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財務(wù)共享中心模式范文第1篇

關(guān)鍵詞：保險業(yè) 共享中心模式 財務(wù)管理

一、財務(wù)共享服務(wù)中心模式分析

現(xiàn)在我們來分析下財務(wù)共享服務(wù)中心模式，這種模式是對管理模式的創(chuàng)新。財務(wù)共享服務(wù)中心是一保險公司的一個業(yè)務(wù)部門，為公司內(nèi)部的實體或者是業(yè)務(wù)部門提供一些財務(wù)運(yùn)行和知識的服務(wù)。這個業(yè)務(wù)部門被跨國或是地域距離遠(yuǎn)的公司采用，將公司中各個業(yè)務(wù)群組或業(yè)務(wù)部門所具備的共選出來，集中放在共享服務(wù)中心進(jìn)行處理。共享服務(wù)模式下的企業(yè)，能夠?qū)⒏鱾€部門可以共享的職能獨(dú)立分出來，設(shè)置專門的服務(wù)運(yùn)營機(jī)構(gòu)為其服務(wù)，這種架構(gòu)與模式滿足了跨國、跨地區(qū)企業(yè)的服務(wù)需求，企業(yè)財務(wù)部門使用這種財務(wù)管理模式，那么企業(yè)組織將會在三個層面上發(fā)生一些變化，下面我們將來具體分析下這種變化：公司總部和高層管理者重視的是公司總體戰(zhàn)略與政策的制定，對于人力資源與財政資金進(jìn)行分配，開發(fā)技術(shù)資源，對公司的總體業(yè)績以及職能標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行劃分。財務(wù)方面的變化主要是財務(wù)政策和標(biāo)準(zhǔn)更加地被重視，更加重視公司的總體戰(zhàn)略，給各個子公司制定一些目標(biāo)，并對他們的經(jīng)營成果進(jìn)行評價。對于分公司來說，更加注重分公司的管理與績效，關(guān)注各個業(yè)務(wù)部門的責(zé)任與特有的職能，具體在財務(wù)領(lǐng)域的共享服務(wù)模式是對業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財務(wù)核算。財務(wù)編制與財務(wù)決策等提供財務(wù)上的支持。這種共享模式具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，為地域距離遠(yuǎn)的公司提供了便利，為總公司下的各個分公司提供專業(yè)的財務(wù)服務(wù)，確保公司財務(wù)的安全性與良好性。

一、保險業(yè)財務(wù)管理的具體過程

（一）對存在的風(fēng)險進(jìn)行調(diào)查

首先要明確風(fēng)險調(diào)查的目的與任務(wù)，風(fēng)險調(diào)查主要是了解保險公司的內(nèi)外部生產(chǎn)經(jīng)營中可能產(chǎn)生風(fēng)險因素，找出可能存在的缺點(diǎn)與弱點(diǎn)，然后結(jié)合實際情況進(jìn)行改進(jìn)。風(fēng)險調(diào)查內(nèi)容包含的種類是多種多樣的，一般包括公司的基本概況、公司的經(jīng)營政策、公司的組織結(jié)構(gòu)以及一些責(zé)任分工、結(jié)構(gòu)組織、經(jīng)營內(nèi)容、財務(wù)控制制度等，然后運(yùn)用一些調(diào)查技術(shù)，如審閱法、調(diào)查問卷法和觀察法等等。

（二）描述風(fēng)險內(nèi)容與種類

對風(fēng)險制度的描述需要運(yùn)用一些方法，一般有三種方法：文字描述法、調(diào)查表格制定法、與經(jīng)營過程流程圖法這三種方法，下面我們來具體分析一下這三種方法，文字描述法主要是通過一些現(xiàn)場詢問、直接觀察等一些手段來了解一些風(fēng)險情況，并用文字來進(jìn)行描述，然后讓相關(guān)的工作人員對系統(tǒng)的風(fēng)險情況進(jìn)行評估與綜合判斷，以檢查風(fēng)險控制得是否好是否完整，確定正確與否。調(diào)查表格制定法指的是檢查工作人員就一些需要調(diào)查的內(nèi)容預(yù)先制定一系列的問題，把這些問題在設(shè)計好表格中填充，然后以一種方式制成調(diào)查問卷，被調(diào)查者需回答這些問題，檢查工作人員根據(jù)被調(diào)查者的回答，分析這些回答背后潛藏的問題以及相關(guān)應(yīng)對風(fēng)險措施是否已經(jīng)存在，并作為工作和財務(wù)風(fēng)險控制的依據(jù)，這種方法大大提高了保險財務(wù)檢查工作的效率，工作的深度也大大加深了。最后一種方法就是經(jīng)營過程流程圖，這種方法主要是讓接受財務(wù)檢查的部門將自己的工作的業(yè)務(wù)處理程序繪制出來，從圖中檢查人員可以看到一些接受調(diào)查調(diào)查對象內(nèi)部的風(fēng)險控制情況，并且流程圖中的的一些特別的語言符號可以顯示出被評價機(jī)構(gòu)的內(nèi)部情況與業(yè)務(wù)質(zhì)量，找出財務(wù)工作應(yīng)控制的重點(diǎn)與關(guān)鍵點(diǎn)，然后有目的地展開工作。

（三）風(fēng)險初次測評

保險公司進(jìn)行初次測評，主要是對公司在財務(wù)的健全性的測試，來發(fā)現(xiàn)所存在的風(fēng)險與漏洞，找出實際與理想模式之間的差異，找出實際的風(fēng)險控制缺點(diǎn)。

（四）達(dá)標(biāo)性測試

這個環(huán)節(jié)包括兩種測試，一是功能性測試，一般是從一個系統(tǒng)中抽取一些典型的業(yè)務(wù)，全過程地檢查他的工作環(huán)節(jié)與流程，并檢查它的處理過程，檢驗與記錄的內(nèi)容的一致性，以此來判斷這種制度的作用是否管用。第二個是對業(yè)務(wù)測試，保險公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程與內(nèi)容檢查，業(yè)務(wù)處理過程中是否出現(xiàn)了違反法律或者是不符合風(fēng)險控制制度的內(nèi)容。

（五）綜合性評估

最后是進(jìn)行綜合性評估，制定評估的標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)，并加強(qiáng)公司的內(nèi)部控制，增強(qiáng)對風(fēng)險的管理，明確評估的主要內(nèi)容，檢查內(nèi)容主要是組織結(jié)構(gòu)是否完整、責(zé)任是否分明、工作流程是否正確、工作程序正確是否等，同時保險公司要定期進(jìn)行信賴程度與管理環(huán)節(jié)的測試。

二、保險業(yè)財務(wù)管理工作改進(jìn)的具體要點(diǎn)

（一）增強(qiáng)財務(wù)工作的控制意識

保險公司的工作人員要充分認(rèn)識到財務(wù)工作的重要性，以及財務(wù)風(fēng)險控制的必要性，公司高層要制定完善的財務(wù)控制制度，加強(qiáng)對于財務(wù)工作的監(jiān)管，起到帶頭作用，使全公司員工樹立起財務(wù)內(nèi)部控制意識，明確每個人的責(zé)任與義務(wù)，給員工適當(dāng)?shù)莫剟?，做好工作績效考核工作，激發(fā)員工的工作積極性與潛能，采取必要措施是一些制度能夠合理地實施落實，增強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險控制的在整個公司中作用。

（二）建立完善公司的各種財務(wù)控制制度

首先要做的就是明確公司財務(wù)的控制目標(biāo)，將這種崗位責(zé)任制落實好，圍繞公司的財務(wù)控制目標(biāo)建立一系列的財務(wù)內(nèi)部控制體系，并要對公司的財務(wù)工作進(jìn)行合理地管理與監(jiān)督，設(shè)置好各種財務(wù)的機(jī)構(gòu)與管理模式，將各種職能進(jìn)行科學(xué)地劃分，財務(wù)工作人員要依據(jù)這些制度規(guī)范開展工作，做到工作有法可依與有路可走。

（三）建立完善的財務(wù)預(yù)算管理體系

做好財務(wù)預(yù)算工作，能夠很好地幫助保險公司控制自己的運(yùn)營成本，將公司日常運(yùn)營的的費(fèi)用支出進(jìn)行很好地控制，降低費(fèi)用支出，提高保險公司的財務(wù)管理水平。具體工作步驟如下：首先是要編制好財務(wù)賬目明細(xì)的報表，將各種費(fèi)用支出進(jìn)行分類，制定長短期的預(yù)算報表，其次，設(shè)置實施預(yù)算審批制度，經(jīng)過上級部門的許可、同樣之后，進(jìn)行實施，最后，要將工作落實到實處，監(jiān)督與考核的力度，定期進(jìn)行考核與監(jiān)督，使財務(wù)預(yù)算管理工作更好地服務(wù)于整個公司的發(fā)展。

（四）改進(jìn)公司的治理結(jié)構(gòu)

一個公司要想很好地發(fā)揮自己的作用，就要做好結(jié)構(gòu)設(shè)置工作，科學(xué)良好的結(jié)構(gòu)能夠使財務(wù)工作順利地開展，提供一個制度與保障的作用，也能使財務(wù)控制的各項制度很好地發(fā)揮出來。做好這些需要對公司的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行全方位地控制，將權(quán)力機(jī)構(gòu)明確劃分，明確各部門的具體工作，不斷完善公司的治理結(jié)構(gòu)，提高工作人員的工作質(zhì)量。

三、結(jié)束語

保險業(yè)財務(wù)共享中心模式下的財務(wù)管理工作對于保險公司來說是一件十分重要的工作，關(guān)系著公司整體的運(yùn)營與管理質(zhì)量。保險業(yè)財務(wù)共享模式有許多優(yōu)勢，可以降低公司運(yùn)營成本，集中化的服務(wù)使得公司工作更加簡單、快捷、責(zé)任明確、工作效率也會提高，我們要積極運(yùn)用財務(wù)共享服務(wù)模式的優(yōu)點(diǎn)，并結(jié)合實際的財務(wù)工作，對保險業(yè)財務(wù)管理工作提出一些積極和合理的改進(jìn)措施，提高公司的經(jīng)營管理水平，使得保險業(yè)健康快速地發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉麗，陳曉園.我國保險業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理現(xiàn)狀分析及其改進(jìn)對策探討[J].新財經(jīng)，2013

[2]韓佳美.基于“經(jīng)濟(jì)人”理論視角下淺析人壽保險業(yè)財務(wù)管理[J].科技致富向?qū)В?012

財務(wù)共享中心模式范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 商業(yè)銀行；共享；運(yùn)營管理

[中圖分類號] F830 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] B

[文章編號] 1009-6043（2017）04-0159-03

財務(wù)共享是依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)通過整合財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、流程等將企業(yè)分散于各個經(jīng)營機(jī)構(gòu)的內(nèi)部財務(wù)業(yè)務(wù)交由統(tǒng)一的財務(wù)共享中心進(jìn)行處理，以此達(dá)到降低成本、管控風(fēng)險以及提高服務(wù)質(zhì)量的目的。根據(jù)有關(guān)資料顯示，通過實施財務(wù)共享服務(wù)模式能夠大大提高企業(yè)的工作效率，增強(qiáng)其信息管理能力和溝通速度，實現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置?；诠蚕斫鹑谀Ｊ降膭?chuàng)新與發(fā)展，商業(yè)銀行實施財務(wù)共享中心運(yùn)行模式實現(xiàn)了銀行電子審批模式、業(yè)務(wù)流程集中處理、財務(wù)職能轉(zhuǎn)變以及財務(wù)管理提升的要求，促進(jìn)了共享金融模式的進(jìn)一步發(fā)展。

一、商業(yè)銀行構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的意義

在經(jīng)濟(jì)共享戰(zhàn)略下，銀行面臨的競爭越來越激烈，如何降低商業(yè)銀行的運(yùn)營成本、提高服務(wù)質(zhì)量是商業(yè)銀行適應(yīng)共享金融模式首要考慮的問題。結(jié)合我國“互聯(lián)網(wǎng)+”行動戰(zhàn)略，商業(yè)銀行普遍采取基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營管理模式，通過實踐調(diào)查實施此種模式的90.9%的商業(yè)銀行都獲得理想效果，因此商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)運(yùn)營管理模式具有重要的意義：

（一）財務(wù)共享服務(wù)模式從根本上解決銀行低效率運(yùn)營問題

國外經(jīng)驗告訴我們實施財務(wù)共享中心服務(wù)模式能夠提高企業(yè)的運(yùn)營效率，形成了中心化作業(yè)、工業(yè)化管理的集約管理模式。而我國商業(yè)銀行運(yùn)營管理還存在諸多的問題，最為突出的就是商業(yè)銀行的運(yùn)營管理無法滿足金融共享發(fā)展的內(nèi)在要求。在金融共享模式下客戶接觸的金融服務(wù)渠道更加豐富，與此同時銀行產(chǎn)品存在趨同化現(xiàn)象，因此如何提供差異化的產(chǎn)品，滿足客戶多樣化的需求是商業(yè)銀行占據(jù)金融市場的重要保障，財務(wù)共享服務(wù)模式是以客戶為中心理念發(fā)展的，因此通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式可以促進(jìn)商業(yè)銀行的差異化發(fā)展。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心提升了銀行在共享金融市場的風(fēng)險控制能力

基于共享金融模式的發(fā)展，商業(yè)銀行面臨的競爭越來越大，不僅有來自于銀行內(nèi)部的競爭，還需要面對第三方平臺的競爭，尤其是以支付寶等三方平臺的出現(xiàn)大大削弱了商業(yè)銀行的金融地位。在資金市場環(huán)境中，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)金融體系下，商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險更加嚴(yán)峻。傳統(tǒng)的風(fēng)險控制模式側(cè)重對銀行的事后風(fēng)險評估，而忽視對風(fēng)險的事中以及事前控制。另外過于分散的財務(wù)管理模式也難以及時糾正經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題，導(dǎo)致銀行經(jīng)營風(fēng)險過大。財務(wù)共享服務(wù)模式通過運(yùn)營互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，借助大數(shù)據(jù)平臺實現(xiàn)對銀行財務(wù)數(shù)據(jù)的集中管理，進(jìn)而達(dá)到了事前、事中以及事后監(jiān)管控制，強(qiáng)化了銀行的風(fēng)險控制能力。

（三）增加了銀行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的價值

營銷網(wǎng)點(diǎn)是銀行業(yè)務(wù)的重要渠道，也是銀行實現(xiàn)價值的重要形式。在共享金融環(huán)境下，雖然銀行實現(xiàn)價值的渠道越來越多，但是網(wǎng)點(diǎn)是銀行最昂貴的渠道，應(yīng)該成為銀行的銷售中心。然而根據(jù)對銀行網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營管理效果看，銀行受到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的制約，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的精力仍然是以低附加值業(yè)務(wù)為主，降低了銀行的價值。財務(wù)共享服務(wù)中心通過整合銀行資源，優(yōu)化了營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的資源與簡化業(yè)務(wù)流程，大大提高了網(wǎng)點(diǎn)的銷售能力，實現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)新開展高附加值金融產(chǎn)品的能力。

二、商業(yè)銀行財務(wù)共享中心運(yùn)營的現(xiàn)狀及存在問題分析

基于共享金融的不斷發(fā)展，商業(yè)銀行針對互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)出現(xiàn)的新情況，立足于降低銀行經(jīng)營成本角度，依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)建財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心管理遵循預(yù)算控制、內(nèi)容完整、統(tǒng)一規(guī)范以及風(fēng)險可控的原則，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)細(xì)化管理。銀行財務(wù)共享中心通過建立費(fèi)控團(tuán)隊、資產(chǎn)團(tuán)隊對銀行提供的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等進(jìn)行審核，以此實現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理。同時也實現(xiàn)了銀行工作質(zhì)量監(jiān)控機(jī)制的完善。在互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下銀行面臨的風(fēng)險更加嚴(yán)峻，單從組織架構(gòu)看，銀行通過設(shè)置完善的財務(wù)共享管理機(jī)制實現(xiàn)了對銀行所有業(yè)務(wù)的監(jiān)督與管理，將責(zé)任明確到崗、做到了全程風(fēng)險控制的目的。但是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，銀行財務(wù)共享中心運(yùn)營管理還存在以下問題：

（一）銀行內(nèi)部控制管理效果不理想

雖然通過財務(wù)共享中心平臺大大解放了人工勞動力，尤其是減輕了基層銀行會計核算的工作量，但是對于財務(wù)共享中心的人員而言則形成了較大的工作任務(wù)。根據(jù)不完全統(tǒng)計，雖然財務(wù)共享中心通過運(yùn)用大數(shù)據(jù)等技術(shù)實現(xiàn)對財務(wù)數(shù)據(jù)的自動分析與核算，但是仍然需要工作人員進(jìn)行管理。由于人員配置、制度建設(shè)等方面的缺陷導(dǎo)致銀行財務(wù)共享中心的運(yùn)營內(nèi)部控制質(zhì)量不高。首先是人力資源對中心運(yùn)營管理的支持力度不夠。財務(wù)共享中心運(yùn)營對于財務(wù)人員的要求更加嚴(yán)格，就如同國家會計學(xué)院教授于長春表示，“未來十年內(nèi)，會計行業(yè)的人才結(jié)構(gòu)將發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變。中低級財務(wù)會計人員將被高級財會人才取代，初步預(yù)計有60%的普通財務(wù)會計將被迫面臨失業(yè)或轉(zhuǎn)行?！备咭蟮墓ぷ鲗τ谪攧?wù)人員的要求比較高，雖然財務(wù)共享中心人員是聘請的高素質(zhì)人才，但是基于銀行的特殊性，開始運(yùn)行的中心工作人員有部分屬于基層銀行財務(wù)人員，他們具有豐富的實踐經(jīng)驗，但是缺乏較高的專業(yè)知識體系，導(dǎo)致中心內(nèi)部控制質(zhì)量不高。其次制度建設(shè)滯后。通過實施財務(wù)共享實現(xiàn)了財務(wù)風(fēng)險的前移，有效的規(guī)避了銀行風(fēng)險，但是銀行財務(wù)共享中心屬于新型模式，因此其在制度建設(shè)方面存在滯后性。例如如何正確處理電子銀行業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)系還沒有形成統(tǒng)一的規(guī)范制度。

（二）財務(wù)共享中心運(yùn)營績效考核體系缺失

績效考核是促進(jìn)運(yùn)營管理效率的重要手段，銀行財務(wù)共享中心一般設(shè)立于銀行財務(wù)部門，屬于銀行的內(nèi)部非經(jīng)營部門，這樣在對財務(wù)共享中心工作人員進(jìn)行評價時需要分清經(jīng)營與非經(jīng)營的性質(zhì)。但是根據(jù)實踐調(diào)查，很多銀行對于財務(wù)共享中心工作人員的績效考核仍然采取綜合性的評價體系，而沒有建立差異化的評價指標(biāo)體系，造成工作人員工作積極性不高。首先銀行對于財務(wù)共享中心績效考核的劃分不科W。雖然財務(wù)共享中心屬于銀行的財務(wù)部門，但是由于互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，財務(wù)共享中心屬于具有獨(dú)立性質(zhì)的部門，因此采取傳統(tǒng)的績效考核方式，將其劃入到財務(wù)部門進(jìn)行考核對象的方式不利于準(zhǔn)確的評價其工作質(zhì)量，也無法準(zhǔn)確的檢驗服務(wù)滿意度。其次中心績效考核方式單一。目前采取的員工之間相互評分、領(lǐng)導(dǎo)相互評分的模式往往側(cè)重主觀的定性指標(biāo)，而缺乏客觀的定量指標(biāo)，忽視了對員工積極性的獎勵機(jī)制，最終影響整個工作氛圍。

（三）財務(wù)共享中心運(yùn)營管理理念落后

基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)而創(chuàng)建的財務(wù)共享中心必須要以互聯(lián)網(wǎng)的思維方式進(jìn)行管理，但是實際上基于銀行的特殊性質(zhì)，導(dǎo)致財務(wù)工作人員缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維意識。首先財務(wù)人員對于財務(wù)共享的運(yùn)營模式存在偏差，很多財務(wù)人員財務(wù)共享模式就是依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)開展的共享服務(wù)運(yùn)營，而忽視了其內(nèi)在的互聯(lián)網(wǎng)思維方式，導(dǎo)致財務(wù)共享中心的工作方式只是簡單的停留在利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的層面上，造成財務(wù)共享價值的喪失或降低。其次缺乏柔性思維。傳統(tǒng)的財務(wù)共享是以制度為中介的，強(qiáng)調(diào)對任人與組織的約束，雖然此種模式能夠降低風(fēng)險，但是過于強(qiáng)調(diào)制度標(biāo)準(zhǔn)化容易忽視質(zhì)量，造成財務(wù)共享運(yùn)營效率不高。

三、完善商業(yè)銀行財務(wù)共享中心運(yùn)營管理的對策

（一）基于金融共享豐富共享中心的職能與服務(wù)范圍

基于共享金融的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)共享模式難以滿足服務(wù)范圍日益豐富的現(xiàn)代銀行的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的快速開展增加了銀行財務(wù)工作的難度，因此如何進(jìn)一步優(yōu)化銀行資源配置，提高運(yùn)作效率是銀行市場核心競爭力的關(guān)鍵。針對經(jīng)濟(jì)新常態(tài)發(fā)展的需要，銀行財務(wù)共享中心要豐富與完善職能與服務(wù)范圍。首先要建立系統(tǒng)防范風(fēng)險的原則。統(tǒng)籌中心自身建設(shè)，擴(kuò)大中心的服務(wù)管理范圍，將資產(chǎn)管理、會計報告以及分析報表等納入到中心的管理范疇中，并且要不斷擴(kuò)大職權(quán)，集中能力實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的流程化、規(guī)范化。其次擴(kuò)大共享服務(wù)的范圍?；阢y行業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，銀行為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的發(fā)展不斷推行創(chuàng)新性的金融產(chǎn)品，例如網(wǎng)上理財產(chǎn)品、P2P等產(chǎn)品，對于創(chuàng)新性的銀行財務(wù)業(yè)務(wù)等要將其納入到中心服務(wù)范疇中。當(dāng)然最重要的還是要制定完善的計劃目標(biāo)。只有制定出明確的計劃目標(biāo)才能為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

（二）構(gòu)建完善的績效考核機(jī)制

基于銀行財務(wù)共享中心存在的績效考核體系不完善的問題，商業(yè)銀行要運(yùn)用平衡計分卡的績效考核理念，優(yōu)化銀行財務(wù)共享中心績效缺失及人力資源建設(shè)問題。首先中心服務(wù)要以質(zhì)量承諾為核心，將客戶需求作為績效考核工作的核心。銀行屬于服務(wù)行業(yè)，財務(wù)共享中心是為銀行內(nèi)部提供單據(jù)審核、薪酬發(fā)放以及會計核算等業(yè)務(wù)的，因此需要中心樹立服務(wù)意識，將客戶的需求作為工作的要求，處處體現(xiàn)服務(wù)的價值。例如在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，中心工作要主動迎合市場的需求，改變以往被動的工作方式。其次內(nèi)部流程維度。財務(wù)共享中心的重要任務(wù)就是保證財務(wù)內(nèi)部控制的有效性，提高流程的運(yùn)轉(zhuǎn)效益，需要優(yōu)化內(nèi)部流程，將內(nèi)部流程運(yùn)行效果作為績效考核的重要指標(biāo)。以銀行回單為例，由于在電子銀行模式下，通過網(wǎng)銀轉(zhuǎn)賬的越來越多，銀行回單問題也成為財務(wù)共享中心的重要問題之一，如何保證客戶能夠快速的收到回單是提高銀行工作的重要手段之一。通過唯一標(biāo)識碼，實現(xiàn)電子回單與會計憑證的自動匹配，解決了人工逐一整理銀行回單、抄錄、對應(yīng)會計憑證編號的方式。此項功能通過優(yōu)化銀行接口需求，節(jié)省大量的人工。

（三）創(chuàng)新財務(wù)共享中心運(yùn)營管理理念

首先是創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)本不是一種思維，但近年來隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，創(chuàng)新商業(yè)模式層出不窮，并在此基礎(chǔ)上總結(jié)出一套新的思維體系?；ヂ?lián)網(wǎng)思維并不僅僅指依托互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)展開財務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)營，而是指互聯(lián)網(wǎng)時代的一些新的思維模式。其中，“用戶思維、社會化思維、平臺思維”都是我們在財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)用管理中可以引入并應(yīng)用的。財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建技術(shù)平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的對接，企業(yè)和供應(yīng)商之間的對接，企業(yè)和銀行之間的對接，將財務(wù)共享服務(wù)中心打造成聯(lián)通各方的平臺核心。其次樹立柔化管理理念。柔性運(yùn)營思維的應(yīng)用，能夠很好地應(yīng)對日益提升的管理要求，直觀地說，剛性思維是一套直線式的生產(chǎn)線，而柔性思維模式是這條直線上將差異件分流處理，同時允許員工進(jìn)行生產(chǎn)線上的多流程環(huán)節(jié)處理，通過組織的柔性、技術(shù)的柔性、流程的柔性帶來財務(wù)運(yùn)營的多種可能。

（四）提高銀行財務(wù)共享中心運(yùn)營設(shè)施建設(shè)

首先銀行要加強(qiáng)對中心的硬件設(shè)施建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)的實現(xiàn)及實施效果依賴于強(qiáng)大的信息系統(tǒng)平臺。財務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計以及與關(guān)聯(lián)系統(tǒng)的集成關(guān)系著財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作效率和運(yùn)營效果。銀行應(yīng)持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)平臺的建設(shè)，持續(xù)改進(jìn)流程，引入工作流管理系統(tǒng)提高處理效率，并根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化以及上下游系統(tǒng)業(yè)務(wù)功能變化及時更新系統(tǒng)平臺。其次開展宣傳教育，營造內(nèi)部控制為主的銀行氛圍。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，導(dǎo)致部分員工從原有財務(wù)崗位調(diào)整到中心從事操作性工作，工作的內(nèi)容發(fā)生了極大變化。因此管理層應(yīng)營造良好的文化氛圍，關(guān)注員工情緒，通過有效的交流溝通，積極疏導(dǎo)和開解員工不良情緒。最后合理安排財務(wù)人員工作崗位。一方面對分行財務(wù)人員的安置提供幫助，給予分行財務(wù)人員較多的選擇權(quán)。另一方面為員工提供多樣的職業(yè)發(fā)展通道，同時對中心內(nèi)部表現(xiàn)優(yōu)異的員工，給予精神獎勵和物質(zhì)獎勵，并可向總行其他部門或子公司輸送優(yōu)秀人才，讓優(yōu)秀人才有一定的上升空間以穩(wěn)定員工隊伍。

四、結(jié)束語

雖然通過實施財務(wù)共享中心模式大大提高了銀行工作效率，促進(jìn)了工作質(zhì)量，但是在實踐中還存在以下方面有待加強(qiáng)：

（一）財務(wù)共享服務(wù)改變了員工的日常操作習(xí)慣，對員工的用戶體驗帶來較大影響。以員工報銷為例，對于報銷人和財務(wù)審批人而言，財務(wù)報銷不再填寫紙質(zhì)單據(jù)，需要登陸系統(tǒng)填寫電子報銷單。在線審批，這導(dǎo)致部分員工和領(lǐng)導(dǎo)操作不習(xí)慣，對網(wǎng)上報銷的便利性有所質(zhì)疑。

（二）先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用及信息系統(tǒng)的支持仍需持續(xù)加強(qiáng)。共享服務(wù)模式下財務(wù)作業(yè)依賴于強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持。共享服務(wù)作業(yè)平臺以財務(wù)管理系統(tǒng)為核心，數(shù)十個相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)共同構(gòu)成。目前，共享服務(wù)中心主要的業(yè)務(wù)需求均已在系統(tǒng)層面實現(xiàn)，但仍有部分需求在系統(tǒng)層面得不到支持，需要持續(xù)研發(fā)和優(yōu)化。

[參 考 文 獻(xiàn)]

[1]朱凱.跨國公司財務(wù)共享服罩行奈侍庋芯[D].蘇州大學(xué)，2013

[2]徐海波.新常態(tài)下人民銀行財務(wù)預(yù)算管理工作轉(zhuǎn)型的思考[J].財務(wù)與金融，2016（1）

財務(wù)共享中心模式范文第3篇

財務(wù)共享服務(wù)模式固然有其先進(jìn)性，但并不是所有企業(yè)都適用于財務(wù)共享服務(wù)模式。財務(wù)共享服務(wù)模式的實施需要滿足一定條件，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況去判斷是否采用財務(wù)共享模式，如何實現(xiàn)財務(wù)共享模式，做到對癥下藥，有的放矢。筆者看來，財務(wù)共享服務(wù)模式更偏向適用于地理位置較為分散、主營業(yè)務(wù)較為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)公司。原因主要是基于以下幾點(diǎn)：

（1）大型企業(yè)集團(tuán)具備實施財務(wù)共享服務(wù)模式的資源和實力。財務(wù)共享服務(wù)模式的建立需要企業(yè)投入大量的人力物力，大型企業(yè)集團(tuán)有更多的資源可以投入到這項工作當(dāng)中；

（2）大型企業(yè)集團(tuán)采用財務(wù)共享服務(wù)模式會有更大的邊際效益。大型企業(yè)集團(tuán)一般辦公地點(diǎn)較為分散，業(yè)務(wù)分布較為廣泛，財務(wù)集中管理相對困難，財務(wù)人員眾多。財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用可以將企業(yè)的財務(wù)職能整合成一個獨(dú)立的利潤中心，財務(wù)共享服務(wù)中心以服務(wù)協(xié)議水平為基準(zhǔn)，對內(nèi)部各事業(yè)部提供服務(wù)，引入競爭機(jī)制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，從而降低人力成本。

2.實施財務(wù)共享服務(wù)模式的思路

財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且詳細(xì)的工作思路，優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)模式的基本框架。

（1）確定實施財務(wù)共享的范圍和內(nèi)容。財務(wù)共享服務(wù)模式的建立一定是循序漸進(jìn)的，初期可以在某些領(lǐng)域做嘗試，再逐步擴(kuò)大共享范圍。財務(wù)共享服務(wù)中心為整個集團(tuán)公司提供服務(wù)的同時，如果還有余力，還可以對外提供財務(wù)管理服務(wù)，打造一個新的利潤增長點(diǎn)。財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容其實也相當(dāng)廣泛，包括在共享服務(wù)范圍內(nèi)各單位的財務(wù)預(yù)算、會計核算、財務(wù)報表編制等工作。

（2）確定實施財務(wù)共享的組織架構(gòu)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然要對現(xiàn)有的組織架構(gòu)形成沖擊，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者本身就一定要非常支持這項工作的實施。組織架構(gòu)的設(shè)計包括對組織層級、崗位分工、人員編制、業(yè)務(wù)能力要求等各方面工作。

（3）確定財務(wù)共享服務(wù)中心的地址。大型企業(yè)集團(tuán)總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區(qū)，租金成本較高，財務(wù)共享服務(wù)模式依托強(qiáng)有力的信息遠(yuǎn)程技術(shù)，可以實現(xiàn)遠(yuǎn)距離操作，所以在選址時可以選比較偏遠(yuǎn)，辦公成本比較低的地方。

（4）梳理財務(wù)共享服務(wù)的流程。財務(wù)共享服務(wù)模式與以往的財務(wù)集中模式最大的不同就是因為前者并不是將現(xiàn)有的財務(wù)流程簡單歸集和組合，而是要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上實現(xiàn)對財務(wù)流程的再造設(shè)計，主要包括對以下幾大系統(tǒng)流程的再造：應(yīng)收賬款流程、應(yīng)付賬款流程、在建工程和固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程、人工成本流程、貸款和票據(jù)管理流程、總賬流程、費(fèi)用報銷流程、合同業(yè)務(wù)流程等。

（5）搭建強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)平臺。財務(wù)共享服務(wù)的順利實現(xiàn)離不開信息技術(shù)系統(tǒng)的支持，財務(wù)共享服務(wù)中心要為多個不同的客戶單元提供服務(wù)，就必須實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個企業(yè)的信息系統(tǒng)平臺，所以擁有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持是非常有必要的。信息系統(tǒng)平臺一般包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、電子支付系統(tǒng)、銀企互連等系統(tǒng)。

3.實施財務(wù)共享服務(wù)模式的保障

財務(wù)共享服務(wù)模式的順利實現(xiàn)和持續(xù)運(yùn)營需要企業(yè)投入大量的資源，需要建立一套完備的保障措施。

（1）人力資源管理。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的初期，自動化程度是相對較低的，大多數(shù)的業(yè)務(wù)還處在人工處理的階段，這就需要一批了解業(yè)務(wù)、了解系統(tǒng)的人才對流程進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化，對人工處理的簡單勞動進(jìn)行自動化、系統(tǒng)化。隨著后期流程的不斷改善，人工處理的部分會逐漸降低，這時的財務(wù)共享服務(wù)中心主要是為客戶提供及時、準(zhǔn)確的財務(wù)報表和財務(wù)數(shù)據(jù)，這就需要財務(wù)共享服務(wù)中心有一批深刻理解會計準(zhǔn)則同時又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。人才的培養(yǎng)，需要財務(wù)共享中心在建設(shè)初期就進(jìn)行儲備和培養(yǎng)，只有這樣，才能指導(dǎo)基礎(chǔ)的會計核算人員進(jìn)行正確的賬務(wù)處理，才能很好地滿足客戶的需求。

（2）知識管理。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的核心就在于對財務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造，在這個過程中需要強(qiáng)有力的知識管理能力來做支撐。人員的流動對于任何一個企業(yè)來說都是十分正常的，在財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中，標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理顯得尤為重要，它能保證財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作不會因個別工作人員的離開而受到影響。因此，我們必須要將制度規(guī)范化，加強(qiáng)財務(wù)共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化流程，而這項工作的有效完成需要強(qiáng)有力的知識管理體系做基礎(chǔ)。

（3）風(fēng)險管理。改革與風(fēng)險總是并存的，財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期，企業(yè)必須要意識到這種新型財務(wù)管理方式所帶來的一系列改變，識別財務(wù)共享服務(wù)模式給企業(yè)自身所帶來的風(fēng)險，同時采取必要的措施加以預(yù)防和規(guī)避。風(fēng)險主要可能包括業(yè)務(wù)風(fēng)險、系統(tǒng)風(fēng)險、人員流失風(fēng)險等。

財務(wù)共享中心模式范文第4篇

關(guān)鍵詞：道路客運(yùn)；財務(wù)共享

中圖分類號：F230 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-02

一、引言

近年來，道路客運(yùn)企業(yè)（下稱“客運(yùn)企業(yè)”）紛紛實施并購重組，隨著并購的實施，企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，由于層級多，規(guī)模大，在管理上就存在一定困難。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，問題主要表現(xiàn)在：管理成本高，運(yùn)營效率低，資金監(jiān)控能力弱，財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)提取難度大，會計信息質(zhì)量低等方面。如何解決這些問題呢？縱觀國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)的做法，實施財務(wù)共享服務(wù)模式不失為一種解決問題的好辦法。

財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中關(guān)于“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心”的規(guī)定為我國企業(yè)探索建立財務(wù)共享服務(wù)中心提供了政策支持。

二、對財務(wù)共享服務(wù)模式的理解

財務(wù)共享服務(wù)模式（以下簡稱“共享模式”）是指利用標(biāo)準(zhǔn)化管理原理，將各分公司的財務(wù)業(yè)務(wù)分割成可以重復(fù)操作、統(tǒng)一管理的模塊，然后對整個集團(tuán)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造，實現(xiàn)信息共享、管理共享、人員共享、運(yùn)營共享的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式?！肮芾砉蚕怼奔赐ㄟ^統(tǒng)一的財務(wù)管理制度對所有不同國家和地區(qū)的會計記錄和報告進(jìn)行規(guī)范和統(tǒng)一；“人員共享”即集團(tuán)與分公司或辦事處共享財務(wù)、會計人員，節(jié)省人力投入；“信息共享”即將位于不同區(qū)域的會計業(yè)務(wù)通過網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)分析數(shù)據(jù)的共享；“運(yùn)營共享”即在統(tǒng)一的財務(wù)政策和融資框架下，全球統(tǒng)一運(yùn)營，節(jié)約集團(tuán)整體的財務(wù)成本和提升運(yùn)營效率[1]。

共享模式是集信息技術(shù)、組織管理、服務(wù)管理和績效管理等多種管理手段為一體的綜合管理模式，實施的目的是通過對傳統(tǒng)模式的變革來降低企業(yè)運(yùn)營成本、提高財務(wù)管理效率、增強(qiáng)企業(yè)整合能力、提升核心競爭力。

三、實施共享模式的積極意義

近年來，財務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)成為財務(wù)管理模式發(fā)展新趨勢。在國內(nèi)，中興通訊、海爾等企業(yè)都已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，從國內(nèi)外企業(yè)實施共享模式的效果看，該模式對集團(tuán)化企業(yè)具有積極意義。

1.減少人力成本，降低企業(yè)運(yùn)作成本。財務(wù)共享將企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)流程規(guī)范化、統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，一般會精簡重復(fù)建設(shè)的財務(wù)部門或合并部分核算崗位，縮減財務(wù)人員數(shù)量有效節(jié)約了人工成本。中國電信在2008年實施財務(wù)共享，其以廣東電信為試點(diǎn)，五年內(nèi)服務(wù)的各級業(yè)務(wù)單位達(dá)到33個，提升財務(wù)共享的集約運(yùn)營流程整體效率達(dá)到25%以上，直接成本節(jié)約超過千萬元。

2.提高管理效率，提升服務(wù)水平

共享模式有利于先進(jìn)技術(shù)的采用和工作效率的提高。共享模式實現(xiàn)了專業(yè)化分工，使企業(yè)財務(wù)部門脫離繁瑣、低值的財務(wù)核算，有時間和精力投入到?jīng)Q策支持、預(yù)算管理、資金管理等高值工作中去，為業(yè)務(wù)的發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)決策提供財務(wù)支持，從而提升了財務(wù)的服務(wù)水平。

3.信息提取快捷，傳遞實時、透明，會計信息質(zhì)量得到保證

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，集團(tuán)的各級公司均設(shè)置獨(dú)立的財務(wù)部門，受主客觀因素影響，必然存在財務(wù)信息共享困難、信息傳遞速度慢、信息質(zhì)量參差不齊等問題。而共享模式對所有子公司均采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，且大部分財務(wù)信息均來源于財務(wù)共享服務(wù)中心，因此，以上問題會得到較好解決。

4.提升企業(yè)內(nèi)控水平，增強(qiáng)風(fēng)險管控能力

隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的復(fù)雜多變，抵抗風(fēng)險能力、提高內(nèi)控水平受到越來越多企業(yè)的重視。財政部等部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》中就上市公司對內(nèi)控有效性自我評價和中介結(jié)構(gòu)的外部評價提出了具體要求?？梢?，政府明確要求企業(yè)的信息質(zhì)量要有保證、財務(wù)工作開展要更加規(guī)范。實施財務(wù)共享正是注重企業(yè)整體規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化事前控制，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)集成，能實現(xiàn)系統(tǒng)有機(jī)整合，消除信息孤島，可以有效解決信息質(zhì)量和財務(wù)規(guī)范問題，進(jìn)而提升企業(yè)內(nèi)部控制水平，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)抗風(fēng)險能力。

四、客運(yùn)企業(yè)實施共享模式的條件

1.實施共享模式是客運(yùn)企業(yè)提升財務(wù)管理水平的內(nèi)在要求

開篇已經(jīng)講到，伴隨客運(yùn)企業(yè)兼并重組而產(chǎn)生了一些突出問題。以筆者所在公司為例，自2007年開始，公司通過并購對省內(nèi)和市內(nèi)非自營線路回收自營，為了增強(qiáng)競爭力，公司近年來實施轉(zhuǎn)型升級，多元發(fā)展。每增加一個子公司都需增加1-2名會計人員。截止2016年上半年，公司的子分公司37家，兩級財務(wù)機(jī)構(gòu)18個，財務(wù)人員已達(dá)120多人，雖然如此，財務(wù)人員還是不足，而招聘難度又很大。

因各縣區(qū)公司會計人員的工作經(jīng)驗的差別，人員素質(zhì)參差不齊，加上各自的職業(yè)判斷不同，各單位對同質(zhì)化業(yè)務(wù)的處理也不盡相同。

另外，公司是上市公司的子公司，母公司對報表的上報時效要求很高，而且日常統(tǒng)計報表繁多。在某項具體工作上，從總部下達(dá)要求到各單位上報資料，再到最終審核定稿，往往需要花費(fèi)較長時間。財務(wù)部門疲于應(yīng)付日常核算和統(tǒng)計工作，不能很好的發(fā)揮管理會計角色。

這些現(xiàn)象將會導(dǎo)致財務(wù)機(jī)構(gòu)臃腫、人員眾多、人工成本高、會計信息質(zhì)量低、財務(wù)管理效率低下等問題，因此，存在對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式進(jìn)行改進(jìn)的內(nèi)在需求。

2.客運(yùn)企業(yè)具備實施共享模式的條件

（1）企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)同質(zhì)化和管理者意愿為實施共享模式創(chuàng)造了條件。并購重組使很多客運(yùn)企業(yè)形成了集團(tuán)化規(guī)模，而且基本上是為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)而實施的橫向并購。在同行業(yè)內(nèi)，各屬下公司業(yè)務(wù)的同質(zhì)化程度很高，可以采用相同的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行批量和集中處理。同時，管理層也希望通過更為先進(jìn)的管理方式來加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部控制，從而降本增效，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

（2）信息化程度及后續(xù)改進(jìn)能夠滿足共享模式的技術(shù)要求。隨著現(xiàn)代化IT技術(shù)的廣泛應(yīng)用，大部分客運(yùn)企業(yè)的信息化工作已普遍推進(jìn)，信息系統(tǒng)的發(fā)展為財務(wù)共享中心的發(fā)展提供了必要的支持。

目前，大部分客運(yùn)企業(yè)已經(jīng)使用了統(tǒng)一的會計核算系統(tǒng)，該系統(tǒng)集成了賬務(wù)處理模塊，報表編制模塊，預(yù)算管理模塊，資產(chǎn)管理模塊、應(yīng)收應(yīng)付款管理模塊等。筆者所在公司，除統(tǒng)一使用用友NC核算系統(tǒng)外，已經(jīng)開發(fā)和運(yùn)營的信息系統(tǒng)還包括客運(yùn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，統(tǒng)一采購管理系統(tǒng)，車隊綜合管理系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)和固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)等。當(dāng)然這些系統(tǒng)的有些功能還不能滿足管理需求，需要改進(jìn)，而且當(dāng)前的信息系統(tǒng)并不是專為實施財務(wù)共享開發(fā)的，還不能完全符合共享模式的實施條件，需要根據(jù)實際情況進(jìn)行設(shè)計和開發(fā)，比如財務(wù)分析系統(tǒng)、報賬系統(tǒng)、影像系統(tǒng)等。

（3）財務(wù)制度的標(biāo)準(zhǔn)化為統(tǒng)一核算提供了制度依據(jù)。在大型客運(yùn)企業(yè)中，財務(wù)制度的統(tǒng)一制定和執(zhí)行已經(jīng)得到有效實施。部分企業(yè)也專門制定了財務(wù)核算手冊，對具體業(yè)務(wù)提出了統(tǒng)一處理要求，在全集團(tuán)范圍內(nèi)執(zhí)行。當(dāng)然，實施財務(wù)共享還需要進(jìn)一步對業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造。

（4）資金收付、費(fèi)用報銷等已實現(xiàn)電子化。目前，客運(yùn)企業(yè)普遍都采用收支兩條線資金管理模式，而且將集團(tuán)內(nèi)所有的收支賬戶均納入現(xiàn)金池管理平臺，在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配和統(tǒng)籌使用。這種資金管理方式可以實現(xiàn)資金集中、批量支付和進(jìn)行費(fèi)用報銷。

五、對客運(yùn)企業(yè)實施共享模式要點(diǎn)的探討

1.前期準(zhǔn)備工作

共享模式的變革需要時間與空間，不可操之過急，應(yīng)循序漸進(jìn)、謹(jǐn)慎實施。實施前，做好前期的分析和準(zhǔn)備工作十分必要。一方面，要對企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，明確財務(wù)共享要解決的問題和達(dá)到的目標(biāo)，主要包括組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、人員編制及效率分析等；另一方面，對實施財務(wù)共享中心的成本效益進(jìn)行具體的、綜合性分析；其次，必須爭取得到基層員工、各業(yè)務(wù)部門和公司高層的理解、支持和推動。

2.服務(wù)模式和組織結(jié)構(gòu)的選擇

從已經(jīng)開展共享服務(wù)的企業(yè)看，共享服務(wù)有基本模式、市場模式、高級市場模式和獨(dú)立經(jīng)營模式等四種模式?；灸Ｊ街饕菍θ粘Ｊ聞?wù)的處理和公司行政管理工作的合并操作?？瓦\(yùn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身特點(diǎn)以及公司的條件采用適合自己的模式。

筆者認(rèn)為，客運(yùn)企業(yè)屬于特許經(jīng)營行業(yè)，行業(yè)特點(diǎn)非常明顯且經(jīng)營的空間范圍基本局限在本省區(qū)域內(nèi)，如果作為獨(dú)立的利潤中心，通過對外提供有償服務(wù)抵償共享中心成本的市場模式或許可行性不高，因此，建議客運(yùn)企業(yè)考慮選擇基本模式。

至于共享模式的組織結(jié)構(gòu)選擇，可將共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)部門作為平行的兩個部門。這種結(jié)構(gòu)既滿足了各業(yè)務(wù)板塊個性化發(fā)展需求，又發(fā)揮了共享服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)。服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)可按照財務(wù)內(nèi)容分應(yīng)收組，應(yīng)付組，費(fèi)用組，總賬組等結(jié)構(gòu)來搭建。

3.共享業(yè)務(wù)的選擇

財務(wù)業(yè)務(wù)是企業(yè)共享業(yè)務(wù)的重要組成要素，財務(wù)管理涵蓋的資金管理、成本管理、風(fēng)險管理等內(nèi)容都可以納入財務(wù)共享中心。陳虎、李穎在《對我國務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的調(diào)查報告》中提到，財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍可以包括會計核算的全部業(yè)務(wù)，比如具備標(biāo)準(zhǔn)化程度高、重復(fù)性、周期性特點(diǎn)的應(yīng)付、應(yīng)收、資產(chǎn)、費(fèi)用等會計核算工作，以及具有管理控制職能的財務(wù)報告提供、現(xiàn)金管理、成本管理等工作[2]。

客運(yùn)企業(yè)在選擇財務(wù)共享業(yè)務(wù)時，可以考慮將業(yè)務(wù)量大而同質(zhì)的業(yè)務(wù)、具有普遍性、專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)以及為公司提供管理決策的業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行處理。比如：對車輛的維修材料、備品配件及票款結(jié)算的應(yīng)付業(yè)務(wù)；外站未結(jié)算票款的應(yīng)收業(yè)務(wù)；車輛采購、系統(tǒng)開發(fā)、工程施工等資產(chǎn)業(yè)務(wù)；日常費(fèi)用報銷業(yè)務(wù)及各種車輛承包模式的會計核算工作都可以作為共享業(yè)務(wù)在共享中心進(jìn)行集中處理，這些業(yè)務(wù)具有標(biāo)準(zhǔn)化程度高、重復(fù)性、周期性的特點(diǎn)。對財務(wù)報告提供、財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計和財務(wù)分析，運(yùn)輸業(yè)務(wù)的稅務(wù)籌劃、資金管理和運(yùn)輸成本管理等具有管控職能的工作也可以納入共享中心處理。對于除運(yùn)輸業(yè)以外的其他產(chǎn)業(yè)，比如筆者所在公司的旅游、房地產(chǎn)、廣告、駕培等業(yè)務(wù)，因行業(yè)差異比較大，可暫時不納入共享中心。

4.財務(wù)人員的配置

實施共享模式就需要為財務(wù)共享服務(wù)中心配備足夠的人員，并進(jìn)行良好的人力資源管理。第一是確定人員的數(shù)量、對應(yīng)崗位和具體崗位職責(zé)；第二是對財務(wù)人員的薪酬待遇進(jìn)行籌劃；第三要建立相應(yīng)的人事考核制度及職位勝任能力評價體系；第四要建立財務(wù)人員晉升通道；第五要加強(qiáng)對人力資源的持續(xù)培訓(xùn)工作。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涉及管理能力、交際能力、專業(yè)技能、操作流程及綜合素質(zhì)的提升等方面。

5.制度統(tǒng)一和流程再造

在共享模式下，需要重新制定或修定原來的財務(wù)制度，按照新要求建立標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)制度；同時，需要對原有業(yè)務(wù)和財務(wù)處理流程進(jìn)行重新審視、分析和改造，制定嚴(yán)謹(jǐn)、統(tǒng)一、精簡的流程，并將其固化下來，要做好共享中心內(nèi)部的財務(wù)流程和共享中心與子分公司的財務(wù)流程對接，細(xì)化流程的每一個環(huán)節(jié)并落實相關(guān)責(zé)任。

6.需要關(guān)注的其他問題

張慶龍在《財務(wù)共享服務(wù)中心有效運(yùn)行的保障措施》中提到：“FSSC（財務(wù)共享中心）在建成之后，必須進(jìn)行相應(yīng)的風(fēng)險管理，具體包括業(yè)務(wù)風(fēng)險、系統(tǒng)風(fēng)險以及人員流失風(fēng)險的管理”[3]。所以，在財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建過程中還應(yīng)充分考慮以下問題。

（1）政策、法律法規(guī)的適用性。建立和運(yùn)營財務(wù)共享服務(wù)中心要有配套的政策法規(guī)支撐，包括運(yùn)輸行業(yè)的法律法規(guī)，與財務(wù)相關(guān)的會計法、會計準(zhǔn)則、會計制度等法律法規(guī)，甚至公司法等。這些政策、法律法規(guī)的某些要求，可能對財務(wù)共享服務(wù)中心的組織機(jī)構(gòu)、核算流程等產(chǎn)生影響，甚至有可能使有些流程的使用受限，從而削弱財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢。

（2）解決好人的問題。實施財務(wù)共享可能會因為對財務(wù)人員的裁剪和減少某些管理人員的權(quán)限而導(dǎo)致員工反對和抵制的情況。這將極大地影響財務(wù)共享服務(wù)實施的進(jìn)度和效果。因此，要做好宣傳，積極化解員工的負(fù)面情緒。

（3）信息化建設(shè)。實施財務(wù)共享的基礎(chǔ)條件之一是企業(yè)必須具備強(qiáng)大的信息化水平。在初次構(gòu)建和實施共享模式時，應(yīng)當(dāng)從整體上和發(fā)展角度對財務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃。除建設(shè)良好的IT系統(tǒng)外，要把系統(tǒng)、流程與管理進(jìn)行有機(jī)整合。也就是說，財務(wù)系統(tǒng)既要滿足當(dāng)前的財務(wù)共享需求，還要能夠適應(yīng)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

（4）網(wǎng)絡(luò)和安全保障問題。一方面是網(wǎng)絡(luò)和通訊保障問題。財務(wù)共享模式對網(wǎng)絡(luò)化的信息系統(tǒng)和通訊技術(shù)有很強(qiáng)的依賴性，如果網(wǎng)絡(luò)通訊出問題，就可能造成損失。所以，必須保障網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定、暢通。另一方面是數(shù)據(jù)安全問題。建立共享模式后，要確保數(shù)據(jù)傳輸、保存和使用的安全。公司要建立制度防火墻，建立完善的數(shù)據(jù)庫信息管理系統(tǒng)，制定嚴(yán)格的使用審批權(quán)限。同時，要加強(qiáng)對所有業(yè)務(wù)人員信息安全教育，提高安全意識。

六、結(jié)束語

財務(wù)共享服務(wù)模式是財務(wù)管理的創(chuàng)新，經(jīng)實踐檢驗，它是提高企業(yè)效率、降低成本、增強(qiáng)競爭力的一種高效的財務(wù)管理模式。在客運(yùn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中，為解決傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下存在的缺陷和不足，可以嘗試構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，但同時，也不能期望該模式能夠解決所有問題，需要認(rèn)真研究、謹(jǐn)慎實施。

參考文獻(xiàn)：

[1]冒維華.S集團(tuán)公司財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建研究[D].蘇州：蘇州大學(xué)，2014.

[2]陳虎，李穎著.財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的調(diào)查報告[M].北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2009.

財務(wù)共享中心模式范文第5篇

關(guān)鍵詞：電網(wǎng) 財務(wù) 共享服務(wù)

1、共享服務(wù)概念

共享服務(wù)是一種企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，它以降低成本、保障質(zhì)量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業(yè)集團(tuán)中各業(yè)務(wù)單位分散的、重復(fù)性的、非核心的業(yè)務(wù)整合在一起，形成共享服務(wù)中心并進(jìn)行集中處理，進(jìn)而促使各業(yè)務(wù)單位專注于自身獨(dú)特的、核心的業(yè)務(wù)。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務(wù)；二是依據(jù)市場機(jī)制獨(dú)立運(yùn)營、服務(wù)收費(fèi)，業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競爭來讓內(nèi)部顧客選擇；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機(jī)構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。

2、如何建立財務(wù)共享服務(wù)中心

按照財務(wù)共享服務(wù)的管理目標(biāo)，企業(yè)一般要完成 “標(biāo)準(zhǔn)化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心建立和運(yùn)轉(zhuǎn)。

第一步“標(biāo)準(zhǔn)化”，即建立和優(yōu)化財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，為后續(xù)集中奠定基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)化的過程能夠使各地的財務(wù)組織按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現(xiàn)專業(yè)化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通過財務(wù)集中和一體化實現(xiàn)從分散式管理模式到集中式管理模式的轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享服務(wù)是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務(wù)端（共享服務(wù)中心）和客戶端（企業(yè)集團(tuán)成員單位）分離的方式，重新定位了集團(tuán)和基層業(yè)務(wù)單位及子公司之間的業(yè)務(wù)界面和業(yè)務(wù)關(guān)系，并將從事標(biāo)準(zhǔn)化財務(wù)工作的財務(wù)人員從成員單位分離出來，并歸屬到財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)財務(wù)人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個服務(wù)端向多個客戶端提供服務(wù)，客戶端能夠共享服務(wù)端資源。同時通過合理配置一個服務(wù)端對應(yīng)的客戶端數(shù)量能夠最大限度地平衡資源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財務(wù)流程，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)整合。務(wù)流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀(jì)80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據(jù)Hammer在5再造企業(yè)6中的權(quán)威性定義，BPR 是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程做根本性的再思考和徹底的重設(shè)計，以達(dá)到成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的顯著提高。財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。在中興通訊的實施過程中，流程再造遵循六個原則

第四步“信息化”即借助信息技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心整體能力和效率的提升。通過建立一個IT 平臺，財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

3、電網(wǎng)企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的幾點(diǎn)思考

3.1、財務(wù)共享服務(wù)模式，應(yīng)該如何定位

從全世界范圍來看，財務(wù)共享服務(wù)經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展，即集中管控階段、成本效率為目標(biāo)階段和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標(biāo)階段。在集中管控階段，財務(wù)共享服務(wù)模式以最大化利用企業(yè)資源為目的，側(cè)重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標(biāo)階段，強(qiáng)調(diào)以規(guī)模經(jīng)濟(jì)與消除冗余所帶來的成本節(jié)約，比較注重中心選址、人員測算和最優(yōu)工作量的標(biāo)準(zhǔn)核定等，表現(xiàn)出流程優(yōu)化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個特點(diǎn)；在以優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標(biāo)階段，強(qiáng)調(diào)以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)的服務(wù)傳遞，在降低成本的同時，注重服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)支持等方面的持續(xù)改善。

考慮到建立財務(wù)共享服務(wù)中心是一項管理創(chuàng)新，涉及國網(wǎng)公司總部、網(wǎng)省公司和地市縣級公司各個層級，是一項影響到整體財權(quán)重新分配運(yùn)作的模式設(shè)計，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標(biāo)，把簡單的、重復(fù)的財務(wù)核算業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)范圍，同時強(qiáng)化財務(wù)管控力度，提升財務(wù)服務(wù)意識；隨財務(wù)共享服務(wù)模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優(yōu)質(zhì)服務(wù)階段，以決策支持的需求為出發(fā)點(diǎn)，收集、整理和分析海量財務(wù)信息，從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展（Martin Fahy，2005），進(jìn)一步發(fā)揮財務(wù)價值管理和決策支持的作用。

3.2、建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，誰是會計主體

按照國網(wǎng)公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財務(wù)共享服務(wù)中心，通過電子化遠(yuǎn)程財務(wù)系統(tǒng)，將與決策相關(guān)性低、重復(fù)性高的會計核算工作轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行集中辦理。以財務(wù)報銷事項為例，建立財務(wù)共享服務(wù)中心后，地市級（縣級）分公司報銷審核及核算工作由財務(wù)共享服務(wù)中心完成，不再設(shè)財務(wù)部，不設(shè)置出納、會計和會計主管崗位，而是設(shè)財務(wù)專員負(fù)責(zé)財務(wù)報銷相關(guān)事宜。

但財務(wù)共享服務(wù)中心不是會計主體，參加財務(wù)共享服務(wù)的單位仍保留會計主體地位，同時仍保持“三個不變”：一是預(yù)算管理不變，分公司財務(wù)資源需求仍按財務(wù)體制納入公司統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算內(nèi)；二是財務(wù)授權(quán)不變，分公司總經(jīng)理仍然是分公司財務(wù)第一負(fù)責(zé)人，仍獨(dú)立行使財務(wù)審批權(quán)，并承擔(dān)相應(yīng)的財務(wù)管理責(zé)任；三是會計主體地位不變，財務(wù)共享服務(wù)中心代為完成會計報表后，分公司直接從財務(wù)系統(tǒng)打印并按規(guī)定對外提供。此外，實行財務(wù)共享服務(wù)后，分公司仍承擔(dān)著預(yù)算執(zhí)行管理、財務(wù)分析報告、執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律等財務(wù)職能，以及稅務(wù)申報、對外報送報表、銀行賬戶維護(hù)、會計檔案管理等具體工作。