核算的基本業(yè)務(wù)中解脫出來，為高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策以及公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營(yíng)管理提供高質(zhì)量的財(cái)務(wù)決策支持，促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展。

（二）強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)管控

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立之前，企業(yè)集團(tuán)沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，各基層單位的財(cái)務(wù)核算差異難于集中管控，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部不能實(shí)時(shí)監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)狀況及經(jīng)營(yíng)成果，財(cái)務(wù)信息往往滯后。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，可對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，隨時(shí)了解子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更容易便捷的對(duì)基層業(yè)務(wù)單位實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)匯總、分析，更容易跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，為提高企業(yè)財(cái)務(wù)管控水平提供強(qiáng)有力的支持。

（三）提高工作效率，降低成本

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過對(duì)事務(wù)性、基礎(chǔ)性工作的集中處理，一個(gè)財(cái)務(wù)人員可以處理幾個(gè)子公司相同崗位的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，從而在業(yè)務(wù)量不變的同時(shí)減少了會(huì)計(jì)人員。原來很多人在不同的子公司完成的工作由一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，提高了財(cái)務(wù)核算的效率。降低了原本分散在各基層單位工作量的處理費(fèi)用，節(jié)約了人工成本。

二、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素

財(cái)務(wù)共享服務(wù)，并不是由財(cái)務(wù)部門主動(dòng)發(fā)起，而是隨著集團(tuán)公司的管理變革而自然產(chǎn)生的。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)類型多樣化、企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)充，企業(yè)分公司、子公司的多個(gè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)也快速增加了其財(cái)務(wù)人員及管理費(fèi)用，由此導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)劇增、設(shè)備投資重復(fù)、財(cái)務(wù)效率降低等一系列問題，企業(yè)集團(tuán)總部越來越難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理所有分公司財(cái)務(wù)信息。企業(yè)集團(tuán)要在變革中尋求突破，就必須盡快構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)以及管理高層的支持是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建立必不可少的成功條件，其中整合多種要素又是重中之重。亟待整合的關(guān)鍵之處是IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)。

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程必須建立強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)以及網(wǎng)絡(luò)體系，作為IT應(yīng)用平臺(tái)。其中，建立統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning ）是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺(tái)建立成功的必要條件，它可將所有的財(cái)務(wù)制度固定在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中，由信息系統(tǒng)進(jìn)行集中設(shè)定，以保證集團(tuán)總部的戰(zhàn)略有效的貫徹落實(shí)。如果集團(tuán)原本已經(jīng)使用多種ERP系統(tǒng)，如SAP、QAD等，必須先在集團(tuán)內(nèi)推行統(tǒng)一的ER系統(tǒng)P。如果系統(tǒng)間始終無(wú)法統(tǒng)一，也應(yīng)該互相兼容。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，必將導(dǎo)致財(cái)務(wù)組織框架的深度變革。原本各業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)部可能僅被保留小部分，大多財(cái)務(wù)人員將遷移至共享服務(wù)中心所在地。這樣，將財(cái)務(wù)大部分的職能集中到一個(gè)中心位，可以縮減職工人數(shù)，降低人工成本、提高工作效率，并將財(cái)務(wù)、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。尤其在企業(yè)兼并重組之后，以財(cái)務(wù)共享中心的形式將服務(wù)提供給公司，可以在合并初期就形成較好的評(píng)價(jià)體系，便于進(jìn)行業(yè)務(wù)評(píng)估。

三、目前我國(guó)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所面臨的挑戰(zhàn)

任何新生事物的新起都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)也不例外，我國(guó)企業(yè)建立共享服務(wù)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。財(cái)務(wù)共享是基于成本效益及提高工作效率兩方面考慮而實(shí)施的。

有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變是實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)成功最重要因素，這需要高層管理人員、部門負(fù)責(zé)人以及基層工作人員的共同配合，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的認(rèn)同和強(qiáng)有力的支持。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)要有統(tǒng)一的系統(tǒng)支持。 企業(yè)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障，因此，系統(tǒng)平臺(tái)的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。統(tǒng)一的 ERP 系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺(tái)順利搭建的關(guān)鍵因素。建立一個(gè)好的平臺(tái)，需要有一個(gè)統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)和一個(gè)流程標(biāo)準(zhǔn)，有利于加快整合流程。

四、我國(guó)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的價(jià)值

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值是顯而易見的，企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以帶來企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平與工作效率的提高，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過分析改良流程提供簡(jiǎn)化清晰的財(cái)務(wù)環(huán)境，增強(qiáng)財(cái)務(wù)整體的對(duì)外地位及談判籌碼，為復(fù)雜陌生的外部市場(chǎng)環(huán)境增加財(cái)務(wù)的透明度和可控性，有利于企業(yè)集團(tuán)快速適應(yīng)兼并收購(gòu)導(dǎo)致的多重體系、法律結(jié)構(gòu)等。在提高企業(yè)整合能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，向外輸出財(cái)務(wù)共享的商業(yè)化服務(wù)。

共享服務(wù)中心的建立，對(duì)集團(tuán)公司會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。一般而言，國(guó)內(nèi)的大型國(guó)有集團(tuán)比^適合建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)達(dá)到了一定的規(guī)模，分支機(jī)構(gòu)眾多，而且企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍及內(nèi)容相對(duì)單一，多元化企業(yè)因核算標(biāo)準(zhǔn)不同，可按行業(yè)提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)核算工作能按統(tǒng)一流程進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，集團(tuán)總部有集權(quán)財(cái)務(wù)管理、對(duì)分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)管控的需求，企業(yè)注重流程標(biāo)準(zhǔn)化及制度執(zhí)行力，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理要求較高。

參考文獻(xiàn)：

財(cái)務(wù)共享中心的流程范文第4篇

（一）評(píng)估階段

（1）公司員工與公司文化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立等同于對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行新整合，必然會(huì)對(duì)員工的工作崗位進(jìn)行調(diào)整。A公司的籌建小組在評(píng)估階段的報(bào)告中著重強(qiáng)調(diào)該問題，并提出具有針對(duì)性的解決方案。（2）業(yè)務(wù)流程。籌建小組首先對(duì)適合共享模式的業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估，其次對(duì)子公司有關(guān)業(yè)務(wù)的具體運(yùn)作流程進(jìn)行評(píng)估和分析，對(duì)實(shí)行財(cái)務(wù)共享后的具體運(yùn)作大致設(shè)計(jì)框架。另外，籌建小組對(duì)其它方面進(jìn)行評(píng)估和量化分析，如未來的內(nèi)部客戶能否就此形成共識(shí)及配合、如何跟外部供應(yīng)商進(jìn)行順暢的交流和配合等方面。（3）系統(tǒng)與技術(shù)方面?；I建小組依據(jù)具體操作框架模式對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估，以確定現(xiàn)有系統(tǒng)功能是否可以滿足共享的需求，對(duì)于需要開發(fā)部分，公司現(xiàn)存的技術(shù)是否可以滿足要求等，對(duì)于如何保障財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的順利實(shí)行在系統(tǒng)技術(shù)層制定了方案。（4）投資的回收期。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)于資金的需求量很大，具體開支包括：建設(shè)或者租用辦公場(chǎng)所、系統(tǒng)開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓(xùn)費(fèi)用。籌建小組對(duì)上述投資的成本支出和回收期進(jìn)行評(píng)估，同時(shí)對(duì)投資成本與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給公司帶來的利益進(jìn)行比較，評(píng)估該項(xiàng)目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務(wù)與相關(guān)法規(guī)。由于每個(gè)國(guó)家的稅務(wù)規(guī)定和法規(guī)的差異，籌備小組對(duì)準(zhǔn)備進(jìn)入共享服務(wù)的子公司所在地的稅收政策進(jìn)行充分分析，對(duì)涉及共享服務(wù)中心的稅務(wù)及法律問題進(jìn)行強(qiáng)調(diào)，并針對(duì)這些問題提出規(guī)避和解決方案，以保證稅務(wù)相關(guān)法規(guī)對(duì)項(xiàng)目的影響最小化。

（二）設(shè)計(jì)階段

（1）設(shè)計(jì)流程?；I建小組在流程設(shè)計(jì)完成后，時(shí)常開會(huì)商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運(yùn)作并且符合業(yè)務(wù)的需求，同時(shí)最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機(jī)構(gòu)。該階段的建設(shè)重點(diǎn)是改變員工的觀念和建設(shè)企業(yè)文化。籌建小組充分研究現(xiàn)實(shí)中存在的難題，針對(duì)性地制定了溝通方案，經(jīng)常與員工交流，宣傳財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的重要意義。對(duì)于相關(guān)人員，盡可能的進(jìn)行轉(zhuǎn)崗安置，確實(shí)需辭退的，制定相關(guān)的賠償方案。（3）稅務(wù)與法規(guī)?；I建小組對(duì)于共享服務(wù)所涉及的區(qū)域進(jìn)行稅務(wù)和相關(guān)法規(guī)的研究，并依據(jù)法規(guī)的特殊性因地制宜的設(shè)計(jì)了符合不同地區(qū)實(shí)際情況的流程。以我國(guó)為例，稅務(wù)機(jī)關(guān)規(guī)定，對(duì)于增值稅專用發(fā)票必須保留原件，籌建小組針對(duì)性地設(shè)計(jì)了以下流程：增值稅專用發(fā)票不變，由供應(yīng)商將發(fā)票提供給子公司，再由子公司進(jìn)行掃描發(fā)往深圳的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行會(huì)計(jì)處理。（4）技術(shù)與系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對(duì)流程和系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)。因此，在評(píng)估階段及實(shí)行階段，IT部門在系統(tǒng)方面針對(duì)流程操作提出具有專業(yè)性的判斷和建議，在技術(shù)方面也引入大量的開發(fā)來適應(yīng)新型的財(cái)務(wù)管理方式。（5）辦公場(chǎng)所。對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心辦公場(chǎng)所的選擇也是首先應(yīng)當(dāng)考慮的問題。針對(duì)此問題，籌建小組對(duì)于待選地點(diǎn)相關(guān)方面的條件進(jìn)行調(diào)查研究和比較分析，主要涉及該地點(diǎn)的通訊開支、人才質(zhì)量、租金、稅收政策和稅收法規(guī)、城市的位置等方面，最終將地點(diǎn)設(shè)在印度欽奈和中國(guó)深圳。（6）服務(wù)協(xié)議。首先，籌建小組對(duì)內(nèi)部客戶的期望值及公司預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行了明確。其次，根據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍、服務(wù)成本及服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行深入討論。以此為基礎(chǔ)，籌建小組制定了服務(wù)協(xié)議，并經(jīng)多次討論以后確定了協(xié)議的具體內(nèi)容，這就使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在后期的運(yùn)作中有了合同范本。（7）定價(jià)模型。對(duì)于定價(jià)模型的制定，籌建小組堅(jiān)持簡(jiǎn)單、便于計(jì)算談判及收費(fèi)的原則，最終采用了成本彌補(bǔ)方式的模型。該模型就是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行成本的基礎(chǔ)上增加一點(diǎn)的利潤(rùn)，并以各子公司實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)量為依據(jù)來決定服務(wù)費(fèi)用的分?jǐn)偂?/p>

（三）實(shí)施階段

（1）團(tuán)隊(duì)建設(shè)。A公司針對(duì)蘇州工廠的實(shí)際情況，因地制宜的組建了項(xiàng)目小組來負(fù)責(zé)蘇州方面的業(yè)務(wù)。同時(shí)向蘇州工廠的財(cái)務(wù)人員請(qǐng)教學(xué)習(xí)，并對(duì)應(yīng)收應(yīng)付的工廠業(yè)務(wù)進(jìn)行實(shí)際操作等。深圳的共享服務(wù)中心也組建了一個(gè)功能相似的項(xiàng)目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項(xiàng)目小組以在設(shè)計(jì)階段制定的流程為基礎(chǔ)，并根據(jù)具體需求對(duì)實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)后的流程進(jìn)行新整合。在技術(shù)和系統(tǒng)方面，項(xiàng)目小組做出了深入研究，同時(shí)攜手IT部門研發(fā)一些子系統(tǒng)，以滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)新模式的需求。（3）關(guān)鍵性績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）。A公司的共享服務(wù)中心在付諸實(shí)施以后，針對(duì)實(shí)行效果要作定期考核。為了保證考核的質(zhì)量，可以從定性及定量?jī)蓚€(gè)方面來考核，從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行方面和每個(gè)崗位，針對(duì)各個(gè)關(guān)鍵性績(jī)效考核指標(biāo)（KPI）來考核。

二、A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心價(jià)值分析

（一）間接降低了成本

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)行之前，A跨國(guó)公司在各個(gè)子公司及分支機(jī)構(gòu)中都設(shè)置有完備的財(cái)務(wù)崗位，人員和崗位的設(shè)置以及各子公司之間資源的不協(xié)調(diào)，加之人員素質(zhì)的參差不齊，給A公司產(chǎn)生了巨大的成本。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)行以后，經(jīng)過合理的資源調(diào)配，不僅完成了擴(kuò)大的業(yè)務(wù)，而且中心及子公司的財(cái)務(wù)人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。

（二）形成了總部的財(cái)務(wù)監(jiān)管，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低

在共享服務(wù)中心成立之前，各子公司財(cái)務(wù)處于分散狀態(tài)，A公司的總部并不能準(zhǔn)確地了解每個(gè)基層的財(cái)務(wù)狀況。因?yàn)楸O(jiān)管的缺失，很難發(fā)現(xiàn)潛在的舞弊行為。

（三）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)合流，增強(qiáng)了核心競(jìng)爭(zhēng)力

由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使得財(cái)務(wù)都匯聚到了共享服務(wù)中心，這就給各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)部門開放崗位，進(jìn)行高層次財(cái)務(wù)人員的補(bǔ)充提供了機(jī)會(huì)，以此來強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理在公司運(yùn)行中的重要地位。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施，不僅推動(dòng)了財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的合流，而且增強(qiáng)了A公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題及完善對(duì)策

（一）A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

（1）對(duì)于個(gè)別領(lǐng)域而言，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內(nèi)部溝通不暢，由于共享服務(wù)中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)遲緩現(xiàn)象。（2）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員流動(dòng)性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴(yán)重影響了辦公質(zhì)量和辦公效率,經(jīng)常出現(xiàn)沒有對(duì)供應(yīng)商提供的發(fā)票及時(shí)核算而導(dǎo)致貨款遲延的現(xiàn)象，加大了共享服務(wù)中心與公司內(nèi)部客戶及外部客戶進(jìn)行合作的難度。（3）由于各國(guó)家及地區(qū)的文化不同，使得共享服務(wù)中心與子公司在處理同一問題時(shí)，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時(shí)有效地處理問題。（4）稅務(wù)及相關(guān)法規(guī)的不同導(dǎo)致的問題。在我國(guó)，業(yè)務(wù)單位必須保留增值稅專用發(fā)票的原件。那么，供應(yīng)商就要把發(fā)票寄往每個(gè)業(yè)務(wù)單位，再由業(yè)務(wù)單位進(jìn)行掃描傳輸給共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，這個(gè)過程一不小心就會(huì)發(fā)生票據(jù)沒有及時(shí)入賬的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響三方的溝通效率，不僅浪費(fèi)時(shí)間，而且沒有解決問題。

（二）A公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完善建議

財(cái)務(wù)共享中心的流程范文第5篇

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式固然有其先進(jìn)性，但并不是所有企業(yè)都適用于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施需要滿足一定條件，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況去判斷是否采用財(cái)務(wù)共享模式，如何實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享模式，做到對(duì)癥下藥，有的放矢。筆者看來，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式更偏向適用于地理位置較為分散、主營(yíng)業(yè)務(wù)較為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)公司。原因主要是基于以下幾點(diǎn)：

（1）大型企業(yè)集團(tuán)具備實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的資源和實(shí)力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立需要企業(yè)投入大量的人力物力，大型企業(yè)集團(tuán)有更多的資源可以投入到這項(xiàng)工作當(dāng)中；

（2）大型企業(yè)集團(tuán)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式會(huì)有更大的邊際效益。大型企業(yè)集團(tuán)一般辦公地點(diǎn)較為分散，業(yè)務(wù)分布較為廣泛，財(cái)務(wù)集中管理相對(duì)困難，財(cái)務(wù)人員眾多。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用可以將企業(yè)的財(cái)務(wù)職能整合成一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以服務(wù)協(xié)議水平為基準(zhǔn)，對(duì)內(nèi)部各事業(yè)部提供服務(wù)，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，從而降低人力成本。

2.實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的思路

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且詳細(xì)的工作思路，優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的基本框架。

（1）確定實(shí)施財(cái)務(wù)共享的范圍和內(nèi)容。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立一定是循序漸進(jìn)的，初期可以在某些領(lǐng)域做嘗試，再逐步擴(kuò)大共享范圍。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為整個(gè)集團(tuán)公司提供服務(wù)的同時(shí)，如果還有余力，還可以對(duì)外提供財(cái)務(wù)管理服務(wù)，打造一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容其實(shí)也相當(dāng)廣泛，包括在共享服務(wù)范圍內(nèi)各單位的財(cái)務(wù)預(yù)算、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表編制等工作。

（2）確定實(shí)施財(cái)務(wù)共享的組織架構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然要對(duì)現(xiàn)有的組織架構(gòu)形成沖擊，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者本身就一定要非常支持這項(xiàng)工作的實(shí)施。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)包括對(duì)組織層級(jí)、崗位分工、人員編制、業(yè)務(wù)能力要求等各方面工作。

（3）確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的地址。大型企業(yè)集團(tuán)總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區(qū)，租金成本較高，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式依托強(qiáng)有力的信息遠(yuǎn)程技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)距離操作，所以在選址時(shí)可以選比較偏遠(yuǎn)，辦公成本比較低的地方。

（4）梳理財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式與以往的財(cái)務(wù)集中模式最大的不同就是因?yàn)榍罢卟⒉皇菍F(xiàn)有的財(cái)務(wù)流程簡(jiǎn)單歸集和組合，而是要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)流程的再造設(shè)計(jì)，主要包括對(duì)以下幾大系統(tǒng)流程的再造：應(yīng)收賬款流程、應(yīng)付賬款流程、在建工程和固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程、人工成本流程、貸款和票據(jù)管理流程、總賬流程、費(fèi)用報(bào)銷流程、合同業(yè)務(wù)流程等。

（5）搭建強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的順利實(shí)現(xiàn)離不開信息技術(shù)系統(tǒng)的支持，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要為多個(gè)不同的客戶單元提供服務(wù)，就必須實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個(gè)企業(yè)的信息系統(tǒng)平臺(tái)，所以擁有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持是非常有必要的。信息系統(tǒng)平臺(tái)一般包括企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)、電子支付系統(tǒng)、銀企互連等系統(tǒng)。

3.實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的保障

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的順利實(shí)現(xiàn)和持續(xù)運(yùn)營(yíng)需要企業(yè)投入大量的資源，需要建立一套完備的保障措施。

（1）人力資源管理。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初期，自動(dòng)化程度是相對(duì)較低的，大多數(shù)的業(yè)務(wù)還處在人工處理的階段，這就需要一批了解業(yè)務(wù)、了解系統(tǒng)的人才對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化，對(duì)人工處理的簡(jiǎn)單勞動(dòng)進(jìn)行自動(dòng)化、系統(tǒng)化。隨著后期流程的不斷改善，人工處理的部分會(huì)逐漸降低，這時(shí)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要是為客戶提供及時(shí)、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這就需要財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有一批深刻理解會(huì)計(jì)準(zhǔn)則同時(shí)又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。人才的培養(yǎng)，需要財(cái)務(wù)共享中心在建設(shè)初期就進(jìn)行儲(chǔ)備和培養(yǎng)，只有這樣，才能指導(dǎo)基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算人員進(jìn)行正確的賬務(wù)處理，才能很好地滿足客戶的需求。

（2）知識(shí)管理。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的核心就在于對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造，在這個(gè)過程中需要強(qiáng)有力的知識(shí)管理能力來做支撐。人員的流動(dòng)對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說都是十分正常的，在財(cái)務(wù)共享中心構(gòu)建過程中，標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理顯得尤為重要，它能保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作不會(huì)因個(gè)別工作人員的離開而受到影響。因此，我們必須要將制度規(guī)范化，加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化流程，而這項(xiàng)工作的有效完成需要強(qiáng)有力的知識(shí)管理體系做基礎(chǔ)。

（3）風(fēng)險(xiǎn)管理。改革與風(fēng)險(xiǎn)總是并存的，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期，企業(yè)必須要意識(shí)到這種新型財(cái)務(wù)管理方式所帶來的一系列改變，識(shí)別財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式給企業(yè)自身所帶來的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)采取必要的措施加以預(yù)防和規(guī)避。風(fēng)險(xiǎn)主要可能包括業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、人員流失風(fēng)險(xiǎn)等。