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財務(wù)共享中心的功能范文第1篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù) 海外業(yè)務(wù) 石油企業(yè) 經(jīng)驗(yàn) 思考

二十世紀(jì)末，財務(wù)共享服務(wù)的思想和技術(shù)從國外傳入我國并得到一些應(yīng)用嘗試，但普遍應(yīng)用起步較晚。只是在最近五年，有接近一半的我國企業(yè)隨著經(jīng)營國際化步伐，開始實(shí)施或規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)，并積累了一定的海外財務(wù)共享經(jīng)驗(yàn)。我國的石油企業(yè)，在國家改革開放和鼓勵國內(nèi)企業(yè)走出去的戰(zhàn)略背景下，這幾年一直居于國內(nèi)企業(yè)海外并購領(lǐng)先位置，但對于海外財務(wù)共享仍然處于規(guī)劃階段。那么，我國企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心有什么經(jīng)驗(yàn)？我國石油企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心需要做哪些方面的思考？

一、財務(wù)共享中心的產(chǎn)生與功能

（一）財務(wù)共享中心的產(chǎn)生

一個企業(yè)成長為大型企業(yè)集團(tuán)，在財務(wù)職能建設(shè)方面遇到的挑戰(zhàn)就是重復(fù)投入成本高、管控效率低下。為此，自二十世紀(jì)80年代以來的三十年時間里，從美國通用、福特等大型企業(yè)集團(tuán)提出推行財務(wù)共享服務(wù)理念開始，共享服務(wù)作為大型跨國公司的一種有效職能運(yùn)營模式，被廣泛運(yùn)用于世界上企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)職能管理。如BP在匈牙利建立歐洲區(qū)域財務(wù)財務(wù)中心，在中國建立亞太區(qū)域共享這個運(yùn)行模式就是從節(jié)約成本和有效管控的角度出發(fā)，將自身處于不同國家、地區(qū)和集團(tuán)內(nèi)不同分子公司的財務(wù)會計(jì)、稅務(wù)、資金業(yè)務(wù)安排由一個或幾個共享服務(wù)中心通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)平臺統(tǒng)一負(fù)責(zé)處理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)在事務(wù)性和價值管理方面的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，從而提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量，提高集團(tuán)綜合競爭能力。

德勤2013年全球共享實(shí)踐調(diào)研顯示，世界500強(qiáng)企業(yè)中近90%在其財務(wù)職能年管理領(lǐng)域應(yīng)用了共享服務(wù)模式，應(yīng)用的行業(yè)主要為電信、零售、金融、能源、消費(fèi)品、醫(yī)療保健。國際上著名的石油公司，如康菲、殼牌、道達(dá)爾等公司也都建立有自己的財務(wù)共享中心。

（二）財務(wù)共享模式的機(jī)理

財務(wù)共享核心是將大量簡單重復(fù)的財務(wù)工作集中標(biāo)準(zhǔn)化處理，目的是解決集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中財務(wù)職能建設(shè)遇到的重復(fù)投入和效率低下的弊端。正如布賴恩?伯杰倫在《共享服務(wù)精要》書中所言：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略。這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量?！痹谄髽I(yè)眾多職能管理部門，最早實(shí)現(xiàn)共享的是財務(wù)部門。

實(shí)踐表明，財務(wù)共享業(yè)務(wù)目前主要集中在總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、賬單管理、薪酬計(jì)量、費(fèi)用報銷、固定資產(chǎn)等方面。這種模式主要功能是降低成本、統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)、加強(qiáng)財務(wù)規(guī)范和提升管理效率。通常，一個跨國公司，在海外設(shè)立財務(wù)共享中心要具備以下一些條件。

1.完善的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。財務(wù)共享中心，必須通過完善的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)快速高效處理集團(tuán)公司的財務(wù)大數(shù)據(jù)，以保證及時準(zhǔn)確出具規(guī)范的財務(wù)報告。財務(wù)共享中心的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境要穩(wěn)定、處理速度要快、數(shù)據(jù)丟包率要在可接受的財務(wù)風(fēng)險范圍內(nèi)。

2.統(tǒng)一的會計(jì)核算政策。企業(yè)集團(tuán)，必須有統(tǒng)一的會計(jì)政策、格式規(guī)范的財務(wù)報告，如會計(jì)年度、薪酬政策、差旅費(fèi)報銷規(guī)定、折舊年限、結(jié)賬日期，以充分發(fā)揮財務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作優(yōu)勢。

3.合適的財務(wù)人員。海外財務(wù)共享中心的管理層人員要有良好的決策能力、必要的組織能力、一定的溝通能力和復(fù)雜局面的控制能力。一般財務(wù)人員不僅要熟悉、掌握國際會計(jì)準(zhǔn)則，還要具備一定的語言溝通能力，且人工成本在國際上具有一定的競爭力。

4.簡單的股權(quán)結(jié)構(gòu)。對于集團(tuán)公司復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，財務(wù)核算、合并處理流程很難統(tǒng)一規(guī)范，因此也就很難發(fā)揮財務(wù)共享中心的優(yōu)勢。所以，我國很多跨國公司，在境內(nèi)一般都能建立財務(wù)共享中心，而在海外常常把財務(wù)共享中心作為規(guī)劃展望設(shè)計(jì)但沒有進(jìn)行具體實(shí)施。

二、我國企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心的經(jīng)驗(yàn)

德勤2013年財務(wù)共享服務(wù)調(diào)研表明，年銷售額超過30億美元的中國企業(yè)超過70%采用了財務(wù)共享服務(wù)，基本把握了財務(wù)共享中心建設(shè)運(yùn)行的規(guī)律，積累了一定的有中國特色的集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享中心經(jīng)驗(yàn)。

1.高管層認(rèn)可是我國企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心的關(guān)鍵。推行財務(wù)共享是財務(wù)集中與分散的重新平衡，不僅對財務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員有影響，而且需要人事、系統(tǒng)人員的支持配合和影響采辦、市場、生產(chǎn)、行政等各種人員的權(quán)力分配，這必然涉及利益的重組和沖突。沒有高管層的認(rèn)可支持，財務(wù)共享模式就很難在海外實(shí)施，即便推行也很容易夭折。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，也需要高管層的充分參與和及時的過程方案決策。海爾能夠快速發(fā)展國外共享中心就得益其高層領(lǐng)導(dǎo)的共享決策理念與推動力。

2.價值貢獻(xiàn)是財務(wù)共享中心建設(shè)的根本宗旨。企業(yè)的目的是為股東創(chuàng)造更多的投資回報，沒有股東接受企業(yè)經(jīng)營者的虧本管理行為。華為在140多個國家地區(qū)提供信息與通信解決方案，陸續(xù)建立了七大區(qū)域財務(wù)共享中心。依靠這七大區(qū)域財務(wù)共享中心提供的財務(wù)資源保障和風(fēng)險控制支持，實(shí)現(xiàn)了華為過去十年的業(yè)務(wù)騰飛。我國石油企業(yè)要在海外設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心也必須給企業(yè)帶來價值貢獻(xiàn)。

3.合理的組織架構(gòu)和統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)管理制度是實(shí)現(xiàn)海外財務(wù)共享的重要基石。財務(wù)共享是對傳統(tǒng)財務(wù)組織管理的變革，實(shí)現(xiàn)海外財務(wù)共享目標(biāo)必須有一定的組織基礎(chǔ)做保障，且這種組織結(jié)構(gòu)要合理。組織結(jié)構(gòu)的合理就是變革前的集團(tuán)財務(wù)組織適合進(jìn)行海外財務(wù)共享，變革后的海外財務(wù)共享有利于實(shí)現(xiàn)組織效率的提高。集團(tuán)企業(yè)到了一定的規(guī)模，即便不能實(shí)現(xiàn)全球財務(wù)制度、會計(jì)政策等標(biāo)準(zhǔn)流程的規(guī)范統(tǒng)一，但也應(yīng)實(shí)現(xiàn)一定地理區(qū)域內(nèi)的規(guī)范統(tǒng)一。有了這種統(tǒng)一的基礎(chǔ)，才可能進(jìn)行共享服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程的規(guī)劃設(shè)計(jì)和具體實(shí)施。

4.持續(xù)優(yōu)化是充分發(fā)揮財務(wù)共享中心功能的有效手段。從規(guī)劃設(shè)計(jì)到具體實(shí)施完善，財務(wù)共享中心的建設(shè)發(fā)展是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，橫跨周期長、影響因素多、牽涉范圍廣，需要循序漸進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)流程中冗余步驟的數(shù)據(jù)，不斷提升會計(jì)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和國際化水平，才能充分實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享對集團(tuán)戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的功能。實(shí)踐證明，絕大多數(shù)在海外財務(wù)共享領(lǐng)先的企業(yè)集團(tuán)都花費(fèi)了10年以上時間才實(shí)現(xiàn)了從建設(shè)到轉(zhuǎn)型的變革。

5.完善的網(wǎng)絡(luò)信息平臺是實(shí)施海外財務(wù)共享服務(wù)的必要條件。一個集團(tuán)企業(yè)，為了規(guī)范統(tǒng)一提高管理效率，勢必對政策、制度、規(guī)定、流程、知識、經(jīng)驗(yàn)、信息等進(jìn)行共享。共享的媒介就是網(wǎng)絡(luò)信息平臺。大數(shù)據(jù)時代，集團(tuán)企業(yè)必須通過網(wǎng)絡(luò)信息共享平臺跨越地理障礙，進(jìn)行內(nèi)部信息快速傳輸和有效交流，實(shí)現(xiàn)管理效率的提高和國際競爭力水平的提升。實(shí)施海外財務(wù)服務(wù)共享，更需要網(wǎng)絡(luò)信息平臺載體進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸。海外財務(wù)共享中心，是一種跨國家、跨地區(qū)的遠(yuǎn)程集中運(yùn)營模式，必須依賴現(xiàn)代先進(jìn)的科技網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺載體上進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施流程標(biāo)準(zhǔn)化管理。

三、對我國石油企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心的思考

我國石油企業(yè)大部分在國內(nèi)建立了財務(wù)共享中心，這為其建立海外財務(wù)共享中心奠定了實(shí)踐基礎(chǔ)。我國在海外投資的石油企業(yè)，按業(yè)務(wù)主要分為三種：一是負(fù)責(zé)作業(yè)區(qū)域石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，二是負(fù)責(zé)為油公司提品或工程作業(yè)服務(wù)的油田服務(wù)公司，三是負(fù)責(zé)石油、天然氣買賣的貿(mào)易公司。基于石油勘探開發(fā)投入資金多、技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險很大和涉及國家安全戰(zhàn)略行業(yè)特征，海外石油勘探開發(fā)一般由多個國家共同投資完成。因此我國在海外勘探開發(fā)的油公司，其股權(quán)架構(gòu)復(fù)雜，投資方式偏重于戰(zhàn)略聯(lián)盟和參股投資，很少采用獨(dú)資或整體并購。較之于油公司，我國在海外的油田服務(wù)公司、石油天然氣貿(mào)易公司因資產(chǎn)規(guī)模小、投資不大、專業(yè)化強(qiáng)等特點(diǎn)，其股權(quán)架構(gòu)相對簡單，投資方式偏重于分公司、獨(dú)資公司或整體并購。所以，我國石油企業(yè)在海外設(shè)立財務(wù)共享中心，最好采取分步走策略，即股權(quán)結(jié)構(gòu)相對簡單的油田服務(wù)公司、貿(mào)易公司率先嘗試設(shè)立，而后油公司在條件成熟時，再考慮推行海外財務(wù)共享服務(wù)中心。

我國石油企業(yè)在海外不管是負(fù)責(zé)石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，還是為油公司提供服務(wù)的油田服務(wù)公司以及貿(mào)易公司，要想成功設(shè)立財務(wù)共享中心，充分發(fā)揮其功能，提升自己的國際競爭力，需要做好以下幾點(diǎn)：

1.建立區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心。我國石油企業(yè)海外投資遍布多個國家地區(qū)，因此，鑒于各個國家地區(qū)在法律、政治、經(jīng)濟(jì)、會計(jì)準(zhǔn)則、人力資源等方面規(guī)定要求差異很大，一方面，我國石油企業(yè)在海外不可能只建立一個財務(wù)共享服務(wù)中心，另一方面也不可能在每個投資或作業(yè)所在的國家地區(qū)都建立財務(wù)共享服務(wù)中心――這樣不利于充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心的功能。因此，我國石油企業(yè)在海外只能根據(jù)實(shí)際情況，從作業(yè)投資地理、政治、經(jīng)濟(jì)效益等角度考慮建立區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心，如在馬來西亞建立東南亞區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心，在墨西哥設(shè)立北美洲區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心。

2.努力夯實(shí)海外財務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)?！盎A(chǔ)不牢，地動山搖”。石油企業(yè)在海外建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，必須強(qiáng)化基礎(chǔ)夯實(shí)工作。這些基礎(chǔ)包括整合海外財務(wù)組織架構(gòu)、調(diào)整財務(wù)組織管理模式、搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程、嚴(yán)格規(guī)范一致的核算政策報告制度、規(guī)定通用認(rèn)可的溝通語言等等。比如選擇決策信息系統(tǒng)平臺時，不僅要考慮軟件硬件的兼容性和性價比，還要考慮未來安全維護(hù)的可行性。有了好的實(shí)施基礎(chǔ)，才能充分發(fā)揮共享功能。

3.加強(qiáng)海外財務(wù)共享中心人員隊(duì)伍培養(yǎng)建設(shè)。海外財務(wù)共享中心運(yùn)行離不開財務(wù)人員的具體業(yè)務(wù)操作和信息系統(tǒng)技術(shù)人員的及時維護(hù)。重復(fù)簡單的業(yè)務(wù)操作和不可輕視的國際語言要求，使得我國石油企業(yè)在組建海外財務(wù)共享中心時很難聘請到能力優(yōu)秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人員一般又難以完成共享中心的工作任務(wù)。因此，不論在海外財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃階段，還是實(shí)施維護(hù)階段，中心人員隊(duì)伍建設(shè)是我國石油企業(yè)必須面臨解決的重要課題。

4.循序漸進(jìn)完善財務(wù)共享內(nèi)容。我國石油企業(yè)在海外建立財務(wù)共享服務(wù)中心，是個系統(tǒng)工程，工期長技術(shù)復(fù)雜，要合理設(shè)置階段性目標(biāo)和終極目標(biāo)。這個工程不可能一蹴而就，需要我們一步一個腳印地去完善維護(hù)相關(guān)共享內(nèi)容，從簡單、統(tǒng)一、重復(fù)、量大、容易集約化處理的業(yè)務(wù)內(nèi)容（如稅款交納、差旅費(fèi)報銷、支付供應(yīng)商貨款、收取客戶欠款、財務(wù)報告編制）入手，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業(yè)務(wù)，分階段分步驟實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)共享。

5.注意規(guī)避海外財務(wù)共享服務(wù)中心風(fēng)險。在看到我國石油企業(yè)在海外建立財務(wù)共享服務(wù)中心機(jī)會的同時，我們也應(yīng)看到其帶來的風(fēng)險挑戰(zhàn)，如資金匯兌風(fēng)險、職工薪酬管理風(fēng)險、稅務(wù)政策敏感性風(fēng)險、信息系統(tǒng)管理成本風(fēng)險和財務(wù)人員工作積極性風(fēng)險。對于這些風(fēng)險，我國石油企業(yè)在規(guī)劃設(shè)計(jì)海外財務(wù)共享中心時，必須統(tǒng)籌考慮，事先安排好風(fēng)險應(yīng)對與規(guī)避預(yù)案。

我國石油企業(yè)在海外達(dá)到一定的集團(tuán)規(guī)模后，為了有效執(zhí)行集團(tuán)財務(wù)會計(jì)政策和保證海外財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，必須借助海外財務(wù)共享服務(wù)中心模式，為集團(tuán)在不同國家地區(qū)的分子公司的不同業(yè)務(wù)單元提供規(guī)范高效的資金財務(wù)稅務(wù)服務(wù)，促進(jìn)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，提高集團(tuán)國際財務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)海外財務(wù)管理升級轉(zhuǎn)型，以及增強(qiáng)石油企業(yè)國際競爭力。當(dāng)然，海外設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心會面臨比國內(nèi)多很多的挑戰(zhàn)，如稅務(wù)風(fēng)險、信息系統(tǒng)成本和財務(wù)人員管理等方面的挑戰(zhàn)，必須統(tǒng)籌考慮、事先策劃和積極應(yīng)對。

參考文獻(xiàn)：

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財務(wù)共享中心的功能范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)；財務(wù)；共享；服務(wù)中心

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2015 . 13. 036

[中圖分類號] F232 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2015）13- 0058- 02

近20年來，房地產(chǎn)行業(yè)得到了快速發(fā)展，經(jīng)營模式也實(shí)現(xiàn)了很大的轉(zhuǎn)變，不但突破了業(yè)態(tài)、地域的局限，也實(shí)現(xiàn)了多層次的運(yùn)行。這些經(jīng)營模式對財務(wù)管理提出了新的要求。傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)資金需求大，往往需要占據(jù)較長的周期，且支付方式繁瑣，需要支付的項(xiàng)目也比較多，進(jìn)而導(dǎo)致了內(nèi)部計(jì)算的復(fù)雜。如何有效管理財務(wù)合規(guī)及資金支付風(fēng)險，提高財務(wù)效率，減少工作量，增加透明度，為企業(yè)在當(dāng)前形勢下提供及時的決策依據(jù)，這是目前房企的迫切需求。在這一背景下，我國部分大型房地產(chǎn)企業(yè)也開始嘗試財務(wù)共享服務(wù)模式的創(chuàng)新。

1 財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢

1.1 支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、加強(qiáng)財務(wù)管控

目前國內(nèi)大型房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)一般為3個層級，其中不但包括集團(tuán)、城市公司，還包括項(xiàng)目公司。相應(yīng)地，財務(wù)組織也分為集團(tuán)公司財務(wù)部門、地區(qū)（城市）公司財務(wù)部門和項(xiàng)目公司財務(wù)部門。但由于各項(xiàng)目公司財務(wù)組織相對獨(dú)立，其財務(wù)核算和財務(wù)處理存在不一致。就業(yè)態(tài)來看，房地產(chǎn)涉及的領(lǐng)域是比較多的，其中不但包括住宅、寫字樓，還包括餐飲、購物大廈等。業(yè)態(tài)不同，核算的科目、特點(diǎn)也存在很大的差異，這就要求財務(wù)管理適應(yīng)不同的核算方法，從而導(dǎo)致整個集團(tuán)財務(wù)運(yùn)作效率低下，資源配置協(xié)同難度較高。在財務(wù)共享服務(wù)模式下，通過制定統(tǒng)一的財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程，實(shí)時生成各分（子）公司的財務(wù)信息，并通過網(wǎng)絡(luò)為各分（子）公司和集團(tuán)總部的管理者提供監(jiān)控。

1.2 降低成本

房地產(chǎn)的財會業(yè)務(wù)主要涉及以下幾項(xiàng)：①收、退款業(yè)務(wù)；②支付業(yè)務(wù)；③資金內(nèi)部劃撥業(yè)務(wù)；④不涉及資金收支、需提供賬務(wù)處理依據(jù)的業(yè)務(wù)。目前房地產(chǎn)企業(yè)每個層級的財務(wù)組織都有這些職能。在現(xiàn)有管理模式下，每個層級都須設(shè)置一定數(shù)量的財務(wù)人員，溝通成本、管理成本都比較大，由此造成的標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)錯漏、操作失誤等問題也比較多。通過考察這些業(yè)務(wù)操作過程，可以看出，除收款、部分小額支付，其余的業(yè)務(wù)規(guī)范性比較好，是可以集中于共享服務(wù)中心操作的，也就是一個財務(wù)人員可以處理幾個公司的相同業(yè)務(wù)，從而提高了處理的效率、減少了人員。筆者所在企業(yè)，采取了這種模式，同樣工作需要的人員大大減少。

2 實(shí)施過程

財務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施主要是將從事賬務(wù)處理的財務(wù)會計(jì)工作與為企業(yè)提供決策、投融資控制的財務(wù)管理工作分開；將專業(yè)要求高、可實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，引入到中心的范疇之內(nèi)。對地域要求較高的則不予變動，比較典型的有收款、付款審核、稽查等。

房地產(chǎn)企業(yè)“財務(wù)共享中心”建設(shè)的關(guān)鍵就在于集中，一方面要集中進(jìn)行核算，另一方面要集中進(jìn)行資金管理。這里所說的集中不但包括業(yè)務(wù)操作上的集中，也包括員工、地域上的集中。因此，需要對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、辦公地點(diǎn)等做出重新安排。

2.1 財務(wù)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程升級

按照專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、集約化的標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整財務(wù)內(nèi)部組織架構(gòu)，將從事標(biāo)準(zhǔn)化工作的會計(jì)核算人員從成員單位中分離出來，并歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中心，城市公司、項(xiàng)目公司的核算工作交由財務(wù)共享服務(wù)中心來完成，這兩層次的公司只設(shè)置相應(yīng)的對接崗位即可，諸如財務(wù)票據(jù)管理人員。這個崗位的人員主要是對票據(jù)合規(guī)性、合法性進(jìn)行確定、核查，并將相關(guān)的數(shù)據(jù)上傳到中心，這樣就實(shí)現(xiàn)了核算工作的聚攏和集中。財務(wù)共享服務(wù)中心按專業(yè)崗位進(jìn)行分工作業(yè)，一個會計(jì)人員可以處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)集中處理各地所有項(xiàng)目的基礎(chǔ)性核算服務(wù)，有效控制成本與風(fēng)險。

2.2 財務(wù)系統(tǒng)升級

在組織架構(gòu)調(diào)整之后，為了適應(yīng)“共享服務(wù)中心”管理模式，一般須對公司財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行流程、功能、性能方面的升級改造。對于現(xiàn)代企業(yè)中，財務(wù)系統(tǒng)平臺的穩(wěn)定性及功能能夠滿足業(yè)務(wù)運(yùn)行要求是建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的必要條件之一，如果系統(tǒng)功能、流程、性能滿足不了業(yè)務(wù)運(yùn)行要求，財務(wù)共享服務(wù)將無法有效運(yùn)營。

2.3 業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)接口

房地產(chǎn)企業(yè)中，以住宅業(yè)態(tài)為例，涉及的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)也很多，其中不但包括人力資源管理系統(tǒng)、售樓系統(tǒng)，還包括停車系統(tǒng)等。這些系統(tǒng)中的收支業(yè)務(wù)都需要與財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)管理系統(tǒng)做好對接工作，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的自動化。

3 風(fēng) 險

筆者認(rèn)為，與其他行業(yè)相比，房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)還有兩個風(fēng)險需要關(guān)注。

3.1 稅務(wù)風(fēng)險

在稅收管理上，我國執(zhí)行的是屬地原則。各個房企應(yīng)該有相應(yīng)的人員來與當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)機(jī)關(guān)聯(lián)系，完成相應(yīng)的稅務(wù)事項(xiàng)。而建立中心之后，實(shí)行的是以專業(yè)崗位分工的方式，中心的人員不可能到全國各地去處理相關(guān)適宜，這就需要專門的對接人員。要完成這項(xiàng)工作，對接人員需要具備較高的素質(zhì)，具體來說，要做到如下兩點(diǎn)：①具備良好的溝通能力。能夠根據(jù)地方稅務(wù)事項(xiàng)，與中心人員進(jìn)行高效的交流、溝通。②具備良好的分析把握能力。要了解公司的稅務(wù)信息、成本等諸多內(nèi)容，做到心中有數(shù)。

3.2 資金計(jì)劃

從當(dāng)前  []的情況來看，房企資金支付，一般都會采取如下3種方式，其中不但包括預(yù)算、現(xiàn)金余額，還包括制度支付。而中心的主要責(zé)任就是對款項(xiàng)進(jìn)行審核，若是其符合支付制度，則完成付款和核算工作。但是，就目前的情況來看，房企的資金一般都較為緊張，支付也需要 對現(xiàn)有資金余額加以考慮，確定了現(xiàn)有資金余額，才能確定下一步的安排。至于具體的預(yù)算、現(xiàn)金控制工作，并不是中心人員來判斷的，而是由那些非中心人員來判斷。正因如此，若是項(xiàng)目公司不配備財務(wù)人員，這項(xiàng)工作就難以有效地完成。從這個角度來看，這種模式是不是能夠減少支出，還有待進(jìn)一步評估、商榷。

財務(wù)共享中心的功能范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；財務(wù)共享中心；升級；優(yōu)化

伴隨計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展，過去很多需要依靠人力重復(fù)執(zhí)行的單一性質(zhì)工作開始由電腦、網(wǎng)絡(luò)云平臺等載體完成，大幅提升了系統(tǒng)運(yùn)算能力，降低了結(jié)果誤差率，能夠保障信息的高效輸出和促進(jìn)決策的準(zhǔn)確性。財務(wù)共享中心作為搭建在電腦硬件和網(wǎng)絡(luò)平臺上的集成軟件系統(tǒng)，體現(xiàn)出較為明顯的互聯(lián)網(wǎng)時展特征，其實(shí)用價值被企業(yè)接受，很多企業(yè)開始基于這樣的契機(jī)構(gòu)建財務(wù)共享中心，大跨步變革管理思路，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新管理方式，提升管理效率，目的都在于確保自身在激烈的市場競爭中能夠把握先機(jī)，降低成本，提升軟實(shí)力，使自己在激烈的市場競爭中能夠游刃有余。

一、企業(yè)財務(wù)共享中心的基本概念、作用以及價值

企業(yè)共享是指通過建立統(tǒng)一的組織機(jī)構(gòu)，將具有重復(fù)性、簡單性以及同質(zhì)性的工作進(jìn)行流程化建構(gòu)以及標(biāo)準(zhǔn)化處理，通過對軟件以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等的深度應(yīng)用，降低企業(yè)運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，提高工作效率。財務(wù)共享中心一般為人員素質(zhì)較高的企業(yè)所屬各分支機(jī)構(gòu)、辦事處等服務(wù)，這些分支機(jī)構(gòu)、辦事處一般只會承擔(dān)銷售任務(wù)，而不需要較高的財務(wù)核算需求。對于企業(yè)而言，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心具有十分重要的意義和價值，主要表現(xiàn)在三個方面：

（一）加強(qiáng)內(nèi)部控制，有效促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)

企業(yè)財務(wù)共享中心作為內(nèi)部一個相對獨(dú)立，但又與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)的組織單元，其成立目的是為協(xié)助管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助企業(yè)提升財務(wù)管控能力，讓管理者可以了解企業(yè)內(nèi)部各個運(yùn)營模塊的財務(wù)情況以及經(jīng)營情況。在過去一段時間，相關(guān)部門持續(xù)加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)部控制能力提升的要求，特別是央企和國企對內(nèi)部控制的關(guān)注達(dá)到了歷史高點(diǎn)，財務(wù)共享作為互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)生的管理工具，很好地契合了提升內(nèi)控水平的訴求。

（二）提升會計(jì)核算效率，有力降低企業(yè)經(jīng)營成本

標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、集成化是每一個財務(wù)共享中心建設(shè)的基本邏輯和底層思維。從目前主流的共享模式看，集中管理的運(yùn)作模式強(qiáng)調(diào)對信息技術(shù)以及高科技的有效應(yīng)用，輔以標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)處理流程，精準(zhǔn)按照會計(jì)核算要求處理每一單業(yè)務(wù)，能夠最大限度地提高會計(jì)核算效率。同時，通過統(tǒng)一的會計(jì)處理機(jī)制，減少了原來會計(jì)核算處理模式下的資源浪費(fèi)。

（三）推動核算會計(jì)和管理會計(jì)的相互分離以及財務(wù)人員轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享中心的建立可以將更多接受過系統(tǒng)財務(wù)培訓(xùn)的專業(yè)人員從基礎(chǔ)、重復(fù)、煩瑣的工作中解放出來，能夠從財務(wù)后端前移到業(yè)務(wù)一線，在整體提升一線業(yè)務(wù)人員素質(zhì)的同時，能夠通過業(yè)務(wù)知識和財務(wù)知識的整合，為企業(yè)的決策、分析等提供專業(yè)意見，有效促進(jìn)會計(jì)人員向管理人員轉(zhuǎn)變。

二、“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，企業(yè)財務(wù)共享中心發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

當(dāng)前，是一個為互聯(lián)網(wǎng)環(huán)繞的時代，大數(shù)據(jù)以及云計(jì)算的出現(xiàn)，為信息共享構(gòu)建了強(qiáng)有力的技術(shù)平臺，財務(wù)共享中心作為信息時代的產(chǎn)物，其建設(shè)和發(fā)展不可避免地受到時代文化和先進(jìn)技術(shù)的影響，在完成既定的企業(yè)階段性目標(biāo)的要求下，更好地構(gòu)建財務(wù)共享中心體系，企業(yè)急需解決一系列的問題，直面新時代的各項(xiàng)挑戰(zhàn)。

（一）傳統(tǒng)思維模式與網(wǎng)絡(luò)文化的高度沖突

以互聯(lián)網(wǎng)為載體的網(wǎng)絡(luò)文化其最為突出的特點(diǎn)便是個性化，從某種意義來說這與傳統(tǒng)文化教育和傳承存在一定程度的背離。因此，在“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代背景下，如何將集成系統(tǒng)的規(guī)則與企業(yè)和人員的個性業(yè)務(wù)需求有機(jī)結(jié)合，提高共享的運(yùn)作效率，讓共享中心的功能得到最大化地釋放，是企業(yè)在建立運(yùn)行共享中心過程中不可或缺的一個環(huán)節(jié)。

（二）“互聯(lián)網(wǎng)+”時代管理層和基層員工訴求之間存在差異

在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)管理層的真實(shí)需要和基層員工的訴求會存在明顯差異，如果員工能夠掌握熟練的技能，對于優(yōu)化共享中心和其他平臺的對接會產(chǎn)生積極的促動作用。但是當(dāng)下一些企業(yè)組織更多的是關(guān)注共享中心在系統(tǒng)前端的互動，很難及時處理大量的內(nèi)部管理的信息并對其進(jìn)行必要的整合，容易忽視基層員工的訴求，員工個人成長受限制，長此以往將會導(dǎo)致基層員工失去工作信心，造成人員流失，不利于公司發(fā)展和共享中心職能發(fā)揮。

（三）共享管理模式和手段容易固化，缺少必要的創(chuàng)新

在互聯(lián)網(wǎng)科技快速發(fā)展的時代背景下，企業(yè)財務(wù)共享中心的運(yùn)營管理模式一旦確定以后，容易形成固定的系統(tǒng)集成機(jī)制，業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)換成本高，由于財務(wù)核算內(nèi)容的相對固定性，成形的財務(wù)共享中心模式將面臨缺少必要創(chuàng)新的窘境。

三、企業(yè)財務(wù)共享中心優(yōu)化和升級過程中可能面臨的風(fēng)險

（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)存在的風(fēng)險

企業(yè)在對共享中心進(jìn)行優(yōu)化升級時，必須先對管理方向以及企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行定位，并圍繞共享中心的建立做好組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作。一般情況下，服務(wù)模式的框架會比較簡單，但是共享中心所主導(dǎo)的管理系統(tǒng)框架會相對復(fù)雜，應(yīng)該呈現(xiàn)出扁平化的特征，如此不僅能夠滿足基礎(chǔ)的服務(wù)要求，提高信息平臺的合理性和科學(xué)性。但在實(shí)際工作中，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)以及模式的存在表現(xiàn)出一定的模糊性。

（二）信息保密領(lǐng)域存在的風(fēng)險

企業(yè)內(nèi)部的各類業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息是經(jīng)營管理形成的核心成果，在財務(wù)共享運(yùn)行過程中，大量內(nèi)部信息會在網(wǎng)絡(luò)平臺傳遞，一旦出現(xiàn)財務(wù)信息泄漏的情況，會直接給企業(yè)管理造成負(fù)面影響，甚至帶來巨大損失。很多行業(yè)的重點(diǎn)企業(yè)的財務(wù)共享中心面臨更多的外部“入侵”，對企業(yè)信息安全管理，提升信息防護(hù)水平提出較高要求。

（三）財務(wù)與業(yè)務(wù)不融合所導(dǎo)致的風(fēng)險

企業(yè)在構(gòu)建共享中心時必須保證財務(wù)和業(yè)務(wù)工作具有足夠的協(xié)調(diào)性，才能充分發(fā)揮流程管理的作用，調(diào)動業(yè)務(wù)資源。從共享中心建設(shè)的過程來看，必須要督促企業(yè)各部門人員思想統(tǒng)一，一起努力推進(jìn)共享項(xiàng)目，才能正常促進(jìn)財務(wù)共享中心的建立及后續(xù)運(yùn)行。但在實(shí)際工作中，業(yè)務(wù)體系和財務(wù)體系之間存在明顯的時間差異、專業(yè)差異、結(jié)果差異，不同職能部門人員之間往往對企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和管理流程有不同的意識偏差，不能有效形成業(yè)務(wù)財務(wù)的閉環(huán)鏈條，難以形成完整高效的融合體系，因此會導(dǎo)致財務(wù)共享的建設(shè)和運(yùn)行形同虛設(shè)，難以完成期初建設(shè)目標(biāo)。

（四）業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理存在的風(fēng)險

企業(yè)共享中心在實(shí)際應(yīng)用中與傳統(tǒng)的內(nèi)部運(yùn)營管理工作存在一定的差異性，一旦共享系統(tǒng)沒有高質(zhì)量的管理系統(tǒng)作為支撐，就很難有效開展內(nèi)部管理業(yè)務(wù)。在共享業(yè)務(wù)處理過程中，如果因?yàn)榭陀^原因造成系統(tǒng)不穩(wěn)定、業(yè)務(wù)流程紊亂或數(shù)據(jù)差錯，會對實(shí)際的業(yè)務(wù)造成難以估計(jì)的影響，后果甚至比傳統(tǒng)業(yè)務(wù)更嚴(yán)重。

（五）流程管理存在的風(fēng)險

因?yàn)槠髽I(yè)原有的內(nèi)部管理制度、流程很大程度上已經(jīng)不契合財務(wù)共享管理的實(shí)際訴求，尤其是當(dāng)一些規(guī)模較大的企業(yè)在管理流程和內(nèi)部制度方面存在問題時，如此很容易觸發(fā)其他方面的危險。除此之外，流程管理所面臨的風(fēng)險與企業(yè)共享中心的實(shí)際運(yùn)行效果也是關(guān)聯(lián)甚深，究竟怎樣讓流程以更加合理、科學(xué)和規(guī)范的狀態(tài)出現(xiàn)，減少控制風(fēng)險，提高共享中心應(yīng)用的效果，是非常關(guān)鍵和值得思索的問題。

四、企業(yè)共享中心優(yōu)化和升級的具體思路和措施

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，減少資源浪費(fèi)

在對企業(yè)財務(wù)共享中心進(jìn)行功能定位時，要堅(jiān)持以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)其能夠在運(yùn)行的整個過程中都能貫徹這一原則。對于企業(yè)而言，戰(zhàn)略可以視作對企業(yè)發(fā)展予以支撐和引導(dǎo)的手段，存在的意義在于解決企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的各項(xiàng)信息資源訴求。首先，企業(yè)架構(gòu)影響到共享中心的管理架構(gòu)，也間接決定了業(yè)務(wù)流程、組織人員、運(yùn)營管理以及信息系統(tǒng)的建構(gòu)方向，對共享服務(wù)中心的定位以及發(fā)展方向十分重要。共享中心離不開企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略，需要為企業(yè)的成本管理和風(fēng)險控制提供參考和支持，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)增值；其次，共享中心的建設(shè)和運(yùn)營需要將企業(yè)戰(zhàn)略貫徹始終，這樣有助于降低成本，減少冗雜環(huán)節(jié)，也會降低企業(yè)運(yùn)營管理過程中存在的風(fēng)險，更能減少對公共資源的占用。

（二）加強(qiáng)技術(shù)應(yīng)用，提高信息系統(tǒng)的整合水平

企業(yè)共享中心必然包括多種業(yè)務(wù)子系統(tǒng)，必須對其進(jìn)行高度整合，而且要與企業(yè)實(shí)際管理情況相符合，如此才能保障共享中心的順利運(yùn)行。比如進(jìn)行數(shù)據(jù)信息的編碼必須要多個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進(jìn)行相互融合以及流通，保證數(shù)據(jù)流通的高效性以及全面性。首先，企業(yè)必須提高共享中心的控制以及承壓能力，確保提高系統(tǒng)運(yùn)行的速度和銜接的合理性；其次，不斷提高系統(tǒng)的穩(wěn)定性，確保共享中心數(shù)據(jù)儲存和傳遞的安全性；再次，借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)移動辦公，有效提高業(yè)務(wù)的處理效率，不斷提高廣大客戶以及員工的滿意程度；最后，酌情加大有關(guān)技術(shù)研究和創(chuàng)新的投入。技術(shù)的發(fā)展需要相關(guān)人員的管理和控制，對于發(fā)展中的企業(yè)而言，節(jié)約成本最佳的突破口就是積極鼓勵企業(yè)的財務(wù)會計(jì)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，因?yàn)檫@些人員在處理財務(wù)信息、應(yīng)對相關(guān)流程會更加輕松自如，并且共享中心所承擔(dān)的一部分工作原本就是由他們來完成的，所以這有助于刺激他們提高自身的能力，實(shí)現(xiàn)資源的共享和利用。

（三）克服共享中心優(yōu)化與升級所面臨的實(shí)際障礙

1.變革管理方式首先，通過和企業(yè)員工進(jìn)行溝通能夠及時了解其思想、心理方面存在的情緒以及障礙，要在促使其了解財務(wù)共享運(yùn)行的可行性及必要性的基礎(chǔ)上，讓他們真正意義上接受管理方式以及管理模式的變革，可以在有效溝通的基礎(chǔ)上鼓勵員工積極參與工作；其次，圍繞財務(wù)共享所需的相關(guān)操作對企業(yè)員工展開專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，可以通過定期舉辦講座、交流會等方式打消廣大員工對于自身工作技能以及無法適應(yīng)共享中心工作模式的焦慮感，促使其能夠提前適應(yīng)變革。2.變革管理節(jié)奏任何管理節(jié)奏的變革都不是一蹴而就的，其必然循序漸進(jìn)，如此會導(dǎo)致管理者有更多的時間慢慢發(fā)現(xiàn)問題，發(fā)現(xiàn)不足，也更有助于改進(jìn)共享中心，促使其能夠在助力企業(yè)管理方面發(fā)揮更多的作用。共享中心的存在對于很多企業(yè)而言是一種全新的存在，倘若要在企業(yè)當(dāng)中立刻貫徹執(zhí)行，就必須進(jìn)行相當(dāng)長時間的鋪墊和推廣，如此及能夠讓廣大員工慢慢適應(yīng)，也不會在短期內(nèi)造成不同職能人員之間的思想沖突。3.變革管理的范圍企業(yè)共享中心的管理和服務(wù)范圍從小到大有助于發(fā)現(xiàn)中心本身的優(yōu)點(diǎn)和不足之處，很大程度上能夠控制不必要的管理成本，而且一旦發(fā)現(xiàn)管理有待改進(jìn)之處，可以在全面推廣之前節(jié)約掉不必要的投入。

（四）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)，實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享中心的可持續(xù)發(fā)展

對于企業(yè)而言，共享中心是一個非常相對獨(dú)立且龐雜的機(jī)構(gòu)，只有加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)才能確保其實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展。具體，其可以從這樣幾個角度來予以貫徹和落實(shí)：首先，必須加強(qiáng)對企業(yè)員工的崗前培訓(xùn)以及持續(xù)教育工作，確保其能夠不斷提高自身的專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)。其次，生成共享中心輪崗機(jī)制，可以讓員工接觸到更多的業(yè)務(wù)模塊，提高自身的職業(yè)技能和綜合素養(yǎng)。與此同時，也可以激發(fā)更多員工的潛能，促使其在工作崗位上展現(xiàn)更多的價值，這樣也有助于促進(jìn)企業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作人員之間的交流，有助于提高其凝聚力。最后，建立健全績效考核評估體系，鼓勵廣大員工積極學(xué)習(xí)，提高服務(wù)管理質(zhì)量，在讓廣大員工看到自身的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展前景的同時，也幫助企業(yè)減少人才的波動和流失。隨著共享中心業(yè)務(wù)的不斷增加，其必然需要更多經(jīng)驗(yàn)豐富的員工、善于思考的員工參與到此項(xiàng)工作中來，所以企業(yè)必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，引導(dǎo)更多擁有良好心態(tài)、創(chuàng)新思維的工作人員開展業(yè)務(wù)處理工作。要引導(dǎo)企業(yè)的原有工作人員積極應(yīng)對轉(zhuǎn)型的壓力，及時調(diào)整心態(tài)，在變革中尋找更多的發(fā)展契機(jī)。

（五）持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高單位內(nèi)部多方管理的參與度

財務(wù)共享中心相關(guān)工作的開展以及業(yè)務(wù)處理必然有一定的標(biāo)準(zhǔn)，但是這套標(biāo)準(zhǔn)并非一成不變，也需要結(jié)合業(yè)務(wù)的特點(diǎn)做出及時的調(diào)整和更新。因此，企業(yè)共享中心需要設(shè)置專門的用于流程優(yōu)化的團(tuán)隊(duì)，定期對共享中心操作人員的工作方式、工具以及流程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)。首先，重點(diǎn)關(guān)注流程改造的標(biāo)準(zhǔn)化以及規(guī)范化，一旦出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)時要將其納入共享中心的管理和服務(wù)范疇當(dāng)中，及時精簡冗余的流程；其次，企業(yè)必須明確共享中心后臺的職能分工情況，要將重復(fù)的、不需要辦理較多手續(xù)的業(yè)務(wù)盡可能交付給后臺進(jìn)行自動化處理，如果是內(nèi)容比較復(fù)雜的業(yè)務(wù)，則可以委托其他管理人員代為完成；再次，企業(yè)有必要發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)以及優(yōu)勢，在不斷規(guī)范流程、精簡流程的過程中，發(fā)掘企業(yè)的自主研發(fā)和創(chuàng)新能力，盡可能使用內(nèi)部人才來解決共享中心開發(fā)、建設(shè)以及后期維護(hù)的問題；最后，企業(yè)在應(yīng)用共享中心的過程中，需要及時對內(nèi)部管理措施進(jìn)行優(yōu)化和改善，不僅要實(shí)現(xiàn)多部門聯(lián)動，還要對內(nèi)部崗位職責(zé)以及績效管理方式進(jìn)行創(chuàng)新。結(jié)語總而言之，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化和升級伴隨社會經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展變得十分有意義。所以，企業(yè)需要構(gòu)建財務(wù)共享，提高內(nèi)部管理和其他工作的效率，這既是順應(yīng)時代的選擇，也是推動企業(yè)更好地發(fā)展、前行的關(guān)鍵之舉。

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財務(wù)共享中心的功能范文第4篇

按照傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，每個法人單位會按照各個國家或地區(qū)的要求建立功能齊全的各個職能部門，每個職能部門直接匯報公司的總經(jīng)理或法人代表。但共享中心作為一個獨(dú)立的職能部門，不再直接橫向匯報給公司總經(jīng)理或企業(yè)法人，而是按各職能部門縱向管理、直接匯報給該業(yè)務(wù)的直接領(lǐng)導(dǎo)。她的成立，對于提高公司的合法合規(guī)、規(guī)范集團(tuán)各子公司的操作流程、提高效率、節(jié)約成本、加強(qiáng)總公司的管控方面起著日趨明顯的作用。

財務(wù)共享中心作為共享服務(wù)中心的重要部分，顧名思義，就是將集團(tuán)各個子公司的財務(wù)會計(jì)功能部分集中在一起進(jìn)行核算，而不是散落在各個工廠或子公司。一般財務(wù)共享中心會包括以下職能部門：總賬報告部門、應(yīng)收應(yīng)付、員工費(fèi)用、稅務(wù)、文檔管理中心以及風(fēng)險管控和流程改進(jìn)等部門。

一、讓我們一起看一下如何構(gòu)建財務(wù)中心

財務(wù)中心的構(gòu)建是由集團(tuán)決策層選取適合本集團(tuán)公司的模式，建立相關(guān)的組織架構(gòu)、選取新地址，同時需要技術(shù)平臺的規(guī)劃。在組建期，需要專門的項(xiàng)目組進(jìn)行詳細(xì)的流程設(shè)計(jì)，對新員工進(jìn)行招聘和培訓(xùn)，安排老員工的轉(zhuǎn)崗、交接工作，以避免新老交替的斷檔。同時需要制定共享中心與子公司之間的服務(wù)協(xié)議，這是日后溝通、工作的重要依據(jù)，協(xié)議需要由集團(tuán)總部、共享中心和各子公司負(fù)責(zé)人共同商定服務(wù)范圍和收費(fèi)依據(jù)，以避免未來可能發(fā)生的沖突，已達(dá)到順利交接。

在正常運(yùn)行期，需要流程完善部門和風(fēng)險管控部門對日常工作、流程進(jìn)行審核和完善，以達(dá)到財務(wù)共享的核心――合法合規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)化。

二、分享下財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點(diǎn)

（一）提高了集團(tuán)總部的管控能力和集團(tuán)上市公司報告的效率

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式會由于各個企業(yè)業(yè)務(wù)、地方的特色及管理風(fēng)格的不同而略有差異，集團(tuán)在統(tǒng)一數(shù)據(jù)報告一致性、真實(shí)性方面會存在一定的偏差，而且會拖延集團(tuán)尤其是上市公司報告的出具時間?，F(xiàn)在，所有的財務(wù)職能歸集在同一個職能部門、由同一個管理團(tuán)隊(duì)管理，并且由風(fēng)險管控部門時時監(jiān)控，流程改善部門可以隨時按照實(shí)際情況作出合理有效的調(diào)整，這樣所有的子公司都會按照一樣的工作流程操作，不僅提高了工作效率，同時又使整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)更加統(tǒng)一和真實(shí)，出具報告的時間也得到了保證，方便了管理高層和股東據(jù)此作出相應(yīng)準(zhǔn)確的戰(zhàn)略判斷；由于財務(wù)統(tǒng)一在中心進(jìn)行核算，有效防止了下屬企業(yè)財務(wù)與下屬企業(yè)高管之間的串通舞弊，提高了集團(tuán)總部的管控能力。

（二）規(guī)范了集團(tuán)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，同時有效地降低了運(yùn)營成本

在財務(wù)中心運(yùn)行順暢后，所有的操作流程規(guī)范化后，財務(wù)工作人員只需按照日常工作指導(dǎo)進(jìn)行檢查和輸入，同時由于流程的規(guī)范統(tǒng)一和流程的精益化、信息化，也會減少非增值工作量，并將各業(yè)務(wù)單位聚集到更高附加價值的核心業(yè)務(wù)上，從而降低了后臺運(yùn)營成本并提高了整體效益和服務(wù)質(zhì)量。譬如本公司財務(wù)部的憑證錄入工作，原來由25個子公司各自為戰(zhàn)，需要50個憑證錄入員，自從設(shè)立了財務(wù)中心以來，憑證錄入工作匯總到一起，錄入人員由原來的50個減少到目前的26個，大大提高了工作效益，減少了營運(yùn)成本。

由于建立新的財務(wù)中心，集團(tuán)總部會選擇新的辦公地點(diǎn)、會減少中間管理層級，這樣就能達(dá)到大幅降低成本的目的；財務(wù)人員只要按照日常工作流程操作處理數(shù)據(jù)，在某種程度上減少了對財務(wù)人員專業(yè)性和數(shù)量的要求，這也能降低整體薪資的支付從而降低成本。例如，原來25家公司都設(shè)有會計(jì)經(jīng)理，但是財務(wù)中心縱向報告的管理經(jīng)理就6個。此外，由于財務(wù)方面人員集中，對于集團(tuán)和政府機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)，只需要集中培訓(xùn)關(guān)鍵人員，然后再內(nèi)部培訓(xùn)，這樣公司的培訓(xùn)費(fèi)用和相關(guān)差旅費(fèi)也會大大節(jié)??；對軟硬件的更新也會更迅速、更省錢。

（三）提升企業(yè)的整合能力與核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)集團(tuán)將非核心業(yè)務(wù)交由共享服務(wù)中心來運(yùn)作，使管理層能夠?qū)⒅匦募性诠镜暮诵臉I(yè)務(wù)上，從而更好地為公司創(chuàng)造主營業(yè)務(wù)價值，提高核心競爭力；共享服務(wù)中心的建立可以使企業(yè)在收購和兼并其他企業(yè)時操作更為容易，比如本公司在近3年內(nèi)收購、賣出了5家公司，財務(wù)中心為其財務(wù)交接免除了會計(jì)處理的后顧之憂。

三、就實(shí)際情況講一下財務(wù)服務(wù)中心的局限性

（一）在開創(chuàng)初期需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、高額的啟動成本支持共享服務(wù)

對于賬務(wù)處理，需要功能全面的ERP系統(tǒng)來支持：如員工報賬系統(tǒng)、應(yīng)付票據(jù)的掃描和調(diào)用需要票據(jù)影像系統(tǒng)，這些都需要高額投入，在開創(chuàng)初期會給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。財務(wù)中心的建立由于考慮成本節(jié)約，會選擇新的辦公地點(diǎn)，原工作人員的安置以及新人員的招聘任職，組織架構(gòu)的變化，都需要一定的時間來適應(yīng)和規(guī)范， 所以達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的耗時也會較長。

（二）不可避免會造成企業(yè)的文化沖擊，可能會增加稅務(wù)機(jī)會成本

財務(wù)中心要求不同國家、地區(qū)的財務(wù)業(yè)務(wù)聚集在同一個地方進(jìn)行統(tǒng)一處理，但不同地方可能會涉及不一樣的稅務(wù)、外管政策，在具體處理業(yè)務(wù)時，有可能因?yàn)榕c當(dāng)?shù)卣邷贤ǖ牟患皶r和非全面性，會導(dǎo)致企業(yè)失去一定的優(yōu)惠機(jī)會成本、或增加某些地區(qū)當(dāng)?shù)卣叩娘L(fēng)險管控。

（三）財務(wù)共享中心降低了員工的積極性，加速了員工的流失

財務(wù)共享中心的功能范文第5篇

關(guān)鍵詞：中石油集團(tuán)；財務(wù)共享服務(wù)中心；財務(wù)共享

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）20-0205-02

“本屆榜單最大變化莫過于中國石油超過委內(nèi)瑞拉石油公司，綜合排名躍居第四，緊隨排名第三的?？松梨??！边@是1月上旬美國《石油情報周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的開篇語。此次排名是根據(jù)原油儲量、天然氣儲量、原油產(chǎn)量、天然氣產(chǎn)量、煉油能力和油品銷售量6項(xiàng)指標(biāo)的綜合測算，中國石油綜合排名從2003年的第10位躍居第4位。中國石油的業(yè)務(wù)遍布中東、北非、中亞、俄羅斯和南美等地區(qū)。目前，中國石油與排在第3位的埃克森美孚公司主要指標(biāo)的差距明顯縮小。同時，在2012年《財富》世界500強(qiáng)排名中，中國石油從2001年第83名躍升至第6名，綜合實(shí)力不斷提升。

當(dāng)前，中國石油全面建成綜合性國際能源公司已進(jìn)入決定性階段，國際合作程度日益深化。為適應(yīng)公司國際化發(fā)展需求，公司需要在多個方面進(jìn)行改革和調(diào)整，重要內(nèi)容之一就是改變現(xiàn)有的會計(jì)和報告業(yè)務(wù)管理方式。

中國石油天然氣集團(tuán)公司CFO王國樑在接收埃森哲（Accenture）高層訪談時提出“財務(wù)共享服務(wù)中心的會計(jì)工作模式是世界的潮流”。目前我們建立財務(wù)共享服務(wù)中心的意見非常堅(jiān)定。中國的企業(yè)的文化是上層做的決定，下面執(zhí)行。中石油在2000年重組上市以后，在財務(wù)管理體制上做了大量的工作，以“三個集中”為目標(biāo)，并取得了一定的成果，相當(dāng)于在原來不動格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面對內(nèi)部第三方。雖然剛開始會覺得不習(xí)慣，但是企業(yè)要提高競爭能力，提高透明化。比如，我們下面各個公司之間支出差距就很大。要想根本解決這個問題，建立共享中心將是必由之路。通過共享中心強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化。共享的目的雖然是節(jié)省成本，但是最后解決的不僅僅是節(jié)省成本，還帶來管理水平、財務(wù)透明度、標(biāo)準(zhǔn)化程度的大幅提升。 將來所有的財務(wù)報賬通過共享中心來審查，有助于科學(xué)決策，建立共享服務(wù)中心這個戰(zhàn)略方面公司管理層看法是一致的?！?/p>

財務(wù)共享服務(wù)中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計(jì)和報告業(yè)務(wù)管理方式。它是將不同國家、地點(diǎn)的實(shí)體的會計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個SSC（共享服務(wù)中心）來記賬和報告。這樣做的好處是保證了會計(jì)記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計(jì)，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。與普通的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。

一、有效降低運(yùn)行成本

通過分析共享服務(wù)中心人員每月處理憑證的平均張數(shù)、單位憑證的處理費(fèi)用等數(shù)據(jù)，計(jì)算比傳統(tǒng)財務(wù)運(yùn)行模式減少的各類消耗。共享服務(wù)中心的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實(shí)現(xiàn)。如果共享服務(wù)中心可以建立在一個薪資水平較低的地區(qū)，通常成本的降低效果更顯著。通過在共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進(jìn)取的企業(yè)文化。2012年，中國石油銷售收入3 523億元，擁有各類財務(wù)人員4.1萬人；而世界排名第一的殼牌公司2012年收入4 845億元，擁有財務(wù)人員1萬人左右，其中50%在財務(wù)共享服務(wù)中心工作。單從財務(wù)人員數(shù)量上就可以發(fā)現(xiàn)共享服務(wù)中心的成本效益優(yōu)勢。

二、財務(wù)管理水平與效率提高

例如，對所有地區(qū)公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；共享服務(wù)中心擁有的各地區(qū)公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；財務(wù)專業(yè)人員相對集中，公司容易提供相關(guān)培訓(xùn)，培訓(xùn)費(fèi)用也大幅節(jié)省，公司也可以承受招聘資深財務(wù)專家的費(fèi)用，這樣，共享服務(wù)中心人員的總體業(yè)務(wù)水平較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外，共享服務(wù)中心的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。目前，中石油集團(tuán)總體有10大板塊，主要包括勘探開發(fā) （E&P）、煉油化工、銷售、天然氣與管道、海外業(yè)務(wù)等板塊，這幾大板塊都有自己的財務(wù)，都是為了支撐板塊的分析而設(shè)立的。如果將這些板塊的財務(wù)整合到統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)中心，必將大大提高集團(tuán)的財務(wù)管理水平與效率。

三、有效支撐企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略

集團(tuán)公司在新的地區(qū)建立地區(qū)公司或收購其他公司，財務(wù)共享服務(wù)中心能馬上為這些新建的公司提供服務(wù)。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其他的輔助功能通過財務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)完成，從而使更多財務(wù)人員從會計(jì)核算中解脫出來，為公司業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營管理和高層領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。目前中石油在海外設(shè)立的分公司正在試點(diǎn)共享服務(wù)中心的財務(wù)管理模式。2008年8月中石油成立的昆侖燃?xì)夤緲I(yè)務(wù)分布全國20多個省、市、自治區(qū)，覆蓋近100座城市，供氣能力達(dá)50億方以上，擁有全資子公司、分公司、控股公司、參股公司100多個，目前已經(jīng)在公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了“共享服務(wù)中心”財務(wù)管理模式。

四、向外界企業(yè)提供有償服務(wù)

目前，成功運(yùn)行財務(wù)共享服務(wù)中心的公司已經(jīng)開始利用共享服務(wù)中心向其他公司提供有償服務(wù)。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務(wù)公司”（Shell ServicesInternational）每年約8%—9%的收入來自向外界提供服務(wù)。中國目前是世界第二大經(jīng)濟(jì)體，又是發(fā)展中國家，世界500強(qiáng)企業(yè)中的絕大多數(shù)在中國開展業(yè)務(wù)，同時中國企業(yè)也在大力開展海外業(yè)務(wù)，在這種背景下，如果中石油能夠成功運(yùn)行財務(wù)共享服務(wù)中心，不僅能夠提升財務(wù)管理水平，同時也可以通過提供有償服務(wù)形成新的盈利業(yè)務(wù)。

綜上所述，中石油集團(tuán)公司建立自己的財務(wù)共享服務(wù)中心是必然趨勢，所以，應(yīng)當(dāng)加快這一進(jìn)程，為建設(shè)綜合性國際能源公司發(fā)展目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。