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財務(wù)共享中心的主要流程范文第1篇

一、財務(wù)共享中心基本概述及其推行實施的必要性

（一）財務(wù)共享中心的發(fā)展歷程及內(nèi)涵

財務(wù)共享中心是財務(wù)管理領(lǐng)域基本理論及管理實踐得以長足發(fā)展的產(chǎn)物，從其產(chǎn)生的理論根基上看，財務(wù)共享中心可以視為財務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化。在網(wǎng)絡(luò)財務(wù)的輔助下，企業(yè)財務(wù)管理能夠與信息技術(shù)加以融合，從而達(dá)到預(yù)算編制、會計核算、財務(wù)管理、貨幣資金結(jié)算、財務(wù)遠(yuǎn)程操控的管理新模式。依托于電子商務(wù)的發(fā)展和信息技術(shù)的逐步成熟，西方發(fā)達(dá)國家優(yōu)秀企業(yè)，如美國福特公司、IBM公司、惠普公司等率先設(shè)立財務(wù)共享中心。隨后，歐洲的眾多的跨國企業(yè)及公司在財務(wù)管理中，也加大了對財務(wù)共享中心的重視。我國的一些集團企業(yè)，如海爾集團、中國移動、中國聯(lián)通、華為集團、中國銀行、太平洋人壽保險集團等逐步采用了財務(wù)共享中心機制，有力促進(jìn)了集團公司財務(wù)管理水平的提升。

財務(wù)共享中心在內(nèi)涵上主要是借助于共享服務(wù)中心這一載體，對企業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)，主要是財務(wù)實務(wù)進(jìn)行優(yōu)化整合，將各子（分）公司略顯分散的財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行集中及共享，從而使企業(yè)的各項財務(wù)資源能夠得到充分的利用，并保證企業(yè)財務(wù)運作及財務(wù)管理流程更加清晰。在企業(yè)集團普遍青睞集中式財務(wù)管理模式的背景下，將企業(yè)集團財務(wù)管理中涉及到的財務(wù)核算、財務(wù)預(yù)算、資金收支等行為進(jìn)行整合及共享，能夠借助信息技術(shù)及市場化手段，使企業(yè)集團的各子（分）公司及各參與主體實現(xiàn)財務(wù)信息數(shù)據(jù)的及時獲取。而隨著企業(yè)集團面臨著日益嚴(yán)峻的市場競爭氛圍，改進(jìn)企業(yè)管理層次，提高企業(yè)管理收益已成為企業(yè)集團的共識，作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要一環(huán)，企業(yè)財務(wù)管理與財務(wù)共享中心的結(jié)合就成為企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)域的新熱點。

（二）推行實施企業(yè)財務(wù)共享中心的必要性

從企業(yè)財務(wù)共享中心在企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)域發(fā)揮的整體作用看，其能夠貫穿企業(yè)集團的各項財務(wù)管理實務(wù)，并保持與其他機構(gòu)組織的信息交流與共享，形成企業(yè)財務(wù)管理信息化與企業(yè)財務(wù)管理具體流程步驟的良性互動及循環(huán)[2]。具體而言，企業(yè)集團實施財務(wù)共享中心的必要性及可行性主要體現(xiàn)在以下幾方面：

首先，從財務(wù)共享中心發(fā)展所需依托的技術(shù)條件上看，在行業(yè)及世界經(jīng)濟金融一體化趨勢愈演愈烈的時代背景下，企業(yè)集團財務(wù)管理面臨著頭緒繁雜及集約化水平提升的雙重局面。其中，企業(yè)財務(wù)管理集約化水平提升的顯著標(biāo)志之一就是科技的發(fā)展進(jìn)步，帶動了信息技術(shù)及云計算、大數(shù)據(jù)技術(shù)的改進(jìn)升級，相應(yīng)地，財務(wù)共享中心所需的技術(shù)條件也得到了較大程度的滿足，在財務(wù)管理新技術(shù)，新手段的助推下，企業(yè)財務(wù)管理各項資源能夠得到深度的整合，財務(wù)管控成本得以下降，財務(wù)信息數(shù)據(jù)分析更加精細(xì)化及全面化。

其次，從企業(yè)集團財務(wù)管理實踐的客觀要求上看，企業(yè)集團規(guī)模較大，各部位所涉及到的財務(wù)管理行為較為龐雜，要保證企業(yè)集團的市場競爭力，有效調(diào)配企業(yè)集團的財務(wù)資源，打通子（分）公司與母公司之間的財務(wù)信息渠道就愈加彰顯出其重要性。財務(wù)共享中心的出現(xiàn)及推廣實施，能夠在降低企業(yè)集團財務(wù)管理成本支出的基礎(chǔ)上，達(dá)到企業(yè)財務(wù)實務(wù)統(tǒng)一管理控制的目的，進(jìn)而使企業(yè)集團財務(wù)管理產(chǎn)生的各項原始憑證及財務(wù)信息數(shù)據(jù)能夠在統(tǒng)一細(xì)致的管理步驟下，節(jié)省財務(wù)管理數(shù)據(jù)收集及調(diào)用的時間成本，增強企業(yè)在動態(tài)了解及使用財務(wù)信息數(shù)據(jù)的能力，最終促使企業(yè)集團財務(wù)管理與其他機構(gòu)，如銀行金融機構(gòu)之間的溝通交流更加順暢。

二、不同財務(wù)管理模式下財務(wù)共享中心的實施方式及效果

依據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模及財務(wù)管理實踐，企業(yè)與集團在設(shè)置財務(wù)部門及采用財務(wù)管理模式時，較為常見且常用的財務(wù)管理模式主要有分散型財務(wù)管控、集中式財務(wù)管理及財務(wù)共享中心式財務(wù)管理。各種財務(wù)管理模式下，財務(wù)共享中心的實施方式及效果如下：

（一）分散型企業(yè)財務(wù)管控模式及其劣勢

分散型企業(yè)財務(wù)管理模式在企業(yè)發(fā)展前期應(yīng)用較為廣泛，該財務(wù)管理模式下，企業(yè)根據(jù)部門的不同，設(shè)置較多的擁有自主財務(wù)管理權(quán)限的財務(wù)部門及機構(gòu)，各級財務(wù)部門及機構(gòu)間采取層級指導(dǎo)的方式加以運行。一方面，分散型企業(yè)財務(wù)管理模式下，不同的財務(wù)管理分支部門及機構(gòu)具備了較為靈活的財務(wù)管理權(quán)力，另一方面，分散型財務(wù)管理無法體現(xiàn)出企業(yè)在財務(wù)資源整合及利用上的整體優(yōu)勢，并增大企業(yè)財務(wù)管理的結(jié)構(gòu)性成本，而在母公司及子公司之間也缺乏統(tǒng)一的財務(wù)核算口徑及原則，由此會導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)行為難以受到母公司的直接監(jiān)督及控制，各子（分）公司產(chǎn)生的財務(wù)管理信息數(shù)據(jù)與企業(yè)的財務(wù)管理規(guī)劃不相匹配。

（二）集中式財務(wù)管理模式及財務(wù)共享中心的實施

相比于分散型企業(yè)財務(wù)管理模式，集中式財務(wù)管理機制下，企業(yè)財務(wù)管理部門（中心）作為獨立性較強的部門，能夠?qū)ο聦僮庸镜呢攧?wù)管理工作及事務(wù)加以集中，將企業(yè)的財務(wù)核算由分散式核算轉(zhuǎn)為集中式核算，由此可以帶來以下幾方面的顯著優(yōu)勢：

首先，企業(yè)集團子公司在財務(wù)管理的取用權(quán)限上受到限制，而沿用統(tǒng)一的財務(wù)管理政策及財務(wù)管理制度，能夠使企業(yè)財務(wù)管理實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)指向的一致化，既能夠為企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃服務(wù)，又能夠為財務(wù)共享應(yīng)用打下基礎(chǔ)。

其次，集中式財務(wù)管理模式可以通過對財務(wù)管理的遠(yuǎn)程控制，達(dá)到財務(wù)管理成本的節(jié)約及審計成本的控制，進(jìn)而得出更加精準(zhǔn)的財務(wù)管理信息數(shù)據(jù)。

第三，采用的財務(wù)集中管理及核算方式，能夠使企業(yè)集團下屬分支公司的財會部門及人員逐步擺脫原有的繁雜財務(wù)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而由各地區(qū)的子公司著重負(fù)責(zé)資金預(yù)算管理、財務(wù)管理信息數(shù)據(jù)分析、財務(wù)決策輔助、財務(wù)資金及資產(chǎn)實物管理及監(jiān)督等財務(wù)工作，由企業(yè)集團財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)具體核算事務(wù)，從而達(dá)到以點帶面，提高財務(wù)核算精度、規(guī)避財務(wù)核算風(fēng)險的目的。

（三）財務(wù)共享中心財務(wù)管理模式的應(yīng)用及實踐

財務(wù)共享中心財務(wù)管理模式從本質(zhì)上是打造一種各單位財務(wù)管理人員及財務(wù)實務(wù)參與者各司其職，各崗位財務(wù)管理主體責(zé)任明晰，步驟流程具體的財務(wù)核算及財務(wù)管理機制。在財務(wù)共享中心財務(wù)管理模式下，企業(yè)集團在經(jīng)營活動中產(chǎn)生的各類財務(wù)業(yè)務(wù)能夠得到集中處理，進(jìn)而形成了企業(yè)集團的一種新的有別于傳統(tǒng)財務(wù)管理部門的新機構(gòu)。而從該新機構(gòu)，也即是財務(wù)共享中心的職能上看，其又以連接及服務(wù)企業(yè)集團的財務(wù)管理為主，在目標(biāo)達(dá)成的過程中涉及到一定程度的財務(wù)管控，但其著眼點仍是放在服務(wù)企業(yè)集團財務(wù)實踐這一基本層面上。財務(wù)共享中心的這一目標(biāo)訴求也決定了其應(yīng)以建設(shè)統(tǒng)一化標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)核算流程步驟為重點。

以享譽國內(nèi)外的著名本土企業(yè)海爾集團為例，其在早期采用財務(wù)統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上，緊隨企業(yè)發(fā)展實際，走過了財務(wù)集中管理階段，并積極采納及應(yīng)用了財務(wù)共享中心模式，從而使財務(wù)制度、財務(wù)數(shù)據(jù)、會計編碼、財務(wù)信息，財務(wù)決策信息系統(tǒng)、財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化流程、財務(wù)核算監(jiān)督、財務(wù)核算績效考評等有機融匯貫通，最終形成了有力助推企業(yè)集團財務(wù)管理及財務(wù)核算質(zhì)量的財務(wù)共享中心機制。在具體的財務(wù)共享中心實施方式上，海爾集團主要遵循并沿用了以下步驟流程：1.在認(rèn)清企業(yè)發(fā)展內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，依托信息技術(shù)及財務(wù)網(wǎng)絡(luò)化管理手段，設(shè)置財務(wù)共享中心機構(gòu)。2.結(jié)合實際，引入財務(wù)共享中心模式研究人員及財會高級顧問，充實到企業(yè)財務(wù)共享中心中，使企業(yè)財務(wù)管理及企業(yè)財務(wù)核算能夠在具體的流程上更加標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化。3.財務(wù)共享中心具體負(fù)責(zé)及處理企業(yè)集團的財務(wù)核算事務(wù)，并由財務(wù)共享中心匯總各類財務(wù)管理及財務(wù)活動數(shù)據(jù)報表。4.成立財務(wù)共享中心相匹配，相協(xié)調(diào)的輔助機構(gòu)及組織，如海爾企業(yè)集團專家咨詢顧問團、企業(yè)大型項目評估小組、企業(yè)內(nèi)部控制中心、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化示范生產(chǎn)園區(qū)等，一方面為財務(wù)共享中心的各項決策提供智力支持及決策輔助，另一方面由點及面地推廣實施財務(wù)共享中心管理模式，最終為企業(yè)集團財務(wù)共享中心覆蓋面的擴大做好鋪墊。

三、制約影響財務(wù)共享中心成功推行實施的相關(guān)要素及破解要點

（一）制約影響財務(wù)共享中心成功推行實施的相關(guān)要素

財務(wù)共享中心管理模式涉及到企業(yè)集團財務(wù)管理思路及機制的轉(zhuǎn)變和改革，不可避免地會牽扯到企業(yè)集團不同單位和部門的眼前利益及相關(guān)權(quán)利，容易受到一定程度的阻礙及排斥。阻礙或推動財務(wù)共享中心實施的要素主要存在于財務(wù)管理理念、財務(wù)共享中心計劃方案、財務(wù)共享中心項目質(zhì)量及風(fēng)險管理等多個方面。具體地說，企業(yè)集團推行實施財務(wù)共享中心，主要面臨以下幾方面的制約因素：首先，固有的財務(wù)管理機制、財務(wù)管理流程的阻礙。財務(wù)共享中心管理模式需要對子公司的財務(wù)管理權(quán)限進(jìn)行限制，這就會或多或少地打壓及抑制基層財務(wù)部門及財會人員的工作積極性，需要企業(yè)集團循序有序地采用財務(wù)共享中心制度。其次，財務(wù)共享中心所重組的財務(wù)管理流程對財務(wù)管理軟硬件提出了較高要求，如財務(wù)共享中心目標(biāo)在于統(tǒng)一企業(yè)集團的數(shù)據(jù)定義、數(shù)據(jù)倉庫、會計科目、會計賬套、會計核算口徑流程等，如采用一步到位的轉(zhuǎn)變方式，如直接從分散型財務(wù)管理模式跳轉(zhuǎn)到財務(wù)共享中心模式，而省略了財務(wù)集中管理及財務(wù)集中核算過程，極易帶來反作用，制約影響財務(wù)共享中心的職能作用。而沒有遵循初步規(guī)劃、試點推行、全面實施的流程步驟，往往是財務(wù)共享中心實施效果不佳的主要制約因素。

（二）助推企業(yè)集團財務(wù)共享中心機制的成功要素

首先，做好企業(yè)集團各部位財務(wù)管理機構(gòu)及財務(wù)管理人員配置規(guī)劃。企業(yè)集團財務(wù)共享中心的實施伴隨著企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)務(wù)的擴展，財務(wù)管理工作內(nèi)容的增加而出現(xiàn)，也是企業(yè)集團財務(wù)統(tǒng)一調(diào)度的必要途徑。其能否順利推行，愿景戰(zhàn)略是否清晰明確、組織架構(gòu)及IT系統(tǒng)是否完善是必不可少的成功因素。作為企業(yè)集團的管理者來說，其要從宏觀上對財務(wù)共享中心基于企業(yè)集團的意義，如降低企業(yè)財務(wù)成本、優(yōu)化財務(wù)管理質(zhì)量效率、增強企業(yè)財務(wù)整合及管控力度等加以全面了解，贏取企業(yè)管理層支持，確定出財務(wù)共享中心設(shè)置及財務(wù)人員配置的方案計劃，實施思路及共享范圍，同步做好財務(wù)共享中心信息化系統(tǒng)及硬件的購置。在設(shè)置及配置財務(wù)共享中心及財務(wù)管理人員時，由于涉及到財務(wù)管理權(quán)限的限制及回收，企業(yè)集團管理者要與企業(yè)集團財務(wù)管理部門做好對接及溝通，在企業(yè)集團內(nèi)部營造出良好的財務(wù)共享中心氛圍，從而減少財務(wù)共享中心設(shè)置及推行實施的阻力，為財務(wù)共享中心職能作用的全面發(fā)揮掃除障礙。例如，海爾集團在與企業(yè)財會部門進(jìn)行交流對接后，將財務(wù)人員按照比例調(diào)配到業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)、共享財務(wù)三種職能崗位中，在三相協(xié)同中實現(xiàn)了財務(wù)管理人員的轉(zhuǎn)型。

其次，緊密結(jié)合企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略及實際情況，對財務(wù)共享中心的設(shè)置、財務(wù)共享中心布局方案及財務(wù)共享中心流程管理進(jìn)行評估及分析。企業(yè)集團應(yīng)在對本企業(yè)的財務(wù)管理模式及實施狀況進(jìn)行調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，著重把握企業(yè)集團的信息化水平層次，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行財務(wù)共享中心實施方案的頂層設(shè)計，以實現(xiàn)財務(wù)共享中心構(gòu)建與企業(yè)財務(wù)信息化水平的協(xié)調(diào)。以海爾集團為例，其根據(jù)企業(yè)自身的管理方式及組織架構(gòu)，為滿足財務(wù)管理穩(wěn)定運行和平穩(wěn)過渡的要求，海爾集團選取重慶園區(qū)為財務(wù)共享中心試點，然后逐步在企業(yè)內(nèi)部推廣實施，以避免財務(wù)核算受到過大的沖擊。而在財務(wù)共享中心流程管理這一要素上，海爾集團主要遵循了簽訂服務(wù)水平協(xié)議，將之作為財務(wù)工作開展的基本依據(jù)；收費標(biāo)準(zhǔn)的確立及評估；單據(jù)憑證的歸檔管理；流程管理的優(yōu)化改進(jìn)等步驟流程，使財務(wù)共享中心實施成效逐漸增值。

第三，財務(wù)共享中心能夠順利實施的另一成功要件是要構(gòu)建適用子（分）公司架構(gòu)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的ERP系統(tǒng)。在該系統(tǒng)的構(gòu)建上，應(yīng)對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行統(tǒng)一管理，并將ERP系統(tǒng)的各項參數(shù)指標(biāo)加以標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，一方面確保企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略決策能夠精準(zhǔn)執(zhí)行，另一方面可促進(jìn)財務(wù)管理制度的銜接性和匹配性。例如，海爾集團從原有的QAD系統(tǒng)，SAP系統(tǒng)出發(fā)，推行了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的ERP系統(tǒng)，使子（分）公司各項財務(wù)信息數(shù)據(jù)做到了匹配和兼容。

最后，財務(wù)共享中心波及面較為廣泛，牽扯到諸多環(huán)節(jié)的利益訴求，需要全面考慮到各類制約影響財務(wù)共享中心職能作用發(fā)揮的因素。相應(yīng)地，財務(wù)共享中心的設(shè)置及財務(wù)核算流程步驟的確定就需要盡可能多地參與主體共同介入。海爾集團的案例可以作為參考借鑒，即在企業(yè)集團財務(wù)管理中引入專家咨詢及顧問團的方式，全面汲取各專家在研究及實踐財務(wù)共享管理中的經(jīng)驗，從而使企業(yè)集團的財務(wù)共享中心管理流程步驟更加細(xì)化，最終形成了“采購付款流程”、“固定資產(chǎn)全壽命周期流程”、“費用報銷流程”等標(biāo)準(zhǔn)化流程模式，借助精細(xì)化的方案步驟，助推財務(wù)共享中心職能作用的發(fā)揮。

財務(wù)共享中心的主要流程范文第2篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心 多元化 大型企業(yè) 運用

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

財務(wù)共享服務(wù)中心通過將重復(fù)性高、易規(guī)?；僮鞯呢攧?wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)集中操作，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理流程、標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，輸出高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化會計信息。同時，因財務(wù)共享服務(wù)中心主要負(fù)責(zé)承擔(dān)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)職能，可選擇較低廉的人工，降低企業(yè)運營成本。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心可形成大型財務(wù)信息數(shù)據(jù)庫，以較快速度響應(yīng)集團總部和子公司的信息需要。此外，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立意味著對企業(yè)原有的財務(wù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大變革，部分財務(wù)人員的工作地點、內(nèi)容等方面發(fā)生重大變化。因此企業(yè)在建立財務(wù)共享服務(wù)中心前，管理層需要疏導(dǎo)財務(wù)員工因變革產(chǎn)生的抵觸心理，逐步實施。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運用情況

（一）應(yīng)用現(xiàn)狀

財務(wù)共享服務(wù)在我國的引入源于20世紀(jì)90年代，主要運用于以下五類企業(yè)。第一種是大規(guī)模企業(yè)，有較多的分支機構(gòu)；第二種是有標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)核算制度的企業(yè)；第三種是產(chǎn)業(yè)類型高度重合，財務(wù)處理方法相似度高的企業(yè)；第四種是權(quán)力高度集中，資金管理嚴(yán)格的企業(yè)；第五種是管理模式較為現(xiàn)代，注重風(fēng)險防控的企業(yè)。雖然我國引入財務(wù)共享服務(wù)中心的概念較晚，但如海爾集團等多元化大型企業(yè)已經(jīng)相繼建立了財務(wù)共享服務(wù)中心來提升效率并且強化集團的財務(wù)管控。

例如G投資集團有限公司自2014年就開始了財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，G投資集團是負(fù)責(zé)G國有資產(chǎn)投融資經(jīng)營的集團公司，投資范圍涉及多個行業(yè)，目前是我國企業(yè)500強之一。然而G投資集團在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心時，就遇到了一些困難，集中體現(xiàn)在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業(yè)務(wù)流程差異較大導(dǎo)致財務(wù)共享中心流程規(guī)范較困難；財務(wù)共享中心遠(yuǎn)離各子公司導(dǎo)致信息溝通困難；財務(wù)共享中心的人力資源管理難度較大；相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)滯后等問題?？梢哉fG投資集團財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業(yè)運用財務(wù)共享服務(wù)模式的共性問題。

（二）存在的問題

1.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一

多元化企業(yè)的經(jīng)營范圍廣泛，產(chǎn)業(yè)分布較廣。在多元化企業(yè)內(nèi)部，特別是非相關(guān)多元化企業(yè)里不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)處理流程、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)迥異。因此，對于多元化企業(yè)而言，若建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理流程和標(biāo)準(zhǔn)，可能無法完全滿足行業(yè)特點、市場監(jiān)管的需要；若依據(jù)產(chǎn)業(yè)不同建立多套流程、標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)模效應(yīng)優(yōu)勢必然減弱。

2.選址困難

大型的多元化企業(yè)通常在國內(nèi)有大量的子公司，經(jīng)營地點分布在各個省市。如果在企業(yè)集團內(nèi)部建立一個公共的財務(wù)共享服務(wù)中心，在選址上須統(tǒng)籌考慮經(jīng)營管理的便利性、運營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業(yè)分支機構(gòu)分布廣泛，財務(wù)共享服務(wù)中心需要輻射范圍邊際擴大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗證難度提升。多元化企業(yè)需要統(tǒng)籌財務(wù)共享服務(wù)中心運營成本和各子公司間會計原始資料傳遞與保存等問題，確定財務(wù)共享服務(wù)中心的經(jīng)營地點。

3.缺乏績效約束

企業(yè)的績效考核工作嚴(yán)重滯后，不夠與時俱進(jìn)。在建立了財務(wù)共享服務(wù)中心后，企業(yè)如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標(biāo)，將不能真實衡量財務(wù)共享服務(wù)中心的工作業(yè)績，人員的積極性受挫，財務(wù)共享服務(wù)中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財務(wù)共享服務(wù)的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應(yīng)的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價。在人員的職業(yè)規(guī)劃上，財務(wù)共享服務(wù)中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標(biāo)準(zhǔn)，不能與人員的晉升掛鉤。

4.信息整合差

當(dāng)前的企業(yè)管理已經(jīng)完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財務(wù)管理中。而目前的企業(yè)在財務(wù)信息的集成工作、分區(qū)管理和信息共享上并未形成完善機制，信息資源的利用效率不高。財務(wù)共享服務(wù)中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質(zhì)變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)沒有系統(tǒng)整合信息，并未建立完整的信息化平臺，沒有將數(shù)據(jù)在此平臺上進(jìn)行共享。財務(wù)共享服務(wù)中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發(fā)揮。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心在我國多元化大型企業(yè)的運用對策

（一）梳理組織架構(gòu)、形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

按照標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整財務(wù)內(nèi)部架構(gòu)。在流程的制定上，多元化企業(yè)可集中內(nèi)部各行業(yè)專家，重新梳理各項財務(wù)業(yè)務(wù)流程，劃分為兩大類。一類為各產(chǎn)業(yè)共性的財務(wù)業(yè)務(wù)，例如資金撥付、費用報銷等業(yè)務(wù)，對于這類業(yè)務(wù)，需要將流程拆分細(xì)化，落實到最小單元，交由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化處理。另一類為企業(yè)內(nèi)重復(fù)性小、規(guī)模化效益低、行業(yè)特點鮮明的財務(wù)業(yè)務(wù)，將繼續(xù)由各子公司財務(wù)人員完成。通過將財務(wù)業(yè)務(wù)分拆，能通過財務(wù)共享服務(wù)中心集中化作業(yè)降低運營成本、提高信息處理質(zhì)量，同時母子公司的財務(wù)部門人員僅承擔(dān)行業(yè)特點顯著業(yè)務(wù)，能將更多精力聚焦財務(wù)分析、決策支持等高附加值職能。

（二）引入影像掃描系統(tǒng)，降低原始資料傳遞成本

為了應(yīng)對多元化大型企業(yè)在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團各公司可通過建立影像掃描系統(tǒng)，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財務(wù)共享服務(wù)中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲存和調(diào)取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時，影像掃描系統(tǒng)也在一定程度上分擔(dān)了財務(wù)共享服務(wù)中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監(jiān)管部門查證，同時多元化企業(yè)應(yīng)當(dāng)配合采取補償性措施，開展日常和專項稽核，確保影像系統(tǒng)掃描信息與原始憑證信息一致。

（三）建立績效考評機制

要加強財務(wù)共享中心工作的事后管理，優(yōu)化績效評價的工作流程，在周期結(jié)束后總結(jié)分析財務(wù)工作完成情況。完善績效考核指標(biāo)體系建設(shè)，保證考核工作能夠真實反映工作業(yè)績。將考核結(jié)果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財務(wù)共享服務(wù)中心人員工作積極性，幫助其完成職業(yè)規(guī)劃。同時應(yīng)加強對財務(wù)共享中心財務(wù)人員的培訓(xùn)工作，使其更熟練掌握財務(wù)共享服務(wù)中心的工作流程和財務(wù)制度，提供其向上發(fā)展的晉升通道，以提高財務(wù)共享服務(wù)中心財務(wù)人員的工作積極性。

（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)

首先，建立一個能夠?qū)⒓瘓F信息進(jìn)行集中整合的信息平臺。以ERP系統(tǒng)工具為切入途徑，建立強大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將集團內(nèi)部全部財務(wù)信息統(tǒng)一錄入，分類整合。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)能夠?qū)⒍喾N信息管理技術(shù)進(jìn)行有效結(jié)合，保證信息管理的嚴(yán)密性。其次，要完成信息化平臺內(nèi)部各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，增強核算、預(yù)算、資金等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強對信息安全性的監(jiān)管。制定信息系統(tǒng)的操作制度，規(guī)范信息使用的相關(guān)制度約束，讓信息平臺的使用符合內(nèi)部控制原則。

例如可以選擇用友軟件公司的NC產(chǎn)品作為資金管理平臺，利用資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)3方面的業(yè)務(wù)功能，包括管理職能（資金信息監(jiān)控、內(nèi)部賬戶管理、資金計劃管理）、籌資職能（主要是境內(nèi)授信、信貸和票據(jù)的信息全流程管理）、服務(wù)職能（主要是境內(nèi)資金結(jié)算、自動對賬、存款計息等），同時與外部銀行系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)實現(xiàn)對接，實現(xiàn)全流程實時全面的資金管理，較大程度滿足了境內(nèi)資金管理的需求，并隨著各項業(yè)務(wù)和管理需求持續(xù)優(yōu)化和完善。

參考文獻(xiàn)：

[1]薛貴.建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心是集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的有效模式[J].工業(yè)審計與會計，2015（10）.

[2].財務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中的運用[J].中國集體經(jīng)濟，2015（5）.

財務(wù)共享中心的主要流程范文第3篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心 施工企業(yè) 管理模式

經(jīng)濟下行的強力壓力下，隨著基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的逐漸飽和，政府、企業(yè)對于設(shè)施設(shè)備和建筑等方面資金的壓縮，施工企業(yè)不僅要面臨著市場份額減少的風(fēng)險，更要面對自由競爭市場中來自國內(nèi)競爭對手甚至國際競爭對手的施壓。在這種日益緊張的環(huán)境氛圍中，我國施工企業(yè)在內(nèi)部控制、管理和運營等方面的缺陷也開始突顯。財務(wù)共享中心的出現(xiàn)解決了如施工企業(yè)這類項目可能遍布全國乃至世界各地的公司對于集中管控財務(wù)資金的需要，合理運用財務(wù)共享中心不僅可以縮減項目成本開支，更能促進(jìn)施工企業(yè)提升企業(yè)效益和管理水平，實現(xiàn)規(guī)模擴張。

一、財務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的優(yōu)勢作用

對于施工企業(yè)而言，財務(wù)共享中心的合理利用能夠幫助企業(yè)對人員、財力、物力等資源進(jìn)行更為優(yōu)化的整合與配置，財務(wù)功能被進(jìn)一步擴大化，作為以盈利為根本性目的的企業(yè)，其無疑成為了企業(yè)效益最大化的利器。財務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的應(yīng)用優(yōu)勢主要有以下幾個方面。

（一）財務(wù)信息共享

小規(guī)模的施工企業(yè)項目較少，通常一個施工項目會配備一整套財務(wù)管理人員班底，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和施工項目的增多，財務(wù)共享中心與原有的財務(wù)管理體系相比之下，只需要一個財務(wù)主管對各處項目進(jìn)行統(tǒng)籌管理和控制，對單個項目的財務(wù)運行狀況進(jìn)行監(jiān)督和跟進(jìn)。這樣就減少了企業(yè)在多個施工項目中的財務(wù)人員配置，節(jié)約人工成本，同時，財務(wù)共享中心工作人員專崗專責(zé)，項目開工后能將有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)及時上傳和更新至系統(tǒng)中，實現(xiàn)信息的共享性和實時性。

項目的財務(wù)人員上傳的數(shù)據(jù)信息經(jīng)由財務(wù)共享中心統(tǒng)一收集和整理，賬務(wù)清晰明了，財務(wù)負(fù)責(zé)人可以在后臺直接對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和管理，方便對節(jié)余財務(wù)資源進(jìn)行重新調(diào)動配置或者進(jìn)行新的項目投資，從而加強企業(yè)的集約化管理。

（二）控制經(jīng)營風(fēng)險

資金是企業(yè)得以生存和進(jìn)一步發(fā)展的核心要素，建立和應(yīng)用財務(wù)共享中心就是妥善運籌資金，而共享中心的運營需要管理流程和制度的高度統(tǒng)一與標(biāo)準(zhǔn)化，這是財務(wù)共享中心安全保障的前提條件，企業(yè)要滿足這一條件就必須制定相關(guān)流程和制度，不斷提升自身的內(nèi)部控制管理水平以確保共享中心的穩(wěn)定、高效運行。完善制度和流程建設(shè)也是提升共享中心安全性能的重要基礎(chǔ)，一方面在業(yè)務(wù)發(fā)起時，通過對現(xiàn)金流的預(yù)算、項目成本費用支出預(yù)算等數(shù)據(jù)的報送能夠為施工企業(yè)項目決策人員提供重要決策依據(jù)，利用對這些數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析、核查提出下一步方案措施，從而降低企業(yè)運營風(fēng)險；另一方面在項目業(yè)務(wù)進(jìn)行過程中通過連接影像接口，項目財務(wù)人員能夠為企業(yè)項目領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行報賬并提供客戶資格審查資料，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以利用這一渠道順利核查各項開支內(nèi)容、票據(jù)等是否合乎規(guī)定，從而降低財務(wù)、稅務(wù)風(fēng)險。

（三）加強項目管理水平提升

一是財務(wù)共享中心將分散的財務(wù)人員進(jìn)行集中，重新進(jìn)行崗位梳理和職責(zé)劃分，不僅權(quán)責(zé)分明且降低了人員管理費用；二是財務(wù)核算人員并非隸屬于哪一個項目，二是歸總公司管轄，因此避免了的行為，客觀反映項目效益，保持會計核算的獨立性；三是通過共享中心實現(xiàn)了項目資金投入預(yù)算的精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化，得以有效提升項目管理水平；四是建立共享中心后，項目財務(wù)人員按規(guī)定必須及時向公司領(lǐng)導(dǎo)定期匯報業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)，在這一過程中養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)問題、反映問題、解決問題的工作思路，為項目提供增值服務(wù)。

二、施工企業(yè)財務(wù)共享中心的不足

對于沒有財務(wù)共享中心建設(shè)經(jīng)驗的施工企業(yè)而言，如果沒有專業(yè)機構(gòu)和團隊為該施工企業(yè)進(jìn)行“量體裁衣”，根據(jù)企業(yè)自身特性進(jìn)行設(shè)計和建立財務(wù)共享中心，則該施工企業(yè)很容易陷入無法對財務(wù)共享中心合理與有效利用從而進(jìn)一步加大資源耗費，增加企業(yè)風(fēng)險。目前財務(wù)共享中心在施工企業(yè)中的應(yīng)用主要有以下幾點不足。

（一）初期資本投入巨大

在財務(wù)共享中心建設(shè)初期，企業(yè)必須耗費大量人力物力財力，一反面需要金融服務(wù)中心人員和專業(yè)財務(wù)人員，對企業(yè)各項財政狀況有基本但真實詳細(xì)的了解，另一方面財務(wù)共享中心尚未建成之時，原有的財務(wù)工作部門和人員不能進(jìn)行撤除，他們的照常上崗才能維持企業(yè)原有的財務(wù)穩(wěn)定，這就需要企業(yè)有足夠的資金實力支撐原有財務(wù)班子和建設(shè)財務(wù)共享中心所需的兩項支出。同時，財務(wù)共享中心建成之后的運行維護也需要人員配備。

（二）財務(wù)人員的專業(yè)性不足

一旦財務(wù)共享中心建成，就必須招聘或培養(yǎng)專職財務(wù)人員對數(shù)據(jù)進(jìn)行上傳和管理，但如果這些人員只懂財務(wù)，而不懂業(yè)務(wù)，就會造成財務(wù)與業(yè)務(wù)分離，財務(wù)人員無法從這些財務(wù)數(shù)據(jù)中獲取真正對企業(yè)有利的深層次信息，繼而因信息延誤等原因?qū)ζ髽I(yè)造成負(fù)面影響和損失。

（三）信息化成本耗費巨大

財務(wù)共享中心是施工企業(yè)財務(wù)管理信息化發(fā)展的結(jié)果，財務(wù)共享中心的基本功能是處理各類不同的龐大數(shù)據(jù)，要實現(xiàn)這一功能施工企業(yè)就要耗費成本建立系統(tǒng)運營及維護中心，以便能夠促使財務(wù)共享中心的管理模式更加專業(yè)化，這一方面的成本開支無疑是不可避免且巨大的。

（四）企業(yè)組織架構(gòu)方式的革新阻力

暫且不論分散的會計核算方式和財務(wù)管理模式在施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)乃至基層財務(wù)人員觀念中的根深蒂固，但從財務(wù)共享中心的建立必須革新施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方式這一點而言，就必然會遇到企業(yè)內(nèi)部強大的阻力作用。財務(wù)共享中心的建立對施工企業(yè)而言是一次財務(wù)管理的變革，資金、資源的集中化管理必須也必然要牽涉到部分人的利益，如何解決這一部分人形成的阻力，合理消除老舊思想并提升下層員工的積極性是施工企業(yè)要深入研究和考慮的問題。

三、財務(wù)共享中心的建設(shè)與應(yīng)用要點

無論是共享中心建設(shè)前的思路梳理、時機選擇還是建設(shè)中的流程規(guī)范、制度建立，亦或是建設(shè)后的人資管理、系統(tǒng)運維，都是施工企業(yè)所必須提前進(jìn)行調(diào)研、建模、分析和評估的問題。通過對財務(wù)共享中心的建設(shè)與應(yīng)用要點提前考量有利于企業(yè)找出當(dāng)前面臨的問題，決定共享中心今后優(yōu)化的方向。

（一）以長遠(yuǎn)發(fā)展為決策立足點

施工企業(yè)起意建立財務(wù)共享中心伊始，就必須立足于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的角度，宏觀而言是指施工企業(yè)的決策人或領(lǐng)導(dǎo)者必須初步擬定有關(guān)于財務(wù)共享中心的戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)愿景，從微觀的角度則是對市場環(huán)境、社會政治經(jīng)濟政策、競爭對手發(fā)展態(tài)勢、企業(yè)自身優(yōu)劣勢進(jìn)行充分的考察調(diào)研了解，還包括企業(yè)目前所經(jīng)手的所有大小項目評估、風(fēng)險性檢測等內(nèi)容。此外更要建立合理的財務(wù)共享中心模型和運作機制，選擇恰當(dāng)?shù)臅r機進(jìn)行投放和建設(shè)。

（二）界定財務(wù)共享中心的內(nèi)容與應(yīng)用范圍

對于初步接觸財務(wù)共享中心的施工企業(yè)來說，共享中心的建立和應(yīng)用無疑是一場涉及到思想觀念、人員管理模式的革新以及多方利益和權(quán)責(zé)的重新分配，因此，要想避開這些可能出現(xiàn)的阻力是不可能的，只有循序漸進(jìn)，采取試點經(jīng)營繼而“由點及面”的方式。在分階段、分步驟地推進(jìn)財務(wù)共享中心的建設(shè)與應(yīng)用時，在界定共享中心的內(nèi)容和適用范圍上，為了盡快實現(xiàn)共享中心的功能體現(xiàn)，讓“試點”更有說服力，就必須選擇那些勞動密集型、見效快、重復(fù)率高的施工項目。

（三）標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)財務(wù)流程體系

由于施工企業(yè)的特殊性，各個業(yè)務(wù)項目的分布距離較遠(yuǎn)很容易使企業(yè)的財務(wù)呈現(xiàn)離散狀態(tài)，所以即使進(jìn)行“試點”的項目勞動密集性高、可操作性強，落后的財務(wù)流程也無法滿足共享中心運營的需要。企業(yè)必須熟知自身整套財務(wù)流程工作細(xì)節(jié)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)財務(wù)共享中心運營要求進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的細(xì)致與優(yōu)化。

（四）配套先進(jìn)信息化系統(tǒng)和人才班底

建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)流程體系是以企業(yè)擁有足夠先進(jìn)的信息化系統(tǒng)進(jìn)行匹配作業(yè)為重要前提的，例如企業(yè)的ERP系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、門戶網(wǎng)站、網(wǎng)上支付功能、前后臺運維等，如果沒有這些信息化系統(tǒng)和信息技術(shù)作為支撐，施工企業(yè)就無法正常與客戶、員工、供應(yīng)商等傳遞信息、交流資源、實施交互。而相應(yīng)的，不僅是財務(wù)共享中心，任何一種職能的背后都需要強大的人力資源作為基礎(chǔ)，企業(yè)在進(jìn)行人員引進(jìn)和培訓(xùn)時必須清楚管理人員與業(yè)務(wù)操作人員的形成路徑并不相同，其人事政策、績效考評、薪酬體系等也應(yīng)有所區(qū)別。

四、結(jié)束語

上至施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和決策人，下至財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)操作人員，大到企業(yè)整體運營宏觀策略和方向，小到個體員工個人觀念和技能水平，都是對財務(wù)共享建設(shè)與應(yīng)用成敗起到影響作用的關(guān)鍵因素，只有企業(yè)內(nèi)部形成一定規(guī)模的企業(yè)認(rèn)同，擁有必要的財力、人力，選擇適當(dāng)時機和內(nèi)容，配置配套的先進(jìn)技術(shù)與人才，才能將財務(wù)共享中心的功能真正發(fā)揮，切實提升企業(yè)效益和市場影響力，擴大市場份額。

參考文獻(xiàn)：

財務(wù)共享中心的主要流程范文第4篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；企業(yè)財務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)中心是一個集中承擔(dān)企業(yè)集團內(nèi)支持性、重復(fù)性、操作性強等業(yè)務(wù)職能的半自主式業(yè)務(wù)單元，有專門的管理結(jié)構(gòu)，它的主要功能是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價值，還有提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)水平。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的作用分析

（一）降低公司的運營成本

財務(wù)共享服務(wù)中心通過統(tǒng)一分、子公司的會計核算等重復(fù)性、操作性較強的職能，重新定位財務(wù)、業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，將從事標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)工作的財務(wù)人員直接歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中，脫離原本的單位約束，集中財務(wù)人員，不僅減少了人員數(shù)量，還減少了管理層級。通過將工作流程化，提升了工作人員月均憑證處理的數(shù)量的同時，直接減少了單位憑證的處理費用，降低企業(yè)的運營成本。

（二）提高公司的財務(wù)運營效率

制定標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程，除去其中冗雜的部分，合理、專業(yè)化的分工，員工的工作具體化，發(fā)揮其中的規(guī)模優(yōu)勢以及協(xié)同效應(yīng)，從而提高各企業(yè)的工作效率。運用電腦信息系統(tǒng)提升企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的傳輸能力，并實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的共享，提高業(yè)務(wù)核算和相關(guān)資金收付工作的效率，也有利于信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、更新變得更加方便快捷，更加節(jié)約成本。

（三）提升公司財務(wù)管控能力

建立財務(wù)共享服務(wù)中心對于各分子公司來說，免去了交易處理等通用性職能，就有更多精力來加強決策支持、加強績效考核等。而建立財務(wù)共享服務(wù)中心對于整個公司來講，公司的財務(wù)部門可以在稅務(wù)籌劃、內(nèi)部審計與風(fēng)險控制、投融資、管理變革等方面強化管理，總之，建立服務(wù)中心，能讓公司的財務(wù)工作人員、各分公司的財務(wù)工作人員從繁雜的事務(wù)性工作中解放出來，有更多的時間投入到各自的財務(wù)管理領(lǐng)域之中。

（四）提高企業(yè)的整合能力和核心競爭力

財務(wù)共享服務(wù)中心建立之后，由于公司的財務(wù)部不再負(fù)責(zé)會計核算的工作，他的主要職責(zé)轉(zhuǎn)向財務(wù)分析以及經(jīng)營決策支持等工作，有更多的精力為公司經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)發(fā)展提供更多的支持。同時，公司也可以將其它的輔助功能通過共享服務(wù)中心來完成，通過服務(wù)中心讓企業(yè)的工作效率更上一層樓，也使得各業(yè)務(wù)部門能夠從冗雜的、非核心的各種業(yè)務(wù)中解脫，有更多的時間傾力于公司的核心業(yè)務(wù)。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立不可能一蹴而成，而需要一個長期的、逐漸完善的建設(shè)過程。其建設(shè)主要有以下幾個階段：財務(wù)共享中心的建設(shè)的初始，業(yè)務(wù)范圍比較小，服務(wù)范圍較為集中；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，服務(wù)范圍也會不斷擴大，主要體現(xiàn)在核算的費用要素增加、付款單的制作、定期預(yù)算使用情況等；再擴大到一定的程度之后，服務(wù)中心最好的運營模式應(yīng)該是采取收費服務(wù)，與所服務(wù)的對象以市場上的方式來確定服務(wù)關(guān)系，同時，服務(wù)中心的服務(wù)質(zhì)量也要承擔(dān)相應(yīng)的指標(biāo)考核；到高級階段的時候，它完全可以作為一個獨立的商業(yè)實體來經(jīng)營，在服務(wù)好企業(yè)內(nèi)部的同時，還能對公司之外的單位提供相關(guān)服務(wù)。所以，共享服務(wù)中心的建設(shè)必須從以下幾個方面出發(fā)：

（一）功能定位

服務(wù)中心的功能定位，總體上要考慮三個層面的內(nèi)容：首先是一般性事務(wù)處理功能；其次是決策支持；第三個層面是專家咨詢。不同的服務(wù)功能就需要共享服務(wù)中心構(gòu)建不同的能力素質(zhì)要求。一般情況下，財務(wù)共享服務(wù)的雛形只提供第一個層面的功能，即一般性事務(wù)處理功能。

（二）組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)不僅包括服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)設(shè)置，而且包括服務(wù)中心和企業(yè)其它部門之間的關(guān)系定位（核心）。目前結(jié)構(gòu)的設(shè)定主有兩種模式，一是設(shè)置在財務(wù)部下面，這種模式與企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的關(guān)系緊密，但會有很多限制，不利于運營效率的提升和后期發(fā)展壯大；二是成立一個完全獨立于財務(wù)部門的財務(wù)共享服務(wù)中心，這種模式的組織調(diào)整的幅度較大，但它的獨立性強，具有很強的擴展性，還可以成為一個相對獨立的盈利單元。

（三）業(yè)務(wù)流程規(guī)劃

流程規(guī)劃包括相關(guān)事項和信息如何在其它業(yè)務(wù)單元內(nèi)部流轉(zhuǎn)、如何與共享服務(wù)中心對接、如何在中心內(nèi)部流程三個環(huán)節(jié)。對于前兩個環(huán)節(jié)，重點考慮相關(guān)單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、結(jié)果的提供及審核、推送節(jié)點及權(quán)限等問題。共享服務(wù)中心內(nèi)部，則需要根據(jù)提供服務(wù)的內(nèi)容把所有的業(yè)務(wù)流程都拆解到最小單元，設(shè)定最小單元工作的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)，把所有的工作量都標(biāo)準(zhǔn)化，為后期的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（四）技術(shù)實現(xiàn)方案

信息技術(shù)是其實施的基礎(chǔ)，是服務(wù)中心的支撐，是實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實物流和價值流的同步。在技術(shù)方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問題以及未來的可擴展性問題。

（五）績效管理體系

通過簽訂協(xié)議來明確財務(wù)共享服務(wù)中心與客戶之間的權(quán)責(zé)以及對應(yīng)的承諾，使所有職責(zé)落實到每個具體的責(zé)任人和責(zé)任實體。明確每個崗位的工作職責(zé)、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，并將考核與員工薪酬掛鉤，落實到具體工作崗位中去。

三、結(jié)語

在當(dāng)前市場上，財務(wù)共享服務(wù)中心是企業(yè)未來財務(wù)發(fā)展的主要方向，企業(yè)應(yīng)該抓住這個機遇，建設(shè)更加高效高質(zhì)量的內(nèi)部財務(wù)共享服務(wù)體系，讓企業(yè)在市場競爭中處于不敗之地！

參考文獻(xiàn)：

[1]張亞峰，殷蜀敏，王利兵.企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心體系的構(gòu)建[J].商業(yè)經(jīng)濟研究，2015（4）.

[2]吳一平. 財務(wù)共享服務(wù)中心運作模式分析[J].財會通訊，2009（7）.

財務(wù)共享中心的主要流程范文第5篇

本人所任職的中國免稅品（集團）有限責(zé)任公司（以下簡稱“中免公司”）是一家以免稅商品銷售為主，有稅商品為輔，批發(fā)零售并舉的大型國有專營公司，在全國免稅行業(yè)內(nèi)居于主導(dǎo)地位。在中免公司財務(wù)共享中心的實施建設(shè)中，以市場化的手段持續(xù)完善財務(wù)共享負(fù)責(zé)中心建設(shè)是亟待解決的問題。本文就中免共享中心實施中發(fā)現(xiàn)的客觀問題，提出了建議。

一、集團財務(wù)共享服務(wù)中心實施的可行性分析

財務(wù)共享建立之前，中免公司財務(wù)部通過近幾年的努力，已經(jīng)基本實現(xiàn)了集團化財務(wù)管理的工作目標(biāo)，建立了財務(wù)集團化的管控體系，具體如下：

（一）統(tǒng)一的財務(wù)管理制度

中免公司制定和實施統(tǒng)一的財務(wù)制度，依據(jù)制度、依托信息系統(tǒng)，對下屬企業(yè)的財務(wù)工作、財務(wù)報表、信用政策、資金、財務(wù)人員、重大財務(wù)事項等實施體系化的集中管控。

（二）統(tǒng)一的財務(wù)核算體系

中免公司按照國家免稅政策對整個免稅業(yè)務(wù)行使統(tǒng)購統(tǒng)銷，下屬企業(yè)的主要業(yè)務(wù)基本是在與總部之間進(jìn)行，主要業(yè)務(wù)已經(jīng)統(tǒng)一在總部結(jié)算。

（三）統(tǒng)一的資金集中管理

中免公司于2011年成功實現(xiàn)集團資金集中統(tǒng)一管理，資金集中管理已經(jīng)平穩(wěn)有效運行5年，所有下屬企業(yè)按照“核定額度、超額上劃”的模式，每月定期手工將賬戶資金集中上劃總部。

（四）統(tǒng)一的財務(wù)信息系統(tǒng)

中免公司已經(jīng)建立了以用友NC系統(tǒng)為核心的統(tǒng)一的賬務(wù)處理系統(tǒng)（NC）、財務(wù)報表系統(tǒng)（久其）、資金集中管理系統(tǒng)（久恒星），以這三個平臺為支撐實現(xiàn)了全集團一個賬本、一套報表、一個資金池，財務(wù)共享服務(wù)的總體框架已經(jīng)具備。

綜上可以看出，除各企業(yè)日常資金支出外，總部已經(jīng)通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)了對集團內(nèi)各企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化處理和集中管控，基本具備財務(wù)共享服務(wù)中心的功能。

二、中免集團財務(wù)共享服務(wù)中心實施的現(xiàn)狀

中免集團財務(wù)共享中心通過在全集團各企業(yè)部署實施一套新財務(wù)軟件NC63來推進(jìn)共享財務(wù)建設(shè)。共享中心實施內(nèi)容第一期為網(wǎng)上報銷、會計總賬、資金系統(tǒng)，其余模塊后續(xù)實施。

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心實施的規(guī)劃設(shè)計階段

1.業(yè)務(wù)處理表單化。在梳理業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，將中免集團的各類業(yè)務(wù)設(shè)計成了67張單據(jù)，包括通用單據(jù)和個別單位的特殊業(yè)務(wù)單據(jù)，這些單據(jù)涵蓋了各級公司全部業(yè)務(wù)。通過316個收支項目簡捷直觀地銜接業(yè)務(wù)與財務(wù)，對業(yè)務(wù)人員來說是單據(jù)對應(yīng)的業(yè)務(wù)類型，對財務(wù)來說是703個會計科目按照1411個入賬規(guī)則及其對應(yīng)的會計憑證。

2.差異化流程設(shè)計?？紤]到各企業(yè)的渠道類型、企業(yè)規(guī)模等存在差異，進(jìn)而各企業(yè)日常資金支付的類型、范圍、煩簡程度也各異，因此，在進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)容和流程設(shè)計時，在梳理和歸并的基礎(chǔ)上，充分考慮不同類型企業(yè)的情況，尊重各企業(yè)的傳統(tǒng)習(xí)慣，進(jìn)行差異化設(shè)計，不追求各企業(yè)間的高度統(tǒng)一，避免高度統(tǒng)一可能帶來的各企業(yè)操作執(zhí)行不便。差異化可以按渠道類型為基礎(chǔ)來設(shè)計，同一渠道內(nèi)企業(yè)的日常支付類型、范圍、習(xí)慣等具有共性。

3.業(yè)務(wù)流程信息化。所有單據(jù)的業(yè)務(wù)流程、審批流、入賬規(guī)則、憑證及單據(jù)追蹤聯(lián)查、預(yù)算控制、業(yè)務(wù)協(xié)同、往來核銷、資金結(jié)算、報表生成、系統(tǒng)接口等均通過系統(tǒng)自動控制。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心實施的實施部署階段

1.自有權(quán)限+總部權(quán)限。制定需要報總部審批的支付權(quán)限，權(quán)限以下，各企業(yè)自行審批；權(quán)限以上，總部批準(zhǔn)。制定總部權(quán)限時，充分考慮各企業(yè)實際情況，滿足其日常開支便捷支付的需要。

2.預(yù)算整合?；谙聦倨髽I(yè)內(nèi)部費用預(yù)算管控情況各異、總體上較總部為弱的特點，結(jié)合財務(wù)服務(wù)共享建設(shè)，要求按照總部做法，將預(yù)算控制嵌入進(jìn)網(wǎng)報系統(tǒng)。具體到各企業(yè)內(nèi)部費用預(yù)算在項目上、責(zé)任單位上如何制訂、分解，充分尊重各企業(yè)的傳統(tǒng)習(xí)慣，只要滿足支付的預(yù)算管控基本要求，由各企業(yè)自行梳理，不追求各企業(yè)間的高度統(tǒng)一。

3.積極穩(wěn)妥、分批實施。按照總體設(shè)計、先易后難的原則，先總部、再下屬企業(yè)，分析各渠道、各企業(yè)的不同情況，分批推廣實施。鑒于下屬企業(yè)中絕大部分規(guī)模很小、財務(wù)人員很少、日常支付規(guī)模和復(fù)雜程度不高，網(wǎng)上日常資金支付對其影響不大的特點，采取集中實施的方案。

4.以調(diào)整職能和流程為主、盡量減少人員和機構(gòu)變動。本次財務(wù)服務(wù)共享建設(shè)以調(diào)整職能和流程為主，盡量減少下屬企業(yè)人員和機構(gòu)變動。下屬企業(yè)日常資金支付上收總部后，財務(wù)人員將會減少一部分日?；A(chǔ)工作，將更多精力投入到預(yù)算管控、報表分析等管理工作上來；對個別原有財務(wù)人員較多的下屬企業(yè)，出現(xiàn)人員富余的，由企業(yè)自行安排，并根據(jù)總部增加共享服務(wù)功能后的人員需求，將相應(yīng)人員調(diào)配至總部工作。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心實施取得的初步成效

財務(wù)共享中心建立，對中免公司內(nèi)部管理的流程優(yōu)化、事前管控、集團化管理、內(nèi)部監(jiān)督方面具有重大提升意義。

1.全面優(yōu)化管理流程，助力中免公司管理提升。實現(xiàn)資金集中系統(tǒng)、報表系統(tǒng)、網(wǎng)報系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)多系統(tǒng)的集成，財務(wù)信息的及時性、準(zhǔn)確性、追溯性具有提升，逐步實現(xiàn)財務(wù)共享對會計業(yè)務(wù)的全覆蓋。財務(wù)共享中心建立，所有單據(jù)的業(yè)務(wù)流程、審批流、入賬規(guī)則、憑證及單據(jù)追蹤聯(lián)查、預(yù)算控制、業(yè)務(wù)協(xié)同、往來核銷、資金結(jié)算、報表生成、系統(tǒng)接口等均通過系統(tǒng)自動控制，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的信息化，在數(shù)據(jù)錄入、數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)分析等方面取得較大的提升。

2.全面夯實財務(wù)基礎(chǔ)，助力管理型財務(wù)工作推進(jìn)。財務(wù)共享中心的建設(shè)，為中免公司未來財務(wù)、業(yè)務(wù)、管理向更高目標(biāo)提升打下良好基礎(chǔ)。共享中心在信息集成化可視化方面、在數(shù)據(jù)維度的廣度、深度提取方面有顯著提升，有利于公司向精細(xì)化管理、成本費用控制、細(xì)化管控標(biāo)準(zhǔn)方向建設(shè)和實施。

3.加強了財務(wù)數(shù)據(jù)的集中匯總，提升財務(wù)管理質(zhì)量。財務(wù)信息共享中心成立前，中免集團旗下各公司通過設(shè)立多級明細(xì)科目來核算，使得企業(yè)的財務(wù)科目異常繁雜，數(shù)據(jù)的查詢和統(tǒng)計分析很不方便，不能滿足管理上的有些要求，比如預(yù)算的收支項目、支付結(jié)算方式、付款限額等信息在科目上就根本無法獲取。實施后，通過費用核算以及現(xiàn)金銀行等子模塊的核算，使得系統(tǒng)內(nèi)的財務(wù)信息完整呈現(xiàn)。

三、影響中免集團財務(wù)共享服務(wù)中心實施的因素分析

（一）管理觀念

成功實施財務(wù)共享中心最主要的因素是管理創(chuàng)新和管理觀念的變革，同時需要工作人員、基層主管和高級管理者強有力的支持。只有處理好組織變革帶來的挑戰(zhàn)及做好相關(guān)財務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變，才能保證共享服務(wù)中心持續(xù)健康發(fā)展。中免公司財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置后，原來各分子公司的財務(wù)人員必然面臨財務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型，一部分成為戰(zhàn)略財務(wù)人員，一部分成為業(yè)務(wù)財務(wù)人員，另一部分成為共享財務(wù)人員。國有企業(yè)由體制限制，人員調(diào)動、分流推進(jìn)工作緩慢，現(xiàn)有財務(wù)共享服務(wù)中心更多的體現(xiàn)了“共享”，很少提供“服務(wù)”。

（二）管理制度

建立財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)來說是一次財務(wù)管理的顛覆性變革，涉及觀念改造、流程改造、組織改造、信息系統(tǒng)改造和人員改造。且沒有所謂的通用的共享平臺軟件。而上述所有這些改造，都應(yīng)已事前建議共享管理制度為前提，中免公司所屬企業(yè)的部分門店對財務(wù)共享中心的實施產(chǎn)生了偏差，之前分子公司尤其是大型企業(yè)集權(quán)的工作模式，會對財務(wù)共享工作的推進(jìn)產(chǎn)生阻礙，導(dǎo)致集團層面上尚沒有一套與財務(wù)業(yè)務(wù)重組匹配的人員分工與職能分離的改革體制。

（三）人員素質(zhì)

共享中心是按照分散的財務(wù)機構(gòu)、業(yè)務(wù)處理中心、技術(shù)支持下的共享服務(wù)的軌跡由低向高演進(jìn)。隨著流程演進(jìn)，人才的素質(zhì)要求也越來越高，同理，人才的素質(zhì)提高，對共享中心建設(shè)升級的作用也越重要。財務(wù)共享服務(wù)中心的工作強度大、機械單一。因此給共享中心的員工提供一個好的職業(yè)發(fā)展道路很不容易，人員的不穩(wěn)定性和高流動性又將導(dǎo)致組織績效的降低。

（四）監(jiān)管力度

共享中心的各項業(yè)務(wù)，每個環(huán)節(jié)的實施都離不開“流程”的相應(yīng)操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程體系，但在實施中，個別人員觀念中欠缺對嚴(yán)格執(zhí)行流程管理的認(rèn)識，導(dǎo)致了“有流程，無執(zhí)行”的結(jié)果，流程執(zhí)行有些隨意化。這就需要將內(nèi)控系統(tǒng)通過信息化的方式嵌入共享系統(tǒng)，建議指標(biāo)預(yù)警機制。如果認(rèn)識不到共享控制的必要性，企業(yè)勢必在實施共享中心時會存在很大的風(fēng)險。

四、改善中免集團財務(wù)共享服務(wù)中心實施的建議

（一）建立完善的管理機制

財務(wù)共享服務(wù)中心在達(dá)到一定規(guī)模后，會發(fā)展成為獨立的企業(yè)或子公司，不但為集團內(nèi)部客戶服務(wù)，也為外部客戶提供財務(wù)服務(wù)。這種外向型的財務(wù)共享服務(wù)也正是 DD 集團財務(wù)共享服務(wù)下一階段的目標(biāo)。而要實現(xiàn)這一個目標(biāo)，需要采用國際上通行的做法，即共享中心與成員單位簽訂服務(wù)水平協(xié)議，明確雙方的責(zé)任義務(wù)界定，會計處理的時間約束和質(zhì)量要求，收費的標(biāo)準(zhǔn)和付款方式等方面。只有雙方協(xié)議展開合作，并共同遵守協(xié)議中規(guī)定的各方的協(xié)同責(zé)任要求，才能保證共享中心的服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)。

（二）建立規(guī)范化的財務(wù)制度與操作流程

企業(yè)建立共享中心，不僅要考慮平臺建立，還要研究業(yè)務(wù)流程是否契合。共享中心的建立實施過程，往往也是會計工作變革的過程。變革的關(guān)鍵是相關(guān)部門和崗位的認(rèn)識要統(tǒng)一，而最終結(jié)果則要以制度的形式來反映和固化。只有在認(rèn)識統(tǒng)一、制度保障前提下，共享中心才可能運行良好。從財務(wù)集中到財務(wù)共享，流程與制度的統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化是必要的，如果沒有一個清晰的財務(wù)制度與操作流程作為標(biāo)準(zhǔn)，即使進(jìn)行組織變革和系統(tǒng)整合，在共享中心實施過程中仍然會出現(xiàn)較大的問題。

（三）合理設(shè)置管理人員

留住人才，除了定期和員工溝通，合理分配任務(wù)、輪流換崗、建立良好的人才激勵制度和合理的績效考核外，還應(yīng)做到：設(shè)定基層管理崗位，進(jìn)行必要的人員輪換；基于財務(wù)業(yè)務(wù)特性劃分職業(yè)層次，形成基于業(yè)務(wù)發(fā)展的通道；同崗設(shè)定經(jīng)驗級別，待遇差異化；量身定制個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，培訓(xùn)基層財務(wù)人員的綜合業(yè)務(wù)能力。通過激發(fā)員工自我管理與自我成長意識，培養(yǎng)員工建立商業(yè)觸覺，充分和集團經(jīng)營業(yè)務(wù)單元甚至供應(yīng)商上下游客戶合作，逐步提升共享中心員工的專業(yè)素質(zhì)。

（四）采取有效的監(jiān)督與控制措施

實施共享中心的目的之一在于加強內(nèi)部控制與風(fēng)險管理，具體可根據(jù)其預(yù)先確定的戰(zhàn)略將其作為重點對相應(yīng)的流程措施加以規(guī)范。鑒于目前信息系統(tǒng)內(nèi)控工作不是很完善，應(yīng)當(dāng)高度重視共享中心下內(nèi)部控制的設(shè)置，將控制活動和控制規(guī)則融入共享中心的構(gòu)建中，建立新的財務(wù)風(fēng)險預(yù)測模型，實現(xiàn)對違反控制規(guī)則行為的自動防范和監(jiān)控。

五、結(jié)論

全球經(jīng)濟一體化的格局使財務(wù)共享服務(wù)模式獲得國際大型企業(yè)集團的青睞，也獲得了中國企業(yè)的認(rèn)可和推崇。優(yōu)秀的理念需要實踐和分享，寶貴的經(jīng)驗更需要傳承和發(fā)揚，鑒于此，本文以中免集團實施財務(wù)共享服務(wù)中心為例，對財務(wù)共享服務(wù)的產(chǎn)生，發(fā)展，特點，財務(wù)共享服務(wù)的實施，財務(wù)共享服務(wù)帶來的效益等內(nèi)容進(jìn)行了分析與介紹；通過對中免集團實施財務(wù)共享后所帶來問題的研究及解決建議，幫助大型企業(yè)的管理者和業(yè)務(wù)執(zhí)行者了解共享服務(wù)，更清晰地認(rèn)識共享服務(wù)管理模式，為正在建設(shè)或準(zhǔn)備建設(shè)共享服務(wù)中心的企業(yè)提供經(jīng)驗參考。