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生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文第1篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃　預(yù)算控制　全周期

近些年來，隨著內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的不斷變化和金融危機產(chǎn)生的教訓(xùn)，傳統(tǒng)的預(yù)算控制方法在西方國家已經(jīng)逐漸暴露出弊端，而以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算控制成為管理會計領(lǐng)域的一大新動向。同時隨著我國市場經(jīng)濟體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生產(chǎn)計劃逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟效益、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化上來，越來越多的企業(yè)也開始認(rèn)識到預(yù)算控制的重要性，并在實踐中大力推行。然而，從我國企業(yè)目前普遍存在的內(nèi)外部問題來看，預(yù)算控制的發(fā)展還處于初級的、很不完善的階段，預(yù)算控制并沒有很好地與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。因此基于傳統(tǒng)意義上對預(yù)算控制的研究，我們有必要對戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)預(yù)算控制如何有效結(jié)合進行研究。本文正是在上述思路的引導(dǎo)下，對在企業(yè)內(nèi)部如何將戰(zhàn)略與預(yù)算控制相結(jié)合而有效實施進行了系統(tǒng)全面的闡釋，希望對有關(guān)方面有所裨益。

一、企業(yè)預(yù)算控制與戰(zhàn)略規(guī)劃

企業(yè)預(yù)算控制的整個動態(tài)過程必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)和出發(fā)點，預(yù)算控制又對控制企業(yè)不偏離經(jīng)營目標(biāo)、協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略和建立競爭地位具有重要作用。企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算控制的關(guān)系可以用以下簡圖加以說明。企業(yè)根據(jù)長期的戰(zhàn)略規(guī)劃制定3至5年的中長期目標(biāo)，中長期的戰(zhàn)略目標(biāo)在實施過程中又分解為年度經(jīng)營目標(biāo)。而年度經(jīng)營目標(biāo)一旦確定，即為企業(yè)預(yù)算控制的有效實施明確了方向。另外，通過預(yù)算模式的建立和預(yù)算控制的實施，企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)被分解到企業(yè)內(nèi)部上下左右各個責(zé)任部門，從而使各個責(zé)任部門的經(jīng)濟責(zé)任變得更加具體和明確，也有利于評價和考核有關(guān)責(zé)任部門的業(yè)績。同時企業(yè)也可通過內(nèi)部化來節(jié)約交易成本，優(yōu)化資源配置，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，從而發(fā)揮資源、資本整合效應(yīng)。還有基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算控制是對未來的一種管理，它通過滾動預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算等形式，將未來的經(jīng)營置于現(xiàn)實之中，定量反映企業(yè)集團的經(jīng)營方針和措施，有利于企業(yè)集團各分公司、各部門及職工了解整個企業(yè)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而為實現(xiàn)企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力奮斗，它通過規(guī)劃未來的發(fā)展來指導(dǎo)現(xiàn)在的實踐，因而具有戰(zhàn)略性。同時對于企業(yè)來說，管理跨度的加大，信息的利用與控制功能的加強，需要通過一個機制來強化管理的協(xié)調(diào)，而基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算控制無疑成為這樣一個機制，即通過預(yù)算本身的制定、執(zhí)行與監(jiān)督，來保證各職能部門之間的管理協(xié)調(diào)，使各方在戰(zhàn)略目標(biāo)下協(xié)調(diào)工作，共同完成各自的任務(wù)，完成企業(yè)集團總體目標(biāo)。兩者的具體關(guān)系見圖1。

二、基于戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算控制模式選擇

企業(yè)形式多種多樣，尤其是多元化經(jīng)營的產(chǎn)生，更使預(yù)算控制的研究變的復(fù)雜。為了簡化過程以及便于理解，在本章的研究過程中，我們主要假設(shè)企業(yè)為單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，故企業(yè)戰(zhàn)略的制定即為產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略的制定。在上述思路的假設(shè)前提下，先根據(jù)產(chǎn)品的生命周期理論進行企業(yè)戰(zhàn)略的定位，再基于不同時期的戰(zhàn)略定位選擇有效的預(yù)算控制模式。

1、初創(chuàng)期企業(yè)的預(yù)算控制模式

初創(chuàng)期的企業(yè)由于采取構(gòu)建戰(zhàn)略，進行大規(guī)模投資，所以面臨著較大的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。具體表現(xiàn)在以下兩個方面：一是大量的資本支出與現(xiàn)金支出，使得企業(yè)凈現(xiàn)金流量為絕對負(fù)數(shù)；二是新產(chǎn)品開發(fā)的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有較大的不確定性，投資風(fēng)險較大。在這種情況下，企業(yè)一方面要提高資本支出的效益，加強對資本支出的管理，同時也要對新產(chǎn)品的投資進行大量的投資決策分析，以選擇可行的投資項目。該階段的預(yù)算控制主要包括：其一，投資項目的總預(yù)算，即從資本需求量方面對擬投資項目的總支出進行規(guī)劃。其二，項目的可行性分析與決策過程，即從決策理性角度對項目的優(yōu)劣進行篩選取舍，從而確定哪些項目上，哪些項目不上，它需要借助于未來預(yù)期現(xiàn)金流預(yù)算及規(guī)劃，屬于項目預(yù)算。其三，在時間序列上考慮多項目資本支出的時間安排，即從時間維度上進行資本支出的現(xiàn)金流自覺規(guī)劃。其四，在考慮總預(yù)算、項目預(yù)算及時間序列后，結(jié)合企業(yè)的籌資方式進行籌資預(yù)算，以保證已有項目的資本支出需要，這屬于項目籌資預(yù)算。

2、發(fā)展期企業(yè)的預(yù)算控制模式

在發(fā)展期，企業(yè)的現(xiàn)金收入和生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)趨向某種穩(wěn)定程度，企業(yè)開始由產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)向銷售導(dǎo)向。步入發(fā)展期的企業(yè)，盡管產(chǎn)品已經(jīng)逐漸為市場所接受，企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)的把握程度已大大提高，但企業(yè)仍面臨著較高的風(fēng)險。發(fā)展期的企業(yè)戰(zhàn)略重點不在財務(wù)而是在營銷，即通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率。在這種情況下，預(yù)算控制的重點也發(fā)生轉(zhuǎn)移。其目的在于借助預(yù)算機制和管理形式來促進營銷戰(zhàn)略的全面落實，以取得企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，以銷售預(yù)算為起點的預(yù)算控制模式，成為該時期提高企業(yè)競爭力的最佳選擇。在該模式下，預(yù)算控制的基本思想主要體現(xiàn)在預(yù)算編制的方法上。即預(yù)算編制的基本步驟為：第一，以市場為依托，基于銷售預(yù)測而編制銷售預(yù)算；第二，以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算等各項職能預(yù)算；第三，以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算。以銷售預(yù)算為起點的預(yù)算控制模式可以使企業(yè)較好地圍繞市場需要來組織企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，可以使預(yù)算較為客觀，較好地發(fā)揮計劃的作用。但是，它容易使企業(yè)忽略挖掘內(nèi)部潛力，而且協(xié)調(diào)各個部門之間的工作量也較大。因此，該模式主要適用于處于發(fā)展中的市場、生產(chǎn)能力基本能飽和利用的企業(yè)，或者是市場變動比較劇烈、產(chǎn)品實效性較強的企業(yè)。

3、成熟期企業(yè)的預(yù)算控制模式

步入成熟期的企業(yè)，與前兩個階段相比，生產(chǎn)環(huán)境和企業(yè)應(yīng)變能力都有了不同程度的改善，一方面市場增長減慢但企業(yè)卻占有較高、較穩(wěn)定的份額，市場價格也趨于穩(wěn)定；另一方面，由于大量的銷售和較低的資本支出，企業(yè)現(xiàn)金凈流量為正數(shù)，并且保持較高的穩(wěn)定性。在既定產(chǎn)品價格的前提下，企業(yè)收益能力大小完全取決于成本這一相對可控因素，且其他企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會對企業(yè)收益形成威脅。對于成熟期的產(chǎn)品來說，利潤高低并不完全取決于定價策略，還取決于成本管理策略。這樣，以成本控制為起點的預(yù)算控制模式成為成熟期企業(yè)的選擇。以成本控制為起點的預(yù)算控制模式，強調(diào)成本控制是企業(yè)控制的核心和主線，它以企業(yè)期望收益為依據(jù)、以市場價格為己知變量來規(guī)劃企業(yè)總預(yù)算成本，即預(yù)期成本＝現(xiàn)實售價一期望利潤。在預(yù)算總成本的基礎(chǔ)上，將總成本分解到涉及成本發(fā)生的所有管理部門或單位，形成約束各預(yù)算單位管理行為的分預(yù)算成本。無論是總預(yù)算成本，還是分預(yù)算成本，都直接與市場相對接，從而能在制度上保證，實現(xiàn)預(yù)算成本也就意味著實現(xiàn)目標(biāo)利潤。以成本費用為起點的預(yù)算控制模式比較適合于產(chǎn)品壽命周期較長，并且產(chǎn)品發(fā)展已經(jīng)處于成熟期，市場需求較為穩(wěn)定的企業(yè)。這種企業(yè)的競爭優(yōu)勢主要來源于較低的成本，因此成本控制是預(yù)算控制的重點。如北京汽車集團的預(yù)算控制模式就能很好的說明這一點。

4、衰退期企業(yè)的預(yù)算控制模式

生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文第2篇

著名營銷大師菲利普·科特勒將渠道運營的類型劃分為傳統(tǒng)、垂直、水平和多渠道營銷系統(tǒng)運營模式。就目前而言，國內(nèi)企業(yè)受自身實力或自主運營成本等因素的制約，多數(shù)采取的運營模式為垂直營銷系統(tǒng)中的一種單一模式：經(jīng)銷式（特許經(jīng)銷）。在具體操作中表現(xiàn)為生產(chǎn)企業(yè)供貨給商（經(jīng)銷商）開發(fā)區(qū)域市場，借助商自身資源使產(chǎn)品迅速切入市場以形成市場占有率。在管理體制上具體表現(xiàn)為廠商分離、互不干涉內(nèi)政，生產(chǎn)企業(yè)僅向商提供樣板市場運營模式予以指導(dǎo)或使其獨立進行復(fù)制。渠道成員彼此之間沒有或者沒有足夠的控制權(quán)，產(chǎn)品一旦進入渠道便形成隨波逐流之勢。在這種松散式的運營模式中，由于缺乏相互的制約機制，企業(yè)的短期經(jīng)營思想較為嚴(yán)重，每個成員作為獨立的企業(yè)實體都追求自身利潤的最大化，即使以損害系統(tǒng)整體利益為代價也在所不惜，從而造成嚴(yán)重的資源浪費，使雙方的優(yōu)勢不能互補，進而使產(chǎn)品在市場上的生命周期被人為縮短。

通過多年的市場運做，在當(dāng)今市場上形成了一種怪異現(xiàn)象：生產(chǎn)企業(yè)借助商（經(jīng)銷商）開拓市場并承諾給予相應(yīng)支持，商（經(jīng)銷商）開發(fā)終端經(jīng)銷商（零售商）也承諾給予相應(yīng)支持，但多數(shù)給予支持的前提是要看到市場績效（即銷量）。商有心把市場作好以獲取更多、更大的利潤，但又怕市場作好后被生產(chǎn)企業(yè)收回權(quán)而變成為他人做嫁衣。由于商的這種顧慮而導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)為產(chǎn)品上市所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃難以得到有效的執(zhí)行，從而演變成生產(chǎn)企業(yè)承諾的支持不予兌現(xiàn)，商也由此失信于終端經(jīng)銷商（零售商），進而形成惡性循環(huán)，終端經(jīng)銷商（零售商）最終會把積壓的產(chǎn)品或處理或坑害消費者，使產(chǎn)品在市場中喪失品牌形象及聲譽，導(dǎo)致難以在市場中生存。這一后果致使生產(chǎn)企業(yè)進入新產(chǎn)品研發(fā)——尋找商的輪回。究其原因，主要是來自市場競爭中的高風(fēng)險和松散運營模式彼此間難以控制而引發(fā)的“誠信”危機，廠商雙方為求自保而導(dǎo)致產(chǎn)品上市的戰(zhàn)略規(guī)劃難以落實執(zhí)行。在此狀況下，生產(chǎn)企業(yè)勢必會加大新產(chǎn)品研發(fā)方面的投入。如此以來，不僅分流了企業(yè)的有限資源、降低了贏利能力，還導(dǎo)致生產(chǎn)企業(yè)因資金分散而無法將企業(yè)作大作強。

另外，在當(dāng)前的渠道架構(gòu)中，以往的特許專賣、便利店已漸退幕后，取而代之的是以大型的商超、K/A賣場為主流的渠道結(jié)構(gòu)，這一特性對商自身的實力（包括管理運營、資金實力等）提出了更高的要求。同時，根據(jù)筆者2002年9月份的一次調(diào)查顯示，商在終端經(jīng)銷商（零售商）面前的信任度僅為33、6%，顯而易見，商在現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)固、進一步健全、延伸銷售網(wǎng)絡(luò)等方面面臨著較大的阻力。再就是受現(xiàn)今渠道主流架構(gòu)設(shè)定的進場費等問題的影響，以往的松散式運營模式已很難適應(yīng)和駕馭當(dāng)前主流渠道，“廠商聯(lián)盟”這一垂直營銷系統(tǒng)中的緊密合作運營模式便應(yīng)時而出。

M公司是江蘇省的一家集保健、日化為一體的生產(chǎn)型企業(yè)，在成立之初利用式運營模式借助區(qū)域商自身資源迅速在全國建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，其推行的“小區(qū)域獨家經(jīng)銷制”被省級商全面復(fù)制，使銷售網(wǎng)絡(luò)深入到了縣級城市，從而使產(chǎn)品順利地切入了市場并形成占有率。但隨著產(chǎn)品進入成長后期，在實施產(chǎn)品分銷中卻遭遇了較大的阻力。經(jīng)過公司高層管理者仔細了解分析后發(fā)現(xiàn)，主要原因是商的私欲所起。商認(rèn)為分銷一旦成功、市場銷量快速提升后，生產(chǎn)企業(yè)極有可能會把權(quán)收回，還不如把市場作的撐不著餓不死的好，免得為他人作嫁衣。另外，產(chǎn)品分銷增加了日常運營成本且分銷時降低了贏利率，還打破了終端經(jīng)銷商（零售商）的區(qū)域銷售壟斷。由于上述各種因素，才使各級經(jīng)銷商人為地從中阻礙了產(chǎn)品分銷的執(zhí)行力。針對現(xiàn)狀，M公司管理層認(rèn)為：松散式合作關(guān)系使企業(yè)難以對商進行有效的管理與制約，從而難以確保企業(yè)的戰(zhàn)略意圖落實執(zhí)行，并且由于商的思想顧慮很難和公司形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使公司的發(fā)展不能得到保障?；谶@一思路，M公司提出了“建立健全管理機制、加強控制權(quán)、確保戰(zhàn)略執(zhí)行力，打造百年名企”的主題理念，于2000年推出了廠商聯(lián)盟的運營模式。模式要求：作為公司的省級商必須全部轉(zhuǎn)型與公司合資，財務(wù)臨界面形成鑲嵌式，以分公司的身份運做市場并接受公司的管理及考核。前者出任分公司總經(jīng)理，公司派出副總經(jīng)理協(xié)助日常管理。所有市場行為需向公司總部報批，由總部統(tǒng)一審核落實。經(jīng)過一段時期的僵持，該方案最終得以實施。正因為改松散合作為緊密合作，商以往的思想顧慮被完全消除，公司對市場的控制力也大大加強，暢通的信息確保了總部決策的及時性與準(zhǔn)確性，所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也得到了有效的落實與執(zhí)行。到2003年末，M公司已成為國內(nèi)同行業(yè)中的第一品牌并且成為2004年的央視新標(biāo)王。

然而，就在M公司的發(fā)展如日中天之時，公司的高層管理者又面臨著一個極為嚴(yán)峻的問題。起因源于全國業(yè)績最為突出的分公司總經(jīng)理（前商）向總部提交的一份要自建品牌的報告。報告要求公司為其實施產(chǎn)品的加工生產(chǎn)（OEM），并且其產(chǎn)品的定位和公司的產(chǎn)品定位完全一致。很明顯，產(chǎn)品一旦上市肯定會在市場上與公司產(chǎn)品直面競爭，并且極有可能會在同一個銷售網(wǎng)絡(luò)里進行競爭。M公司的高層又一次認(rèn)真的分析了現(xiàn)存模式的運營狀況，從中發(fā)現(xiàn)廠商聯(lián)盟存在的以下問題：

1、雖然深度合作解決了“誠信”危機，便于了戰(zhàn)略的執(zhí)行，但隨著時間的推移，總部下派的協(xié)管人員似乎都以分公司為家了，平時很少向總部反應(yīng)分公司的具體狀況。另外，看似繁榮的市場竟然沒有建立起有效、規(guī)范的客戶檔案，特別是在2003年一家分公司作的年度促銷案中，竟然沒有多少個消費者能夠獲得參與權(quán)（盡管參與標(biāo)準(zhǔn)定的很低）。

2、隨著市場成熟度不斷提高、品牌知名度的持續(xù)提升，市場占有率卻成為各分公司老總向總部索要支持和利益的籌碼，并且常常以此要挾。

3、總部斥資傾心打造的銷售網(wǎng)絡(luò)存在被諸侯（分公司老總）轉(zhuǎn)移經(jīng)營重心、實施他用的潛在風(fēng)險，并且欲罷不能。

當(dāng)初為消除商“為他人作嫁衣”的思想顧慮而斥資與商攜手共建銷售網(wǎng)絡(luò)的M公司，如今卻極有可能成為真正的“為他人作嫁衣”了，且這件“嫁衣”明知道不是自己的還不得不做下去，否則，后果將難以想象。M公司的高層管理者陷入了沉思……

筆者以為，任何事物都具備雙重性，即所謂的各有利弊。企業(yè)要想獲得良性發(fā)展必須建立健全相關(guān)機制，作到有規(guī)則可依，只有這樣才能真正作到防患于未然。對于M公司面臨的狀況，首先應(yīng)依托科技手段為基礎(chǔ)建立企業(yè)運營鏈：M公司在實施廠商聯(lián)盟時很顯然進入了誤區(qū)，即以為生產(chǎn)企業(yè)的核心資源是商。而事實上生產(chǎn)企業(yè)的核心資源應(yīng)是終端經(jīng)銷商（零售商），商只是產(chǎn)品走向市場的一個必經(jīng)環(huán)節(jié)。生產(chǎn)企業(yè)只有將終端資源牢牢掌控，才能在與商博弈之中處于優(yōu)勢地位。所以，M公司在實施合資伊始，就應(yīng)建立以科技為基礎(chǔ)的合作平臺，即客戶關(guān)系管理（CRM）和進銷存系統(tǒng)（ERP）。具體運用中可利用CRM系統(tǒng)掌握終端客戶及消費者的詳實資料，定期或隨時以企業(yè)總部的身份與其進行深度溝通，在加強終端客戶對企業(yè)的向心力的同時還有效避免了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行錯位的可能性。利用進銷存系統(tǒng)（ERP）掌握產(chǎn)品的詳實走向與趨勢，以利于從中發(fā)現(xiàn)不足之處并及時做出相應(yīng)調(diào)整。另外，建立以科技為基礎(chǔ)的合作平臺還可以降低諸侯（分公司老總）因私欲故意隱瞞實情和預(yù)防協(xié)管人員被“赤化”的機率。

其次，對分公司所屬員工要實施定期的專業(yè)培訓(xùn)并設(shè)立激勵機制。如此以來，分公司員工通過總部培訓(xùn)提升自身專業(yè)素質(zhì)的同時會加強對總部的向心力。另外，激勵機制的設(shè)立會有效淡化分公司管理者的管理壟斷，使分公司員工與企業(yè)總部的心理距離無形中貼近，從而認(rèn)為自身是總部的一員而不是為分公司“打工”。

生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文第3篇

1．1企業(yè)信息化建設(shè)是實現(xiàn)全面計劃管理的重要途徑

多業(yè)務(wù)、多板塊協(xié)同的運營模式是我國國有大型煤炭企業(yè)通常采用的運營模式，其具有專業(yè)性強、行業(yè)跨度大的特點。傳統(tǒng)的計劃模式中計劃管理的信息化程度很低，大量的信息只能經(jīng)由人工編制、加工和匯總，企業(yè)的大量人力被用于數(shù)據(jù)處理，而更為關(guān)鍵的數(shù)據(jù)整合與分析工作卻無暇顧及。為此，建立信息化的計劃管理體系，通過運用數(shù)字技術(shù)、信息技術(shù)等分析工具進行計劃管理成為我國大型煤炭企業(yè)提高計劃工作效率、管理水平和競爭能力的必然選擇。企業(yè)信息化建設(shè)可以支撐煤炭企業(yè)實現(xiàn)集約化發(fā)展、精細化管理和集團化運作，幫助企業(yè)實現(xiàn)各項工作的管理制度化、制度流程化和流程信息化。這不僅能夠提高企業(yè)的工作效率，而且可以提升企業(yè)的管控能力，有利于實現(xiàn)大型煤炭企業(yè)建成世界一流煤炭綜合能源企業(yè)的目標(biāo)。以信息化為手段、實現(xiàn)數(shù)據(jù)的有效共享和高效流動是計劃信息化工作的目標(biāo)。企業(yè)通過計劃信息化建設(shè)，制定計劃管理的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范其工作流程并建立計劃管理模型，可以使大型煤炭企業(yè)逐步建立起具有多元化特色的綜合計劃管理體系，有利于加強集團管控，強化計劃對企業(yè)績效考核、財務(wù)預(yù)算與實際運營等業(yè)務(wù)的支持力度。

1．2協(xié)調(diào)不同模塊間的關(guān)系是實施全面計劃管理的難點

在實施全面計劃管理的過程中，處理好以下幾方面的關(guān)系是實施的難點。

（1）要處理好年度計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是在分析國家政策、市場環(huán)境、競爭對手狀況和企業(yè)自身情況的前提下，在明確企業(yè)的發(fā)展宗旨和使命的基礎(chǔ)上進行制訂的。因此，年度計劃要以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)，在制定具體的年度實施計劃時，要以戰(zhàn)略規(guī)劃的舉措和指標(biāo)以及企業(yè)的實際情況為依據(jù)。所以，科學(xué)的計劃管理必須以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，并通過實施計劃管理推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）要處理好計劃與全面預(yù)算的關(guān)系。集團的業(yè)務(wù)量體現(xiàn)在計劃上，而價值量體現(xiàn)在預(yù)算上。預(yù)算處于計劃的下游，制定全面預(yù)算要以計劃為基礎(chǔ)和依據(jù)。如果沒有詳盡可行的投資計劃和生產(chǎn)經(jīng)營計劃，預(yù)算就不能發(fā)揮其考核約束的作用，而只是在堆砌數(shù)字。因此，必須處理好計劃與預(yù)算的關(guān)系，發(fā)揮預(yù)算對計劃的反饋和參考作用，以提高計劃編制的科學(xué)性，實現(xiàn)集團層面的管控閉環(huán)。

（3）要處理好計劃與投資項目管理的關(guān)系。投資項目的核準(zhǔn)和評估結(jié)果是制訂投資計劃的基礎(chǔ)，因此，能否客觀、全面地進行投資項目的技術(shù)經(jīng)濟評估工作是評判計劃是否科學(xué)的依據(jù)之一。（4）要處理好計劃與其他職能部門、子分公司的關(guān)系。計劃的制定與實施是一項信息量大、涉及面廣的工程，計劃的實施需要集團各子分公司、各部門之間的合作。全面計劃管理的實施是以專業(yè)部門管理為基礎(chǔ)，在公司綜合計劃匯總之上進行的，為進行決策提供了全面的背景素材。在計劃實施的過程中，職能部門的積極性至關(guān)重要。各職能部門必須發(fā)揮各自的特長，積極響應(yīng)計劃并發(fā)現(xiàn)計劃執(zhí)行中的影響因素、存在的問題和未來的發(fā)展趨勢，以幫助計劃目標(biāo)的實現(xiàn)?？傊髽I(yè)全面計劃管理工作要以信息化建設(shè)為契機，并逐步實現(xiàn)計劃管理的精細化、集約化和科學(xué)化，使煤炭企業(yè)的計劃管理更加科學(xué)完善，推動國有煤炭企業(yè)向世界一流水平邁進。

2全面計劃管理的框架體系設(shè)計

在企業(yè)層面搭建統(tǒng)一的信息化平臺，在建立全面計劃管理的信息化支撐系統(tǒng)、協(xié)調(diào)不同模塊間關(guān)系的基礎(chǔ)上，從全面計劃管理的內(nèi)容與組織層次、建立全面計劃管理中心、總體流程三個方面設(shè)計國有煤炭企業(yè)全面計劃管控體系的創(chuàng)新模式。

2．1全面計劃管控的內(nèi)容與組織層次

在細化煤炭企業(yè)的全面計劃管理的內(nèi)容、深化組織體系的基礎(chǔ)上，對國有煤炭企業(yè)全面計劃管理的內(nèi)容與組織層次進行創(chuàng)新設(shè)計。將全面計劃管理的內(nèi)容層次和組織層次各分為三層。其中，組織層級最高的戰(zhàn)略層負(fù)責(zé)把控企業(yè)的發(fā)展方向，從煤礦建設(shè)、煤炭經(jīng)營、多種經(jīng)營和后勤保障等方面對企業(yè)的發(fā)展方向進行把握；處于中高層的經(jīng)營層在對戰(zhàn)略層的計劃進行細化的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的生產(chǎn)、運銷、投資和供應(yīng)等計劃；處于中層的計劃層對經(jīng)營層的計劃進一步細化，以戰(zhàn)略層的計劃為方向、以經(jīng)營層的計劃為指導(dǎo)，制定相應(yīng)的年度計劃、投資項目規(guī)劃、執(zhí)行部門規(guī)劃，并進行全面預(yù)算管理。

2．2全面計劃管理中心的組織體系與權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)

好的管理方式需要適宜的組織結(jié)構(gòu)和有效的權(quán)責(zé)體系來保障。為保證全面計劃管理內(nèi)容的有效實施，必須建立全面計劃管理中心，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略層、經(jīng)營層和計劃層之間的溝通和平衡，進行命令的上傳下達。

2．3全面計劃管理的總體流程

在總體流程設(shè)計上，將國有煤炭企業(yè)全面計劃管理體系分為三個部分：計劃管理的組織、計劃管理規(guī)范的制訂和年度全面計劃的制訂，如圖3所示。計劃管理的組織和計劃管理規(guī)范的制訂是年度全面計劃制訂的前提，為年度全面計劃的制訂和實施提供了行動的基礎(chǔ)和保障。年度全面計劃的制訂流程主要包括：計劃編制、計劃匯總審批、計劃監(jiān)控分析、計劃調(diào)整、計劃考核評價和計劃目標(biāo)設(shè)定。其中，計劃編制是形成了初步的計劃，在計劃分析、調(diào)整和考核的基礎(chǔ)上，對比本階段計劃完成情況，制訂下階段的計劃目標(biāo)，整個計劃制訂的流程形成一個閉合回路。而整個計劃管理過程需要先進、適用的計劃管理信息系統(tǒng)的支持。

3全面計劃管理體系在國有大型煤炭企業(yè)應(yīng)用的實例

3．1國有大型煤炭企業(yè)全面計劃管理的特點與難點

第一，計劃類型涉及煤炭生產(chǎn)管理的各個專業(yè)領(lǐng)域（如產(chǎn)量計劃、生產(chǎn)接續(xù)計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃、設(shè)備計劃、通風(fēng)計劃、安全計劃等）。第二，計劃之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系復(fù)雜，干系眾多（如產(chǎn)量計劃到接續(xù)計劃的分解關(guān)系，從設(shè)備配套計劃到設(shè)備大項維修計劃的相互影響關(guān)系）。第三，計劃流程管理的多樣性，需要適應(yīng)不同集團、公司、煤礦等不同層級的管控要求。全面計劃管理體系中僅計劃流程就種類繁多，涉及多個節(jié)點并且變化頻繁。在信息化建設(shè)過程中，如果靠純編碼實現(xiàn)，則開發(fā)量大、復(fù)用性差、可維護性差。在全面計劃管理體系的推廣過程中，如果有的流程需要定制開發(fā)，僅憑手工編碼實現(xiàn)流程會造成開發(fā)周期的延長。在流程的開發(fā)過程中，不僅需要控制流程的執(zhí)行，還有管理流程的需要，還有更多的衍生需求，如流程活動的跟蹤、活動歷史記錄等。這些需求都需要統(tǒng)一的用工作流組件來完成。

3．2全面計劃管理實施的基本流程

在建設(shè)過程中，全面計劃體系建設(shè)有效開展了以下5個階段的工作，逐步迭代的推進。（1）調(diào)研現(xiàn)狀。首先分別針對年度生產(chǎn)和投資計劃的管理現(xiàn)狀，對集團總部各部門制訂有針對性的調(diào)研方案，開展調(diào)研訪談；同時，根據(jù)單位規(guī)模、管理水平以及系統(tǒng)實施現(xiàn)狀，劃分不同調(diào)研組別進行實地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)難點和問題，為業(yè)務(wù)方案的設(shè)計打下基礎(chǔ)。（2）目標(biāo)規(guī)劃。對集團的全面計劃體系建設(shè)工作進行總體規(guī)劃，明確各主要階段的階段目標(biāo)和工作內(nèi)容，提出分三步走的建設(shè)路線圖：第一步主要進行集團層面的全面計劃體系搭建；第二步進行擴展深化，實現(xiàn)“從有到優(yōu)”的跨越；第三步實現(xiàn)全面計劃管理體系在全集團范圍內(nèi)的深化應(yīng)用。（3）設(shè)計方案?；诟麟A段目標(biāo)和計劃管理的現(xiàn)狀，以梳理組織流程、推行管理制度為鋪墊，提出全面計劃大體框架，設(shè)計編制分析的表單和指標(biāo)以及全面計劃系統(tǒng)設(shè)計藍圖。（4）實施落實。針對全面計劃不同階段的管理方案進行系統(tǒng)實施。對于可以由信息化支持的業(yè)務(wù)方案，通過系統(tǒng)進行落實；對于非系統(tǒng)類的方案內(nèi)容，在通過制度流程等機制將其落實的同時，推動業(yè)務(wù)人員在實際工作中進行應(yīng)用，強調(diào)業(yè)務(wù)和系統(tǒng)的有效融合。（5）運行反饋。遵循運維管理制度，對實施的方案進行試運行，在試運行的過程中收集用戶反饋，同時對結(jié)果進行分析，界定方案落實的效果，制訂可行的改進方案，從而保證計劃建設(shè)整體工作不跑偏。

3．3全面計劃管理的實施風(fēng)險與對策

生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文第4篇

關(guān)鍵詞：國有煤礦企業(yè) 財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)濟增加值

財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)根據(jù)自身所處的環(huán)境及在充分考慮企業(yè)長期發(fā)展中環(huán)境因素變化對理財活動影響的基礎(chǔ)，所制定的具有戰(zhàn)略意義的財務(wù)目標(biāo)。它既從屬于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，也從屬于企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)。它是財務(wù)管理目標(biāo)的具體化，而且更側(cè)重于長遠目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展。在企業(yè)中，財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)的一部分，起著十分重要的作用：(1)貫徹落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。(2)明確企業(yè)財務(wù)管理與決策的發(fā)展方向。(3)指導(dǎo)企業(yè)各項財務(wù)活動。它是做好財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、制定財務(wù)戰(zhàn)略并組織實施的前提?，F(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)管理要求企業(yè)建立以價值管理為核心的戰(zhàn)略財務(wù)管理體系。價值管理既可以用來推動價值創(chuàng)造的觀念很好地深入到企業(yè)各個管理層和普通員工中，又與企業(yè)資本提供者(包括股東和債權(quán)人)要求比資本投資成本更高收益的目標(biāo)相一致。經(jīng)濟增加值最大化目標(biāo)可以滿足價值管理的要求，有助于實現(xiàn)企業(yè)價值和股東財富的最大化。

一、幾種具有代表性的財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)

1．持序盈利能力目標(biāo)。財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的，創(chuàng)立企業(yè)的主要目的是盈利，而盈利是反映企業(yè)最基本、最一般、最重要的指標(biāo)。盈利不但體現(xiàn)了企業(yè)的出發(fā)點和歸宿，而且可以概括其他目標(biāo)的實現(xiàn)程度，并有助于其他目標(biāo)的實現(xiàn)。持續(xù)盈利能力目標(biāo)要求企業(yè)把持續(xù)獲利作為其財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)賺取的利潤越多，就表明企業(yè)財富增加的越多，就越接近企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

2．企業(yè)可持續(xù)成長目標(biāo)。成長是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)和動力，追求成長是財務(wù)戰(zhàn)略管理者精神本質(zhì)的體現(xiàn)。企業(yè)的成長性是提高盈利能力的重要前提，是維持長期現(xiàn)金流量的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的基本保證，成長能力也往往成為財務(wù)能力體系中最為核心的能力。企業(yè)可持續(xù)成長目標(biāo)認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性比管理效益和效率更為重要，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)應(yīng)該是追求企業(yè)的可持續(xù)成長。

3．長期現(xiàn)金流量現(xiàn)值指標(biāo)。企業(yè)的長期所有者不僅關(guān)心企業(yè)的盈利能力，而且更關(guān)心企業(yè)長期現(xiàn)金流量。長期現(xiàn)金流量越充裕，說明企業(yè)財務(wù)實力越強，所有者的真實回報就越高。在此目標(biāo)下，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略決策者的工作重心是有效管理現(xiàn)金流量，其財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是促使歸宿于企業(yè)所有者的預(yù)計未來現(xiàn)金流量現(xiàn)值最大化。

4．經(jīng)濟增加值最大化目標(biāo)。經(jīng)濟增加值又稱經(jīng)濟附加值或經(jīng)濟利潤，是企業(yè)投資資本收益大于加權(quán)平均資本部分的價值，或者是企業(yè)未來現(xiàn)金流量以加權(quán)平均資本成本率折現(xiàn)后的現(xiàn)值大于零的部分，是企業(yè)稅后營業(yè)利潤減去全部資本成本后的余額。該目標(biāo)既可以滿足價值管理的要求，也有助于實現(xiàn)企業(yè)價值和股東財富的最大化。

二、各種財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的缺點

1．持續(xù)盈利能力目標(biāo)的缺點：(1)沒有考慮貨幣時間價值和資本成本，容易導(dǎo)致盈利指標(biāo)虛高，業(yè)績反映不實。(2)沒有考慮所獲利潤和投入資本的關(guān)系。(3)沒有考慮所獲利潤和所承擔(dān)風(fēng)險的關(guān)系。

2．企業(yè)可持續(xù)成長目標(biāo)的缺點：(1)在財務(wù)上較難量化，目標(biāo)籠統(tǒng)，容易與具體財務(wù)目標(biāo)和活動相脫節(jié)。(2)受經(jīng)濟不確定性和經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)周期及產(chǎn)品生命周期的影響，要始終保持可持續(xù)成長有很大的挑戰(zhàn)性。

3．長期現(xiàn)金流量現(xiàn)值指標(biāo)的缺點：(1)未來現(xiàn)金流量的可控性和預(yù)測性較差，影響該目標(biāo)的可操作性。(2)容易導(dǎo)致企業(yè)為了追求現(xiàn)金最大化而影響資金使用效率和財務(wù)管理效率。(3)該目標(biāo)有時難以與企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)、銷售目標(biāo)、成本目標(biāo)等相協(xié)調(diào)。

4．經(jīng)濟增加值目標(biāo)的缺點：(1)經(jīng)濟增加值是在利潤的基礎(chǔ)上計算的，屬于財務(wù)指標(biāo)，未能充分反映非財務(wù)信息。(2)對于長期現(xiàn)金流量缺乏考慮。(3)需要對資本成本做出預(yù)測并取得相關(guān)參數(shù)，具有一定難度。(4)不具有比較不同規(guī)模企業(yè)的能力。

三、各種財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的優(yōu)點

1．持續(xù)盈利能力目標(biāo)的優(yōu)點：(1)盈利能力的計算以會計核算為基礎(chǔ)，容易量化和驗證，也比較可靠。(2)指標(biāo)直觀，容易考核。(3)一定程度上可以防止企業(yè)的短期行為或者片面追求短期利潤的行為。

2．企業(yè)可持續(xù)成長目標(biāo)的優(yōu)點：(1)考慮了各方面因素，符合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。(2)能夠解決企業(yè)長期協(xié)調(diào)發(fā)展問題，避免單一財務(wù)指標(biāo)目標(biāo)的局限性。

3．長期現(xiàn)金流量現(xiàn)值目標(biāo)的優(yōu)點：(1)考慮了貨幣時間價值和資本成本，使業(yè)績目標(biāo)更加客觀合理。(2)考慮了收賬風(fēng)險等，避免了財務(wù)目標(biāo)偏重于會計利潤，便于降低資金風(fēng)險。(3)有助于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，協(xié)調(diào)企業(yè)管理層和所有者之間的利益。

生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范文第5篇

在新產(chǎn)品上市之初，即市場導(dǎo)入階段。因產(chǎn)品品牌無知名度需函待市場與消費者的認(rèn)知，同時，這一時期的銷量呈緩慢增長狀態(tài)，企業(yè)難以確保產(chǎn)品的盈利率甚至?xí)霈F(xiàn)負(fù)增長，而且還要拿出較高的促銷費用以促進消費者試用產(chǎn)品。這一時期的渠道運營目標(biāo)是加大市場覆蓋面而不是市場占有率。企業(yè)應(yīng)著重考慮借助區(qū)域經(jīng)銷商資源以有效降低渠道運營成本，以便集中有限資源進行市場認(rèn)知教育的投入。這一階段較為可行的渠道模式為“經(jīng)銷制”。

蜜雪兒（Myste’re）：蜜雪兒品牌為法國知名品牌，其護膚品系列產(chǎn)品線較全，價位處于高、中檔之間。其在國內(nèi)的服裝知名度較高，完全可以借力運做。自1996年進入中國市場以來，公司以式操作蜜雪兒品牌化妝品的全國市場，由于公司的營銷總部在濟南，所以，戰(zhàn)略制定為以點帶面，從山東走向全國。策略制定為劍走偏鋒、先易后難，利用模式先期進入二、三級市場，以搶占市場覆蓋率。至2001年初，公司在山東市場的銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)完成?？h（市）級經(jīng)銷商達到108家，網(wǎng)絡(luò)覆蓋率為100%，年銷售額超過千萬以上。并正式于北京、南京建立了分公司實施全國市場的擴張。

產(chǎn)品進入成長期后，企業(yè)面臨著進入新的細分市場和進入新的分銷渠道，而且在成長階段企業(yè)還面臨著選擇高市場占有率還是選擇當(dāng)前高利潤這個問題，如果把大量的資金用于產(chǎn)品改進、促銷和分銷上，它能獲得一個優(yōu)勢地位，企業(yè)如果希望在下一階段獲得更多的利潤，它就應(yīng)放棄當(dāng)前的最大利潤，另外，利潤的增長使市場運營中的渠道成員產(chǎn)生相應(yīng)的沖突，同一水平線的經(jīng)銷商相互沖貨、因個人私欲造成渠道終端執(zhí)行不力、信息滯后等現(xiàn)象漸次浮現(xiàn)。這一時期企業(yè)應(yīng)實施與渠道成員的深度合作，重點加強對渠道的控制力，以確保企業(yè)產(chǎn)品順利進入成熟期，達到企業(yè)利潤的最大化。具有代表性的渠道模式為“廠商聯(lián)盟”。

隆力奇 ：隆力奇公司是江蘇省的一家集保健、日化為一體的生產(chǎn)型企業(yè)，在成立之初利用式運營模式借助區(qū)域商自身資源迅速在全國建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，其推行的“小區(qū)域獨家經(jīng)銷制”被省級商全面復(fù)制，使銷售網(wǎng)絡(luò)深入到了縣級城市，從而使產(chǎn)品順利地切入了市場并形成覆蓋率。但隨著產(chǎn)品進入成長期，在實施產(chǎn)品分銷中卻遭遇了較大的阻力。

針對現(xiàn)狀，隆力奇公司管理層認(rèn)為：松散式合作關(guān)系使企業(yè)難以對商進行有效的管理與制約，從而難以確保企業(yè)的戰(zhàn)略意圖落實執(zhí)行，并且由于商的思想顧慮很難和公司形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使公司的發(fā)展不能得到保障?；谶@一思路，隆力奇公司于2000年推出了廠商聯(lián)盟的運營模式。模式要求：作為公司的省級商必須全部轉(zhuǎn)型與公司合資，財務(wù)臨界面形成鑲嵌式，以分公司的身份運做市場并接受公司的管理及考核。所有市場行為需向公司總部報批，由總部統(tǒng)一審核落實。經(jīng)過一段時期的僵持，該方案最終得以實施。

正因為改松散合作為緊密合作，商以往的思想顧慮被完全消除，公司對市場的控制力也大大加強，暢通的信息確保了總部決策的及時性與準(zhǔn)確性，所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也得到了有效的落實與執(zhí)行。到2003年末，隆力奇公司已成為國內(nèi)日化行業(yè)中的第一品牌并且成為2004年的央視日化行業(yè)的標(biāo)王。