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財(cái)務(wù)共享中心問題及建議范文第1篇

摘 要 隨著經(jīng)濟(jì)全球化和IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式在我國(guó)大中型企業(yè)中逐漸被接受和推崇，它雖然對(duì)企業(yè)降低成本、提高財(cái)務(wù)管理水平及效率以及提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面起到非常大的作用，但在運(yùn)行過程中也存在著許多問題。本論文對(duì)大中型企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式運(yùn)行效果分析，總結(jié)出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式的運(yùn)行效果和存在的問題并提出了改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞 共享服務(wù) 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 財(cái)務(wù)管理

一、引言

目前我國(guó)大中型企業(yè)已經(jīng)或正在構(gòu)自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，共享服務(wù)理念和先進(jìn)管理方法已經(jīng)被他們所接受和運(yùn)用。本文分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式在大中型企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中的一些優(yōu)點(diǎn)和不足之處，以期能對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式更好的運(yùn)行提供建議。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持作用

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立了“一體化”、“集中化”“協(xié)同性”的集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理模式，為企業(yè)及下屬公司今后的財(cái)務(wù)管理提供了系統(tǒng)性、方向性、科學(xué)性的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的總體的、遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到了決定性的支持作用。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式對(duì)業(yè)務(wù)部門的績(jī)效評(píng)價(jià)作用

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式實(shí)現(xiàn)了與業(yè)務(wù)、人力資源、銷售、采購(gòu)、物流等各種系統(tǒng)的高度集成，實(shí)現(xiàn)了全面、實(shí)時(shí)的監(jiān)控分支公司的各種運(yùn)營(yíng)管理情況。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過分析與評(píng)價(jià)各分支機(jī)構(gòu)的各種數(shù)據(jù)，以此來(lái)考核和評(píng)價(jià)其工作能力、工作業(yè)績(jī)，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)、各部門以及每個(gè)人的創(chuàng)造性和積極性，進(jìn)一步提高了工作效率，為企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)和管理起到了積極的支持和幫助作用。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式對(duì)財(cái)務(wù)管理水平的提升作用

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)外眾多大型企業(yè)進(jìn)行降低管理成本、改善內(nèi)外部服務(wù)質(zhì)量、提高其工作效益和效率、加強(qiáng)自我風(fēng)險(xiǎn)管控的一種最流行的、先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理新模式。第一，隨著企業(yè)的規(guī)模的不斷擴(kuò)大，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式有效的避免了財(cái)務(wù)組織的重復(fù)建設(shè)和人員的重復(fù)配置，建少了無(wú)效的人力勞動(dòng)成本，從而帶來(lái)了人力成本和運(yùn)營(yíng)管理成本的大大節(jié)約。第二，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式可以借助制度、口徑和尺度一致的標(biāo)準(zhǔn)化和工作流程，提高了工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，從而大大降低了內(nèi)外部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

五、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式運(yùn)行過程中存在的問題

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式雖然對(duì)企業(yè)降低成本、提高財(cái)務(wù)管理水平及效率以及提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面起到非常大的作用，但是也存在著以下不足之處：

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)人員與分公司缺乏溝通、信息交流不順暢。財(cái)務(wù)人員不再直接與分公司的財(cái)務(wù)人員面對(duì)面的接觸，其人事、工資等關(guān)系與分公司無(wú)關(guān)，只是在工作上是一種完全關(guān)系?？赡芨髯詴?huì)為了各自的工作利益和目的，在處理工作的時(shí)候容易產(chǎn)生摩擦，溝通起來(lái)不順暢。

（二）容易造成“機(jī)關(guān)作風(fēng)”。實(shí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)管理模式，企業(yè)容易造成只是“共享”而不“服務(wù)”。由于大量財(cái)務(wù)人員集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，人員管理難度大，容易造成服務(wù)意識(shí)淡漠，形成機(jī)關(guān)的一貫指揮作風(fēng)。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)管理模式雖然實(shí)現(xiàn)了集中化和實(shí)時(shí)管理，大大提高了其工作效率，但是也必然存在著許多安全隱患。主要表現(xiàn)為：網(wǎng)絡(luò)化財(cái)務(wù)管理的安全隱患主要是由于網(wǎng)絡(luò)硬件設(shè)備容易遭到物理破壞，電腦主機(jī)容易遭到網(wǎng)絡(luò)黑客和大量病毒的攻擊。

（四）稅務(wù)管理難度進(jìn)一步加大，稅務(wù)成本增加。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)人員不能直接和當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)局進(jìn)行溝通交流，會(huì)導(dǎo)致當(dāng)?shù)氐母黜?xiàng)稅收優(yōu)惠政策、退免稅等申請(qǐng)困難程度加大，使得企業(yè)失去大量稅收優(yōu)惠機(jī)會(huì)成本。

（五）財(cái)務(wù)人員的工作量和工作壓力加大。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，所有的財(cái)務(wù)單據(jù)和工作都集中在共享中心集中處理，這些復(fù)雜、重復(fù)性、枯燥無(wú)味的工作不僅加大了財(cái)務(wù)人力的工作量也加大了心理壓力，從而會(huì)造成工作質(zhì)量下降和工作效率的下降。

六、對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理模式運(yùn)行的建議

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)人員職業(yè)道德思想、專業(yè)知識(shí)和技能的培訓(xùn)。企業(yè)須加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)和思想引導(dǎo)，使財(cái)務(wù)人員不斷加強(qiáng)為基層服務(wù)的思想和態(tài)度，多了解基層公司的需要和困難，設(shè)身處地的為基層公司考慮問題，克服“機(jī)關(guān)作風(fēng)”。

（二）加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全措施和財(cái)務(wù)人員網(wǎng)絡(luò)安全培訓(xùn)。企業(yè)必須對(duì)網(wǎng)絡(luò)訪問權(quán)限的嚴(yán)格控制，可以通過嚴(yán)格的用戶授權(quán)和密碼保護(hù)以及利用防火墻和殺毒軟件嚴(yán)防黑客和病毒的入侵;可采用數(shù)據(jù)異地備份等防災(zāi)措施，切實(shí)保護(hù)數(shù)據(jù)的安全;還要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員對(duì)電腦、網(wǎng)絡(luò)知識(shí)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的道德素質(zhì)教育。

（三）加強(qiáng)與政府各部門的溝通協(xié)調(diào)。企業(yè)要加強(qiáng)與當(dāng)?shù)囟悇?wù)等部門的及時(shí)有效溝通，把握好各種稅收政策，積極爭(zhēng)取有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門的支持，處理好各種財(cái)稅關(guān)系，及時(shí)做好稅收繳納、稅收優(yōu)惠和退免稅工作，降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和稅收成本。

（四）切實(shí)關(guān)心員工日常的工作、學(xué)習(xí)和生活，為高效的工作提供后勤保障。企業(yè)可以開辦職工情緒管理知識(shí)講座、開辦職工健康知識(shí)講座、建立職工書屋、開展各種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)等努力給員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作、學(xué)習(xí)、生活環(huán)境，盡力減輕職工心理負(fù)擔(dān)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳虎，董皓.財(cái)務(wù)共享服務(wù)[M].中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2009：25-26.

財(cái)務(wù)共享中心問題及建議范文第2篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合；財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通常是通過選擇人力成本較低的辦公地點(diǎn)，對(duì)財(cái)務(wù)人員的優(yōu)化、對(duì)日常共性、可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)集中處理、通過系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)輸送，快速、準(zhǔn)確、及時(shí)地為各部門業(yè)務(wù)提供財(cái)務(wù)支持，通過共享服務(wù)平臺(tái)進(jìn)一步整合資源，提高核算質(zhì)量、深度挖掘決策數(shù)據(jù)進(jìn)行分析提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約及企業(yè)利益最大化，提高包括外部客戶、供應(yīng)商等和內(nèi)部業(yè)務(wù)層面的服務(wù)滿意度。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)目前有多種模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服務(wù)一般指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立共享中心，而部分共享服務(wù)除了決策溝通管理，實(shí)務(wù)下放共享中心或者外包給外部的服務(wù)公司。

財(cái)務(wù)共享中心的標(biāo)準(zhǔn)化信息處理必定會(huì)給業(yè)務(wù)操作帶來(lái)很大的優(yōu)勢(shì)。具體包括：

（一）標(biāo)準(zhǔn)化處理、業(yè)務(wù)信息共享，便于決策數(shù)據(jù)傳輸

企業(yè)通過建立一個(gè)共享的數(shù)據(jù)中心，把分散在各地的分支機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)一處理。標(biāo)準(zhǔn)化處理提高效率，節(jié)約處理成本，并及時(shí)傳送標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)給管理層進(jìn)行決策。財(cái)務(wù)人員通過共享的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，綜合了解業(yè)務(wù)端最新情況后提供業(yè)務(wù)有用的財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)。

（二）財(cái)務(wù)共享中心能促使財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新

財(cái)務(wù)共享中心把原本分散各地的財(cái)務(wù)架構(gòu)及人員合并，把制度和規(guī)范內(nèi)嵌在流程當(dāng)中控制和實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行財(cái)務(wù)崗位職能的分離，進(jìn)一步促進(jìn)財(cái)務(wù)人員專業(yè)崗位分化，促使財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新。專注于財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算的財(cái)務(wù)人員一般稱共享財(cái)務(wù)，另外由于業(yè)務(wù)管理需求，財(cái)務(wù)共享中心能夠提供標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)后，進(jìn)一步深入到業(yè)務(wù)層面。

（三）財(cái)務(wù)共享提升核算質(zhì)量，減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)提升內(nèi)控水平

財(cái)務(wù)共享通過集中高效的業(yè)務(wù)處理，降低企業(yè)處理成本、提升效率，提高核算質(zhì)量。

通過集中的財(cái)務(wù)管控，有利于企業(yè)進(jìn)行內(nèi)控管理，降低企業(yè)的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益最大化。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合發(fā)展現(xiàn)狀

（一）財(cái)務(wù)共享中心與實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)地點(diǎn)不一致，業(yè)務(wù)管理信息浮于表面

通常建立財(cái)務(wù)共享中心會(huì)合并相關(guān)資源，財(cái)務(wù)部與業(yè)務(wù)部門往往不能夠直接溝通。財(cái)務(wù)人員脫離業(yè)務(wù)，通過業(yè)務(wù)管理信息的數(shù)據(jù)來(lái)處理、分析業(yè)務(wù)，但由于各地的業(yè)務(wù)情況不同，管理水平不同，對(duì)數(shù)據(jù)反饋的真實(shí)性及真正的業(yè)務(wù)問題是財(cái)務(wù)人員無(wú)法將銷售業(yè)績(jī)的最合理的情況表達(dá)出來(lái)的。

（二）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)分離溝通過程不順暢，導(dǎo)致稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加

財(cái)務(wù)共享中心模式是把ERP系統(tǒng)中財(cái)務(wù)管理單獨(dú)分離出來(lái)，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門一般不面對(duì)面溝通，通過網(wǎng)絡(luò)通訊等溝通存在信息不對(duì)等及理解不到位的情況。財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)和供應(yīng)商、客戶站在不同的立場(chǎng)，與業(yè)務(wù)較容易出現(xiàn)意見分歧。財(cái)務(wù)人員由于遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)前線，在解決業(yè)務(wù)實(shí)際問題時(shí)，給出的對(duì)應(yīng)處理方法未必就能很好滿足業(yè)務(wù)需求。例如對(duì)于地域業(yè)務(wù)發(fā)生的稅務(wù)問題，由于共享中心財(cái)務(wù)對(duì)地域稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的可預(yù)見性低，一旦業(yè)務(wù)執(zhí)行時(shí)發(fā)生涉稅風(fēng)險(xiǎn)，只能后續(xù)跟進(jìn)，未能及時(shí)有針對(duì)性做好事前的防范而導(dǎo)致部分稅務(wù)成本增加。

（三）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)脫離實(shí)際設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)信息傳遞不及時(shí)

財(cái)務(wù)共享中心的系統(tǒng)為了迎合集團(tuán)公司的需求，開始往往都是大而全的，初期的費(fèi)用支出很大，對(duì)共享中心部分企業(yè)共享中心成本分?jǐn)傒^大負(fù)擔(dān)。另外有時(shí)候未必能夠迎合各公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在系統(tǒng)流程操作會(huì)變得繁瑣、冗余、審批流程長(zhǎng)，耗時(shí)多的情況。財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合也有難度，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需要及時(shí)更新，如果不及時(shí)更新與傳遞，財(cái)務(wù)系統(tǒng)獲取的信息會(huì)有滯后性。

（四）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)工作模式的程式化

財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)由于操作流程系統(tǒng)化，要求標(biāo)準(zhǔn)化，在要求業(yè)務(wù)部門配合工作時(shí)也是缺乏靈活性的，對(duì)于日常的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析也是流于套路，并不能直接對(duì)業(yè)務(wù)情況有比較到位的詮釋與說(shuō)明分析。業(yè)務(wù)部門工作除了維持與客戶、供應(yīng)商關(guān)系外還要花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)操作系統(tǒng)并提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)，會(huì)直接影響對(duì)核心業(yè)務(wù)的跟進(jìn)。這樣的程式化工作會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的工作核心價(jià)值不能很好的體現(xiàn)。

三、推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合的建議

（一）建立完善的管理機(jī)制，創(chuàng)建良好的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)合作模式

財(cái)務(wù)共享中心建立是業(yè)務(wù)的集中，但是更多地分散財(cái)務(wù)人員關(guān)注業(yè)務(wù)層面的高端問題，包括企業(yè)決策等。為達(dá)到此目的，特別需要管理層對(duì)整體企業(yè)的管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，建立合適的架構(gòu)，特別需要把財(cái)務(wù)人員的位置和角色安排恰當(dāng)。通過完善的內(nèi)部控制流程，明確財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的職責(zé)和聯(lián)系，共享中心財(cái)務(wù)不要一味地以標(biāo)準(zhǔn)性作為業(yè)務(wù)處理的重點(diǎn)，需要從業(yè)務(wù)角度思考，提前做好相關(guān)業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，通過財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)良好的互動(dòng)促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)，分別實(shí)施不同的任務(wù)。共享財(cái)務(wù)通過系統(tǒng)化的整合數(shù)據(jù)，為業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)等部門提供及時(shí)、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)服務(wù)；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)是業(yè)務(wù)的合作伙伴，要主動(dòng)與業(yè)務(wù)建立聯(lián)系，不斷向業(yè)務(wù)前端延伸拓展，同時(shí)協(xié)調(diào)共享財(cái)務(wù)提供業(yè)務(wù)最全面能夠落地執(zhí)行的解決方案。

（二）財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)融合、優(yōu)化和精簡(jiǎn)操作流程

財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)系統(tǒng)開始為適應(yīng)集團(tuán)需要會(huì)是大而全和操作相對(duì)繁瑣，共享中心按照標(biāo)準(zhǔn)流程集中處理業(yè)務(wù)，由于數(shù)據(jù)大量集中傳輸，容易導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)傳輸信息的堵塞而導(dǎo)致延遲信息提供。針對(duì)此類日益復(fù)雜的系統(tǒng)，應(yīng)該盡可能地進(jìn)行簡(jiǎn)化，而一些目前新的技術(shù)和云解決方案可以引入解決系統(tǒng)信息處理的效率問題。另外實(shí)際上每個(gè)業(yè)務(wù)單元或公司都有其業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接時(shí)需要有針對(duì)性的考慮相關(guān)的優(yōu)化方案，強(qiáng)化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，共享中心需要不斷與業(yè)務(wù)部門共同優(yōu)化和更新業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實(shí)際完善部署實(shí)施。

（三）完善財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的沖突管理與溝通協(xié)調(diào)

財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)很多時(shí)候只是在強(qiáng)調(diào)業(yè)財(cái)融合的責(zé)任，雖然建立了合作架構(gòu)，但是由于事情參與度不高，雙方未能建立良好的信任機(jī)制，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門各自有原則，互不理解，往往在真正開展業(yè)務(wù)討論時(shí)容易重復(fù)循環(huán)地陷入僵局，產(chǎn)生沖突。所以需要雙方建立良好的溝通機(jī)制，通過可透視化的財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)部門溝通，用業(yè)務(wù)能夠理解的簡(jiǎn)潔明了的觀點(diǎn)整合問題提供解決方案，切合實(shí)際從關(guān)鍵要點(diǎn)權(quán)衡選擇最優(yōu)方案。另外共享中心的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)為避免紙上談兵，需要深入到業(yè)務(wù)實(shí)地去了解業(yè)務(wù)情況，參加業(yè)務(wù)會(huì)議及接受業(yè)務(wù)的知識(shí)培訓(xùn)，使業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的信息保持同步，以便于更好理解業(yè)務(wù)執(zhí)行的難度。

（四）轉(zhuǎn)變工作模式提高內(nèi)外部服務(wù)滿意度

財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)首先從意識(shí)上改變，要理解財(cái)務(wù)是管理和制衡各部門的角色。單純靠標(biāo)準(zhǔn)流程與系統(tǒng)操作是無(wú)法滿足各部門及業(yè)務(wù)發(fā)展需要的。財(cái)務(wù)應(yīng)該跳出平常的邏輯思維，以企業(yè)遠(yuǎn)景為出發(fā)點(diǎn)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略思考能力、通過對(duì)業(yè)務(wù)的深入提升對(duì)業(yè)務(wù)的理解能力，使兩方充分信任。促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的合作時(shí)，需要更多運(yùn)用不同的管理工具和方法，結(jié)合目前大數(shù)據(jù)的支持，從不同的角度深挖業(yè)務(wù)的有用信息，結(jié)合管理系統(tǒng)打通與客戶、供應(yīng)商、銀行等聯(lián)系，同步業(yè)務(wù)信息。財(cái)務(wù)共享中心還應(yīng)通過引入并運(yùn)用新的財(cái)務(wù)管理方法進(jìn)行業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合，勇于做行業(yè)的標(biāo)桿，大膽嘗試新的方法如：標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法、項(xiàng)目預(yù)算會(huì)計(jì)等。

（五）實(shí)施全面預(yù)算管理，促進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)有效融合

對(duì)于加強(qiáng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合的很好的一個(gè)表現(xiàn)就是全面預(yù)算的管理，全面預(yù)算的有效性不同的預(yù)算模式有不同效果。全面預(yù)算包括至上而下和至下而上的預(yù)算管理模式，前者通常預(yù)算較緊，而后者會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松弛，但兩種模式都是為了達(dá)成目標(biāo)而設(shè)的，預(yù)算通常是總體計(jì)劃目前，而預(yù)算也會(huì)結(jié)合滾動(dòng)的預(yù)測(cè)實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算可以全面的預(yù)知業(yè)務(wù)的主要目前及方向，通過財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的多輪溝通，清晰明確業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)目前可使用的工具及手段。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)幫助業(yè)務(wù)落實(shí)發(fā)展戰(zhàn)略、統(tǒng)籌資金運(yùn)用，共同進(jìn)行資源配置優(yōu)化。

共享中心財(cái)務(wù)部門以預(yù)算作為基礎(chǔ)，通過綜合財(cái)務(wù)分析積極參與全面預(yù)算及企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過程，實(shí)時(shí)整理、挖掘、分析不同的有效才信息，為業(yè)務(wù)及管理決策層提供各種管理建議及分析報(bào)告，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

四、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)需要財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變思維，站在業(yè)務(wù)的角度充分考慮各種有利于企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的各種解決方案，通過用新的財(cái)務(wù)管理方法進(jìn)行業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的融合，不斷在手段、工具、系統(tǒng)層面進(jìn)行創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)參與，為企業(yè)管理決策提供實(shí)時(shí)、有效、有建設(shè)性的信息支持。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳一平.企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)與控制研究[J].Commercial Accounting，2014（12）.

[2]唐勇.財(cái)務(wù)共享服務(wù)下傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型[J].財(cái)會(huì)月刊，2015（19）.

財(cái)務(wù)共享中心問題及建議范文第3篇

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)管理方法論

【中圖分類號(hào)】F234.3

財(cái)務(wù)共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加強(qiáng)內(nèi)部控制，信息共享，提高客戶滿意度，給資源管理帶來(lái)顯著效果，是施工企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的最新應(yīng)用，正不斷在眾多跨國(guó)公司和國(guó)內(nèi)大型企業(yè)中推廣。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以解決施工企業(yè)所面臨的共性問題，提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化公司的經(jīng)營(yíng)范圍，使施工企業(yè)專注于擴(kuò)大其核心業(yè)務(wù)為目的。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在施工企業(yè)中運(yùn)用的優(yōu)勢(shì)

（一）降低成本

運(yùn)用共享服務(wù)中心處理，施工企業(yè)資源可高度集中。財(cái)務(wù)人員可以來(lái)自不同的業(yè)務(wù)單位或項(xiàng)目，但涉及的業(yè)務(wù)是相同的，施工企業(yè)就可以相對(duì)減少相同工作內(nèi)容的財(cái)務(wù)人員，即便在工作業(yè)務(wù)量增加的情況下仍然可以保持業(yè)務(wù)人員數(shù)量不變。共享服務(wù)中心使業(yè)務(wù)細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)化，一些職位較低級(jí)別的員工也能勝任，節(jié)約員工的培訓(xùn)費(fèi)用。

（二）提高服務(wù)質(zhì)量和效率

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，使復(fù)雜的會(huì)計(jì)工作變得相對(duì)簡(jiǎn)單和輕松，工作效率上升，工作質(zhì)量提高，工作分工進(jìn)一步規(guī)范，從而使會(huì)計(jì)部門不再是傳統(tǒng)的“會(huì)計(jì)工廠”。

（三）促進(jìn)施工企業(yè)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心使得每名財(cái)務(wù)人員專注于自己所涉及到的業(yè)務(wù)單元的非核心業(yè)務(wù)（后臺(tái)服務(wù)共享中心操作）的操作，提高了客戶滿意度。

（四）加快施工企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以將原來(lái)分散的活動(dòng)資源不同的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行整合，為內(nèi)部服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一管理各種數(shù)據(jù)提供了一個(gè)平臺(tái)，幫助提高工作效率和提升服務(wù)水平。

（五）增強(qiáng)擴(kuò)大施工企業(yè)規(guī)模的潛力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)施工企業(yè)、人力資源、信息管理等功能都集中在客戶服務(wù)中心，可以幫助施工企業(yè)快速建立新的公司，增加了施工企業(yè)的柔性能力，增強(qiáng)了施工企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的潛力。

二、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心模式的方法

（一）規(guī)范財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

財(cái)務(wù)管理體制的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，這也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建基礎(chǔ)。首先，根據(jù)集團(tuán)層面的標(biāo)準(zhǔn)制定業(yè)務(wù)規(guī)范，對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化審核是財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的基礎(chǔ)。其次，在充分把握新標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，組織各部門實(shí)施集中培訓(xùn)。再次，連續(xù)監(jiān)測(cè)以保證標(biāo)準(zhǔn)化的安全實(shí)施。

（二）從分散管理模式向集中管理模式轉(zhuǎn)變

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一種典型的集中組織模式，它將通過服務(wù)器（共享服務(wù)中心）和客戶（施工企業(yè)會(huì)員單位）的分離模式，重新定位組和基本業(yè)務(wù)（子）公司的業(yè)務(wù)接口和業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，并將從事本單位的財(cái)務(wù)人員的工作標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)集中式的財(cái)務(wù)人員管理。集中的組織模式可以使服務(wù)器為多個(gè)客戶端提供服務(wù)，實(shí)現(xiàn)客戶到服務(wù)器的資源共享。

（三）以財(cái)務(wù)流程再造，業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的集成來(lái)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程再造應(yīng)遵循六個(gè)原則，即：施工企業(yè)的整體財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)共享；財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化；財(cái)務(wù)處理模塊；綜合財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)；基本業(yè)務(wù)分離；財(cái)務(wù)分析。各派出機(jī)構(gòu)統(tǒng)一加工可以使施工企業(yè)提高財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳輸?shù)臅r(shí)效性和準(zhǔn)確性，使擁有財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心背景的總部更專注于財(cái)務(wù)分析和報(bào)告，為金融政策的制定、預(yù)算編制提供更多的依據(jù)。

（四）利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，提升整體能力和效率

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最重要的是建立一個(gè)平臺(tái)，集金融系統(tǒng)所有的數(shù)據(jù)庫(kù)固化，包括財(cái)務(wù)流程；將信息系統(tǒng)中的成員單位固化，不得隨意變更，以確保總部的戰(zhàn)略政策獲得有效執(zhí)行和實(shí)施。

三、利用財(cái)務(wù)共享中心提高會(huì)計(jì)反映職能

財(cái)務(wù)共享中心主要是通過改進(jìn)內(nèi)部成員單位核算的服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而提升會(huì)計(jì)工作的規(guī)范化服務(wù)來(lái)提高反映職能。主要從以下幾個(gè)方面著手：

（一）施工企業(yè)依據(jù)現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度建設(shè)，重新梳理相關(guān)的統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度規(guī)定，基于共享中心人員特點(diǎn)的能力，分為不同的專業(yè)職業(yè)崗位。

（二）根據(jù)提出糾正其成員要求的建議，確保會(huì)計(jì)核算原始數(shù)據(jù)的合法性、合規(guī)性、合理性，從而增加了中心反映功能的份額。

（三）加強(qiáng)審查單位成員的工作，保證列支費(fèi)用的合理性、真實(shí)性、完整性，以保證會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。

四、利用財(cái)務(wù)共享中心提高會(huì)計(jì)監(jiān)督職能

財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)以整體的預(yù)算和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，在成員單位經(jīng)濟(jì)行為的監(jiān)督下，提高會(huì)計(jì)制度的合規(guī)性、合法性、完整性，并確保原始數(shù)據(jù)執(zhí)行的一致性。

（一）財(cái)務(wù)部門是直接獨(dú)立核算的成員單位，單位為免費(fèi)服務(wù)的所有成員中，共享中心的工作人員工資支出由局來(lái)承擔(dān)，而不是與會(huì)員單位有經(jīng)濟(jì)交流，通過該系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，保證了共享服務(wù)中心頂層中央監(jiān)督職能的有效性。

（二）運(yùn)用先進(jìn)的技術(shù)和手段，實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造，開發(fā)適合本單位財(cái)務(wù)部門使用的資金系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)等，和所有會(huì)計(jì)成員單位實(shí)現(xiàn)線上共享，標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)審批流程的實(shí)施加強(qiáng)了施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目成員單位的監(jiān)督，從而有效地控制了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）通過使用管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)對(duì)成員單位之間的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析比較的手段，將收集到的勞動(dòng)分包單價(jià)、材料采購(gòu)價(jià)格、設(shè)備租賃價(jià)格等數(shù)據(jù)進(jìn)行縱向、橫向比較分析，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策支持。

五、施工企業(yè)共享中心運(yùn)行初嘗試

施工企業(yè)共享中心組織架構(gòu)：以筆者所在的一航局為例，依據(jù)分子公司、項(xiàng)目部地域集中情況、運(yùn)營(yíng)成本、財(cái)務(wù)管理模式等因素的綜合考量，中交一航局將在局財(cái)務(wù)部下建設(shè)四個(gè)共享中心，分別為天津財(cái)務(wù)共享中心、大連財(cái)務(wù)共享中心、青島財(cái)務(wù)共享中心、秦皇島財(cái)務(wù)共享中心。這四個(gè)財(cái)務(wù)共享中心在服務(wù)輻射性、溝通管理便捷度上均具優(yōu)勢(shì)。

系統(tǒng)應(yīng)用整體框架：財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)應(yīng)用整體分為三個(gè)層面，一是通過網(wǎng)上報(bào)賬平臺(tái)、資金系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)的應(yīng)用及集成，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的全面支撐，并借助運(yùn)營(yíng)支撐平臺(tái)、運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)來(lái)管理財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)情況。

二是通過主數(shù)據(jù)應(yīng)用管理往來(lái)單位等基礎(chǔ)平臺(tái)數(shù)據(jù)，為共享中心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑。

三是財(cái)務(wù)共享中心報(bào)賬系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成應(yīng)用。這也是中交一航局系統(tǒng)應(yīng)用整體框架中的重要部分。以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為起點(diǎn)，利用網(wǎng)上報(bào)賬系統(tǒng)、資金收付的管理等實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)同，財(cái)務(wù)信息的采集來(lái)源于業(yè)務(wù)，真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的管理應(yīng)用。

目前，一航局業(yè)務(wù)部門應(yīng)用的業(yè)務(wù)系統(tǒng)主要為用友項(xiàng)目管理系統(tǒng)。將項(xiàng)目管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單據(jù)信息通過系統(tǒng)接口傳遞到網(wǎng)上報(bào)賬平臺(tái)，形成報(bào)賬單，以保證數(shù)出一門，信息共享。

為確保啟動(dòng)后工作的正常、順利運(yùn)行，試點(diǎn)單位一航局三公司選取了機(jī)關(guān)、第六項(xiàng)目部和船舶分公司三個(gè)有代表性的單位進(jìn)行了軟件測(cè)試，并總結(jié)了測(cè)試過程中操作系統(tǒng)和業(yè)務(wù)層面中需探討和解決的問題，與項(xiàng)目組進(jìn)行了溝通交流。

在籌備期間，由公司財(cái)務(wù)管理部負(fù)責(zé)完成非資金類業(yè)務(wù)流程與規(guī)范指引34項(xiàng)；完成備用金、上劃下?lián)?項(xiàng)；現(xiàn)金、銀行付款核算流程3項(xiàng)；會(huì)計(jì)檔案流程9項(xiàng)；其他應(yīng)收、付款（內(nèi)部銀行類）內(nèi)部往來(lái)資金類業(yè)務(wù)核算4項(xiàng)。

2015年11月初開始，組織大連周邊地區(qū)部分財(cái)務(wù)主管及財(cái)務(wù)管理部部分成員對(duì)軟件平臺(tái)進(jìn)行上線前最后一次測(cè)試，各測(cè)試成員認(rèn)真將日常發(fā)生的每一筆會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)在平臺(tái)上進(jìn)行操作，以確保測(cè)試業(yè)務(wù)的全面性、精確性。期間，測(cè)試成員共提出25項(xiàng)核算業(yè)務(wù)需求和優(yōu)化建議，45條系統(tǒng)運(yùn)行問題，并反饋給項(xiàng)目組。

截至目前，共建立部門規(guī)章制度9項(xiàng)，新研發(fā)報(bào)賬單2項(xiàng)，反饋各類問題112項(xiàng)，已解決68項(xiàng)，解決率達(dá)61%。首批17個(gè)成員單位28個(gè)賬套納入了共享中心任務(wù)池。

六、施工企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心存在的不足

（一）金融焦點(diǎn)使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)完全分離，財(cái)務(wù)人員只需處理大量的數(shù)據(jù)，一些財(cái)務(wù)人員沒有任何商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)關(guān)鍵數(shù)據(jù)不敏感，這對(duì)于施工企業(yè)的發(fā)展是非常有害的。

（二）共享服務(wù)中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服務(wù)中心的工作人員和財(cái)務(wù)人員的人員需求，掌握各主要部門的財(cái)政狀況并進(jìn)行不斷溝通；第二，之前獨(dú)立運(yùn)行的財(cái)務(wù)部門仍然需要保留，以保證完成日常財(cái)務(wù)工作，這使工資支出沒有減少反而增加顯著。

（三）需要花費(fèi)大力氣建設(shè)大量的信息化管理系統(tǒng)和系統(tǒng)成本。財(cái)務(wù)共享的前提是讓原來(lái)的數(shù)據(jù)中心去處理龐大的原始數(shù)據(jù)信息，以達(dá)到專業(yè)化管理模式，這種管理模式的開發(fā)，經(jīng)營(yíng)者和管理者都需要大量的成本，無(wú)疑會(huì)給施工企業(yè)增添額外的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。

（四）財(cái)務(wù)共享中心其出發(fā)點(diǎn)是要?jiǎng)?chuàng)建更詳細(xì)的財(cái)務(wù)工作，財(cái)務(wù)人員也許并不知道財(cái)務(wù)管理過程中的每一個(gè)步驟，只盡自己的本分責(zé)任。因此總是重復(fù)一個(gè)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)操作，進(jìn)行大量的重復(fù)性的工作，最終會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員流動(dòng)性增大，進(jìn)而影響工作效率。

綜上所述，隨著國(guó)內(nèi)施工企業(yè)集團(tuán)不斷的發(fā)展壯大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的日趨激烈，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式將會(huì)成為中國(guó)財(cái)務(wù)理論界和實(shí)務(wù)界關(guān)注的焦點(diǎn)，因此該管理模式也必然會(huì)成為跨國(guó)施工企業(yè)集團(tuán)降低成本、提高效率的利器。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心以其專業(yè)化的特性來(lái)提高工作效率、核算質(zhì)量、核算規(guī)范性、統(tǒng)一性等諸多特點(diǎn)，既發(fā)揮了財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢(shì)，又防止了財(cái)務(wù)管理與現(xiàn)場(chǎng)脫節(jié)，也是施工行業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的一種創(chuàng)新。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]蔣曉端.中小施工企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)信息化的困難與對(duì)策[A].2008（9）：1-3.

財(cái)務(wù)共享中心問題及建議范文第4篇

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；財(cái)務(wù)共享中心；措施及建議

一、W零售集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

W集團(tuán)是一家典型的零售企業(yè)，具有分（子）公司層級(jí)多、數(shù)量多、區(qū)域多等特點(diǎn)，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)人員把日常大部分時(shí)間和精力放在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的核算上，很少能為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的決策提供信息與幫助，已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，財(cái)務(wù)管理的變革迫在眉睫，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)運(yùn)而生。

（一）集團(tuán)企業(yè)管理層級(jí)復(fù)雜，嚴(yán)重影響企業(yè)業(yè)務(wù)處理的效率及信息的獲取

W零售集團(tuán)企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)30個(gè)國(guó)際品牌的服裝特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，在經(jīng)歷了20多年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展后規(guī)模不斷壯大。近年來(lái)集團(tuán)陸續(xù)與歐洲多個(gè)國(guó)家的服裝品牌公司建立了業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系，將時(shí)下最具潮流的設(shè)計(jì)師服裝品牌引入中國(guó)市場(chǎng)。為了配合業(yè)務(wù)的發(fā)展以及品牌的運(yùn)營(yíng)，集團(tuán)已經(jīng)在香港、澳門、深圳、上海等地成立了多個(gè)營(yíng)運(yùn)中心。集團(tuán)旗下有獨(dú)立法人公司99個(gè)（其中子公司4個(gè)），分公司66個(gè)。隨著集團(tuán)規(guī)模不斷壯大，各法人公司、子公司和分公司的管理層級(jí)多且復(fù)雜，管理流程、業(yè)務(wù)處理流程和財(cái)務(wù)處理規(guī)則等也出現(xiàn)多樣化，已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的業(yè)務(wù)處理效率、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制以及統(tǒng)一口徑信息的獲取。

（二）人力成本高，集團(tuán)管控難度大

W集團(tuán)企業(yè)在某地新成立一個(gè)營(yíng)運(yùn)中心時(shí)，都至少需要配置3名財(cái)務(wù)人員（出納、會(huì)計(jì)、經(jīng)理）來(lái)完成日常工作。每個(gè)會(huì)計(jì)人員往往需要負(fù)責(zé)5-8家店鋪（分公司）的全盤賬務(wù)處理工作，當(dāng)一個(gè)會(huì)計(jì)人員離職后，公司需要花3個(gè)月至半年時(shí)間才能培養(yǎng)或?qū)ふ业侥軌蚪犹嬖搷徫坏暮线m人選。如此重復(fù)建立財(cái)務(wù)組織耗費(fèi)相當(dāng)大的精力和成本，也很難實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理。并且還產(chǎn)生了以下問題：1）財(cái)務(wù)報(bào)表編制和上報(bào)時(shí)間不統(tǒng)一，集團(tuán)匯總報(bào)表、合并報(bào)表編制效率低；2）財(cái)務(wù)人員60%-70%的精力用于日?；A(chǔ)業(yè)務(wù)處理，沒有有效深入地進(jìn)行決策支持，從事更高價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)；3）財(cái)務(wù)人員歸屬于營(yíng)運(yùn)中心負(fù)責(zé)人管理，缺乏財(cái)務(wù)獨(dú)立性。

（三）集團(tuán)對(duì)信息系統(tǒng)沒有進(jìn)行有效的整合

W集團(tuán)企業(yè)沒有使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，每個(gè)營(yíng)運(yùn)中心使用各自獨(dú)立的財(cái)務(wù)軟件和零售端POS系統(tǒng)，并且品牌和版本各不相同，服務(wù)器也是分散在各地，造成資源浪費(fèi)的同時(shí)也嚴(yán)重影響了信息數(shù)據(jù)的獲取。比如：集團(tuán)旗下的B品牌在大中國(guó)區(qū)有20間店鋪，分散在各個(gè)城市和地區(qū)，分別由香港、澳門、深圳、上海四個(gè)營(yíng)運(yùn)中心進(jìn)行區(qū)域化管理。集團(tuán)管理層想要獲取B品牌2016年的總銷售數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)人員就需要分別在多個(gè)系統(tǒng)中獲取各營(yíng)運(yùn)中心相應(yīng)的數(shù)據(jù)后再進(jìn)行匯總，當(dāng)集團(tuán)品牌和營(yíng)運(yùn)中心成倍數(shù)增長(zhǎng)時(shí)，這種營(yíng)運(yùn)中心各自為政的管理方法就會(huì)嚴(yán)重影響工作效率。這種信息獲取平臺(tái)不統(tǒng)一、信息溝通不對(duì)稱的情況也隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展變得日趨嚴(yán)重。

二、某零售集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的建立

（一）組織模式的建立

W集團(tuán)選擇在深圳地區(qū)成立財(cái)務(wù)共享中心，首先因?yàn)樯钲诰喔?、澳地區(qū)較近，方便日常溝通與聯(lián)系；其次深圳的人力成本與港、澳和上海地區(qū)相比有明顯的優(yōu)勢(shì)。

通過財(cái)務(wù)共享中心的建立，能夠使W集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的分離。將各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心的財(cái)務(wù)部門整合在集團(tuán)CFO之下，而并非各地區(qū)的營(yíng)運(yùn)中心之下，同時(shí)也確保了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員具有最大的獨(dú)立性。在新的組織模式下，W集團(tuán)企業(yè)將財(cái)務(wù)劃分為三個(gè)層級(jí)：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)。作為集團(tuán)層面的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)主要是為CEO和CFO提供決策支持，職責(zé)有：制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和規(guī)劃、制定財(cái)務(wù)制度規(guī)范與政策、資金和投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管控和績(jī)效管理、稅務(wù)籌劃等。作為營(yíng)運(yùn)中心層面的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，其主要職責(zé)有：為所在區(qū)域的營(yíng)運(yùn)中心提供經(jīng)營(yíng)決策支持、管控業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)、支持營(yíng)運(yùn)中心計(jì)劃預(yù)算和預(yù)測(cè)、投資分析和成本費(fèi)用分析等，為營(yíng)運(yùn)經(jīng)理提供更有價(jià)值的幫助。作為共享中心層面的共享財(cái)務(wù)則負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)日常業(yè)務(wù)處理，如：收入成本核算、資金結(jié)算、應(yīng)付及費(fèi)用報(bào)銷、總賬核算和財(cái)務(wù)基礎(chǔ)報(bào)表、原始檔案管理等 。

W集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心將財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作進(jìn)行小組專業(yè)化分工作業(yè)，分別成立應(yīng)收組、應(yīng)付組、資產(chǎn)組和總賬報(bào)表組。每個(gè)小組的組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)組員達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化工作要求，并按照每個(gè)人的作業(yè)量進(jìn)行績(jī)效管理。把以前一個(gè)會(huì)計(jì)全盤處理多家公司賬務(wù)的模式變革為多人隨機(jī)處理模式，打破了傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)以及法人架構(gòu)的局限，將所有的財(cái)務(wù)核算都匯集在一起，在降低出錯(cuò)率和成本的同時(shí)還能大幅提升工作效率。

（二）財(cái)務(wù)流程制定

W集F企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享中心的同時(shí)，也對(duì)現(xiàn)有流程和規(guī)則進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化。財(cái)務(wù)共享中心的建立，將W集團(tuán)原來(lái)分散在各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心的財(cái)務(wù)活動(dòng)、擁有的資源整合在一起。以前W集團(tuán)各營(yíng)運(yùn)中心的財(cái)務(wù)人員與營(yíng)運(yùn)經(jīng)理在一起辦公，難免會(huì)有人情的困擾，導(dǎo)致政策執(zhí)行的偏差。現(xiàn)在通過流程優(yōu)化與分離，將大量重復(fù)發(fā)生的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)集中到專門的部門進(jìn)行處理，通過統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、審批人員與業(yè)務(wù)申請(qǐng)人物理分離，從而建立起一個(gè)有效的內(nèi)部控制管理制度，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。

在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，W集團(tuán)企業(yè)也關(guān)注到了風(fēng)險(xiǎn)管控與運(yùn)營(yíng)效率的平衡。比如費(fèi)用報(bào)銷流程，共享模式相比傳統(tǒng)模式的改變非常大，傳統(tǒng)模式下各營(yíng)運(yùn)中心報(bào)銷流程僅在營(yíng)運(yùn)中心范圍內(nèi)形成閉環(huán)。而在財(cái)務(wù)共享模式下，每一筆費(fèi)用須進(jìn)入財(cái)務(wù)共享中心審批，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的分離，真正保證財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性。這樣，一方面能切實(shí)體現(xiàn)加強(qiáng)集團(tuán)管控的效果，有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)又合理兼顧運(yùn)營(yíng)效率，為員工提供更高效的服務(wù)。在流程審批授權(quán)的設(shè)置時(shí)，通過對(duì)費(fèi)用分類、金額分級(jí)的方式設(shè)置分級(jí)授權(quán)，高金額業(yè)務(wù)審批流程相對(duì)更長(zhǎng)、層級(jí)更高，且需要各營(yíng)運(yùn)中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批；而較低金額的費(fèi)用，則流程節(jié)點(diǎn)少、不需要營(yíng)運(yùn)中心財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人審批。

（三）IT技術(shù)支持

財(cái)務(wù)共享中心的建立還需要借助IT信息技術(shù)的充分發(fā)展與支持才能得以真正實(shí)現(xiàn)。因此，共享中心建立的過程，也是企業(yè)信息化改造和優(yōu)化提升的過程。W集團(tuán)的各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心主要分布在大陸與港澳地區(qū)，為了使三地的信息能夠做到實(shí)時(shí)共享，集團(tuán)對(duì)現(xiàn)有的服務(wù)器設(shè)備和配置做了升級(jí)改造，并且為了保障大陸地區(qū)與港澳之間暢通互聯(lián)還搭建了VPN。同時(shí)，W集團(tuán)為了統(tǒng)一各個(gè)營(yíng)運(yùn)中心所使用的財(cái)務(wù)核算軟件，購(gòu)買了適用于零售行業(yè)的EPICOR品牌軟件，為財(cái)務(wù)共享中心的建立提供硬件支持。

隨著移動(dòng)互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和云計(jì)算等新技術(shù)的興起，財(cái)務(wù)不再僅僅是核算，還需要支持績(jī)效管理、支持市場(chǎng)預(yù)測(cè)等，這些都可以通過互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)平臺(tái)進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。W集團(tuán)的下一個(gè)信息化目標(biāo)是把OA系統(tǒng)、零售POS系統(tǒng)以及網(wǎng)銀系統(tǒng)與EPICOR之間建立數(shù)據(jù)接口，以加強(qiáng)系統(tǒng)之間的集成，提高數(shù)據(jù)的完整性、一致性，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享。財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的緊密集成，可以保證財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息的一致性；通過整合系統(tǒng)之間的接口，規(guī)范數(shù)據(jù)在系統(tǒng)之間的流轉(zhuǎn)，避免系統(tǒng)與系統(tǒng)之間產(chǎn)生“信息孤島”。

三、財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行的相關(guān)措施及建議

（一）人員儲(chǔ)備與調(diào)整

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式下，財(cái)務(wù)人員通常是一個(gè)人處理一個(gè)或多個(gè)公司的全盤賬務(wù)，個(gè)人的賬務(wù)處理能力相對(duì)較強(qiáng)。而建立財(cái)務(wù)共享中心后，財(cái)務(wù)人員長(zhǎng)期都在重復(fù)著一項(xiàng)基本工作，對(duì)綜合知識(shí)要求不高。企業(yè)可以根據(jù)員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，安排有意愿學(xué)習(xí)的員工在共享中心的幾個(gè)小組中進(jìn)行輪崗，避免長(zhǎng)期重復(fù)一項(xiàng)基本工作而產(chǎn)生倦怠感。對(duì)于部分具有一定能力的財(cái)務(wù)人員，從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作模式轉(zhuǎn)變到共享財(cái)務(wù)工作模式后，往往會(huì)產(chǎn)生“大材小用”的負(fù)面心理，時(shí)間長(zhǎng)了會(huì)造成人員的流失。企業(yè)應(yīng)注重對(duì)現(xiàn)有會(huì)計(jì)人員的使用，發(fā)揮他們經(jīng)驗(yàn)豐富的長(zhǎng)處。對(duì)于有發(fā)展?jié)摿?、工作表現(xiàn)突出的人員給予外部職業(yè)培訓(xùn)，然后通過考試競(jìng)聘的方式到財(cái)務(wù)管理崗位從事管理會(huì)計(jì)的工作。此外，還可以招聘一些大專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，這類人員對(duì)職業(yè)發(fā)展的期望值較低且可塑性較強(qiáng)，能為共享中心的人員流失提供后補(bǔ)力量。

（二）績(jī)效管理

建立共享中心后，重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注績(jī)效考核戰(zhàn)略并建立能力模型，以減少有能力員工在共享中心發(fā)展過程中的流失，從而化解和規(guī)避核心人員從組織中流失。對(duì)于共享中心組織的績(jī)效管理可采用BSC平衡計(jì)分卡，從學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、服務(wù)對(duì)象滿意和財(cái)務(wù)指標(biāo)四個(gè)維度評(píng)價(jià)和考核財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)營(yíng)效果。共享中心個(gè)人績(jī)效管理可采用KPI指標(biāo)，從工作效率、工作質(zhì)量、工作態(tài)度和工作能力四個(gè)維度評(píng)價(jià)和考核個(gè)人工作效果。包括建立崗位職責(zé)和報(bào)告關(guān)系、評(píng)估現(xiàn)有能力、確定培訓(xùn)與招聘需求，以及制定包含解聘與保留的方案等。最重要的一點(diǎn)是績(jī)效考核的指標(biāo)必須客觀、公正，這樣才能讓共享服務(wù)的對(duì)象與提供者都認(rèn)可。

（三）運(yùn)營(yíng)與管理戰(zhàn)略

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)應(yīng)遵循集中不集權(quán)、分權(quán)不分散；集中核算，集中報(bào)賬，資源共享；總體規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、兼顧差異；循序漸進(jìn)、分步實(shí)施的原則。共享中心在運(yùn)營(yíng)的過程中應(yīng)及時(shí)并持續(xù)地解決提供服務(wù)和履行監(jiān)督職能的沖突問題，完善統(tǒng)一相關(guān)制度，減少特殊事項(xiàng)，并且持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部共享體系。隨著財(cái)務(wù)共享的持續(xù)發(fā)展、組織的成熟和人員的成長(zhǎng)，應(yīng)不斷發(fā)展與創(chuàng)新。最終以拓展財(cái)務(wù)外包服務(wù)業(yè)務(wù)為中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，將財(cái)務(wù)部門從一個(gè)“費(fèi)用部門”轉(zhuǎn)型為“業(yè)務(wù)部門”，為集團(tuán)創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

四、結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)共享中心的建立，可將零售集團(tuán)企業(yè)原本分散的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和流程再造，把基礎(chǔ)的賬務(wù)處理工作集中到一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)進(jìn)行處理。幫助零售集團(tuán)企業(yè)更好地利用資源來(lái)創(chuàng)造價(jià)值、加強(qiáng)集團(tuán)管控能力及標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、降低財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本和提高財(cái)務(wù)工作效率，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]付建華.財(cái)務(wù)管理邁入2.0時(shí)代[J].新理財(cái)，2016，11.

財(cái)務(wù)共享中心問題及建議范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；會(huì)計(jì)內(nèi)部控制；財(cái)務(wù)共享；風(fēng)險(xiǎn)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的大環(huán)境下，很多企業(yè)加快了規(guī)?；l(fā)展步伐，通過建立分公司的形式占據(jù)更多的市場(chǎng)份額。但是一些企業(yè)由于分公司的增加而不得不對(duì)財(cái)務(wù)部門進(jìn)行調(diào)整或重置，結(jié)果相關(guān)業(yè)務(wù)處理重復(fù)、信息冗余，核算量增多等問題逐級(jí)凸顯。下文將圍繞這一課題展開具體探討。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的理論支撐

財(cái)務(wù)共享是指在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，在處理會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)時(shí)充分運(yùn)用流程化手段進(jìn)行處理。這一財(cái)務(wù)共享模式在管理學(xué)中被視為是共享服務(wù)的一個(gè)延伸，而共享服務(wù)是隨著跨國(guó)集團(tuán)多層級(jí)、多組織機(jī)構(gòu)的管理而逐漸興起的，形成于上世紀(jì)80年代，現(xiàn)已廣泛應(yīng)用于各行業(yè)企業(yè)管理模式中。

二、財(cái)務(wù)共享中心模式在會(huì)計(jì)內(nèi)控中的作用

第一，降低成本。財(cái)務(wù)共享中心模式的處理流程具有規(guī)范性、統(tǒng)一性、標(biāo)準(zhǔn)性，在大大降低直接成本的同時(shí)，還能提高財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心管理模式，使得企業(yè)在對(duì)總賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款以及固定資產(chǎn)等會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行處理時(shí)，不再由子公司進(jìn)行核算，而是通過信息資源共享的形式由總公司進(jìn)行集中化處理。

第二，提高風(fēng)險(xiǎn)管控能力。企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)中心管理模式后，實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)整體進(jìn)行規(guī)劃，不僅能夠使項(xiàng)目事前控制得到一定增強(qiáng)，而且在現(xiàn)代化信息技術(shù)的輔助下，還能夠有效消除信息孤島，使企業(yè)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理情況有更為細(xì)致的了解，便于及時(shí)采取措施控制和防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，強(qiáng)化企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

第三，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息實(shí)時(shí)傳遞。以往會(huì)計(jì)信息多數(shù)是以各級(jí)會(huì)計(jì)部門層層上報(bào)的形式進(jìn)行傳遞的，這樣不僅速度慢，且在傳遞過程中可能出現(xiàn)信息失真的情況。而應(yīng)用財(cái)務(wù)共享中心模式后，財(cái)務(wù)部門可運(yùn)用“ERP系統(tǒng)”使信息傳遞流程更加規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，信息傳遞更加實(shí)時(shí)、透明。

第四，夯實(shí)核心競(jìng)爭(zhēng)力。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，國(guó)內(nèi)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，正確的決策對(duì)企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)至關(guān)重要，而實(shí)施企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心模式能夠?yàn)槠髽I(yè)管理提供科學(xué)決策，并能為預(yù)算管理和資金管理工作提供數(shù)據(jù)支持，確保企業(yè)保持一定核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式存在的會(huì)計(jì)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)

（一）財(cái)會(huì)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)

大多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心都離不開IT系統(tǒng)集成，但仍有多數(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)仍舊建立在原有的財(cái)務(wù)軟件基礎(chǔ)上，與其他子系統(tǒng)的端口未能實(shí)現(xiàn)連接，沒有構(gòu)建真正的ERP系統(tǒng)，導(dǎo)致會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)操作過程繁瑣復(fù)雜，需要在各個(gè)不同系統(tǒng)之間來(lái)回切換，而一旦切換出現(xiàn)連接不穩(wěn)定的情況，系統(tǒng)數(shù)據(jù)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)同步。

（二）企業(yè)架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

通常，企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心模式后，將會(huì)面臨財(cái)務(wù)部門組織架構(gòu)調(diào)整問題，其涉及人員調(diào)整、管理權(quán)限調(diào)整以及利益劃分等。這樣一來(lái)，一些子公司原本是采取獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)管理方式，調(diào)整后財(cái)務(wù)資源將被劃到總公司中，不僅使得子公司財(cái)務(wù)工作賬務(wù)處理空間縮小，還將限制子公司管理層資金使用的自由度，由此，難免會(huì)造成一些人員對(duì)財(cái)務(wù)共享中心模式持有抵觸情緒，不積極配合企業(yè)財(cái)務(wù)工作，最終導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心模式實(shí)施進(jìn)程緩慢，對(duì)企業(yè)發(fā)展非常不利。

（三）業(yè)務(wù)程序風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在運(yùn)行財(cái)務(wù)共享中心過程中，各個(gè)部門都需要有一個(gè)過渡期，以實(shí)現(xiàn)對(duì)新的業(yè)務(wù)流程的適應(yīng)和消化。因此，要實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的統(tǒng)一性，各個(gè)子公司需要配合總公司的要求而變更相應(yīng)業(yè)務(wù)單元，因此，這一過程中難免出現(xiàn)疏漏和錯(cuò)誤，從而導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、真實(shí)性、完整性受到一定影響，進(jìn)而影響企業(yè)會(huì)計(jì)工作的順利開展。

（四）法律政策風(fēng)險(xiǎn)

由于各個(gè)地區(qū)的具體法律環(huán)境以及稅收政策存在差異性，企業(yè)在運(yùn)行財(cái)務(wù)共享中心時(shí)不可避免將出現(xiàn)一定屏障，所以，總公司必須綜合考慮各個(gè)地區(qū)、地方稅收優(yōu)惠和財(cái)政補(bǔ)貼等情況，根據(jù)情況的不同分別處理。

四、改善企業(yè)會(huì)計(jì)內(nèi)部控制效果的相關(guān)建議

（一）建立健全企業(yè)架構(gòu)

即要求各部門都能夠明確知悉各自職能與義務(wù)，對(duì)財(cái)務(wù)部門和內(nèi)控部門進(jìn)行合理的事權(quán)劃分，從而形成一套健全的內(nèi)部監(jiān)控體系。其中，財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)《會(huì)計(jì)法》等相關(guān)法律的要求，制定出一套完整的內(nèi)部會(huì)計(jì)監(jiān)督制度，加強(qiáng)對(duì)于會(huì)計(jì)相關(guān)崗位的監(jiān)督和檢查，對(duì)財(cái)務(wù)人員的行為進(jìn)行規(guī)劃和約束，通過對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防，使企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全得以最大程度的保障。而內(nèi)部監(jiān)控部門則應(yīng)當(dāng)從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，制定出合理的《內(nèi)部控制手冊(cè)》以及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理制度，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)各部門的監(jiān)督檢查，定期進(jìn)行內(nèi)控檢查的考核與評(píng)價(jià)。通過上述措施對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)的完善，以進(jìn)一步促使企業(yè)各部門恪盡職守，為企業(yè)內(nèi)部控制與管理建設(shè)的順利進(jìn)行保駕護(hù)航。

（二）優(yōu)化財(cái)務(wù)共享模式服務(wù)流程

相較于國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家，我國(guó)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式時(shí)間較短，缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，所以，企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于具體情況，有針對(duì)性地開展優(yōu)化財(cái)務(wù)共享信息服務(wù)流程的措施。具體地說(shuō)，企業(yè)財(cái)務(wù)部門要對(duì)各個(gè)子公司所反饋的信息進(jìn)行整合、統(tǒng)計(jì)，然后兼顧子公司財(cái)務(wù)情況和當(dāng)?shù)卣ㄒ?guī)章程，制定一套科學(xué)合理的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理流程，必要時(shí)可以適當(dāng)放寬要求，妥善處理各方關(guān)系。其次，要在實(shí)際財(cái)務(wù)工作中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，通過搭建學(xué)習(xí)、交流、考察平臺(tái)的方式，積極學(xué)習(xí)同行企業(yè)成功的管理經(jīng)驗(yàn)，規(guī)范報(bào)銷、報(bào)賬、記賬、報(bào)稅等業(yè)務(wù)流程，采取軟性引導(dǎo)和硬性要求相結(jié)合的方式督促子公司及時(shí)變更相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元，為企業(yè)會(huì)計(jì)工作的順利開展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（三）加大內(nèi)控監(jiān)督管理力度

對(duì)此，可以從審計(jì)部門入手。這是建設(shè)與完善內(nèi)部控制的重要途徑，企業(yè)應(yīng)給予應(yīng)有重視，進(jìn)一步完善內(nèi)部控制的監(jiān)督機(jī)制，將審計(jì)部門的控制和監(jiān)督職能最大化，建立健全審計(jì)制度，設(shè)置獨(dú)立的審計(jì)部門，并配備專業(yè)人才，全面監(jiān)管內(nèi)部控制活動(dòng)的進(jìn)行。須注意的是，必須保證審計(jì)部門的獨(dú)立性和資金來(lái)源的透明度，以確保監(jiān)督的有效性，提高內(nèi)部控制管理的效率。此外，有條件的企業(yè)還可以建立外部監(jiān)督機(jī)制，使之與內(nèi)部監(jiān)督制度緊密結(jié)合，共同監(jiān)督內(nèi)部控制活動(dòng)的執(zhí)行情況，最大限度發(fā)揮監(jiān)督管束職能。

（四）基于企業(yè)需求構(gòu)建信息系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視對(duì)自身財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)的構(gòu)建和完善，以發(fā)展需求目標(biāo)為參考，投入一定人力、物力和財(cái)力安排專業(yè)人士，針對(duì)企業(yè)實(shí)際情況建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息平臺(tái)，將財(cái)務(wù)系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、電子報(bào)賬系統(tǒng)進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)總公司與子公司、財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門信息數(shù)據(jù)共享，使數(shù)據(jù)流、資金流和信息流更加暢通，保證信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、真實(shí)性、完整性。同時(shí)，加大對(duì)ERP系統(tǒng)的監(jiān)督管理力度，明確財(cái)務(wù)人員的職責(zé)和權(quán)限，在系統(tǒng)后臺(tái)設(shè)置嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)限，對(duì)于不符合標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定的報(bào)銷內(nèi)容和部分人員的越權(quán)行為，一律不予受理。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上，企業(yè)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心模式過程中，因主觀、客觀因素的影響，不可避免將有所疏漏和錯(cuò)誤，從而影響會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、真實(shí)性、完整性，進(jìn)而影響企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理工作的順利開展。為有效解決這一問題，企業(yè)迫切需要構(gòu)建一套完善的執(zhí)行制度，包括會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部審計(jì)等，以確保企業(yè)內(nèi)部控制體系的規(guī)范化；同時(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算和管理，落實(shí)財(cái)務(wù)部門的具體實(shí)施情況，提高內(nèi)部控制管理工作的效率及內(nèi)控體系的可控性，最大限度保障內(nèi)部控制制度落到實(shí)處，行之有效。

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