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財務共享的內(nèi)容范文第1篇

共享服務比較權威的解釋是布萊恩.伯杰倫在《共享服務精要》中給出的定義：“共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提供對母公司內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量。”

企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模后，傳統(tǒng)的分散模式下，財務人員的數(shù)量就會變得非常龐大，分散在各地與各個機構?？偛吭诮y(tǒng)一調(diào)控時費時費力，各地人員在理解上還存在較大偏差，分支機構人員單獨進行核算，管理控制，不同企業(yè)的財務人員不能共用，企業(yè)成本也迅速增長；財務人員還會耗費大量時間精力從事基礎核算工作，財務的工作質(zhì)量、管理水平都參差不齊。由于上述弊端，財務共享服務就應運而生了。

當然，財務共享服務的應運而生也是基于信息技術的發(fā)展使分布式的辦公成為可能。信息技術的運用優(yōu)化了組織結構、規(guī)范了流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值，才使得財務共享能以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化的生產(chǎn)服務。財務共享服務將原分散到集團內(nèi)部各基層業(yè)務單位的財務基本業(yè)務集中到財務共享服務中心統(tǒng)一處理，通過網(wǎng)絡為分布在企業(yè)集團內(nèi)不同地區(qū)的業(yè)務單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)財務共享的基本模式大致可分為服務型和管控型。服務型致力于交易處理服務的平臺搭建，管控型則整合了基礎處理和財務監(jiān)督管理職能。目前結合本公司結合自身的情況，選擇了服務模式。按總賬、費用、資金等為主模塊建立財務共享中心。

二、現(xiàn)階段企業(yè)財務共享建設中存在的問題

（一）財務共享職責劃分不清楚

目前企業(yè)按會計工作的幾個重點部分，將財務共享分為：總賬中心、信用中心、收入款中心、費用中心等。而對于不熟悉財務分類的人員，例如業(yè)務員，如想知道報銷何時能到賬，就存在到底應該咨詢費用中心還是收付款中心呢？想對應的對于費用報銷不能及時到賬的KPI到底是由費用中心承擔還是收付款中心呢？也有可能是費用中心已提交單據(jù)，付款中心也進行了付款，但由于總賬中心做賬時間的原因，造成了賬面的記賬延遲。此種情況下，就會造成各個中心間職責的劃分問題及各自處理事務缺乏及時性。

因此，需要處理好財務共享機構定位和各個共享機構的職責劃分，各個共享機構作為企業(yè)財務部門的不同分類既有區(qū)別又有很多方面需要相互配合，要明確各個機構的職責，避免出現(xiàn)“真空地帶”。

（二）財務共享缺乏激勵機制

設置共享中心后，員工的工作變得相對單一了。在傳統(tǒng)模式下，會計人員有機會從應收、應付、總賬等方面進行崗位輪換。而設置了共享中心后，中心的人員的工作就會單一的變成僅應收或者僅費用審核等等的內(nèi)容，相對于之前的分類，可能在員工的職業(yè)發(fā)展方面缺乏了吸引力，如費用中心人員整天在與各種報銷、發(fā)票等打交道，工作繁瑣又相對枯燥。在這種情況下，企業(yè)應該注重如何建設激勵機制，讓財務共享的參與者更積極。

（三）財務共享機制流程未實現(xiàn)標準化

對于財務共享機制的新興事物，企業(yè)缺乏可直接借鑒的內(nèi)容。各個共享中心由于內(nèi)容性質(zhì)的差異，流程也會存在不同。統(tǒng)一的、標準化的會計核算規(guī)則與業(yè)務處理流程，是成功實施財務集中核算的關鍵，應建立財務共享中心后續(xù)統(tǒng)一處理規(guī)則和流程。但是，財務共享中心在建成之初，僅僅是人員的集中，而人員由于前期的操作習慣等不同，難免在操作同類型的事項時，存在不同的操作方式。

（四）財務共享缺乏考核機制

各個共享中心由于工作的內(nèi)容缺乏可比性，每一種考核方法都有其獨特性，很難用同一個考核標準去評定共享中心的優(yōu)劣。例如如果只設置標準為100件，超過標準量享受浮動工資的方式作為考核標準。此種方式運用在付款中心可能很適用，但是在費用共享中心實際操作中，僅僅按件數(shù)去考核人員的工作，遇到一些難度比較大的，或者附件比較繁瑣的單據(jù)就會占用員工大量的時間，而因為件數(shù)少影響到操作人員的績效。同樣。在總賬中心單單以每月完成憑證的多少去考核員工也顯得有點脫離實際。

三、優(yōu)化企業(yè)財務共享建設的對策研究

（一）明確企業(yè)財務共享中的職責分工

對于職責分工的具體劃分，企業(yè)應定期檢查各個共享中心的內(nèi)容，避免工作的重復性。如果財務工作的內(nèi)容需要不同中心進行合作，可以制定一個完善的流程可以有效地避免重復工作或無人提供相關內(nèi)容的窘境。雖然共享中心分為總賬、費用、資金等但其實各個共享中心都是有關聯(lián)性的，增進大家溝通非常重要。每個月組織各個共享中心的管理人員開會集中處理中心協(xié)作問題。因此，在日常的管理中，應盡量多運用現(xiàn)代化的溝通工具，有問題及時聯(lián)系溝通處理。根據(jù)公司目前現(xiàn)有的ERP架構，建議把各個共享中心與ERP架構中的內(nèi)容相結合，例如付款中心、費用中心操作AP（應付）模塊，信用中心操作AR（應收）模塊，總賬中心負責GL（總賬）模塊。例如當費用發(fā)生后，實物單據(jù)傳遞至費用中心，費用中心人員完成審核后在AP模塊中完成憑證，業(yè)務單據(jù)通過影像掃描系統(tǒng)掃描生成，一張張影像單據(jù)攜帶條形碼形成新的虛擬實物流，通過網(wǎng)絡實時傳遞到付款中心。付款中心人員在接收到影像單據(jù)后核對費用中心的憑證內(nèi)容，進行付款。最后實物單據(jù)傳遞至總賬中心進行統(tǒng)一裝訂。在此過程中涉及到三個共享中心的分工合作，各個中心人員要及時完成自己的工作后，傳遞至下一個環(huán)節(jié)。

（二）營造良好的財務共享激勵機制

企業(yè)按共享中心不同性質(zhì)，設置不同的激勵機制與評分標準，引導員工樹立崗位責任意識和職業(yè)風險意識，強化團隊協(xié)作和溝通服務。雖然采用共享中心模式后財務人員很難能橫向的發(fā)展其他財務共享中心的內(nèi)容，不利于財務人員的全面發(fā)展，但是可以通過激勵員工對于本共享中心的內(nèi)容進行縱向的思考而發(fā)展出某方面的專項人才。同時，企業(yè)出于人員成本的考慮，對于某些比較簡單的共享中心的內(nèi)容，在人員需求時可不必消耗太多的人力成本去招募高端人員，用更合理的人力成本去構建共享中心，同時給予較低層人員一定的學習環(huán)境激勵他們自我增值。

（三）加快標準化流程的建設

隨著共享中心的不斷發(fā)展需求，通過流程再造和優(yōu)化，每個崗位之間的接口更為標準，流程運轉(zhuǎn)過程更加高效和透明。標準化的流程單元使得每個業(yè)務單位對業(yè)務能力的要求大幅降低，人員的培訓能夠迅速完成。首先，尋找關鍵流程，將關鍵流程運用專業(yè)工具表述出來，流程圖與文字的結合是一種比較好的方式；其次，對流程表述進行分析，此時除了實際業(yè)務操作人員還需要借助流程專家的建議實際操作人員對流程有深刻的了解但往往缺乏優(yōu)化流程的動力和能力，此時流程專家就能發(fā)揮很好的作用。最后，流程優(yōu)化后需要一個穩(wěn)定期，在此期間需要加強對流程的檢查和控制，以確保始終按新的流程方案進行運作。例如，企業(yè)費用報銷原始單據(jù)從費用中心轉(zhuǎn)送至付款中心的流程就是在變化后，形成了目前的影像傳送模式。最初，使用快遞方式進行傳送存在原件丟失和泄漏的風險，而后改成了影像傳送模式，然而，影像模式存在查詢單據(jù)費時費力的問題，在后期運行過程中，費用中心增加了條形碼識別和控制。這才形成了目前的單據(jù)流轉(zhuǎn)模式。

（四）推進考核機制的建設

財務共享的內(nèi)容范文第2篇

摘 要 財務管理是一項復雜之工作，本文從財務工作的基礎上研究財務管理制度和方法。提出分層次財務共享的優(yōu)勢和特點，各大企業(yè)已經(jīng)在逐步的使用分層次財務共享方式進行財務管理工作。然而，財務共享仍有諸多缺陷需要優(yōu)化，制定出科學的優(yōu)化方案，將提升財務工作質(zhì)量。

關鍵詞 財務共享服務 解決方案 構思

一、企業(yè)集團如何構建財務共享解決方案

（一）企業(yè)集團實施財務共享服務中心的前期準備

眾所周知，該方式植入前期，不被人們接受或者被人們懷疑。企業(yè)及時給財務人員進行思想疏導，分析財務共享服務模式的優(yōu)勢，讓人們了解該模式可行性和科學性。財務人員在了解了該模式特點之后，更加容易接受，在工作中運用起來也比較得心應手。針對實施情況建立起績效體系，使得財務工作開展得更加順暢，為財務共享服務模式執(zhí)行奠定基礎。

（二）選址選擇

從實踐上看，實施財務共享服務實施的關鍵點在于建立新的選址，通常會建立在一個新的地點，新空間便于實施財務共享服務工作開展，并且不會受到其他模式影響，選擇了新地址之后，企業(yè)內(nèi)部成本支出明顯降低，節(jié)約了企業(yè)開支。原因是：選擇了新地點之后，當?shù)匦劫Y水平通常也比較低，因為它的管理模式還不成熟，在試探階段。因此，技術投入和高端人才的使用還沒有正式納入計劃環(huán)節(jié)中，成本相對低一些。當企業(yè)建立新的模式之后，相應的激勵機制也會建立起來，它們是一個共同體。激勵機制推動員工高效率工作，提高員工工作積極性。選址選擇，為新財務管理模式提供空間。結合的激勵制度，會提高財務工作質(zhì)量，促進企業(yè)形成積極向上的工作氛圍。

（三）業(yè)務選擇

一般而言，大型企業(yè)它們的財務管理工作比較復雜，分散式管理比較普遍。常常出現(xiàn)各式各樣發(fā)的財務業(yè)務工作，這些工作需要財務人員及時處理，已經(jīng)對財務問題進行反饋。大型企業(yè)實施財務共享服務，企業(yè)內(nèi)部常常出現(xiàn)決策支持職能、管理控制以及財務處理相互重疊的現(xiàn)象，這些現(xiàn)象出現(xiàn)嚴重的影響內(nèi)部控制體系和財務管理工作完善，本來財務制定發(fā)展成熟，諸多的缺陷時常出現(xiàn)。工作中出現(xiàn)的現(xiàn)象將極大影響財務工作效率，阻礙了會計核算工作進程。企業(yè)管理將多一個潛在危機，財務是企業(yè)的核心，如果該核心管理工作出現(xiàn)了問題，這將嚴重的影響企業(yè)發(fā)展。從中看出，財務共享服務工作落實的前提是明確業(yè)務內(nèi)容，對該內(nèi)容進行選擇。選擇可以根據(jù)以下特點進行：一，企業(yè)常常存在大量的同質(zhì)業(yè)務，例如，銷售、采購、費用支出等等，這些業(yè)務內(nèi)容質(zhì)量相似。因此，進行賬務處理和財務結算時，可以同并進行。二，企業(yè)業(yè)務之間具有普遍性，例如，資金庫的日常處理和管理工作，單元格內(nèi)的管理普遍性比較強，這樣的業(yè)務可以合并同類項，提高管理水平和工作質(zhì)量。三，企業(yè)專業(yè)化業(yè)務比較明顯。例如，公司每月的會計報表、總賬月結、附注編制等等業(yè)務，這些業(yè)務工作專業(yè)性強，需要財務人員具備扎實的財務基礎，方可靈活的掌握該業(yè)務。四，為公司基礎業(yè)務提供管理方案，滿足公司業(yè)務需求。例如，公司報表、標準分析管理等等。

（四）關鍵因素

籌建財務共享制度時，企業(yè)可以根據(jù)不同的發(fā)展模式，選擇不同的服務，不同的服務對應不同的業(yè)務管理。該模式主要包括獨立模式以及托管模式兩種類型，托管模式指的是在業(yè)務運行中，托管其他部門進行監(jiān)管，它是共享管理模式的基礎。同常常將日常的工作進行合并后實行監(jiān)管，目的是降低企業(yè)運行成本。在工作實行中，需要按照規(guī)范標準執(zhí)行，流程清晰。執(zhí)行中提高了服務質(zhì)量，為模式發(fā)展奠定基礎?？蛻糇杂蛇x擇服務方式和市場定位，該方式主要的帶引客戶選擇到合適的服務，能夠解決財務病根。該管理模式作為一個獨立的個體，借助企業(yè)提供的商業(yè)化服務，豐富企業(yè)內(nèi)容。為企業(yè)發(fā)展帶來利潤，減少企業(yè)成本支出，商業(yè)化的服務是利潤的源頭，企業(yè)財務管理融入托管模式，提成企業(yè)經(jīng)濟效益。這兩種模式?jīng)]有本質(zhì)的區(qū)別，他們的功能相似，都是提高企業(yè)利潤為前提。因此，企業(yè)在進行財務管理時，適當?shù)膶⑦@兩種模式結合起來。根據(jù)企業(yè)自身情況，揚長避短的發(fā)揮出管理優(yōu)勢，避免了弱勢出現(xiàn)。

二、財務共享平臺構建

建立IT平臺，該模式得以實現(xiàn)最直接的方式的搭建建立IT平臺。借助ERP系統(tǒng)將財務制度都融入信息庫中，資料庫會根據(jù)錄入信息進行自動化管總結。每個財務工作的流程、財務工作的記錄，都在該系統(tǒng)中實現(xiàn)。財務人員不能隨意更改或者設定，每個財務動作都如實進行，確保了工作準確性和科學性。利用影像系統(tǒng)，在該模式之下，單據(jù)流轉(zhuǎn)是重要的管理內(nèi)容。企業(yè)要借助影像系統(tǒng)進行監(jiān)管單據(jù)流行，提高了工作效率和質(zhì)量，也將財務共享模式落到實處。提高審批人賬和數(shù)據(jù)傳遞速度，財務人員在進行數(shù)據(jù)接維修時，需要將財務數(shù)據(jù)傳輸?shù)綄I(yè)平臺中，經(jīng)過處理再進登進。減少了工作失誤出現(xiàn)，使得財務工作開展更加順利。

三、結束語

每個企業(yè)發(fā)展，它的企業(yè)構架都必須具有財務部門，財務部門在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)重要的位置。很多企業(yè)開始整改自行管理方式，將財務共享服務管理模式投入財務工作中。財務共享服務模式應用到財務工作中，它是財務管理工作的深刻變革。該管理模式給企業(yè)帶來全新的管理理念，革換管理方式，并且深深的影響了每個財務工作人員，財務人員提升了創(chuàng)新管理方式。

參考文獻：

[1]陳楚天.企業(yè)財務共享服務中心模式創(chuàng)新研究.財會通訊.2012（8）.

[2]張慶龍，彭志國.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（三）財務共享服務中心的建設思路與要點分析.中國注冊會計師.2012（3）.

財務共享的內(nèi)容范文第3篇

【關鍵詞】財務共享，會計工廠，模式

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，企業(yè)的經(jīng)營范圍和涉及地域越來越廣，在傳統(tǒng)的財務模式下，各地分支機構分散式的會計核算和財務管理職能已經(jīng)不能適應企業(yè)的發(fā)展，財務共享模式的建立已成為大勢所趨，該模式能幫助企業(yè)在信息化進程中提供更加高效和專業(yè)的服務，同時有助于企業(yè)提高運營效率和經(jīng)營效益。

二、財務共享試運行及存在的問題

在試運行過程中，受單位間核算差異、手工記賬效率低、部分人員業(yè)務素質(zhì)不高等因素影響，制約了財務共享的服務效率和服務質(zhì)量，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、流程不暢通，業(yè)務存在交叉，影響共享服務效率。財務共享中心按照會計業(yè)務專業(yè)性設計劃分，只是基于業(yè)務專業(yè)性的角度考慮，沒有考慮業(yè)務的完整性、連續(xù)性，在實際運行過程中出現(xiàn)部門間業(yè)務交叉、業(yè)務流轉(zhuǎn)等問題。

2、單位間的核算差異，影響財務共享的服務效率。由于不同分子公司會計流程、業(yè)務處理規(guī)范不一致，需要分別進行核算，影響了共享服務的效率。

3、傳統(tǒng)的手工記賬模式影響了核算的準確性、規(guī)范性目前繁瑣的、重復性的記賬工作由核算人員獨立手工完成，這在一定程度上影響記賬的效率性和準確性；同時核算人員對業(yè)務

內(nèi)容、核算方式理解不一致，容易造成核算入賬差異，影響核算的標準性、規(guī)范性。

4、財務人員的重新培訓影響了財務共享成本。在目前的財務共享模式下，對核算人員的業(yè)務素質(zhì)要求較高，要求具備一定的會計理論知識，再經(jīng)過較長時間的ERP操作和業(yè)務知識培訓才能上崗工作，造成財務共享成本的提升。

三、“會計工廠”模式的構建

1、會計工廠的內(nèi)涵。會計工廠是將生產(chǎn)經(jīng)營流程與財務核算流程有機結合、將一般語言轉(zhuǎn)化為會計語言的會計信息系統(tǒng)。當企業(yè)提交財務處理申請時，財務共享服務中心的業(yè)務人員將該項經(jīng)濟業(yè)務的基礎信息分類采集錄入系統(tǒng)，通過系統(tǒng)內(nèi)轉(zhuǎn)換邏輯將基礎信息自動轉(zhuǎn)化為會計憑證。

2、會計工廠工作流程。在財務共享模式下，一筆經(jīng)濟業(yè)務經(jīng)過會計工廠處理生成財務記賬憑證的過程共分三個階段，分別為企業(yè)申請階段、信息收集階段、憑證生成階段。

（1）企業(yè)申請階段。企業(yè)人員準備經(jīng)濟業(yè)務的相關原始單據(jù)并郵寄給財務共享中心，同時在財務共享自助平臺（FSS）發(fā)起服務請求的階段；

（2）信息收集階段。即一般語言階段，共享中心業(yè)務人員對原始單據(jù)信息進行收集的階段，原始單據(jù)信息包括業(yè)務發(fā)票信息、合同信息、代扣稅信息、其他附件信息等；

（3）憑證生成階段。即會計語言階段，系統(tǒng)根據(jù)定制的后臺邏輯自動將基礎信息轉(zhuǎn)換為會計信息，輸出會計憑證的階段。

四、財務共享模式下推行會計工廠的優(yōu)勢

會計工廠的優(yōu)勢有以下幾點：

1、優(yōu)化業(yè)務流程，提高共享服務效率。會計工廠模式下，我們對所有業(yè)務流程進行再思考，打破了目前共享內(nèi)部業(yè)務劃分，從業(yè)務完整性角度進行業(yè)務流程再造，使之既符合業(yè)務專業(yè)性的要求，同時也滿足業(yè)務連續(xù)性的考慮，避免出現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務交叉現(xiàn)象。

2、靈活模板配置，滿足不同企業(yè)核算需求。會計工廠模式下，在標準的會計模板中定制了靈活、可變的定制化字段信息，可以根據(jù)不同企業(yè)核算要求、核算特點設定不同會計模板內(nèi)容，滿足不同企業(yè)區(qū)域化、個性化核算需求。

3、規(guī)范統(tǒng)一會計核算流程。會計工廠模式下，所有的經(jīng)濟業(yè)務都將嚴格按照核算的標準流程進行業(yè)務處理，將統(tǒng)一的會計制度、核算方法和標準編碼貫穿到系統(tǒng)中去。

4、降低運營成本，提高工作效率。會計工廠模式下，財務共享中心對業(yè)務流程和規(guī)則進行了標準化管理，從而優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復的、非增值的一些作業(yè)。

五、財務共享模式下“會計工廠”的運行保障。

會計工廠的建立初步規(guī)范統(tǒng)一了會計業(yè)務流程、提高了會計核算的準確性和效率性，但是在建立一流財務共享的目標下，還需要對會計工廠的流程進行不斷優(yōu)化和完善，進一步提升財務共享的服務效率和服務質(zhì)量。

1、優(yōu)化流程，提高系統(tǒng)自動化程度

（1） 信息自動采集功能。在系統(tǒng)中開發(fā)發(fā)票信息自動采集功能，當發(fā)票掃描歸檔時自動獲取發(fā)票內(nèi)容信息，并關聯(lián)到互聯(lián)網(wǎng)發(fā)票信息系統(tǒng)進行發(fā)票真?zhèn)伪嬲J；

（2）建立會計信息傳輸接口。根據(jù)企業(yè)提交服務請求上的合同號自動關聯(lián)集團公司合同系統(tǒng)獲取相關的合同、合同履行內(nèi)容并自動轉(zhuǎn)換為記賬憑證相關信息，完成合同信息的采集工作。

2、構建風險控制點，加強風險管理

（1）系統(tǒng)風險點控制。源頭上加強系統(tǒng)訪問權限控制。通過用戶權限管理，來確定哪些企業(yè)用戶可以使用哪些功能，記錄用戶操作的日志，以備跟蹤；建立數(shù)據(jù)備份策略，當數(shù)據(jù)庫出問題時，保證企業(yè)管理信息數(shù)據(jù)盡可能得以恢復。

（2）業(yè)務風險點控制。一是在系統(tǒng)中增加自動校驗邏輯，對供應商、發(fā)票金額、稅額、稅率等信息建立多維度的校驗邏輯，確保錄入信息準確性；二是在系統(tǒng)中增加人工審核節(jié)點，對會計模板的準確性、會計產(chǎn)品的正確性進行審核，確保系統(tǒng)安全運行。

3、豐富會計產(chǎn)品內(nèi)容，提供多樣化服務。一是根據(jù)企業(yè)管理需求定制個性化的會計模板，豐富會計核算內(nèi)容；二是在系統(tǒng)內(nèi)建立多種類型的經(jīng)濟活動分析模板，比較業(yè)務收入與各種費用之間的收支差額，繪制數(shù)據(jù)曲線，分析問題，查明原因；另一方面可以拓寬分析角度，統(tǒng)計包括物料管理、價格趨勢等多元化信息，做好生產(chǎn)經(jīng)營預算、分析、風險管控等價值管理工作。

六、結論

“會計工廠”是信息技術與會計理論思想相融合的產(chǎn)物，利用信息化手段將標準會計記賬模板鑲嵌到系統(tǒng)中來，實現(xiàn)規(guī)范化、流程化的自動記賬工作，目前會計工廠已經(jīng)成為財務共享降低成本、提高效率的利器。今后，隨著企業(yè)信息化實踐與理論的發(fā)展和現(xiàn)代會計信息系統(tǒng)實踐與理論的發(fā)展而不斷取得突破與成功，勢必帶來會計工廠的日臻完善與成熟。

財務共享的內(nèi)容范文第4篇

與此同時，基于建設財務共享服務中心需求的不同以及不同公司機制設置環(huán)節(jié)的差異，導致并不是所有的企業(yè)都適合建立財務共享服務中心。實際上，在進行企業(yè)的管控尤其是以財務為核心的集團管控的時候，需要講究8個字，“量體裁衣、看菜吃飯”。

財務共享中心不是“誰想做就能做”

眾所周知，財務共享建設的其中一個出發(fā)點是降低企業(yè)的財務成本。但就好比一群還在租著房子住的人聽一群住著別墅的人講，我們怎么樣裝修才能把取暖費降到最低。問題的關鍵恐怕是得先有別墅。能把財務共享服務中心做成的一般都是有規(guī)模成體量的、在行業(yè)內(nèi)比較知名的企業(yè)，而并非適合所有企業(yè)或者所有地區(qū)。財務共享服務中心模式雖然具有許多優(yōu)勢，但這種模式并不適合所有企業(yè)，其有效運行需要強大的信息系統(tǒng)、管理模式和員工素質(zhì)作為技術支撐。

第一，信息系統(tǒng)支撐。在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)，需要強大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺。利用ERP系統(tǒng)和其他信息技術，“財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內(nèi)容廣泛、持續(xù)、反應迅速的服務。

第二，管理模式變革。財務共享服務模式不是財務部門發(fā)起的，而是隨著企業(yè)、集團公司的管理變革而產(chǎn)生的。

第三，財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。

第四，財務制度與政策統(tǒng)一。如果沒有統(tǒng)一的制度，即使進行組織架構改革，仍然會出現(xiàn)問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程。

第五，人力資源配置。整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程有一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規(guī)模對各地員工進行培訓。

同時，有專家根據(jù)大量案例得出以下幾類企業(yè)建設財務共享中心時需要特別注意。

第一類是自上而下的一條龍式以傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造為主營業(yè)務的企業(yè)，必須具備一定的體量和規(guī)模。要節(jié)省財務人員的成本，首先得有資本建得起財務共享服務中心。

第二類是一些組織架構在發(fā)展的過程中不斷變化的企業(yè)，這樣的集團也許連底層的財務核算都沒統(tǒng)一，建立共享中心就有一定難度。

第三類是一些多元化的尤其是無關多元化的跨行業(yè)、跨板塊經(jīng)營的企業(yè)，比如浙江杭州有一家民營企業(yè)，把我國能買的軟件都買了一遍，對于他們來講財務共享中心是個太遠的話題，他們首先想解決的是在系統(tǒng)不統(tǒng)一、核算體系不統(tǒng)一、會計規(guī)則不統(tǒng)一的前提之下如何做到集團的財務管控。而這個問題從技術上是可以有解決方案的。

財務共享模式下的財務管理新變化

在共享服務中心模式下，與決策成功相關性較低、重復度高、工作量大的會計核算工作被集中起來統(tǒng)一處理，使財務會計與管理會計的分離成為可能。

在共享服務中心模式下，對財務人員的要求也不再像從前那樣全面。沒有共享服務中心之前，各地分公司都設有自己的財務部門，在控制成本的前提下，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統(tǒng)，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心的財務中心，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或幾個環(huán)節(jié)。

比如應收賬款一項，對各國的分公司都是同樣的業(yè)務內(nèi)容，一個財務人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環(huán)節(jié)。這就如同工業(yè)化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業(yè)的大學生，也能勝任。在大量節(jié)省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準確性和可靠性，并且明確了個人的責任，有助于員工的績效考核。

財務共享的內(nèi)容范文第5篇

關鍵詞：財務共享 資金鏈 風險控制 體系

財務共享與資金鏈風險控制

（一）財務共享理論

財務共享的主要思想來源于共享服務理論，該理論在1993年由Robert Frigo和 Stephen Behrens提出。財務共享是財務管理模式的革新，其根本的目的在于節(jié)約管理的成本，提高財務管理的效率與質(zhì)量，為企業(yè)和客戶創(chuàng)造更多的價值。財務共享包括了非常豐富的內(nèi)容，主要有：會計核算與資金管理信息共享、內(nèi)部控制以及公司治理信息共享、資金管理與風險控制信息共享、績效制度與激勵信息共享、戰(zhàn)略管理方面共享等內(nèi)容。

（二）資金鏈風險

資金鏈是企業(yè)發(fā)展的血液，資金鏈的穩(wěn)健性對企業(yè)來說十分重要。企業(yè)資金鏈風險主要是由于不合理的投融資決策、不合理的資金配置、不合理的資金管理政策以及其他因素導致的。資金鏈風險主要包括：一是籌措風險又稱為舉債風險，是比較常見的一種資金鏈風險?；I資風險主要表現(xiàn)為在借債或者融資過程中由于資金使用和配置不當，導致企業(yè)無法償還到期的債務?；I資風險從某種意義來說，是資金鏈風險發(fā)生的源頭，因為企業(yè)一般都是從融資活動開始獲得資金的，因此在籌資過程中，必須注意保持一個合理的資本結構，按照“量力而行”的原則，不然就會產(chǎn)生籌資風險。二是經(jīng)營性資金損失風險。例如應收賬款的管理不當，而造成的資金損失。三是投資性資金損失風險，不合理的投融資政策，會導致產(chǎn)生投資性的資金管理風險。四是流動性風險包括了變現(xiàn)能力風險和償付能力風險兩個方面。資金鏈風險控制就是要嚴格規(guī)定資金鏈在運行中的各個形態(tài)，保持合理的資本形式，從而減少由于企業(yè)資金不正常、不合理的流動而帶來的變現(xiàn)力風險與償付風險。產(chǎn)生流動性風險，極易導致企業(yè)出現(xiàn)資金鏈的斷裂。

（三）財務共享在資金鏈風險控制中的作用

信息時代對企業(yè)在日益復雜的內(nèi)外部環(huán)境下的應變能力提出更高的要求，企業(yè)必須在一個信息通暢，高效整合的環(huán)境下進行財務流程再造，進行資金管理模式創(chuàng)新等工作。財務共享打破了企業(yè)尤其是集團性企業(yè)由于內(nèi)部分割、線條式管理而帶來的種種弊端，從而提升了財務管理效率與質(zhì)量。財務共享最主要的是信息共享，財務共享在資金鏈風險的控制上可以發(fā)揮以下作用。一是加強資金鏈操作性管理：應收賬款的管理，包括應收款據(jù)庫管理和現(xiàn)金的運用；應付賬款的管理，包括應付款的付款和數(shù)據(jù)處理、合規(guī)審核、服務供應商及產(chǎn)品的賬款對賬等；賬單和稅務發(fā)票的管理職能，包括賬單數(shù)據(jù)的質(zhì)量與檢查、稅務發(fā)票的制作和發(fā)送；還有固定資產(chǎn)和折舊的管理；工資支付的管理等。二是加強資金鏈內(nèi)外部管理控制：企業(yè)相關利益者需要關注企業(yè)資金鏈的穩(wěn)健性，因此需要分析企業(yè)財務報告和相關的報表來發(fā)現(xiàn)其中的問題，尤其是現(xiàn)金流量表等分析。而財務會計的職能，則包括總賬會計的維護、總賬會計的事項登記和記錄、結算和合并等；管理報告的職能，包括企業(yè)預算、成本分配與管理、滾動預測、標準化報告編制、審核與分發(fā)、盈利能力、管理報告生成等；此外還包括企業(yè)合規(guī)的監(jiān)控和執(zhí)行以及內(nèi)部控制。三是增強資金鏈的戰(zhàn)略規(guī)劃性：規(guī)劃分析，包括現(xiàn)金流規(guī)劃、集團戰(zhàn)略投資預算與戰(zhàn)略規(guī)劃、成本模型分析、財務計劃與分析的合并；企業(yè)納稅等。

企業(yè)資金鏈風險控制存在的問題

（一）資金鏈風險控制意識單薄

資金鏈風險對企業(yè)未來的發(fā)展具有十分重要的影響，但是很多企業(yè)并沒有注意到資金鏈風險控制的重要性。或者說是有些企業(yè)認識到了資金鏈風險控制的重要性，但是不知如何更好的控制它。企業(yè)在追求規(guī)模擴張、業(yè)務發(fā)展的同時，卻忽略了資金鏈的安全性，對一些潛在的意外情況缺乏足夠的警惕性。事實上，資金鏈風險控制對于企業(yè)整體應變能力要求極高，即使只有一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，也有可能導致資金鏈崩潰，而產(chǎn)生資金鏈風險，因此漠視資金鏈的結果必然導致企業(yè)土崩瓦解。無論企業(yè)是否一直能夠得到政府的政策傾斜和大力支持，重視資金鏈的識別與控制是企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展和壯大的重要條件。

（二）不注重財務共享導致資金鏈風險控制不力

資金鏈風險是財務風險的重要內(nèi)容，資金鏈任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將給企業(yè)帶來一定的財務風險。企業(yè)在資金鏈風險控制過程中，往往重視對單一環(huán)節(jié)風險的控制，而沒有實現(xiàn)整體性的控制，也不重視內(nèi)部信息的交流和溝通。例如應收賬款的風險可能是由于存貨過多而引起的，而存貨過多很可能是由于企業(yè)對外部市場需求的預算有誤造成的，因此企業(yè)應該從整體上把握資金鏈風險的控制。目前我國諸多企業(yè)在資金鏈風險的控制上仍然有巨大的改進和提升空間，尤其是在投融資環(huán)節(jié)，更應重視對資金鏈風險的控制。

（三）對市場與政策的變化應對不足

資金鏈是連接企業(yè)內(nèi)外部的鏈條，無論是企業(yè)的內(nèi)部運行還是外部交易，大多是由資金充作連接的紐帶，因此資金鏈是一個連接企業(yè)內(nèi)外部，實現(xiàn)企業(yè)與外部能量交換的重要載體。市場與政策作為影響企業(yè)發(fā)展的重要外部變量，將對企業(yè)資金鏈穩(wěn)健性產(chǎn)生重要影響，例如2010年我國中央政府針對房地產(chǎn)企業(yè)采取的宏觀調(diào)控政策，直接導致房地產(chǎn)市場出現(xiàn)異常的波動，進而嚴重影響了房地產(chǎn)企業(yè)資金鏈運行的穩(wěn)健性。許多中小型房地產(chǎn)企業(yè)更是缺乏對宏觀調(diào)控政策的應變能力，從而導致資金鏈短裂，陷入財務困境當中，直接走向破產(chǎn)的邊緣。對內(nèi)外部環(huán)境的變化，市場波動與政策的改變具有比較強的應變力，是企業(yè)走向成熟的標志，企業(yè)在有效規(guī)避資金鏈風險的過程中，應該帶著正向與逆向思維進行決策，要將政策與市場的變化，同合理的財務決策結合起來，通過保持合理科學的資本結構，來達到預防資金鏈斷裂以及實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。

（四）資金核算信息不能及時的共享與溝通

資金鏈管理信息涉及到資金的籌集、使用、配置、以及交易等各項環(huán)節(jié)的管理與控制。目前企業(yè)在資金核算過程中，常常采取分級核算，這種核算方式具有分散性與鏈條長的特點，不利于資金核算的集中控制，也造成資金核算信息無法及時共享與溝通。在企業(yè)內(nèi)部，由于委托、信息不對稱造成帶來的負面影響，關于資金核算的信息常常是經(jīng)過內(nèi)部傳遞后失去真實性，再加上企業(yè)內(nèi)部資金管理與核算人員的水平參差不齊，素質(zhì)不均，造成有關資金核算與管理的信息不能及時的滿足企業(yè)決策的需要，也無法適應市場變化與分析的要求，導致企業(yè)的資金鏈管理處于一個危險的環(huán)境，容易引發(fā)各種風險。

基于財務共享的企業(yè)資金鏈風險控制體系的內(nèi)容

（一）實施財務共享的管理模式

財務共享管理模式的實施是實現(xiàn)資金鏈風險控制的基礎。既然以財務共享理論為指導，建立資金鏈的風險控制體系，就必須通過建立財務共享模式來實現(xiàn)。尤其是要重視財務信息的共享。信息的共享是提高資金鏈運行效率與質(zhì)量的基礎。企業(yè)必須通過合理的設計使有關資金鏈各個構成要素的各種信息實現(xiàn)充分的溝通，以避免由于交流溝通不暢而產(chǎn)生風險。

（二）建立資金鏈風險預警體系

企業(yè)應該以財務共享的思想建立科學的資金鏈風險預警體系，具體應作好以下三個方面的工作：首先要在加強內(nèi)部控制的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金管理與風險控制信息交流的無障礙化，要消除企業(yè)內(nèi)部由于利益分割，沖突以及矛盾帶來的各種妨礙財務信息無法共享的情況。其次要導入財務共享思想，要讓企業(yè)每個員工都認識到財務共享的重要性，并且建立以資金預算與風險控制的財務共享機制，要明確財務共享的內(nèi)容與原則，構建共享機制與整體框架。最后要重點針對資金鏈風險的分析與識別，尤其要以現(xiàn)金流量的變動情況作為分析的基礎。重點關注現(xiàn)金流的預算與執(zhí)行情況的比較，分析其中出現(xiàn)差異的原因，并檢查其中是否出現(xiàn)了異常的波動，造成這些異常波動的原因是什么。通過層層分解的方式，來識別存在資金鏈中可能或者已發(fā)生的風險，在明確資金鏈風險影響因素和關鍵因子之后，應采取有效措施，加以針對性解決。例如若企業(yè)的現(xiàn)金流的絕對數(shù)低于預算數(shù)，那么就意味著企業(yè)盈利能力可能會由于戰(zhàn)略擴張而導致企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，此時應進一步檢查企業(yè)的市場銷售與投資情況。如果是市場銷售出現(xiàn)問題，應進一步檢查企業(yè)內(nèi)部原材料成本、銷售成本控制是否出現(xiàn)問題等。再如擴張型企業(yè)與保守型企業(yè)的現(xiàn)金流的結構一般是不同的，要通過分析現(xiàn)金流的結構來發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前經(jīng)營、投資以及融資所占得現(xiàn)金流比例是否符合企業(yè)當前的戰(zhàn)略和周期來進行。此外還可以通過輸入各種財務指標與現(xiàn)金流量指標來建立數(shù)學模型，進行資金鏈風險的預警與識別。

（三） 建立動態(tài)的資金鏈風險分析機制

不能簡單的以分析財務指標來發(fā)現(xiàn)潛在的資金鏈風險，要通過深入的挖掘來發(fā)現(xiàn)指標背后的問題。資金鏈風險預警指標雖能起到風險預警的作用，但要從整體的角度來對這些指標進行分析，而不能孤立的靜態(tài)的進行觀察。真正的風險識別要通過挖掘各種財務指標背后存在的問題，對財務指標數(shù)據(jù)的變化趨勢的了解，橫向與縱向的比較來分析目前的資金狀況以及可能存在的風險。要關注非財務指標，通過引入更科學的風險評價方法來關注非財務指標在控制資金鏈風險中的作用。把一些宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，政策的動態(tài)以及市場、競爭對手狀況引入風險識別中，進而找出更為精確的資金鏈風險識別和控制的策略。

企業(yè)應構建資金鏈的應對體系，在有效的識別各種資金鏈斷裂風險后，通過建立更為合理的資金鏈風險應對體系，通過引入科學的資金鏈風險識別以及量化的方法，來細化資金鏈風險的內(nèi)容與風險控制的方案。企業(yè)應通過現(xiàn)代風險管理理論的應用，準確定位企業(yè)風險管理目標，根據(jù)資金鏈風險發(fā)生的頻率以及嚴重性來具體量化資金鏈風險，并提出解決問題的方案。要健全風險問責機制，要通過監(jiān)督與問責來落實風險管理的制度，加大執(zhí)行的力度。

（四）建立信息化的資金流管理決策支持系統(tǒng)

網(wǎng)絡信息技術使關于資金流的信息處理，融入到了網(wǎng)絡信息平臺之中，使資金流內(nèi)部控制制度的執(zhí)行效率和監(jiān)督控制常態(tài)化與動態(tài)化。并且將資金流內(nèi)部控制嵌入到了企業(yè)每個部門和單位，拓展到了企業(yè)的每個角落。信息時代企業(yè)資金的管理形式發(fā)生了極大變化，目前我國大多企業(yè)都建立了以網(wǎng)絡為基礎的內(nèi)部結算平臺，因此需要通過利用網(wǎng)絡技術建立一個信息共享的資金管理、風險控制與決策系統(tǒng)，來強化資金鏈風險控制。資金流管理決策支持系統(tǒng)平臺的內(nèi)容主要包括了：一是資金使用情況監(jiān)控：及時反映整個企業(yè)的資金動態(tài)情況，實現(xiàn)資金使用與配置監(jiān)控功能；二是資金存量與流量分析：對全部結算資金余額的變化規(guī)律進行分析，對資金的使用提供有效根據(jù)；對結算資金流量的內(nèi)部與外部比率進行分析，對資金的使用和企業(yè)績效評價提供有效依據(jù)；三是資金流向分析：對結算資金流量的流入與流出分類，進行按結算單位、按付款單位、按預算項目類型進行分析；通過分析資金流向，可以動態(tài)把握資金鏈風險產(chǎn)生的可能性與類型；四是預算執(zhí)行情況分析：要將預算指標與實際的結算資金量進行對比，發(fā)現(xiàn)問題后應及時分析原因；要對企業(yè)運行中產(chǎn)生的資金頭寸預測分析：對未來資金余缺進行統(tǒng)計，根據(jù)資金動態(tài)變化提供一目了然的操作模擬分析。通過建立資金流管理的信息平臺以及決策支持系統(tǒng)，不但可以減少由于資金管理制度實施帶來的風險，更可以加強資金鏈風險預警功能，從而優(yōu)化資金管理功能，更好的規(guī)避資金鏈風險。

綜上所述，財務共享是現(xiàn)代信息環(huán)境下企業(yè)進行財務流程再造的重要基礎，應將財務共享思想積極的應用到企業(yè)資金鏈風險控制中來，通過整合企業(yè)各種信息與資源，進一步提升企業(yè)資金鏈風險控制的效果與質(zhì)量。

參考文獻：

1.柯明.財務共享管控服務模式的探討.會計之友[J]，2008（12）