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財(cái)務(wù)共享中心流程范文第1篇

（一）什么是財(cái)務(wù)共享中心

財(cái)務(wù)共享中心是一種全新的財(cái)務(wù)管理模式，財(cái)務(wù)共享模式是企業(yè)在財(cái)會(huì)分離的理念下，將企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算等工作分離出來，成立財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)結(jié)算的流程化、規(guī)?；瑥亩岣哓?cái)務(wù)工作效率，降低企業(yè)成本。根據(jù)調(diào)查，美國(guó)的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)中，86%已經(jīng)建立了財(cái)務(wù)共享中心的模式；另外一項(xiàng)調(diào)查顯示，30多家在歐洲建立財(cái)務(wù)共享中心的跨國(guó)公司平均降低了30%的財(cái)務(wù)運(yùn)作成本?？梢?，建立財(cái)務(wù)共享中心是企業(yè)做大做強(qiáng)的必要保證，也是企業(yè)降低運(yùn)營(yíng)成本的重要手段。

（二）財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)集中核算的區(qū)別

財(cái)務(wù)共享中心的重要特點(diǎn)是會(huì)計(jì)核算的集中處理，但財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)集中核算有本質(zhì)的區(qū)別。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)涉及到各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的再造，而財(cái)務(wù)集中核算只是將各分、子公司的部分財(cái)務(wù)核算人員集中辦公，集中處理集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)。成立財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵一步是重新梳理各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，按照業(yè)務(wù)性質(zhì)和流程節(jié)點(diǎn)，將企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類，賦予該項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)核算規(guī)范和審批流程，并通過上線財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)流程控制，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

二、企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的意義

（一）政府的政策支持與鼓勵(lì)

國(guó)務(wù)院國(guó)資委在2011年下發(fā)的《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財(cái)務(wù)信息化工作的通知》（國(guó)資發(fā)評(píng)價(jià)〔2011〕99號(hào)）中提出：“具備條件的企業(yè)應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)層面探索開展會(huì)計(jì)集中核算和共享會(huì)計(jì)服務(wù)”。財(cái)政部2013的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》（財(cái)會(huì)〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”。這些規(guī)定為我國(guó)企業(yè)探索建立財(cái)務(wù)共享中心提供了支持。另外，財(cái)政部、國(guó)資委每年均在全國(guó)各地舉辦財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)研討會(huì)，組織各軟件企業(yè)灌輸財(cái)務(wù)共享理念，并組織已經(jīng)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心的單位介紹經(jīng)驗(yàn)。目前，中央企業(yè)中已有中國(guó)鐵建、中國(guó)建筑、中交集團(tuán)等建立了財(cái)務(wù)共享中心。

（二）建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心是提升企業(yè)管理水平的重要手段

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)依賴于標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算流程，企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心前必然要先梳理企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)審批流程，在梳理流程的過程中，也是企業(yè)對(duì)自身管理制度進(jìn)行再次檢驗(yàn)的過程，企業(yè)可以通過這次梳理，廢除或更新不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、難以落地的管理制度。流程梳理完成后，企業(yè)需要將流程納入財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)通過系統(tǒng)控制流程的執(zhí)行，保證相關(guān)管理制度的快速落地，從而提高企業(yè)的管理水平。

（三）財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)支持企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑是并購和新設(shè)分、子公司，而無論是哪種擴(kuò)張方式，財(cái)務(wù)共享中心能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)，將相關(guān)的業(yè)務(wù)處理快速標(biāo)準(zhǔn)化。根據(jù)國(guó)內(nèi)某大型鋼鐵公司的調(diào)研，其在湛江成立分公司后，財(cái)務(wù)共享中心在一個(gè)月內(nèi)即全面完善了該分公司的各項(xiàng)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，而如果按照傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，從財(cái)務(wù)人員的選拔到財(cái)務(wù)管理制度的制定，最起碼需要半年的時(shí)間才能全面完成。

三、財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)

（一）實(shí)施財(cái)務(wù)共享的關(guān)鍵前提是管理創(chuàng)新以及思維方式的轉(zhuǎn)變

財(cái)務(wù)共享模式是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理方式的重大變革，也是大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)變革、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理水平的必經(jīng)之路。企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心過程中將各分、子公司的個(gè)性化的管理方式用標(biāo)準(zhǔn)化的流程代替，可能涉及企業(yè)管理模式的改變，需要公司各級(jí)尤其是高層管理者轉(zhuǎn)變思維方式，突破各種阻力，支持財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)。

（二）要明確財(cái)務(wù)共享中心的工作職責(zé)和工作范圍

企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心前，要認(rèn)真思考財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)完成后的工作職責(zé)，并做好與財(cái)務(wù)部門的職責(zé)劃分。財(cái)務(wù)共享中心與財(cái)務(wù)部門同屬于財(cái)務(wù)系統(tǒng)，相互之間的工作存在分工也存在交叉配合，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)是將企業(yè)財(cái)務(wù)工作中重復(fù)性高、標(biāo)準(zhǔn)化程度高、勞動(dòng)密集型的工作集中到一起，比如會(huì)計(jì)核算、標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表編制、集中資金結(jié)算、會(huì)計(jì)檔案管理等業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)共享中心的工作方法是在相關(guān)業(yè)務(wù)指導(dǎo)書的配合下，按事先梳理好的業(yè)務(wù)類別，按程序處理各項(xiàng)業(yè)務(wù)，事先流水化作業(yè)，從而提高工作效率，保證會(huì)計(jì)信息的統(tǒng)一性、可比性。

（三）財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)要注重與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合

國(guó)資委〔2011〕99號(hào)文中提到：“系統(tǒng)應(yīng)用過程中，應(yīng)當(dāng)做到財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的深度融合，防止信息孤島和業(yè)務(wù)系統(tǒng)外循環(huán)?！?。財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)在中國(guó)起步較晚，很多企業(yè)在前期的運(yùn)營(yíng)過程中，可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，已經(jīng)建立了一套或多套業(yè)務(wù)系統(tǒng)，如HR系統(tǒng)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)等。財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)是企業(yè)整個(gè)ERP系統(tǒng)中關(guān)鍵的一環(huán)，起到承上啟下的作用，財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的大部分?jǐn)?shù)據(jù)以來于各業(yè)務(wù)系統(tǒng)，相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的部分分析數(shù)據(jù)也要來源于財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)。所以，只有將財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)納入企業(yè)整體信息系統(tǒng)規(guī)劃，才能保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的信息共享，提高工作效率。

（四）應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心人員的隊(duì)伍建設(shè)

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)離不開專業(yè)的軟件開發(fā)商，財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部應(yīng)配備相關(guān)的專業(yè)人才，配合軟件開發(fā)商做好財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)的開發(fā)工作及相關(guān)硬件的評(píng)估、采購與后期維護(hù)。另外，由于財(cái)務(wù)共享中心工作人員的工作模式是在事先編制好的《業(yè)務(wù)指導(dǎo)書》的指引下，尋找對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)做出相應(yīng)業(yè)務(wù)處理，且中心內(nèi)部分工明確，大部分工作人員接觸不到全面的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)，可能造成財(cái)務(wù)人員思維模式僵化，被動(dòng)處理業(yè)務(wù)。針對(duì)這種企業(yè)，財(cái)務(wù)共享中心內(nèi)部要形成定期輪崗機(jī)制，保證中心人員能接觸到企業(yè)涉及到的所有業(yè)務(wù)；另外，企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心過程中應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)人員輪崗機(jī)制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心人員與總部財(cái)務(wù)部門、基層財(cái)務(wù)部門的輪崗，拓寬思路，為企業(yè)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理輸送人才。

財(cái)務(wù)共享中心流程范文第2篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 模式定位 風(fēng)險(xiǎn) 控制

一、引言

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，然而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效率低、成本高、財(cái)務(wù)信息質(zhì)量差等問題成為了企業(yè)集團(tuán)“大企業(yè)病”的重病區(qū)（Jackson，1997）。因此，一些跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)開展了財(cái)務(wù)管理變革和流程再造，一種新的財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)（FSS，F(xiàn)inance Shared Service）應(yīng)運(yùn)而生。1980年美國(guó)福特公司最早建設(shè)FSSC-財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強(qiáng)生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的模式，能很直觀地降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本和提高整體效益，但是其建設(shè)與實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，整合了企業(yè)管理模式、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)職能、信息系統(tǒng)等多個(gè)緯度的資源，因此在實(shí)際建設(shè)中國(guó)內(nèi)的企業(yè)可能面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)和困境，本文針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)提出風(fēng)險(xiǎn)管控的措施，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供技術(shù)和知識(shí)上的支持。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)性和復(fù)雜性使得其建設(shè)受到建設(shè)企業(yè)自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風(fēng)險(xiǎn)，包括模式定位、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)和選址等風(fēng)險(xiǎn)。

（一）模式定位的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的選擇是體系建設(shè)的起點(diǎn)，也是其他建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式分為服務(wù)型和管控型，服務(wù)型致力于交易處理服務(wù)的平臺(tái)搭建，管控型則整合了基礎(chǔ)處理和財(cái)務(wù)監(jiān)督管理職能。選擇哪一種模式以集團(tuán)公司整體架構(gòu)體系規(guī)劃安排為前提，并受到企業(yè)管理資源和管理水平的影響。而在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中容易脫離企業(yè)管理資源和管理水平，按領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿設(shè)定模式。比如，企業(yè)管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠直接支撐管控型模式，最終發(fā)現(xiàn)管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風(fēng)險(xiǎn)；或者最初選擇了服務(wù)型模式，卻沒有為管控型模式留有升級(jí)缺口和路徑，給未來轉(zhuǎn)型升級(jí)造成巨大的技術(shù)障礙和成本。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式定位后，需進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。服務(wù)模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)較為簡(jiǎn)練，以總賬、應(yīng)收和應(yīng)付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，必須考慮集團(tuán)公司對(duì)于管控范圍和深度的要求，進(jìn)而形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作單元。而在實(shí)際建設(shè)過程中常見的問題是，在對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進(jìn)行組織架構(gòu)搭建，即沒有進(jìn)行職責(zé)界定和分析，最終導(dǎo)致組織架構(gòu)無法支撐職能，或者部門之間權(quán)責(zé)利不清導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展不順暢。

（三）流程管理的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程化管理是通過對(duì)共享的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化和再造進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)共享所有業(yè)務(wù)流程的集成和優(yōu)化，并通過IT信息平臺(tái)進(jìn)行集成和固化，這一步驟是共享服務(wù)開展的基本條件。流程管理實(shí)施的復(fù)雜性在于對(duì)原有獨(dú)立公司業(yè)務(wù)自主性的收權(quán)，因此容易受到獨(dú)立公司的抵觸。這源于在非財(cái)務(wù)共享模式下，各個(gè)分子單位都具有一定的業(yè)務(wù)獨(dú)立管理權(quán)，同一業(yè)務(wù)的開展方式和管理習(xí)慣上存在較大的差異，然而這種基于各個(gè)分子單位個(gè)性化的內(nèi)容在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下是不被允許的。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)下流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化必須考慮和兼顧分子單位在業(yè)務(wù)上的共性和個(gè)性。

（四）人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)

人員轉(zhuǎn)型是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點(diǎn)問題，容易引發(fā)員工情緒問題。相對(duì)于一般財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能和要求顯示出獨(dú)特性，其對(duì)于員工的能力和素養(yǎng)有著與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員不一樣的要求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點(diǎn)狀。在塊狀崗位情況下，一個(gè)員工負(fù)責(zé)整個(gè)模塊的工作內(nèi)容，如應(yīng)收賬款或應(yīng)付賬款等，在這種情況下由于業(yè)務(wù)量的大量增加及空間距離上的變化，會(huì)使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風(fēng)險(xiǎn)。在點(diǎn)狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對(duì)單一的工作內(nèi)容，進(jìn)行長(zhǎng)期大量的重復(fù)勞動(dòng)，員工很難系統(tǒng)全面掌握財(cái)務(wù)知識(shí)，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸，進(jìn)而也將影響到員工對(duì)于自身未來職業(yè)規(guī)劃的擔(dān)憂，會(huì)形成員工歸屬感低、流動(dòng)性高等風(fēng)險(xiǎn)。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)相對(duì)于一般財(cái)務(wù)管理對(duì)于信息系統(tǒng)集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統(tǒng)支撐，財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)開展將無從談起。財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)是一個(gè)跨區(qū)域、多端口、多模塊的大型集成系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計(jì)、實(shí)施和培訓(xùn)使用上都是個(gè)系統(tǒng)性的工程。集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的第一個(gè)問題就是各個(gè)分子公司已有的信息系統(tǒng)兼容和集成的問題，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是各個(gè)分子單位的信息系統(tǒng)雜亂多樣，在系統(tǒng)功能和流程上差異較大。在此基礎(chǔ)上，在集團(tuán)層面對(duì)所有單位的信息系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一規(guī)范就成為必要工作。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)最大風(fēng)險(xiǎn)就在于對(duì)整體系統(tǒng)規(guī)劃不準(zhǔn)確、不到位。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的控制措施

根據(jù)已實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)所總結(jié)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行需要強(qiáng)大的模式與組織架構(gòu)分析、信息系統(tǒng)和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

（一）模式選擇的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而進(jìn)行。部分大型集團(tuán)公司會(huì)在其“十二五”規(guī)劃中明確提出在五年規(guī)劃中集團(tuán)應(yīng)形成全面財(cái)務(wù)與資金集中管理平臺(tái)，并認(rèn)為應(yīng)該以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方式加以實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇的控制要點(diǎn)在于其必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為起點(diǎn)，分析企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并進(jìn)行研討論證分析選擇。

因此，一個(gè)準(zhǔn)備建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)服務(wù)共享服務(wù)決策的第一個(gè)控制點(diǎn)應(yīng)該是就集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)和職能進(jìn)行系統(tǒng)分析，形成可行性分析報(bào)告，并在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行充分溝通討論，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇。第二個(gè)控制點(diǎn)則是將集團(tuán)公司對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位及模式選擇與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來覆蓋的子公司及業(yè)務(wù)單位進(jìn)行充分討論溝通，獲得關(guān)聯(lián)單位的反饋及認(rèn)可，并以正式文件在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行有效的信息溝通。

（二）組織架構(gòu)的控制

組織架構(gòu)作為企業(yè)組織工作的基本框架，是流程安排的基礎(chǔ)，因此也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要部分。公司應(yīng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式基礎(chǔ)上，細(xì)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)和職責(zé)體系，并根據(jù)細(xì)化的體系進(jìn)行流程劃分和部門職責(zé)界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)控制中主要涉及設(shè)計(jì)、調(diào)整和監(jiān)督三個(gè)控制內(nèi)容。首先，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位進(jìn)行職能分析，其中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇影響重大。如果定位為服務(wù)型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，則其部門職能主要為賬務(wù)、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業(yè)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行發(fā)展，其職能和模式，可能根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展和管理優(yōu)化，發(fā)生組織架構(gòu)上變化的需要。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)明確定期對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心部門和崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)估的機(jī)制，并形成評(píng)估報(bào)告，納入定期修訂跟蹤機(jī)制。最后，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)中，不相容職務(wù)分離和信息系統(tǒng)管理崗位的權(quán)限管理是日?？刂票O(jiān)督的重點(diǎn)。

（三）流程管理過程的控制

流程管理統(tǒng)一的前提首先是制度的統(tǒng)一，如果沒有一個(gè)統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會(huì)產(chǎn)生問題。因此，第一控制點(diǎn)是，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，同時(shí)把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運(yùn)營(yíng)，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。第二控制點(diǎn)是操作流程標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對(duì)原來的各子分公司以及新接收財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標(biāo)準(zhǔn)化，具體包括：對(duì)現(xiàn)有的子分公司流程差異化分析并將非標(biāo)準(zhǔn)流程單獨(dú)收集；分析后對(duì)該非標(biāo)準(zhǔn)流程做內(nèi)部改進(jìn)或者作對(duì)外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標(biāo)準(zhǔn)流程。然后，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司各流程的統(tǒng)一。

（四）人力資源配置中的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在員工勝任能力和培訓(xùn)體系上提出更高的要求，表現(xiàn)為員工應(yīng)具備更全面的溝通能力和新技能學(xué)習(xí)能力，如新信息技術(shù)和物流知識(shí)應(yīng)用。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人力資源控制集中在如下內(nèi)容：（1）從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，分析和編制五年及以上的人力資源規(guī)劃，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；（2）明晰財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位規(guī)劃設(shè)計(jì)，分析現(xiàn)有人力資源缺口，及時(shí)安排人事招聘工作；（3）建立系統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部培訓(xùn)體系，形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識(shí)平臺(tái)，為長(zhǎng)期管理人才進(jìn)行儲(chǔ)備；（4）建立內(nèi)部員工能力提升計(jì)劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程，做好細(xì)致的過渡方案，并與員工進(jìn)行緊密的溝通，幫助原有員工適應(yīng)新建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關(guān)鍵崗位的保密職責(zé)和輪崗要求，實(shí)現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)中的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建設(shè)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)必須要實(shí)現(xiàn)以下功能：建設(shè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享接口和平臺(tái)，符合集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元對(duì)數(shù)據(jù)需求；同時(shí)業(yè)務(wù)集中在財(cái)務(wù)共享執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作將減少偏差及原有分散財(cái)務(wù)模式下各子分公司的暗箱操作，減少財(cái)務(wù)舞弊風(fēng)險(xiǎn)；讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息；通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動(dòng)提示例外和預(yù)警；通過建設(shè)信息系統(tǒng)客戶化開發(fā)程序來滿足企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)的特殊需要。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)過程的控制措施包括：（1）信息系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)服務(wù)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)不應(yīng)該直接購買，而必須立足于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基本情況和特點(diǎn)進(jìn)行定制和客戶化開發(fā)；（2）明確信息系統(tǒng)應(yīng)服務(wù)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理需求，而不應(yīng)該以IT技術(shù)進(jìn)行主導(dǎo)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)應(yīng)以跨部門團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行推進(jìn)；（3）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的管理需求開發(fā)報(bào)告和項(xiàng)目驗(yàn)收機(jī)制，并保證使用部門在驗(yàn)收過程中的參與度；（4）安排好財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的信息備份、災(zāi)難恢復(fù)和信息密級(jí)管理制度，以保護(hù)信息的安全性和保密性；（5）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)賬號(hào)的開設(shè)、調(diào)整、審批和管理權(quán)限，進(jìn)行不相容職務(wù)分離，減少信息系統(tǒng)舞弊的可能性；（6）進(jìn)行不定期和專項(xiàng)信息系統(tǒng)審計(jì)，以及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)中存在的漏洞和改進(jìn)空間，持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。

四、總結(jié)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的模式，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式多運(yùn)用于跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，我國(guó)企業(yè)由于管理水平以及管理資源的限制，在實(shí)際建立時(shí)碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的風(fēng)險(xiǎn)因素及相應(yīng)的控制措施，從而為我國(guó)部分有意愿建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)集團(tuán)提供理論支持。

參考文獻(xiàn)：

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2.陳虎，李穎.財(cái)務(wù)共享服務(wù)行業(yè)調(diào)查報(bào)告[M].北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2011.

3.童瑤.構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施要點(diǎn)研究[J].企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)，2012（2）：96-98.

財(cái)務(wù)共享中心流程范文第3篇

調(diào)研的總體情況

此次ACCA與德勤管理咨詢對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的聯(lián)合調(diào)研一共收到249份回復(fù)問卷。其中60%的受調(diào)研企業(yè)的財(cái)務(wù)職能沒有使用任何共享服務(wù)/外包，21%的受調(diào)研企業(yè)使用了共享服務(wù)，9%的受調(diào)研企業(yè)采用了外包方式，10%的受調(diào)研企業(yè)則采用了共享服務(wù)及外包相結(jié)合的混合模式（見圖1）。

和全球調(diào)研結(jié)果一致，我們發(fā)現(xiàn)采用共享服務(wù)、外包或混合模式的比例隨著企業(yè)規(guī)模的增大而增加。在年銷售額超過10億美元的受調(diào)研企業(yè)中有超過40%采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包模式，這一比例對(duì)于年銷售額超過30億美元的受調(diào)研企業(yè)而言更超過70%。相比而言在年銷售額小于1億美元的企業(yè)中，采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的比例只有不到30%（見圖2）。

采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包模式企業(yè)的分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)范圍仍集中在交易性業(yè)務(wù)流程

構(gòu)建有效的財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包體系，必須了解需要將哪些流程納入到財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的范疇中。在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與集中管理的過程中，最常見被納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心或者外包的流程通常是與操作日常業(yè)務(wù)相關(guān)的流程，因?yàn)檫@些流程與管理決策相關(guān)度較低、交易量較高且操作流程相對(duì)容易標(biāo)準(zhǔn)化。

在問卷調(diào)研中受調(diào)研企業(yè)被詢問他們是否共享了七大常見納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包范疇的流程，這些流程包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產(chǎn)、費(fèi)用報(bào)銷和資金管理。全球調(diào)研的結(jié)果顯示這七項(xiàng)流程被納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的比例都高于40%。與全球調(diào)研結(jié)果略有不同，在我們的問卷調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)中所有這些流程都有超過5%的應(yīng)用。

納入財(cái)務(wù)共享服務(wù)范疇的流程種類隨著財(cái)務(wù)模式使用年限和成熟度的提高而增加

調(diào)研顯示，在不同的交易流程應(yīng)用共享服務(wù)模式時(shí)，隨著現(xiàn)有財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式應(yīng)用年限的增加，各流程的應(yīng)用比例逐年提高，特別是運(yùn)營(yíng)五年以上的企業(yè)，整體普及程度超過70%。

實(shí)施現(xiàn)有財(cái)務(wù)模式不到兩年的企業(yè)，在應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款和資金管理流程方面使用率超過60%，使用比例最低的是固定資產(chǎn)管理流程；實(shí)施現(xiàn)有財(cái)務(wù)模式兩到五年的企業(yè)使用共享服務(wù)和外包最多的流程是應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬和費(fèi)用報(bào)銷，使用率均超過60%，比例最低的是固定資產(chǎn)管理，約為40%；實(shí)施現(xiàn)有財(cái)務(wù)模式五年以上的企業(yè)有60%以上在應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產(chǎn)、費(fèi)用報(bào)銷方面使用共享服務(wù)及外包。在所有的流程中，固定資產(chǎn)管理使用的比例都是最低的。

高價(jià)值流程通常采用非共享管理模式

在高價(jià)值的流程領(lǐng)域內(nèi)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)和外包的使用比例又是如何呢？我們界定的高價(jià)值流程涵蓋：財(cái)務(wù)計(jì)劃及分析、預(yù)測(cè)與預(yù)算、管理會(huì)計(jì)及報(bào)告、財(cái)務(wù)及法定報(bào)告、業(yè)務(wù)支持、稅務(wù)分析、納稅申報(bào)、資金運(yùn)作、內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理、公司治理、投資者關(guān)系和融資項(xiàng)目。

本次調(diào)研結(jié)果與全球調(diào)研結(jié)果基本一致：受調(diào)研企業(yè)傾向于將高價(jià)值流程保留在原有財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元當(dāng)中，而不選擇共享。然而同時(shí)我們也觀察到也有接近50%的受調(diào)研企業(yè)選擇將某些高價(jià)值流程納入到共享服務(wù)當(dāng)中。這些流程主要是財(cái)務(wù)及法定報(bào)告、稅務(wù)分析、納稅申報(bào)以及資金運(yùn)作管理，原因是由于這些流程和交易性流程的聯(lián)系較為緊密，存在前后端的關(guān)系，更易被標(biāo)準(zhǔn)化；而不包括那些和業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)合更為緊密的流程，如財(cái)務(wù)計(jì)劃及分析、預(yù)測(cè)與預(yù)算等。

不同類型的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在滿足企業(yè)主要業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)均取得了較好的成效

在被詢問到采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包最關(guān)注的目標(biāo)時(shí)，已經(jīng)使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)和外包模式的受調(diào)研企業(yè)中有一半以上認(rèn)為最為重要的目標(biāo)是“提升財(cái)務(wù)部門能力”、 “轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)/預(yù)先設(shè)定的財(cái)務(wù)流程”、“降低財(cái)務(wù)成本”、“提升財(cái)務(wù)流程效率”、“利用保留的財(cái)務(wù)職能用于更有價(jià)值的工作”，這和有計(jì)劃使用共享服務(wù)和外包模式的受調(diào)研企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)有一定區(qū)別。

其中混合模式在綜合滿足五大目標(biāo)方面是最為有效的。在比較共享服務(wù)、外包及混合模式對(duì)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的有效性時(shí)，調(diào)研結(jié)果顯示，采用混合模式的受調(diào)研企業(yè)中有高達(dá)55%認(rèn)為該種模式對(duì)于“轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)/預(yù)先設(shè)定的財(cái)務(wù)流程”、“實(shí)現(xiàn)總體財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型”、“支持公司對(duì)共享服務(wù)/外包更廣泛的戰(zhàn)略議程”、“讓財(cái)務(wù)職能更為全球化”是有效和非常有效的；使用共享服務(wù)模式的受調(diào)研企業(yè)中，有超過45%認(rèn)為該種模式對(duì)于“推動(dòng)合規(guī)及監(jiān)管要求”及“轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)/預(yù)先設(shè)定的財(cái)務(wù)流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受調(diào)研企業(yè)中，有超過45%認(rèn)為“提升財(cái)務(wù)部門能力”、“改善控制/監(jiān)管要求的透明度”、“提升財(cái)務(wù)的服務(wù)質(zhì)量”及“獲得稅務(wù)優(yōu)惠”是有效和非常有效的。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)成本降低、效率提升以及整體業(yè)績(jī)改善有積極的影響

當(dāng)我們?nèi)シ治鲐?cái)務(wù)共享服務(wù)/外包模式對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率、整體業(yè)績(jī)改善的影響如何時(shí)，調(diào)研發(fā)現(xiàn)有接近或超過40%的企業(yè)認(rèn)為有正面影響。而只有約10%的企業(yè)認(rèn)為有負(fù)面影響（見圖3）。成本可能仍然是企業(yè)選擇共享服務(wù)或者外包所面臨的主要問題。據(jù)我們觀察，很多財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)常被設(shè)立在其總部所在地（如北京、上海等一線城市），人力成本和運(yùn)營(yíng)成本很高。同時(shí)構(gòu)建共享服務(wù)中心所需的前期系統(tǒng)實(shí)施成本也很高?？赡艿慕鉀Q方案是在人力成本低且人力資源豐富、信息化程度較高的中西部地區(qū)城市建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

使用成熟的方法論、工具和指標(biāo)衡量、監(jiān)測(cè)及促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的績(jī)效

受調(diào)研企業(yè)最常用的三種監(jiān)測(cè)工具包括財(cái)務(wù)績(jī)效儀表盤、內(nèi)部領(lǐng)先實(shí)踐對(duì)標(biāo)及客戶滿意度調(diào)查。

與全球調(diào)研結(jié)果略微不同的是，中國(guó)的受調(diào)研企業(yè)無論是實(shí)施全面治理流程或者采用六西格瑪?shù)谋壤几哂谌蛘{(diào)研結(jié)果，分別為28%和15%（相應(yīng)全球調(diào)研結(jié)果為17%與11%）。在實(shí)際運(yùn)作中，持續(xù)的流程改善也是許多受訪企業(yè)所關(guān)注的。有相當(dāng)一部分領(lǐng)先實(shí)踐企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心專門設(shè)置流程管理團(tuán)隊(duì)，依托成熟的流程質(zhì)量管理體系，如摩托羅拉的“六西格瑪”和豐田的“精益管理”促進(jìn)流程標(biāo)準(zhǔn)化與優(yōu)化的工作，并最終持續(xù)推動(dòng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的績(jī)效提升。

企業(yè)采取何種方式去衡量財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的成效呢（見圖4）？在訪談中，提升效率、質(zhì)量改善、財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量及透明度的提升都是受訪企業(yè)關(guān)注的衡量財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包成效的重點(diǎn)。

尚未采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包模式企業(yè)的分析更多企業(yè)正思考和計(jì)劃采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)

在受調(diào)研的企業(yè)中，有60%的企業(yè)還沒有采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包模式。在這些尚未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)或采用外包的企業(yè)中，有15%在未來二至五年的時(shí)間內(nèi)有計(jì)劃建設(shè)共享服務(wù)或?qū)嵤┩獍?，另外?0%也表示有實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的想法，但沒有確定的計(jì)劃。相反接近一半的受調(diào)研企業(yè)表示沒有任何實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的計(jì)劃，另有17%的受調(diào)研企業(yè)表示不清楚（見圖5）。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址青睞成熟地區(qū)

在有意向建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)中，39%的企業(yè)表示，希望將財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包中心放在公司總部所在的城市，而52%的企業(yè)表示會(huì)設(shè)在擁有眾多成熟共享服務(wù)中心的城市（見圖6）。

而將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立在總部所在地的情況在建設(shè)初期較為常見。北京、上海、廣州、大連、天津、蘇州作為成熟的共享服務(wù)中心城市已經(jīng)走過了10年以上的歷史，整體上具有較高的共享服務(wù)水平，但是由于一線城市人力成本和運(yùn)營(yíng)成本不斷上升，企業(yè)開始轉(zhuǎn)向在二三線城市尋找成本較低的替代中心，成都、西安、武漢、杭州、蕪湖都是值得關(guān)注的城市。

在訪談中我們看到了不同的選址模式。一些受訪企業(yè)將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)在總部所在地；也有企業(yè)選擇在中西部建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通過一定的技術(shù)篩選出理想的城市。在為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址時(shí)，除了尋求低成本的地方外，也需要充分理解當(dāng)?shù)厝瞬诺恼w情況。

在規(guī)劃財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)，企業(yè)普遍認(rèn)為對(duì)交易性流程進(jìn)行共享是比較有效率的

那么在沒有進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)看來，哪些流程能通過共享或外包得到更有效率的處理呢？大部分受調(diào)研企業(yè)認(rèn)同的排名前五位與日常業(yè)務(wù)相關(guān)的流程分別為應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、內(nèi)部審計(jì)、總賬和費(fèi)用報(bào)銷。這顯示計(jì)劃采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)仍然是流程方面集中管理所帶來的效益。

信息技術(shù)的配套是成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的最關(guān)鍵保障

對(duì)于計(jì)劃建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言，我們看到排名前三位的指針分別為程序的改變與技術(shù)的改變能很好地配合，強(qiáng)化行政支持與配合及加入更好的項(xiàng)目管理技巧。不難看出對(duì)計(jì)劃實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的企業(yè)來講，他們的主要目的是用財(cái)務(wù)共享服務(wù)來支持核心業(yè)務(wù)，增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)的效率。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包應(yīng)用目標(biāo)及所面臨的挑戰(zhàn)已有財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)最關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)和能力提升

從調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于目前正在使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)來說，提升財(cái)務(wù)部門能力、轉(zhuǎn)型到標(biāo)準(zhǔn)化的/預(yù)先設(shè)定的財(cái)務(wù)流程（如應(yīng)付賬款/員工薪酬）以及降低財(cái)務(wù)成本是他們最為看重的業(yè)務(wù)目標(biāo)（見圖7）。此外帶來財(cái)務(wù)流程效率，利用保留的財(cái)務(wù)職能于更高價(jià)值的工作，推動(dòng)及利用跨職能的最佳實(shí)踐（如人力資源）也被超過50%的受調(diào)研企業(yè)認(rèn)為十分重要。

這一調(diào)研的結(jié)果與全球調(diào)研結(jié)果有一定差別。在全球調(diào)研中，提升流程效率、降低財(cái)務(wù)成本和提升總體業(yè)績(jī)是受調(diào)研企業(yè)利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)或外包的前三大目標(biāo)。出現(xiàn)這一差別可能與中國(guó)發(fā)展的特點(diǎn)有關(guān)，不同地區(qū)財(cái)務(wù)人員的能力和素質(zhì)差距較大，許多中國(guó)企業(yè)仍然沒有應(yīng)用企業(yè)級(jí)ERP平臺(tái)，此外不少企業(yè)為了保持快速的增長(zhǎng)速度，進(jìn)行較為頻繁的兼并和收購，導(dǎo)致他們對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的流程變得十分關(guān)注。調(diào)研的結(jié)果在我們的訪談中也得到印證。

準(zhǔn)備實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)最關(guān)注核心任務(wù)

在有意向建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)或者采取外包模式的企業(yè)中，他們想實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo)有哪些？我們從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，排在前五位的目標(biāo)分別是利用保留的財(cái)務(wù)職能于更高價(jià)值的工作，帶來流程效率，對(duì)公司迎合未來的財(cái)務(wù)需求增加靈活性，支持公司擴(kuò)充/并購，以及提升總體業(yè)績(jī)表現(xiàn)。顯示企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的期待仍然很高，對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包所能推動(dòng)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)變化和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型也有一定的理論認(rèn)知。

服務(wù)質(zhì)量管理是企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目中最受關(guān)注的挑戰(zhàn)

我們?cè)谡{(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在改變工作流程、迎接信息技術(shù)的挑戰(zhàn)、達(dá)到約定服務(wù)水平/流程效率及達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)這四方面，約60%的受調(diào)研企業(yè)認(rèn)為很好地解決了這些方面的挑戰(zhàn)。在全球調(diào)研中，前三位被認(rèn)為較容易解決的挑戰(zhàn)分別為改變工作流程、治理有效性和變革管理。

而在跨文化管理、留存保留的團(tuán)隊(duì)人員及語言問題三個(gè)領(lǐng)域，只有約40%的受調(diào)研企業(yè)認(rèn)為較好或很好地迎擊挑戰(zhàn)，這一點(diǎn)與全球調(diào)研基本一致。

對(duì)于尚未建構(gòu)但計(jì)劃實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言，前五大挑戰(zhàn)分別為服務(wù)質(zhì)量、公司文化、變革管理、保留團(tuán)隊(duì)的士氣及改變工作流程。而對(duì)于那些尚未計(jì)劃實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言，前五大挑戰(zhàn)則分別為缺乏最高管理層的支持、公司文化、服務(wù)質(zhì)量、流程效率和商業(yè)模式不能支持（見圖8）。

財(cái)務(wù)共享團(tuán)隊(duì)的組建、人才轉(zhuǎn)型、招聘與發(fā)展最受財(cái)務(wù)管理者的關(guān)注

人才管理是成功建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵議題，也是中國(guó)企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)之一。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心或者選擇外包，本身就是對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)組織進(jìn)行大的變革。這種變革，一改財(cái)務(wù)人員分散在各個(gè)企業(yè)花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行基礎(chǔ)核算會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的局面，讓財(cái)務(wù)人員的專業(yè)化分工更為明顯，對(duì)業(yè)務(wù)的支持也更為有效。

目前采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)所面臨的前五大人力資源挑戰(zhàn)分別是：提高員工素質(zhì)及效率、招聘及保留合資格的管理層員工、職業(yè)計(jì)劃及晉升、變革管理、以及跨文化管理。對(duì)于尚未實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)而言，他們所認(rèn)為的前五大人力資源方面的挑戰(zhàn)也比較類似，分別為招聘及保留合格的管理層員工、變革管理、維持保留團(tuán)隊(duì)的士氣、提高員工素質(zhì)與效率、職業(yè)計(jì)劃和晉升。

共享服務(wù)促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

對(duì)于已經(jīng)使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)，按照重要性排名前五位的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)分別為財(cái)務(wù)流程改革，內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理，優(yōu)化成本，計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè)，以及財(cái)務(wù)人員能力的發(fā)展。對(duì)于計(jì)劃采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)/外包的受調(diào)研企業(yè)，則為優(yōu)化成本，財(cái)務(wù)人員能力的發(fā)展，內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理，業(yè)績(jī)管理及商業(yè)智能，以及計(jì)劃、預(yù)算與預(yù)測(cè)。

財(cái)務(wù)共享中心流程范文第4篇

在經(jīng)濟(jì)全球化、產(chǎn)品多元化的發(fā)展趨勢(shì)下，企業(yè)后臺(tái)的職能機(jī)構(gòu)越來越龐大。財(cái)務(wù)部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機(jī)構(gòu)的擴(kuò)大，服務(wù)成本不斷增加，然而不能引起企業(yè)的足夠重視。后臺(tái)職能機(jī)構(gòu)具有很大的資源節(jié)約的潛力，優(yōu)化工作流程、合理調(diào)配人力資源將在保證后臺(tái)支撐的前提下壓縮企業(yè)的服務(wù)成本。

后臺(tái)職能機(jī)構(gòu)中的財(cái)務(wù)部門是企業(yè)共享服務(wù)應(yīng)用的重點(diǎn)部門。財(cái)務(wù)部門在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮著多種職能，如對(duì)資金的投資、籌集、流動(dòng)的監(jiān)控職能，核算企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，建立完善內(nèi)部的控制評(píng)價(jià)體系等[1]。本文通過分析共享服務(wù)中心的模式分析，探尋財(cái)務(wù)部門的轉(zhuǎn)型方向，并以電力企業(yè)為切入點(diǎn)，提出電力企業(yè)的共享服務(wù)管理的相應(yīng)建議。

1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的分析

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC），將會(huì)計(jì)核算等非核心日常事務(wù)盡可能集中到同一固定地點(diǎn)處理，提高財(cái)務(wù)工作的總體效率，進(jìn)而降低企業(yè)的管理成本[2]。最初共享服務(wù)模式是用于節(jié)約服務(wù)成本、精簡(jiǎn)人員結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的輔助下，共享服務(wù)有利于跨國(guó)集團(tuán)的全球擴(kuò)張。

1.1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的特點(diǎn)

隨著全球化和信息化的不斷發(fā)展，國(guó)內(nèi)企業(yè)不斷加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的研究探索。通過分析國(guó)內(nèi)外的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用的情況，將財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式特征總結(jié)如下：（1）作為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)個(gè)體的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，根據(jù)市場(chǎng)運(yùn)作方式，與外部供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)收取內(nèi)部客戶的服務(wù)費(fèi)；（2）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為各業(yè)務(wù)單元集中提供后臺(tái)的支持服務(wù)；（3）應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)可通過規(guī)模效應(yīng)來提高服務(wù)質(zhì)量，減少服務(wù)成本，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制；（4）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以深度的應(yīng)用和全面的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。

1.2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的分類

共享服務(wù)模式整合的業(yè)務(wù)多為非核心的、低附加值的業(yè)務(wù)支持服務(wù)，根據(jù)服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)對(duì)象與組織形式等不同視角對(duì)其進(jìn)行如圖1所示的分類。

根據(jù)服務(wù)對(duì)象不同將共享服務(wù)中心分為外向型與內(nèi)向型。外向型共享服務(wù)中心向企業(yè)內(nèi)外不同組織提供支持服務(wù)；內(nèi)向型則只針對(duì)內(nèi)部的顧客。由服務(wù)內(nèi)容不同將共享服務(wù)中心分為咨詢服務(wù)中心和基本服務(wù)中心。基本服務(wù)中心主要整合收付款等日常的業(yè)務(wù)；咨詢服務(wù)中心除提供基本服務(wù)外，還提供定制化服務(wù)。根據(jù)組織形式將共享服務(wù)中心分為虛擬服務(wù)中心、磚泥服務(wù)中心與混合型服務(wù)中心。

1.3 財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式與其他模式比較

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務(wù)這四種方式。現(xiàn)將這四種管理方式的適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比如表1所示。

2 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在電力企業(yè)的應(yīng)用

國(guó)際公認(rèn)的共享服務(wù)模式有業(yè)務(wù)外包和集團(tuán)內(nèi)部的共享服務(wù)中心兩種形態(tài)[3]。本文以電力行業(yè)為模板，擬從項(xiàng)目的可研評(píng)估、整體的規(guī)劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲(chǔ)備、流程制度的改造、風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量的評(píng)價(jià)體系與信息系統(tǒng)的建設(shè)等方面提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方案。電力企業(yè)的現(xiàn)行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰(zhàn)略推進(jìn)的能力與業(yè)務(wù)支持的能力不充足；集團(tuán)公司的各下屬公司執(zhí)行力較差、流程不統(tǒng)一；集團(tuán)公司對(duì)各下屬公司的監(jiān)控較為薄弱等。本文從下面七個(gè)方面詳細(xì)闡述電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)與具體步驟，為電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用提供必要指導(dǎo)。

（1）項(xiàng)目的可研評(píng)估。項(xiàng)目的實(shí)施評(píng)估首先要在電力企業(yè)的各層級(jí)進(jìn)行摸底調(diào)查，搜集現(xiàn)有工作流程、組織結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、管理規(guī)章制度、信息系統(tǒng)穩(wěn)定性等各種基礎(chǔ)信息；評(píng)估電力企業(yè)的現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式作比較，評(píng)估共享服務(wù)中心項(xiàng)目的實(shí)施成本與風(fēng)險(xiǎn)。

（2）整體規(guī)劃。電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目的實(shí)施規(guī)劃分為兩個(gè)方面：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)、目標(biāo)和進(jìn)度的規(guī)劃。首先，要確定電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務(wù)中心項(xiàng)目的實(shí)施目標(biāo)和進(jìn)度計(jì)劃。電力企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目實(shí)施前，要明確項(xiàng)目的基本目標(biāo)，并將目標(biāo)分解落實(shí)到不同的項(xiàng)目階段，確定里程碑事件與時(shí)間安排，有條不紊地實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。再次，電力企業(yè)的集團(tuán)公司要設(shè)計(jì)整體的財(cái)務(wù)體系，電力企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式要逐步實(shí)現(xiàn)從分散式向共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。最后，需明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容的邊界。對(duì)于流程相對(duì)來說較為標(biāo)準(zhǔn)、交易貨結(jié)算量較大的應(yīng)收與應(yīng)付活動(dòng)，出具法定報(bào)表和處理總賬等均可納入共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容。

（3）人力資源儲(chǔ)備。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)初期，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)人員的專業(yè)知識(shí)和溝通能力的培訓(xùn)工作。電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將在某一地點(diǎn)展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準(zhǔn)備。

（4）共享中心選址。電力企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心地址的選擇需綜合考慮各相關(guān)因素，如：人文社會(huì)等環(huán)境因素、當(dāng)?shù)亟逃胶拓?cái)務(wù)知識(shí)水平等人力資源因素、當(dāng)?shù)氐娜斯こ杀竞统杀纠麧?rùn)水平等成本因素、稅收優(yōu)惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程也是企業(yè)的財(cái)務(wù)流程再造過程。共享中心通過對(duì)多個(gè)地點(diǎn)的技術(shù)、人員及流程的整合，建立流程管理機(jī)制，將企業(yè)內(nèi)的各種流程精簡(jiǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，從而實(shí)現(xiàn)真正地高效與穩(wěn)定。

（6）信息系統(tǒng)建設(shè)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式以統(tǒng)一的信息技術(shù)共享平臺(tái)為技術(shù)支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續(xù)的服務(wù)。ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一是共享服務(wù)平臺(tái)搭建的前提，共享服務(wù)平臺(tái)的有效運(yùn)作還需要統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)與IT標(biāo)準(zhǔn)。

（7）風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量評(píng)價(jià)體系。電力企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)運(yùn)行離不開標(biāo)準(zhǔn)客觀的評(píng)價(jià)體系。該體系評(píng)價(jià)服務(wù)質(zhì)量，并及時(shí)預(yù)警共享中心運(yùn)行中的風(fēng)險(xiǎn)因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應(yīng)的服務(wù)水平協(xié)議，并建立風(fēng)險(xiǎn)管理的信息系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)共享中心流程范文第5篇

全球化的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)加劇了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，很多大型集團(tuán)公司、跨國(guó)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)形式逐漸由單一的價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)向價(jià)值網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng)的轉(zhuǎn)變，這就要求集團(tuán)企業(yè)要以集團(tuán)整體利益為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮業(yè)務(wù)成本，以期在協(xié)調(diào)局部成本收益的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化的目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給集團(tuán)企業(yè)提供了解決這一問題的方法，財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務(wù)水平，很好地解決了目前大型的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)組織重復(fù)繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有資源配置提供了可能。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)中的應(yīng)用

目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心更多的作為獨(dú)立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，對(duì)所有成員企業(yè)采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除多余的步驟和流程，對(duì)采集的信息進(jìn)行精致加工，輸出高質(zhì)量的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并消除了由于地域分散、集團(tuán)部門獨(dú)立的規(guī)則造成的信息死角。可以說，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)服務(wù)平臺(tái)，是各成員企業(yè)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中心、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心以及服務(wù)中心，能夠有效地支撐集團(tuán)制度的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的科學(xué)化和精簡(jiǎn)化，實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率、強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部控制的目標(biāo)。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的重要意義

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的重要意義主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，能夠降低集團(tuán)企業(yè)成本?？梢哉f財(cái)務(wù)共享服務(wù)的最根本目標(biāo)即在于降低集團(tuán)企業(yè)的成本。通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，集團(tuán)企業(yè)可以不必為每個(gè)區(qū)域、分支機(jī)構(gòu)全員配置崗位及人員，從而實(shí)現(xiàn)在集團(tuán)總業(yè)務(wù)量不變的前提下削減業(yè)務(wù)人員的目的。同時(shí)，在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，許多的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)得以細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、乃至得到簡(jiǎn)化，流程簡(jiǎn)化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。

第二，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得集團(tuán)能夠?qū)A(chǔ)財(cái)務(wù)工作集中化，工作效率和質(zhì)量得以提升。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心下，各項(xiàng)職能實(shí)施的政策制度、工作流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完全統(tǒng)一，同時(shí)也給集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制提供了方便。通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)使原散落在各單位獨(dú)自處理的業(yè)務(wù)整合規(guī)范，對(duì)經(jīng)辦人的要求統(tǒng)一，財(cái)務(wù)處理的口徑和尺度統(tǒng)一，促進(jìn)效率提升；此外，通過績(jī)效管理、服務(wù)管理等方式對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營(yíng)狀況實(shí)施監(jiān)測(cè)，以提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量。

第三，能夠促進(jìn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立一方面可以為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位和外部客戶提供后臺(tái)支持，各部門則專注核心業(yè)務(wù)，提高顧客的滿意度。此外，強(qiáng)大的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠大大節(jié)省重復(fù)性工作的時(shí)間，可以釋放出更多的財(cái)務(wù)人員參與到集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面以及深入到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)層面。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)工作可以參與集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和推進(jìn)，進(jìn)行預(yù)算資源管理以及績(jī)效控制，為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)決策層提供全公司的經(jīng)營(yíng)信息分析；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)工作則強(qiáng)調(diào)深入業(yè)務(wù)一線，與業(yè)務(wù)單位緊密合作，參與公司價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造，通過這兩種方式促進(jìn)財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)型，最終推動(dòng)企業(yè)整體價(jià)值的提升。

第四，加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程。建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之前，企業(yè)的財(cái)務(wù)操作流程是由各分部的采購、生產(chǎn)、分銷、市場(chǎng)、銷售各環(huán)節(jié)的單獨(dú)核算，各分部的資源分配情況不同，業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)不同；通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，能夠?qū)⒇?cái)務(wù)工作從各部門中抽離出來，從集團(tuán)層面整合資源形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。當(dāng)然，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一、管理制度的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一的方式實(shí)現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化，并可以以此為經(jīng)驗(yàn)為其他領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化提供重要的指導(dǎo)。

第五，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力。集團(tuán)企業(yè)通過將財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中規(guī)?；幚?，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于集團(tuán)企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必為新建企業(yè)設(shè)立財(cái)務(wù)部門，直接將新建企業(yè)接入集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心即可實(shí)現(xiàn)新建企業(yè)的財(cái)務(wù)職能支撐?？梢韵胂?，在此基礎(chǔ)上的企業(yè)必然擁有足夠的靈活性，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的能力。在新建企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，可以將自身的財(cái)務(wù)職能交予所在區(qū)域的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，最大程度地減少在新市場(chǎng)中的投入，為集團(tuán)企業(yè)的擴(kuò)張留有很大余地。

第六，利于收購兼并的實(shí)施。企業(yè)在進(jìn)行收購和兼并企業(yè)時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立會(huì)給該收購帶來便利，一方面體現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)立一定程度上即是企業(yè)資源的一次整合，為企業(yè)合并收購提供一定的經(jīng)驗(yàn)；另一方面體現(xiàn)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行整合，在兼并收購時(shí)只需將核心業(yè)務(wù)整合即可，后臺(tái)的財(cái)務(wù)等活動(dòng)并不需要進(jìn)行再次整合。

四、建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)注意的問題

建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠給帶來極大的好處，提升集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)效率，降低集團(tuán)的綜合成本，提高了財(cái)務(wù)信息產(chǎn)生的速度，財(cái)務(wù)報(bào)告可以做到實(shí)施和同步相一致。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，地域越分散，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)即越發(fā)明顯。但是，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)也應(yīng)注意以下問題，首先應(yīng)關(guān)注集團(tuán)企業(yè)是否存在效益背反現(xiàn)象，比如在考慮通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心降低集團(tuán)成本時(shí)，在削減分部或分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)人員來節(jié)約成本時(shí)，要考慮到實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設(shè)施設(shè)備的再投入、分部與財(cái)務(wù)共享中心的往來差旅費(fèi)、信息系統(tǒng)的建設(shè)費(fèi)用是否會(huì)給集團(tuán)帶來更大的成本消耗，企業(yè)是否能夠承擔(dān)；此外，集團(tuán)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，要對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心做出合理定位，以防財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為集團(tuán)企業(yè)的輔助機(jī)構(gòu)。將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，才是建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的根本意義所在，我們發(fā)現(xiàn)其給企業(yè)帶來的巨大效益要建立在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的絕對(duì)地位之上統(tǒng)籌配置財(cái)務(wù)資源才能夠?qū)崿F(xiàn)。同時(shí)，對(duì)于集團(tuán)自身的財(cái)務(wù)人員方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心很有可能造成財(cái)務(wù)人員成為單純的數(shù)據(jù)處理員的局面，脫離集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)，因此，在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，要注重戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，在結(jié)合業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)發(fā)揮戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的決策支持職能。