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財務(wù)共享中心運作流程范文第1篇

財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，對于企業(yè)來說是一個全方位的財務(wù)轉(zhuǎn)型，需要從戰(zhàn)略、流程、人員及組織、系統(tǒng)和技術(shù)、設(shè)備及選址5個方面統(tǒng)籌考慮和落實。

1.1戰(zhàn)略方面

基于企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，結(jié)合最佳實踐和行業(yè)特點，規(guī)劃財務(wù)組織未來的整體定位和角色。通過財務(wù)共享中心的成立，實現(xiàn)從核算型財務(wù)向決策型財務(wù)的轉(zhuǎn)變，逐步發(fā)揮財務(wù)作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴、高效業(yè)務(wù)處理者、公司風(fēng)險管理者的作用。隨著共享服務(wù)中心的成立，企業(yè)的財務(wù)職能分成了3部分：集團總部財務(wù)規(guī)劃和管控職能、共享中心財務(wù)交易處理職能、當(dāng)?shù)刎攧?wù)支持和分析職能。首先，在橫向上需要清晰地界定財務(wù)共享中心與其他財務(wù)職能的關(guān)系?？偛控攧?wù)行使財務(wù)管理高級職能，為當(dāng)?shù)刎攧?wù)部門和共享中心提供財務(wù)指導(dǎo)及風(fēng)險控制。財務(wù)共享中心通過集中化、標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)交易處理，為總部財務(wù)、當(dāng)?shù)刎攧?wù)提供各種財務(wù)核算服務(wù)和常規(guī)報表分析。當(dāng)?shù)刎攧?wù)部門作為業(yè)務(wù)的伙伴和共享的延伸，為總部財務(wù)和共享中心分別提供重要的決策支持信息和專項財務(wù)分析數(shù)據(jù)。其次，在縱向上也要清晰劃分財務(wù)共享中心與當(dāng)?shù)刎攧?wù)的職責(zé)。根據(jù)實施財務(wù)共享中心的成功經(jīng)驗來看，并不是所有的業(yè)務(wù)都可以集中到財務(wù)共享中心來操作，只有流程中重復(fù)性高且操作標(biāo)準(zhǔn)的交易處理和核算業(yè)務(wù)可以集中上收到共享中心，充分發(fā)揮共享的規(guī)?；瘍?yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)。對于一些與前端業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系的工作（如問題發(fā)票的跟進(jìn)、原始單據(jù)的掃描和傳遞等），仍然要保留在當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)部門，既保證與供應(yīng)商的及時溝通，提高業(yè)務(wù)響應(yīng)速度，同時，也發(fā)揮財務(wù)對業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督和決策支持作用。

1.2流程方面

在進(jìn)行共享流程的優(yōu)化時，必須遵循完整性、先優(yōu)化后共享、提升管控兼顧降低成本、可操作性4個設(shè)計目標(biāo)和原則，建立分類清晰、條線合理和授權(quán)有度的財務(wù)業(yè)務(wù)一體化流程。首先，以RACI模型為指導(dǎo)，確定各流程的橫向?qū)徟鷹l線，以及相應(yīng)條線的職責(zé)。流程的審批條線主要指匯報線、專業(yè)線、內(nèi)控線。匯報線通常是靠近業(yè)務(wù)發(fā)生端的部門負(fù)責(zé)人，對于業(yè)務(wù)發(fā)生的真實性與合理性進(jìn)行基本判斷，擁有流程決定權(quán)。專業(yè)線通常是歸口管理部門負(fù)責(zé)人，以及公司分管副總，對于業(yè)務(wù)有專業(yè)的判斷以及統(tǒng)籌的安排，也賦予流程決定權(quán)，各專業(yè)線審批人員參與流程的程度根據(jù)重要性原則授權(quán)。內(nèi)控線通常指財務(wù)部門負(fù)責(zé)人，根據(jù)公司總體運行情況對重要事項執(zhí)行最后的財務(wù)控制，初期只賦予審核權(quán)不決定流程結(jié)果。各內(nèi)控線審核人員參與流程的程度根據(jù)重要性原則授權(quán)，且授權(quán)級別相對專業(yè)線授權(quán)審批級別有一定的依存度。其次，在橫向?qū)徟€條搭建基礎(chǔ)上，實現(xiàn)流程縱向?qū)徟跈?quán)的設(shè)置。根據(jù)不同流程的屬性、發(fā)生頻次和金額占比，確定各層級的金額授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。對于金額小、頻次高的申請，盡量簡化審批流程；對于金額大、性質(zhì)特殊的申請，通過增加審批層級加強對流程的風(fēng)險控制。這樣，既兼顧了流程的審批效率，同時也提高了流程的審批管控力度。通過端到端的流程梳理，實現(xiàn)橫向和縱向流程一體化貫通，并通過共享實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的高效標(biāo)準(zhǔn)化處理和集中管控。

1.3人員及組織

在設(shè)置財務(wù)共享中心人員和組織時，需要考慮組織結(jié)構(gòu)、工作職責(zé)、能力和技能、人員構(gòu)成比例、組織規(guī)模、薪酬及福利、績效評估6個方面的內(nèi)容。下面，重點從組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、組織規(guī)模3個方面進(jìn)行分析和介紹。首先，是財務(wù)共享中心組織架構(gòu)的設(shè)置，常見的方案有3種。一種是基于職能的結(jié)構(gòu)設(shè)置。這種設(shè)置方法的優(yōu)點是專業(yè)化強，最大程度發(fā)揮共享服務(wù)中心內(nèi)外部的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。但是，也存在缺少客戶關(guān)注的缺點。一種是基于客戶/服務(wù)的結(jié)構(gòu)設(shè)置。這種設(shè)置方法的優(yōu)點是更加貼近客戶，強調(diào)服務(wù)意識、提供地域化/特定客戶群的流程。但是，也存在協(xié)同性差、規(guī)模效應(yīng)和標(biāo)準(zhǔn)化程度低的缺點。一種是組合式結(jié)構(gòu)設(shè)置。結(jié)合財務(wù)共享中心內(nèi)部各小組的業(yè)務(wù)特點，綜合考慮職能和客戶服務(wù)因素的分組方式。這種方法的優(yōu)點是綜合了職能式組織架構(gòu)和面向客戶組織架構(gòu)的優(yōu)點，在貼近客戶的同時也加強了協(xié)同性，發(fā)揮了財務(wù)共享中心的規(guī)模優(yōu)勢。在實際操作中，更推薦第三種組織架構(gòu)設(shè)置方案。其次，是財務(wù)共享中心人員構(gòu)成和比例的設(shè)置建議。在財務(wù)共享中心建立初期，可以通過征調(diào)試點單位人員和抽取項目組人員到共享中心進(jìn)行工作。在財務(wù)共享中心進(jìn)入成長期后，可以逐漸增加外聘人員比例，作為未來財務(wù)共享中心人員擴充的主要來源。隨著財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)上收范圍的逐步擴大及服務(wù)水平的持續(xù)提升，逐步擴大外聘人員比例，最終實現(xiàn)財務(wù)共享中心人數(shù)80%為外部招聘這一最終目標(biāo)。第三，是財務(wù)共享中心未來組織規(guī)模估算。財務(wù)共享中心FTE（全職人員）估算方面總體上可以分為兩類：一類是交易量大且工作性質(zhì)重復(fù)的純事務(wù)處理工作，可以通過交易量和生產(chǎn)率兩個指標(biāo)進(jìn)行全職人員的估算。另一類是交易量有限且工作性質(zhì)重復(fù)性低的工作，對于這類工作在進(jìn)行全職人員需求估算時，經(jīng)驗重于計算，很難用公式合理地進(jìn)行計算，通常需要綜合考慮職責(zé)分工、工作量平衡等因素。

1.4系統(tǒng)和技術(shù)

成立共享中心是否需要廢棄企業(yè)現(xiàn)有的應(yīng)用系統(tǒng)？成立共享中心都需要哪些信息系統(tǒng)來支撐？信息系統(tǒng)需要具備怎樣的功能才能保障共享中心的正常運行？這些都是很多企業(yè)在成立財務(wù)共享中心之前感到非常困惑的內(nèi)容。實質(zhì)上，財務(wù)共享中心是一種管理經(jīng)營理念，并不是簡單地上個系統(tǒng)就可以實現(xiàn)的。財務(wù)共享中心的成功建立涉及到企業(yè)方方面面的變革與提升，信息技術(shù)只是把這種理念和變革固化在系統(tǒng)中進(jìn)行運作的工具而已。當(dāng)然，財務(wù)共享中心的產(chǎn)生和發(fā)展一直伴隨著信息技術(shù)的驅(qū)動與配合，也高度依賴信息系統(tǒng)提供的功能支持。財務(wù)共享中心使用的信息技術(shù)主要包括：統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、工作流管理平臺、文檔影像處理系統(tǒng)（含掃描）、資金系統(tǒng)、內(nèi)部呼叫平臺。

1.5設(shè)備及選址

財務(wù)共享中心的選址通常會從5個因素綜合考慮。首先是成本，包括人員成本及辦公場所等固定成本；其次是人力資源，是否容易獲得具有符合要求技能和知識水平的人力資源；第三是基礎(chǔ)設(shè)施情況，即IT、通信設(shè)備的可靠性以及國際便利度等；第四是環(huán)境，包括政府的政策支持、城市的競爭力和發(fā)展空間等；最后還要考慮和總部的溝通，以及交流的便利程度?；谝陨?個因素的綜合考慮，并結(jié)合本企業(yè)的實際特點，將財務(wù)共享中心設(shè)置在由工作技巧、稅務(wù)制度、運營成本及基礎(chǔ)設(shè)施等條件組成的最佳組合地點運營。財務(wù)共享中心的選址確定后，還需要考慮籌備運作財務(wù)共享中心所需要的基本硬件設(shè)備，以及共享不同組別和不同時期所需的設(shè)備。財務(wù)共享中心建設(shè)從戰(zhàn)略、流程、人員及組織、系統(tǒng)和技術(shù)、設(shè)備及選址5個方面進(jìn)行全面優(yōu)化梳理后，整體的設(shè)計工作基本完成。根據(jù)企業(yè)實際情況及行業(yè)最佳實踐，建議先梳理優(yōu)化個別流程，并選擇試點地區(qū)上線運行，運行平穩(wěn)后再逐步推廣至全公司。后期逐步將其他流程按此方式進(jìn)行推廣，最終實現(xiàn)財務(wù)共享中心的全面搭建和運行。

2組建財務(wù)共享中心的潛在風(fēng)險及應(yīng)對策略建議

實施財務(wù)共享服務(wù)的好處幾乎眾人皆知，然而，很多企業(yè)對實施財務(wù)共享過程中的諸多風(fēng)險卻知之甚少，甚至很多企業(yè)在實施過程中因忽視風(fēng)險管理而偏離成功的軌道?；趯嵤┴攧?wù)共享中心的經(jīng)驗，總結(jié)財務(wù)共享中心實施過程中可能面臨的潛在風(fēng)險及應(yīng)對策略主要有以下幾個方面：

2.1應(yīng)對企業(yè)變革管理不夠深入的風(fēng)險

財務(wù)共享中心的成立對現(xiàn)有的操作模式改變較大，特別對前端的業(yè)務(wù)人員，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加規(guī)范的操作要求，難免增加員工對新流程的抵觸情緒，這也給企業(yè)變革管理的推進(jìn)提出了更大的挑戰(zhàn)。因此，對于從領(lǐng)導(dǎo)到各級業(yè)務(wù)人員持續(xù)的共享觀念灌輸，是財務(wù)共享最終實施成功不可或缺的重要環(huán)節(jié)。同時，財務(wù)業(yè)務(wù)人員對于財務(wù)共享流程從接觸到熟悉也是一個逐步積累的過程。只有對流程充分掌握并熟練操作，才能顯示出共享標(biāo)準(zhǔn)化、高效率、強管控、低成本的管理優(yōu)勢，提高員工對共享操作的認(rèn)可度，減輕變革帶來的影響。

2.2應(yīng)對企業(yè)人員轉(zhuǎn)型和人員流失的風(fēng)險

實施共享后，財務(wù)核算全部集中到財務(wù)共享中心操作，大量待分流的當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員轉(zhuǎn)型及重新安置問題令企業(yè)難以回避，特別是一些國有大中型企業(yè)，為保持企業(yè)人員相對穩(wěn)定，不可能大面積裁員。通過建立合理的企業(yè)人員分流方案，結(jié)合當(dāng)?shù)刎攧?wù)人員自身意愿和能力情況將其分流至財務(wù)共享中心、當(dāng)?shù)刎攧?wù)管理崗、當(dāng)?shù)刎攧?wù)支持崗工作，保證企業(yè)的穩(wěn)定運行，有效規(guī)避共享實施給企業(yè)帶來的強大沖擊。另一方面的風(fēng)險是來自共享內(nèi)部工作的員工，由于共享中心的工作相對標(biāo)準(zhǔn)化且重復(fù)性較高，工作內(nèi)容較為單一、冗雜，所以會出現(xiàn)頻繁的人員流失。實行共享內(nèi)部輪崗制度，有效避免員工技能的單一化，為共享員工提供清晰、明確的職業(yè)發(fā)展道路，提高員工工作積極性和團隊凝聚力。

2.3應(yīng)對流程標(biāo)準(zhǔn)化和執(zhí)行力度不足的風(fēng)險

標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，以及各種管理數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，是財務(wù)共享服務(wù)得以高效運作的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)信息化的前提。雖然在共享建立之初企業(yè)已開始著手建立標(biāo)準(zhǔn)的操作流程，但是，由于各地業(yè)務(wù)發(fā)展的不均衡和操作習(xí)慣不同，標(biāo)準(zhǔn)操作流程可能在分（子）公司的執(zhí)行情況并不理想。另外，在流程優(yōu)化和改進(jìn)時，由于缺乏業(yè)務(wù)人員的參與，流程改進(jìn)方案不能滿足業(yè)務(wù)的需要，導(dǎo)致流程方案不能有效地推進(jìn)和執(zhí)行，出現(xiàn)了流程管理制度執(zhí)行不力的問題。因此，在實施中要堅持最大限度整合原則，盡可能把能夠標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一、專業(yè)化操作的財務(wù)環(huán)節(jié)都予以整合；在進(jìn)行實施和流程遷移時要循序漸進(jìn)，先易后難，漸次實施；爭取獲得各分支機構(gòu)、人員的支持；控制流程并時刻關(guān)注是否需要進(jìn)行調(diào)整；充分考慮可能發(fā)生的情況，制定應(yīng)急預(yù)案。

2.4應(yīng)對信息系統(tǒng)整合不到位的風(fēng)險

財務(wù)共享中心運作流程范文第2篇

關(guān)鍵詞：重復(fù)性；標(biāo)準(zhǔn)化；同質(zhì)化；財務(wù)決策支持分析；資源配置

中圖分類號：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2015）27-012402

1 什么是財務(wù)共享中心

從廣義來講，是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為企業(yè)提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。

從狹義來講，是集團企業(yè)的財務(wù)管理模式之一，它將標(biāo)準(zhǔn)化、同質(zhì)化、重復(fù)性的會計、資金核算與財務(wù)管理適度分離，將傳統(tǒng)財務(wù)劃分為戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)和業(yè)務(wù)財務(wù)。其中戰(zhàn)略財務(wù)主要以預(yù)算、財務(wù)分析等管理職能為核心，支持公司戰(zhàn)略決策；共享財務(wù)采用專業(yè)化運作模式，承擔(dān)集中核算和資金監(jiān)控職能，大幅提高核算效率；業(yè)務(wù)財務(wù)則面向公司前端延伸業(yè)務(wù)，支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地。

通俗來講，就是合并同類項。財務(wù)共享中心建設(shè)是通過合并財務(wù)管理中的同類項，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、降本增效，促進(jìn)財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變，推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，支撐企業(yè)整體價值提升。

2 為什么要建財務(wù)共享中心

2.1 財務(wù)共享是國際企業(yè)的發(fā)展趨勢

財務(wù)共享服務(wù)誕生至今已有30年，福特（Ford）公司是公認(rèn)的第一家建立財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，早在20世紀(jì)80年代初，福特公司就在歐洲成立財務(wù)共享服務(wù)中心，將其下屬公司共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到該中心，實施全集團的共享服務(wù)。時至今日，美國《財富》500強中86%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司已經(jīng)或正在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)。亞洲財務(wù)共享服務(wù)的概念雖然引入較晚，但很多大企業(yè)的組織流程改進(jìn)實質(zhì)上已經(jīng)采用共享服務(wù)的思路。

高度集中的財務(wù)管理是國外大型企業(yè)集團財務(wù)管理發(fā)展的趨勢。國際先進(jìn)財務(wù)管理正向戰(zhàn)略決策支撐、核算共享服務(wù)與業(yè)務(wù)支持三個專業(yè)化方向發(fā)展，并形成財務(wù)管理專業(yè)化、財務(wù)核算集中化、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的格局與趨勢。

2.2 財務(wù)共享是國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展之路

在中國，已有許多大型企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)，如中興通訊、華為集團、海爾集團、中國移動等。此外，一些銀行、保險集團也已經(jīng)制定并開始實施財務(wù)共享，效果良好。

在2008年中央企業(yè)財務(wù)工作會上，國資委主任李榮融就中央企業(yè)加強財務(wù)集中管理方面指出：財務(wù)集中管理是央企防范風(fēng)險、提高運營效益的重要手段，是國際大型企業(yè)的通行做法，中央企業(yè)一定要管好賬本，集中財務(wù)。2013年，國資委要求中央企業(yè)穩(wěn)妥開展財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)。財政部在新修訂的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中要求大型企業(yè)集團逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心。

根據(jù)ACCA與德勤在2013年所做的中國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)現(xiàn)狀和展望調(diào)查報告顯示，中國已有或正在實施財務(wù)共享服務(wù)的大型企業(yè)占比高達(dá)70%。

2.3 當(dāng)前財務(wù)管理模式在發(fā)展中面臨挑戰(zhàn)

從當(dāng)前集團公司和企業(yè)公司現(xiàn)狀來看：一是財務(wù)工作仍以會計核算、報表編制、數(shù)據(jù)統(tǒng)計為主，從事會計核算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的財務(wù)人員占比較高，財務(wù)管理在決策支持分析方面的作用未能充分發(fā)揮；二是現(xiàn)有分子公司數(shù)量多，資源分散，各單位對公司管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行不一，財務(wù)對公司整體資源配置和平衡的能力有所欠缺、價值引領(lǐng)能力有待提高；三是隨著市場競爭環(huán)境不斷加劇，公司利潤與經(jīng)營成本壓力持續(xù)上升，現(xiàn)有財務(wù)管理職能分散，信息的準(zhǔn)確性與透明度不高，難以準(zhǔn)確、及時反映生產(chǎn)經(jīng)營過程與結(jié)果，基層單位存在誤讀財政政策可能，且受當(dāng)?shù)丨h(huán)境影響，財務(wù)舞弊概率較高，導(dǎo)致公司整體的財務(wù)風(fēng)險和運營風(fēng)險提高；四是財務(wù)人員多數(shù)時間陷于會計核算等基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中，海量信息需要逐層傳遞、匯總，難以滿足“嚴(yán)格、高效、準(zhǔn)確、精細(xì)”的目標(biāo)要求，財務(wù)人員沒有更多的時間和精力向業(yè)務(wù)前端服務(wù)延伸，不能從管理視角為業(yè)務(wù)提供更多的支撐，財務(wù)業(yè)務(wù)的協(xié)同作用難以有效發(fā)揮。

3 財務(wù)共享中心建設(shè)的意義

3.1 實現(xiàn)核算規(guī)范統(tǒng)一

集團公司在財務(wù)共享中心建設(shè)指導(dǎo)意見中指出：財務(wù)改革的使命是形成標(biāo)準(zhǔn)、輻射業(yè)務(wù)，將“七統(tǒng)一”標(biāo)準(zhǔn)化體系覆蓋企業(yè)所有的經(jīng)濟活動，輻射到業(yè)務(wù)前端、移植到所有單位。通過財務(wù)共享中心運作將財務(wù)管理制度、工作界面、實施規(guī)范以及流程控制等納入統(tǒng)一操作平臺，實現(xiàn)所有執(zhí)行層面的高度統(tǒng)一，形成統(tǒng)一致規(guī)范的會計處理，切實夯實會計基礎(chǔ)工作。

3.2 實現(xiàn)管理高效全面

推行財務(wù)共享服務(wù)，一方面通過集中同質(zhì)化工作提高財務(wù)信息的質(zhì)量和財務(wù)響應(yīng)速度，集中的更集中；另一方面對有限的財務(wù)人力資源進(jìn)行整合，將財務(wù)人員從會計核算工作中解放出來，分散的更分散。被解放的財務(wù)人員一部分面向公司業(yè)務(wù)延伸財務(wù)服務(wù)范圍，向服務(wù)型財務(wù)轉(zhuǎn)變；另一部分財務(wù)人員專注財務(wù)管理，聚焦戰(zhàn)略財務(wù)，支撐公司戰(zhàn)略決策，向財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。因此，財務(wù)共享中心建設(shè)是實現(xiàn)核算型財務(wù)管理向服務(wù)型財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)變的有效措施，是推動財務(wù)管理走向高效全面的迫切需要。

3.3 實現(xiàn)運營風(fēng)險控制

財務(wù)共享中心是公司內(nèi)部控制體系落地的有效手段。共享中心將內(nèi)控風(fēng)險點監(jiān)督和控制措施嵌入共享服務(wù)流程，通過企業(yè)公司本部對共享中心、共享中心對基層單位的“雙監(jiān)督”機制，對各單位財務(wù)管理的規(guī)范性進(jìn)行過程監(jiān)控，有效防范運營風(fēng)險。同時解決了企業(yè)財務(wù)制度、管理標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力弱的問題，提高了規(guī)范化水平，降低了內(nèi)外部監(jiān)督檢查的風(fēng)險。

4 建成什么樣的財務(wù)共享中心

財務(wù)共享中心運作流程范文第3篇

（一）財務(wù)共享的目的主要是指為了使流程、資源都得到整合，進(jìn)一步使企業(yè)達(dá)到規(guī)?；l(fā)展。在操作過程中，我們將不同國家、不同地點實際的會計業(yè)務(wù)共同送到一個共享服務(wù)中心進(jìn)行集中的記賬和作業(yè)報告，如此方式保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，同時，也一定程度上節(jié)省了人工成本，更有效的提升了財務(wù)管理效率及質(zhì)量。由此可見，財務(wù)共享中心具有反應(yīng)速度較快、營運成本較低以及管理方面的風(fēng)險較小等特點，也正是因為各項特點，使得財務(wù)共享中心廣泛受到社會各界的青睞。（二）財務(wù)共享中心具有一定的管理控制性。它體現(xiàn)在對于企業(yè)某些會計職能的管理和某些規(guī)章制度的監(jiān)控等方面。對于會計職能的管理來說，大多體現(xiàn)在總賬會計的事務(wù)記錄、結(jié)算和最后的合并等方面。而對于企業(yè)規(guī)章制度的監(jiān)控職能來說，從企業(yè)運行過程中兩個方面所編制的報告中就可以看出來，一是盈利能力，二是預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化。（三）財務(wù)共享中心具有基礎(chǔ)操作性。財務(wù)共享中心的基礎(chǔ)操作性在一個正常運轉(zhuǎn)的公司中主要體現(xiàn)在：企業(yè)的固定資產(chǎn)、工資支付、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款，甚至包括賬單、發(fā)票等一系列財務(wù)工作中。其中，職能管理以能夠做到清晰分配為主，例如，應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款中依照數(shù)據(jù)處理、票據(jù)管理規(guī)則和合規(guī)的審核等職能為主,而關(guān)于賬單、發(fā)票的管理職能主要有制作、發(fā)送稅務(wù)發(fā)票以及為后期檢查提供需要兩方面賬單的數(shù)據(jù)質(zhì)量等職能。（四）財務(wù)共享中心具有戰(zhàn)略規(guī)劃性。全面分析企業(yè)成本、細(xì)致規(guī)劃現(xiàn)金流、整體籌劃稅收以及投資規(guī)劃和預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略都包含在財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略規(guī)劃性特點中。

二、財務(wù)共享中心成立的意義

（一）有效降低了企業(yè)的運行成本。施工企業(yè)的項目經(jīng)濟收益的好壞直接與建筑施工企業(yè)運營成本的管理有很大聯(lián)系，所以,企業(yè)項目運營成本的管理在企業(yè)未來發(fā)展中占有很重要的地位。建筑施工企業(yè)的任何一個項目的正常開展無疑都需要大量資金的支持,而財務(wù)共享中心正好可以起到幫助施工企業(yè)減小財務(wù)管理成本的作用。財務(wù)共享中心的成立不僅能夠加強項目運營成本的管理，而且也能降低財務(wù)部門運行項目成本,并在一定程度上提高了財務(wù)部門的工作效率。因此，在經(jīng)濟發(fā)展處于中游的城市中成立財務(wù)共享中心能夠有效的將企業(yè)財務(wù)運營成本管理的最大利益實現(xiàn)，帶動整個城市經(jīng)濟的發(fā)展。（二）一定程度提高了財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度。專業(yè)型人才是建筑施工企業(yè)成立財務(wù)共享中心過程中不可或缺的。在尚未建立財務(wù)共享中心時,建筑施工企業(yè)為了便于能在地方實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)，需要讓財務(wù)部門相關(guān)人員對會計核算系統(tǒng)要全面掌握，這就要求對工作人員進(jìn)行全方位的培養(yǎng)。但在財務(wù)共享中心建立后,不同專業(yè)的工作人員只需掌握本專業(yè)的專業(yè)技能，達(dá)到術(shù)業(yè)有專攻，就能很好的完成企業(yè)的財務(wù)工作。很大程度上避免了工作人員工作中因?qū)I(yè)知識紊亂而出錯的情況,同時也大大提高了工作效率以及財務(wù)數(shù)據(jù)計算的準(zhǔn)確度。（三）提高了企業(yè)整合能力以及核心競爭力。首先，從財務(wù)共享中心中所呈現(xiàn)出的財務(wù)數(shù)據(jù)的匯總信息能在很大程度幫助決策者合理的分析企業(yè)未來的發(fā)展空間并快速找到開展資源、優(yōu)化配置工作的方向,對企業(yè)進(jìn)一步提高內(nèi)部整合能力起到促進(jìn)作用。其次，財務(wù)共享中心的建立能夠幫助企業(yè)通過發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)信息平臺將企業(yè)的財務(wù)信息有效的進(jìn)行集中地分配以及處理，大大提升了財務(wù)信息處理過程中的準(zhǔn)確性和最終所得信息的精準(zhǔn)性，提高企業(yè)的核心競爭力。（四）是財務(wù)高級管理人才培養(yǎng)的重要基地。從其他國家已經(jīng)實施財務(wù)共享服務(wù)中心模式經(jīng)驗來看，它是培養(yǎng)財務(wù)高級管理人才的重要基地。采用財務(wù)共享服務(wù)，使得財務(wù)人員不再只專注于基礎(chǔ)的會計核算業(yè)務(wù)，而是將更多的精力投入到類似于經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)支持等能為企業(yè)創(chuàng)造價值的活動中去，一方面，是財務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型的前提條件；另一方面，也為財務(wù)能力的提升創(chuàng)造了有利條件。除此之外，從財務(wù)共享服務(wù)將來發(fā)揮的職能以及其設(shè)定的專業(yè)背景和思維模式推理，財務(wù)共享服務(wù)將會采取從會計走向管理、從管理走向金融的循序漸進(jìn)模式，從而達(dá)到促進(jìn)建筑施工企業(yè)走向更好的未來的目的。

三、財務(wù)共享中心對建筑施工企業(yè)的提升作用

（一）財務(wù)共享中心強化了項目管理的財務(wù)職能?，F(xiàn)如今采用的財務(wù)共享中心模式與之前財務(wù)管理手段相比，不僅在管理以及控制模式上繼續(xù)加以強調(diào)，還同步的在標(biāo)準(zhǔn)化的平臺上全方面考慮企業(yè)內(nèi)部部門的專業(yè)性財務(wù)管理。另外，在企業(yè)會計核算的基礎(chǔ)正式入駐財務(wù)共享中心服務(wù)機構(gòu)之前,企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)部控制體系以及一系列的設(shè)置情況會替換原有較為分散的流程，在整個替換過程中，企業(yè)將怎樣才能做到在融合原有財務(wù)管理內(nèi)控職能的基礎(chǔ)上,將企業(yè)財務(wù)運作更加標(biāo)準(zhǔn)化，解決問題更加嚴(yán)謹(jǐn)化的問題納入研究范圍。正因為如此,建筑施工企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)中心過程中,會同步強化企業(yè)原本存在的某些財務(wù)職能。施工企業(yè)不僅會保留原有的財務(wù)職能部門、從事職能管理的部門以及共享服務(wù)的機構(gòu)進(jìn)行分離的模式,還要充分磨合關(guān)于部門結(jié)構(gòu)的設(shè)置方式、財務(wù)共享服務(wù)模式的設(shè)計,以這樣的方式促進(jìn)企業(yè)的財務(wù)管理逐步向“去職能化”發(fā)展。（二）強化對項目管理的監(jiān)控職能。財務(wù)共享服務(wù)中心可有效地解決由于建筑施工企業(yè)原有的財務(wù)管理模式較為分散而導(dǎo)致財務(wù)項目管理的財務(wù)狀況不能第一時間準(zhǔn)確得到反應(yīng)的問題。流程和業(yè)務(wù)分開進(jìn)行財務(wù)作業(yè)是財務(wù)共享中心的基本工作模式，相關(guān)的財務(wù)資料是由財務(wù)管理人員隨機的分配到各財務(wù)人員手中的,通過這種方式可達(dá)到從源頭避免財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員之間溝通的目的，最終能夠做到有效斷絕項目管理監(jiān)控不足的問題。另外,服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)信息平臺可以將相關(guān)財務(wù)信息呈現(xiàn)并共享,如此便可以隨時查看各個部門的費用支出及走向,起到了增加了財務(wù)管理的透明度、更好的鞏固了對項目管理監(jiān)控的作用。同時，企業(yè)內(nèi)部不同部門的財管人員還可以對其他部門財務(wù)以及預(yù)算情況加以合理的分析,如此能夠加強企業(yè)各部門之間的監(jiān)督管理。（三）財務(wù)共享服務(wù)中心也在一定程度上促進(jìn)了施工項目人力資源的整合。服務(wù)中心在實施過程中需要一批專業(yè)綜合技術(shù)強的財務(wù)管理人才，這些高素質(zhì)員工的作用在于填補由于基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各個部門模式被共享服務(wù)中心模式取代而造成的人員空缺，這不僅給財務(wù)人員提供了一個晉升的平臺，也推進(jìn)了整個施工項目中人力資源的整合。（四）財務(wù)管理工作的流程優(yōu)化。優(yōu)化財務(wù)管理工作的流程不僅是財務(wù)共享服務(wù)中心正常運作的基礎(chǔ)條件，更可以讓財務(wù)管理工作越來越集中、規(guī)范,讓財務(wù)管理過程更加簡單、標(biāo)準(zhǔn)化,通過如此高效的管理流程有效的提高財務(wù)共享中心的工作質(zhì)量與效率，同時，還可以保證財務(wù)共享的及時性和準(zhǔn)確性。財務(wù)共享服務(wù)中心在其運作過程時,應(yīng)制定相應(yīng)的健全的管理制度，并嚴(yán)格落實到實際工作中，進(jìn)而將服務(wù)中心的相關(guān)財政工作集中統(tǒng)一操作,努力達(dá)到合理、高效的根本目標(biāo)，在實行集中化運作時可以使得建筑施工企業(yè)的損失以及風(fēng)險降到最低。同時，在建筑企業(yè)項目運作中,企業(yè)的全部財務(wù)流程都由財務(wù)共享中心進(jìn)行控制管理,財務(wù)項目所需資料的收集和提交則是交給項目小組,以這種方式提高財務(wù)運算的準(zhǔn)確度、工作效率以及加強財務(wù)共享中心對財務(wù)流程的監(jiān)督管理工作。財務(wù)共享服務(wù)中心的實際運作過程中因數(shù)據(jù)共享，可使得企業(yè)之間的財政數(shù)據(jù)產(chǎn)生對比,也能促進(jìn)企業(yè)順利開展管理工作。（五）在降低成本的同時提高效率。建筑施工企業(yè)現(xiàn)有采用將管理與核算兩相分離的、可同時使其兩者優(yōu)勢都得到充分發(fā)揮的管理模式。然而，企業(yè)的規(guī)模在不斷擴大,企業(yè)原有管理模式的不足便彰顯無遺,主要問題體現(xiàn)在各個部門單方面的按照本部門的財務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)建出的財務(wù)管理模式僅適合本部門運作，具有局限性。同時，也使部門之間互相的交流和溝通越來越少，造成部門之間的分化,導(dǎo)致部分財務(wù)部門工作量增加,沒有起到對財務(wù)人員合理配置的優(yōu)化作用，導(dǎo)致了工作效率的降低。由上可見,隨著建筑施工企業(yè)規(guī)模不斷壯大的同時，對財務(wù)管理工作以及財務(wù)人員的綜合素質(zhì)要求也愈發(fā)嚴(yán)格，應(yīng)全面提高財務(wù)部門工作效率。與此同時，企業(yè)可以建立更加標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范化的工作規(guī)章制度來將分散的部門集中管理，避免部門之間產(chǎn)生偏差導(dǎo)致出現(xiàn)風(fēng)險，從而進(jìn)一步降低企業(yè)成本，促進(jìn)企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展。（六）培養(yǎng)財務(wù)共享意識。信息時代的來臨和競爭日益激烈的建筑市場直接決定了建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)財務(wù)運行模式的落后性，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的壯大以及子公司的增加，傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式顯然已經(jīng)滿足不了如今企業(yè)發(fā)展規(guī)模的要求，許多不足日益彰顯，所以，財務(wù)共享中心取代傳統(tǒng)財務(wù)運行模式已然是建筑施工企業(yè)財務(wù)管理未來發(fā)展的必然趨勢。財務(wù)共享中心不僅具有能夠大幅度降低企業(yè)運營成本、有效提高企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的計算效率和準(zhǔn)確度、大力加強企業(yè)對財務(wù)的管理監(jiān)督力度等特點，還能夠通過對建筑施工企業(yè)財務(wù)資源進(jìn)行的有效調(diào)配和整合,使企業(yè)在子公司建立過程中的人員和財務(wù)轉(zhuǎn)移更加順暢。在這方面,財務(wù)集中模式與財務(wù)共享模式有異曲同工之妙。但不同的是，財務(wù)集中模式更重視對于運營成本的控制,僅集中處理了企業(yè)的會計業(yè)務(wù),并沒有對企業(yè)財務(wù)實現(xiàn)共享，而財務(wù)共享模式則很好的實現(xiàn)對于企業(yè)財務(wù)的共享,并沒有如財務(wù)集中模式一樣簡單的將企業(yè)會計業(yè)務(wù)集中,而是將其進(jìn)行流程優(yōu)化處理。要在降低企業(yè)成本的基礎(chǔ)上對財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行選址,而不是單方面考慮企業(yè)總部的位置。

四、結(jié)語

隨著時代不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)想要把握發(fā)展機遇、占據(jù)更多的市場份額、為未來發(fā)展鋪平道路，就必須時刻跟緊時代的變遷，樹立符合當(dāng)前市場發(fā)展的財務(wù)意識，引進(jìn)并合理運用財務(wù)共享中心模式。財務(wù)共享模式最大的特點在于，在對建筑施工企業(yè)的財務(wù)管理進(jìn)行集中式的管理的同時，還可以對其他部門實行分散式的管理。企業(yè)在這種模式的管理下，核心競爭力可以得到大幅度的提升,同時，也提高了管理效率,是企業(yè)財務(wù)管理的具體體現(xiàn)。從另一個角度來說,努力做到降低企業(yè)的成本、促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展也是財務(wù)共享的根本意義所在,由此可見，運用財務(wù)共享服務(wù)中心的模式來對建筑施工企業(yè)的項目管理進(jìn)行集中的規(guī)劃是刻不容緩的。

作者:李麗紅 單位:中鐵十四局集團有限公司

參考文獻(xiàn)：

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財務(wù)共享中心運作流程范文第4篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；共享服務(wù)；優(yōu)劣

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）05-0157-01

隨著我國的經(jīng)濟體制的巨變，企業(yè)財務(wù)管理體制作為其中的一份子，也在孕育著巨大變革。為實現(xiàn)真正的國際化，確保以最低成本在多個市場和經(jīng)營領(lǐng)域保持統(tǒng)一、高效的管理機制，不少企業(yè)開始廣泛關(guān)注和采用財務(wù)管理共享服務(wù)的新模式。依托現(xiàn)代信息技術(shù)，財務(wù)共享服務(wù)將不同會計主體和財務(wù)業(yè)務(wù)通過人員、技術(shù)和流程予以整合并共享，達(dá)到實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化。

一、企業(yè)財務(wù)管理共享服務(wù)的優(yōu)勢分析

在新經(jīng)濟時代，除技術(shù)創(chuàng)新之外，管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新亦是構(gòu)成新經(jīng)濟的兩個重要因素。財務(wù)共享服務(wù)這種模式，通過對流程的再造和標(biāo)準(zhǔn)化，使工作更為迅速和有序，大大減少了不增值的環(huán)節(jié)，提高效率、降低成本。具體而言，財務(wù)管理共享模式具有以下幾個方面的優(yōu)勢。

1 提高財務(wù)工作效率

財務(wù)管理共享通過集中規(guī)模把復(fù)雜的工作變得更簡單、更標(biāo)準(zhǔn)，分工更細(xì)，工作效率進(jìn)一步提高。一方面，專業(yè)化分工使得會計人員的專業(yè)技術(shù)水平能有較大幅度的提高，會計核算能力能有提升；另一方面，共享服務(wù)中心建立后，財務(wù)信息提供者和使用者可以在最短的時間內(nèi)完成有目的性的溝通，節(jié)省工作時間。此外，財務(wù)管理共享服務(wù)中心統(tǒng)一使用經(jīng)整合的會計科目表，進(jìn)一步規(guī)范會計科目的使用，保證會計報表內(nèi)容的一致性和可比性。

2 降低企業(yè)成本

財務(wù)管理共享服務(wù)使得業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，企業(yè)對人員的學(xué)歷、技能等要求有所降低，在很大程度上會降低企業(yè)的運作成本。另外，財務(wù)管理共享模式將同類業(yè)務(wù)集中處理，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，從而明顯降低成本。

總體而言，在加強內(nèi)部控制、提高資金使用效率，減少資金風(fēng)險、提高報賬全流程效率，節(jié)約報賬成本以及提高員工滿意度等方面，財務(wù)共享服務(wù)均表現(xiàn)出極大的優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，通過對50家世界500強企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：共享服務(wù)的投資回報率平均為27%，員工人數(shù)可減少26%，成本平均下降了83%。

二、企業(yè)財務(wù)管理共享服務(wù)的劣勢分析

作為一種新型管理模式，財務(wù)管理共享服務(wù)被我國企業(yè)廣泛運用的時間并不長，實施過程中難免存在以下一些問題：

1 財務(wù)管理共享服務(wù)存在財務(wù)核算風(fēng)險

財務(wù)共享模式下，全集團所有的財務(wù)數(shù)據(jù)都集中在同一個共享平臺之下，財務(wù)信息加大。原來每一個下級員工的失誤都可在下級機構(gòu)逐級解決，沒解決造成的損失也只是下級機構(gòu)的損失。而現(xiàn)在財務(wù)高度集中，下級機構(gòu)的缺陷將會導(dǎo)致整個共

2 下級財務(wù)人員的控制力削弱

下級員工是最接近市場的，他們對企業(yè)相關(guān)項目的分析、控制采取市場規(guī)則。這種方法靈活、實時、準(zhǔn)確?，F(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)從宏觀層面對企業(yè)財務(wù)進(jìn)行控制，下級員工跟共享中心建立對接點。而下級人員在共享平臺中管理權(quán)限受限，可能直接使得整個公司的控制力和應(yīng)變力削弱。

三、企業(yè)財務(wù)管理共享服務(wù)模式的發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合于所有的企業(yè)，其有效運行需要強大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

1 信息系統(tǒng)支撐。財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財務(wù)流程需要建立強大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。在滿足信息化的環(huán)境下，財務(wù)人員可以更好地使財務(wù)直接用于支持戰(zhàn)略決策的增值分析，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供及時正確的導(dǎo)向，根據(jù)市場快速調(diào)整業(yè)務(wù)策略、經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)等。所以共享服務(wù)的模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)，才能使企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)真正落到實處。

財務(wù)共享中心運作流程范文第5篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；模式；財務(wù)共享中心

中圖分類號：G647　文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A　文章編號：1009－4156(2011)03－150－03

財務(wù)共享服務(wù)(Financial Shared Service Center，簡稱SSC)并不是一種全新的概念。共享服務(wù)中心按照企業(yè)中的各項職能劃分，設(shè)立電腦系統(tǒng)(IT)共享服務(wù)中心、人力資源(HR)共享服務(wù)中心、財務(wù)共享服務(wù)中心、采購共享服務(wù)中心、供應(yīng)鏈共享服務(wù)中心等。福特公司是世界公認(rèn)的第一個設(shè)立SSC的企業(yè)，20世紀(jì)80年代初其就在歐洲建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。90年代初期，惠普、道爾、IBM和Allied Sig－nal公司也相繼采用財務(wù)共享服務(wù)。目前，道達(dá)爾油、BP，諾華公司(Novartis)、阿蘇克一諾貝爾(Akzo－Nobel)、拜耳、陶氏化學(xué)、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500強企業(yè)都在中國設(shè)有亞太區(qū)共享服務(wù)中心。國內(nèi)大型企業(yè)如海爾集團、長虹集團、中國網(wǎng)通、中興通訊等也建立了財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式。根據(jù)埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30％的財務(wù)運作成本。財務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn)改變了財務(wù)工作的面貌，無論在財務(wù)工作的內(nèi)容、服務(wù)方式方面，還是在財務(wù)工具的運用及財務(wù)在企業(yè)中所處的位置方面。

一、財務(wù)管理方式的比較

1.傳統(tǒng)財務(wù)管理

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式通常按內(nèi)部需要、外部需要及結(jié)算需要分成三塊，如果集團公司或跨國公司下屬很多的子公司、分公司的話，下屬子、分公司也基本上根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容的多少及其復(fù)雜程度也做同樣的職能劃分。在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式企業(yè)的擴大與發(fā)展導(dǎo)致它需要越來越多的財務(wù)人員，而這些財務(wù)人員在費用收入、支出、員工報銷、資產(chǎn)折舊核算、薪金支付、憑證錄入等方面都做著相同的、重復(fù)性的工作，唯一的區(qū)別可能僅是處理的時間、地點不同而已。

2.財務(wù)外包服務(wù)

財務(wù)外包服務(wù)(Financial Outsourcing)，也是近年來發(fā)展較快的一種財務(wù)管理模式，節(jié)約成本是促使這種管理模式產(chǎn)生的直接原因。企業(yè)將總賬核算、往來賬款管理、工資核算、固定資產(chǎn)管理、報表系統(tǒng)、納稅申報等模塊中企業(yè)不擅長管理、基礎(chǔ)而又附加價值低的部分外包給那些在該方面居于行業(yè)領(lǐng)先水準(zhǔn)的專業(yè)機構(gòu)代為處理，如將財務(wù)資金管理外包給銀行等金融機構(gòu)管理，將應(yīng)收賬款包給收賬公司去管理，將票據(jù)處理外包給會計公司管理等。財務(wù)外包可以使企業(yè)集中力量于其核心財務(wù)管理事務(wù)，有助于強化公司治理能力，改進(jìn)效率。近年來，外包的發(fā)展也逐漸從業(yè)務(wù)處理型外包轉(zhuǎn)向決策支持型外包，這表明財務(wù)外包業(yè)務(wù)并不單純強調(diào)分割的業(yè)務(wù)操作，開始注重各財務(wù)模塊的連接，從而為發(fā)包方的財務(wù)決策提供支持。財務(wù)外包雖然能夠彌補傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的不足之處，但也存在諸多風(fēng)險，如企業(yè)內(nèi)部信息、商業(yè)機密外溢所造成的風(fēng)險，企業(yè)自身喪失了財務(wù)管理能力全面提升和改善的機會，因與第三方的溝通及信息傳遞環(huán)節(jié)增多可能導(dǎo)致溝能不暢、時效性差，從而影響服務(wù)的質(zhì)量。對于跨國公司的離岸型外包，因各國的財務(wù)準(zhǔn)則、法律標(biāo)準(zhǔn)、文化等存在差異，對接包公司的能力有較高要求，如不能合理地處置，可能會使企業(yè)財務(wù)活動無法正常地進(jìn)行，從而對其核心競爭能力提升反而會起到負(fù)面的作用。所以財務(wù)外包對企業(yè)來講是一種“快速瘦身”方法，為實現(xiàn)短期目標(biāo)可為之；但如果對其未來的核心控制能力有舉足輕重的影響，就不宜實施外包的策略。

3.財務(wù)共享服務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)(Financial Shared Service)，是在信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種創(chuàng)新型財務(wù)管理方式，企業(yè)集團將下屬各業(yè)務(wù)機構(gòu)所有與財務(wù)會計處理有關(guān)的工作，或?qū)⒉煌瑖?、不同地點重復(fù)的、業(yè)務(wù)量較大、附加價值較低的會計業(yè)務(wù)集中到一個共享服務(wù)中心來進(jìn)行處理。與財務(wù)外包模式相比，共享服務(wù)中心仍屬于企業(yè)集團內(nèi)部，它服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部，采用企業(yè)通用的一種語言，為內(nèi)部客戶提供專業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化的高效服務(wù)，可有效地克服外包模式的不足；又可彌補傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中的財務(wù)職能重復(fù)投入而帶來的運營效率低下的弊端，標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)還可保證會計記錄的統(tǒng)一性、規(guī)范性，通過市場運作的機制，通過提供服務(wù)來創(chuàng)造價值，使用其服務(wù)的業(yè)務(wù)單位需要支付服務(wù)費用，改變了傳統(tǒng)模式中財務(wù)部屬于后勤、屬于非價值創(chuàng)造部門的觀念，企業(yè)集團的財務(wù)部門則專注于集團公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等戰(zhàn)略性的財務(wù)管理。

二、構(gòu)建財務(wù)共享中心的目的和意義

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低運營成本、提高運作效率和財務(wù)管理水平、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1.集中服務(wù)，降低成本

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，各地分公司都設(shè)有自己的財務(wù)部門，要求每個財務(wù)人員都熟悉整套財務(wù)系統(tǒng)，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心模式下，大量人力資源及人力成本被節(jié)約，每個財務(wù)人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。比如應(yīng)付賬款一項，對中國、美國、新加坡的分公司處理業(yè)務(wù)內(nèi)容及方式都是一樣的，一個財務(wù)人員就不需要了解一個國家的全套賬目處理的方法，而只需要處理某幾個國家的應(yīng)付賬款一項。這有些類似工業(yè)化的流水線，將全套賬務(wù)處理拆分成獨立處理的模塊，這種集中服務(wù)有利于資源的集中，從而形成規(guī)模效應(yīng)，在規(guī)模中實現(xiàn)效益的同時降低了成本。

2.服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化

財務(wù)共享服務(wù)中心通過集中服務(wù)，建立統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，廢除冗余的步驟，利用專業(yè)分工提供專業(yè)服務(wù)，減少和避免以前分散在各業(yè)務(wù)單元中的財務(wù)部門因會計處理業(yè)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一造成的偏差，保證了業(yè)務(wù)處理的準(zhǔn)確性和可靠性。所有的服務(wù)也可以采用量化的計算，如每月平均處理憑證數(shù)量、處理業(yè)務(wù)單位的查詢所花費用時間、平均單筆會計記賬的成本、應(yīng)收賬款的平均收款周期、開票失誤率、平均服務(wù)請求響應(yīng)時間等，從而制定合理激勵制度，有助于員工的績效考核，提高服務(wù)的質(zhì)量。

3.提高效率，聚焦戰(zhàn)略

共享財務(wù)服務(wù)中心集中了相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，集團如新建立子公司或收購其他公司，中心也可隨時為新公司提供服務(wù)，從而促使企業(yè)戰(zhàn)略實施更迅速。企業(yè)整合能力大大提升。隨著共享中心服務(wù)的日趨成熟，也可以發(fā)展成向外界提供商業(yè)化有償服務(wù)的獨立公司，獲得利潤。

三、信息技術(shù)發(fā)展對財務(wù)共享服務(wù)中心建立的影響

實施財務(wù)共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)，因為效率的提高是建立在網(wǎng)絡(luò)信息之上的。只有當(dāng)應(yīng)用信息技術(shù)能實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，使跨地域的遠(yuǎn)程服務(wù)與支持成為可能時，共享的管理模式才可能產(chǎn)生，所以說財務(wù)共享服務(wù)是順應(yīng)科技發(fā)展，是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動產(chǎn)生的。目前在財務(wù)共享服務(wù)中心廣泛采用的技術(shù)包括財務(wù)處理系統(tǒng)(以SAP和Oracle的ERP系統(tǒng)為代表，國內(nèi)用友及金蝶也有類似服務(wù)系統(tǒng))、財務(wù)票據(jù)信息管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行與銀企互聯(lián)等。這些技術(shù)的應(yīng)用不僅消除了會計事件發(fā)生與核算之間的空間距離，而且還消除了會計核算中存在的時間沖突，即一張憑證不能多人同時處理。

Enterprise Resource Project，即我們常稱的ERP系統(tǒng)，對大量規(guī)范業(yè)務(wù)的計量都可以在初始化中加以設(shè)置，自動生成相應(yīng)的憑證，記錄工作可由系統(tǒng)自動完成，計算和報告中的大部分工作也能通過系統(tǒng)設(shè)置而自動完成。另外，ERP系統(tǒng)的集成保證了會計信息的相關(guān)性、可靠性，保障了財務(wù)管理所需信息的質(zhì)量。系統(tǒng)的實時性又保證了會計信息的及時性。

財務(wù)票據(jù)信息管理平臺系統(tǒng)，如富士施樂的FAS財務(wù)管理服務(wù)，可以將實物票據(jù)E化，并根據(jù)時間、供應(yīng)商名稱、內(nèi)容等核心信息設(shè)定檢索關(guān)鍵字，存入數(shù)字化管理平臺，系統(tǒng)為每張發(fā)票生成相應(yīng)的電子憑證后，便進(jìn)入財務(wù)審批流程。電子化的發(fā)票歸檔后，可以實現(xiàn)便捷的管理并隨時隨地進(jìn)行查詢，并和電子報賬系統(tǒng)對接，實現(xiàn)多人同時調(diào)閱一份憑證，異地借閱，且后期數(shù)據(jù)存儲至影像檔案系統(tǒng)作為電子檔案管理，從而將發(fā)票作為一種資源共享起來。

網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)是從ERP模塊衍生出來的，是共享服務(wù)中心的一個熱點。報銷環(huán)節(jié)所涉及的人員最為廣泛，發(fā)生的頻率也最高，是導(dǎo)致財務(wù)審核的工作量巨大的一個主要因素，并且這個環(huán)節(jié)對時效和滿意度的要求也頗高。網(wǎng)上報銷系統(tǒng)不受時間和地域的限制，它實際上是一個信息收集平臺，實現(xiàn)了報銷流程的E化，所有的費用支出、業(yè)務(wù)審批都可以通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，從而實現(xiàn)收集數(shù)據(jù)、規(guī)范數(shù)據(jù)、完成數(shù)據(jù)的共享和集成，當(dāng)費用審批完成后，與該筆費用相關(guān)的所有信息同時進(jìn)入資金賬務(wù)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、銀行接口系統(tǒng)，極大地提高了財務(wù)核算的效率。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心處理流程

企業(yè)財務(wù)管理，包括固定資產(chǎn)的管理、存貸管理、總賬、財務(wù)報告、財務(wù)支付和財務(wù)收款等多個流程，并不是所有的流程都適用于共享服務(wù)。通常企業(yè)會選擇交易量高、重復(fù)頻率大、占用人力資源多、處理過程中文件密集、且處理過程容易制定標(biāo)準(zhǔn)化操作流程的環(huán)節(jié)作為共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容。據(jù)統(tǒng)計顯示，企業(yè)有70％－80％的交易量集中在財務(wù)支付和財務(wù)收款上，合同、發(fā)票、訂單、收貨記錄等附助的文件量也最多，這些文件在企業(yè)中一般都是以紙質(zhì)方式存在，這些紙質(zhì)文件在支付及收款前都會歸攏到財務(wù)部門進(jìn)行相關(guān)的處理。所以，企業(yè)財務(wù)共享受中心通常將其服務(wù)內(nèi)容集中在財務(wù)核算業(yè)務(wù)方面，主要有應(yīng)收賬款服務(wù)、應(yīng)付賬款服務(wù)、資產(chǎn)管理服務(wù)以及費用支付服務(wù)(報銷)。

我們以應(yīng)付管理為例來看一下共享服務(wù)中心是如何提供服務(wù)，完成相應(yīng)環(huán)節(jié)的會計處理的。應(yīng)付業(yè)務(wù)流程(AP)是共享服務(wù)中實施最為普遍的業(yè)務(wù)流程，主要解決公司外部供應(yīng)商的貨款支付、供應(yīng)商查詢、信用管理等服務(wù)，在系統(tǒng)上主要通過供應(yīng)商管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)、電子檔案管理系統(tǒng)的支持來實現(xiàn)。應(yīng)付款管理流程通常分為申報、業(yè)務(wù)審批、支付賬款三大塊。

應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)帶來的付款和發(fā)票信息在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理的同時系統(tǒng)形成的記賬分錄，會通過過賬的方式進(jìn)入總賬業(yè)務(wù)循環(huán)中，總賬業(yè)務(wù)作為核心和應(yīng)收業(yè)務(wù)、應(yīng)付業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)及費用報銷發(fā)生緊密的交互。

財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是對集團公司、跨國公司整體財務(wù)流程再造的過程，是將財務(wù)管理從職能部門向以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型角色轉(zhuǎn)換的過程。從項目論證、設(shè)計和構(gòu)建共享服務(wù)模式到正式的實施、運營及時時更新與改善是不可能一蹴而就，需要長期規(guī)劃，并且在構(gòu)建過程中仍然面臨著不少挑戰(zhàn)，主要來自于以下四個方面：

1.組織變革的挑戰(zhàn)

財務(wù)共享服務(wù)滿足了高效、多維的管理理念和目標(biāo)，它是對傳統(tǒng)的分權(quán)式和集權(quán)式財務(wù)結(jié)構(gòu)的融合，既避免了分權(quán)管理所造成的資源的浪費，流程與制度的繁雜；又避免了集權(quán)管理中的呆板、與實際業(yè)務(wù)分離的不足；既吸收了分權(quán)管理中以客戶為導(dǎo)向的優(yōu)勢，又吸收了集權(quán)管理中的規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢。所以作為一種整合的服務(wù)，勢必也要在組織架構(gòu)上進(jìn)行變革。如原有財務(wù)管理組織架構(gòu)、人員安排、操作流程、財務(wù)制度等方面都需要進(jìn)行調(diào)整，原有組織和流程中某些角色和職能都將發(fā)生變化，且不可避免地會觸及原有內(nèi)部利益格局和權(quán)責(zé)的分配。因此，在財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建中最復(fù)雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉(zhuǎn)變。

2.信息系統(tǒng)的整合

實施共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)。如果集團原本使用多種財務(wù)系統(tǒng)，那么必須先在集團內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效的貫徹落實。與外包模式相比，建立一個共享服務(wù)中心的啟動成本可能相當(dāng)昂貴。

3.財務(wù)制度與操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化

如果沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)制度與操作流程，即使進(jìn)行組織架構(gòu)改革和系統(tǒng)整合，在提供共享服務(wù)過程中仍然會出現(xiàn)較大的風(fēng)險及其控制問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并把制度、政策的要求切入到系統(tǒng)中去，由系統(tǒng)保證流程的順暢。因此，完善的標(biāo)準(zhǔn)與流程的制定是有效的信息系統(tǒng)整合的前提條件。此外，還要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)，以保證與前端業(yè)務(wù)部門運營的實際情況相吻合。

4.共享服務(wù)中心自身的實務(wù)