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企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略范文第1篇

Abstract: Using capital operation mode could rapidly realize the scale economy benefits of enterprise,strengthen the ability of capital expansion could reduce the cost for entering a new field,new market and quickly expand market share and form the more competitive advantage,pushing enterprise transferring system,transferring mechanism and establishing modern enterprise system. The paper analyses the capital operation function and mode of petroleum enterprise and puts forward China's petroleum enterprises how to develop and expand through capital operation in the new century and improve the competitiveness so as to gain a place in the increasingly fierce international competition.

關(guān)鍵詞:石油企業(yè);資本運(yùn)營;戰(zhàn)略

Key words: petroleum enterprise;capital operation;strategy

中圖分類號:F40 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1006-4311(2010)27-0146-01

1實(shí)施資本運(yùn)營戰(zhàn)略的必要性

隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善,人們對資本范疇有了新的認(rèn)識,越來越多的企業(yè)正在按照資本運(yùn)營的思想轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制,尋找現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。盡管資本運(yùn)營在我國尚處于起步階段,但是在西方市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家,卻已成為非常普遍的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。因此,在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制改革過程中,如何認(rèn)識資本運(yùn)營,怎樣實(shí)施資本經(jīng)營,既是我國理論界關(guān)注的焦點(diǎn),也是整體提高我國企業(yè)資本運(yùn)營效率的重大問題,它對于提供國家主要能源的石油企業(yè)也同樣非常重要。

1.1 通過資本運(yùn)營培植大石油企業(yè),是提高國際競爭力、確保國家石油安全的迫切需要。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展、我國加入WTO以及市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善、改革開放的不斷深入,我國石油企業(yè)參與國際競爭已處于無可選擇的地步。目前,世界大石油跨國公司紛紛進(jìn)入中國市場,中國作為世界上最后一塊尚未完全開發(fā)的消費(fèi)市場,國際競爭國內(nèi)化的趨勢已越來越明顯。而我國的石油企業(yè)受傳統(tǒng)計(jì)劃體制的束縛,長期走的是一條封閉式自我積累的擴(kuò)張道路,發(fā)展緩慢,規(guī)模過小,目前還沒有一個石油企業(yè)可以和外國的跨國石油公司的實(shí)力相抗衡。在這個關(guān)鍵階段,研究制定中國石油資本運(yùn)營戰(zhàn)略以及能源政策,既直接關(guān)系到中國經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展,也關(guān)系到增強(qiáng)我國的國家競爭力。因此,要在世界經(jīng)濟(jì)舞臺上占有一席之地,讓一批大的石油企業(yè)脫穎而出已經(jīng)刻不容緩。

1.2 通過資本運(yùn)營培植大石油企業(yè),是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、保持石油企業(yè)長期成長的需要。在大部分制成品生產(chǎn)中存在著規(guī)模報酬遞增的現(xiàn)象,即規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)來源于大規(guī)模生產(chǎn)的好處,如分工深化所造成的生產(chǎn)率的提高、市場交易費(fèi)用的內(nèi)部化等。保持企業(yè)長期成長的基本條件是企業(yè)所占有的市場份額。企業(yè)市場份額越大,企業(yè)的長期成長就越可靠。一個能夠阻止競爭者進(jìn)入的市場份額有賴于企業(yè)雄厚的實(shí)力,而相當(dāng)?shù)囊?guī)模是企業(yè)自身生存發(fā)展的基本條件。

1.3 通過資本運(yùn)營培植大石油企業(yè),是我國石油公司實(shí)施全球戰(zhàn)略的需要。世界各大跨國公司沖破國界,把整個世界看作是一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)單元,將其產(chǎn)業(yè)鏈上的各增值環(huán)節(jié)定位到最能實(shí)現(xiàn)其全球化戰(zhàn)略的目標(biāo)上。20世紀(jì)90年代特別是1993年以來,在石油市場競爭加劇的新形勢下,西方許多跨國石油公司如?？松?、英荷殼牌石油集團(tuán)、莫比爾、英國石油公司等正在向全球化階段邁進(jìn),從跨國公司演變?yōu)槿蚬?著眼于全球戰(zhàn)略。采用“聯(lián)盟”、“聯(lián)合”、“兼并”、“收購”等方式增收節(jié)支、提高公司經(jīng)濟(jì)效益,已經(jīng)成為各跨國石油公司發(fā)展戰(zhàn)略的首選。我國的石油公司正在艱難地向國際化邁近,通過資本運(yùn)營培植大石油企業(yè),制定國際化、全球化戰(zhàn)略已成為必然。

2石油企業(yè)實(shí)施資本運(yùn)營的方式

2.1 盤活資產(chǎn)的合理流動。一是變無效資本為有效資本。要通過嚴(yán)格的清產(chǎn)核資,對經(jīng)營性、非經(jīng)營性、閑置性資產(chǎn)進(jìn)行劃分歸類。對非經(jīng)營性資產(chǎn)要盡量壓縮,控制其投資規(guī)模;對閑置性資產(chǎn)采取調(diào)出、租賃等方式發(fā)揮其效益;或?qū)①Y產(chǎn)運(yùn)營效率不等的資產(chǎn)整體,按照高效、低效和無效進(jìn)行分離,對低效和無效資產(chǎn)或轉(zhuǎn)讓、或租賃,使資產(chǎn)最終全部進(jìn)入高效或有效運(yùn)營狀態(tài)。二是以存量資產(chǎn)吸引增量資本。用存量資產(chǎn)(閑置的土地、廠房等)吸引增量資本(或外資等),企業(yè)可以把原有的存量資產(chǎn)折成股份,拿出一定的比例作為資本進(jìn)行投資入股、控股、參股中小企業(yè),改組成股份有限公司,實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)構(gòu)成的多元化。

2.2 通過招商引資實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)營國際化。與外國經(jīng)營者共同投資、共同經(jīng)營管理,按股權(quán)享有相應(yīng)的利益分配并承擔(dān)風(fēng)險,能夠使企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合;提高產(chǎn)品的水平使其達(dá)到世界一流,企業(yè)管理跨入國際先進(jìn)水平行列;同時獲取政策優(yōu)惠,擴(kuò)大高技術(shù)含量產(chǎn)品的出口量,這是“引進(jìn)來”與“走出去”的最佳途徑。

2.3 實(shí)現(xiàn)無形資產(chǎn)有形化。資本運(yùn)營有利于石油企業(yè)充分利用無形資產(chǎn)、開展無形資本運(yùn)營,使無形資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)有形的市場價值。一是要利用石油企業(yè)良好的社會信譽(yù)和產(chǎn)品優(yōu)勢進(jìn)行籌資,加快籌資速度,拓寬融資渠道。二是要利用自身的名牌效應(yīng)、管理優(yōu)勢和營銷網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn),通過聯(lián)合、承包、租賃、參股、控股、并購(M&A)等形式實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張。

2.4 下決心調(diào)整結(jié)構(gòu),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級。解決結(jié)構(gòu)性矛盾有兩種方法,一是消除企業(yè)虧損,二是消滅虧損企業(yè)。對資不抵債、扭虧無望的企業(yè),它的最后出路就是破產(chǎn)或被兼并。因此,我們要敢于建立優(yōu)勝劣汰機(jī)制,劣汰就是建立破產(chǎn)機(jī)制,對救治無望的企業(yè)實(shí)施破產(chǎn),防止國有資產(chǎn)的再流失,轉(zhuǎn)移殘留資產(chǎn),使喪失競爭力的企業(yè)退出市場。如何將破產(chǎn)與結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)機(jī)建制與“三改一加強(qiáng)”相結(jié)合。具體方法有:分立破產(chǎn)、“活一塊、死一塊”;“先破后股”;整體破產(chǎn)、整體出售;整體破產(chǎn)合股收購、整體破產(chǎn)分塊出售等。

3我國石油企業(yè)實(shí)施資本運(yùn)營應(yīng)注意的幾個問題

3.1 應(yīng)構(gòu)建母子公司管理體制。建立層次分明的母子公司管理體制,明確母子公司的職責(zé),建立規(guī)范、高效、有序的投資中心、責(zé)任中心、成本中心、利潤中心等管理機(jī)構(gòu),保證資本經(jīng)營的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)運(yùn)營 戰(zhàn)略 管理

當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出市場變化迅速、科技發(fā)展日新月異、產(chǎn)品更新?lián)Q代較快、市場需求復(fù)雜多變、競爭日益加劇的特點(diǎn)，企業(yè)為了適應(yīng)目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，就必須重視研究和創(chuàng)建一個運(yùn)營高效、適應(yīng)能力強(qiáng)的管理系統(tǒng)，創(chuàng)造一個具有產(chǎn)品競爭力、市場競爭力的企業(yè)運(yùn)營管理系統(tǒng)，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，本文提出了此課題，并進(jìn)行了分析和研究。

一、企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的地位及作用

企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中具有相當(dāng)重要的地位和作用。制定企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略并進(jìn)行運(yùn)營管理，就是確定企業(yè)的基本長遠(yuǎn)目標(biāo)，選擇實(shí)施的途徑，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而展開內(nèi)外部資源的分配的具體過程。企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的內(nèi)容主要有生產(chǎn)總戰(zhàn)略、產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和維護(hù)等。在運(yùn)營戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)根據(jù)自身所具有的資源和鎖定的市場進(jìn)行生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)營，并以此為指導(dǎo)思想進(jìn)行一系列的決策制定、內(nèi)容及程序的制定，是有力支持和保證企業(yè)提高市場占有率、增強(qiáng)市場競爭力、實(shí)現(xiàn)不斷發(fā)展的戰(zhàn)略性計(jì)劃。

二、運(yùn)營戰(zhàn)略管理的層次及協(xié)調(diào)

運(yùn)營領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標(biāo)必須要切合實(shí)際，不可追求過高且不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，要根據(jù)企業(yè)的自身狀況和市場情況量力而行。并且要和企業(yè)可以使用的資源以及市場銷售能力相配合。根據(jù)其性質(zhì)和內(nèi)容，可將運(yùn)營戰(zhàn)略分為三個層次：

第一，和企業(yè)戰(zhàn)略有著密不可分的關(guān)系，影響著企業(yè)未來的經(jīng)營方向的定位及決策，具體包括企業(yè)打算向市場提供何種產(chǎn)品或者服務(wù)，并采取何種生產(chǎn)方式、生產(chǎn)規(guī)模、投入與產(chǎn)出的計(jì)劃、對企業(yè)競爭力的定位等。第二，是對生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)的設(shè)計(jì)決策，它主要對如何設(shè)計(jì)一個具有較高效率的生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)、對已有資源進(jìn)行配置和有效利用管理、生產(chǎn)工藝、技術(shù)運(yùn)用、生產(chǎn)經(jīng)營能力、生產(chǎn)組織管理等做出相應(yīng)決策。第三，是日常生產(chǎn)運(yùn)營決策，是在運(yùn)營系統(tǒng)構(gòu)造完成并具有相對完善系統(tǒng)功能情況下，對于系統(tǒng)的日常運(yùn)行進(jìn)行決策。如安排生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)作業(yè)，進(jìn)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制等。

在企業(yè)管理中，主要有三個功能領(lǐng)域，即運(yùn)營管理、市場營銷和財(cái)務(wù)管理，它們的地位具有相同性，都處于一個層次。從具體的管理職能來說，市場營銷主要進(jìn)行產(chǎn)品的市場開拓，負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，將企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品通過市場交換實(shí)現(xiàn)其商品價值，轉(zhuǎn)變成貨幣形式；而運(yùn)營管理主要負(fù)責(zé)內(nèi)部的管理，擔(dān)負(fù)將企業(yè)購買來的生產(chǎn)所需要的原材料通過一定的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品或服務(wù)，表現(xiàn)為資金到儲備資金到生產(chǎn)資金到產(chǎn)品資金的鏈條模式；財(cái)務(wù)管理，負(fù)責(zé)企業(yè)的資金管理，進(jìn)行資金的籌措、運(yùn)用和核算。以上三個方面相互支持，相互促進(jìn)，是一個不可分割的統(tǒng)一整體，構(gòu)成企業(yè)的完整的管理鏈條。

三、企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的定位及其效果

公司戰(zhàn)略定位對于企業(yè)發(fā)展起著決定企業(yè)盈利能力是否低于、等于或高于產(chǎn)業(yè)平均水平的重要作用，因此應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎、慎重。一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略定位恰當(dāng)且正確，能夠有效地提高其在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，提高競爭地位，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大化經(jīng)營效果。

企業(yè)產(chǎn)品的競爭力主要由產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和交貨期三個要素決定。運(yùn)營管理的基本任務(wù)具體來說就是通過如何提高生產(chǎn)效率的前提下保證產(chǎn)品的質(zhì)量，為消費(fèi)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，同時進(jìn)行產(chǎn)品的成本控制，進(jìn)行柔性生產(chǎn)，研究如何提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，縮短生產(chǎn)周期。但是盡管如此，隨著市場競爭的加劇以及人們消費(fèi)觀念和消費(fèi)需求的不斷變化，競爭力的重點(diǎn)已經(jīng)不僅僅局限于生產(chǎn)的質(zhì)量、生產(chǎn)速度及成本，還有對企業(yè)研發(fā)新產(chǎn)品的能力、售后服務(wù)及其他相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)都提出了較高的要求。因此，企業(yè)運(yùn)營策略的定位就應(yīng)該隨著競爭力重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變而恰當(dāng)及時地改變其內(nèi)容和策略，以提高企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的效果和水平。

四、企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的評估及流程管理

對企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略進(jìn)行評估，看企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)的生產(chǎn)率的高低，首先主要決定于運(yùn)營管理的有效性。一般認(rèn)為企業(yè)所形成的競爭力的優(yōu)勢是企業(yè)各種決策共同決定的結(jié)果。但是戰(zhàn)略和流程不是一成不變的，會隨著環(huán)境和時間的變遷而必然發(fā)生改變。因此流程管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略管理的有效手段。通過對運(yùn)營歷史的分析研究可以看出，流程管理在產(chǎn)業(yè)化發(fā)展中是密切聯(lián)系技術(shù)變化及規(guī)則，并不斷推進(jìn)各種新的管理哲學(xué)和實(shí)踐的出現(xiàn)，比如從規(guī)模生產(chǎn)到柔性生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理，從科學(xué)管理到重視員工創(chuàng)新、準(zhǔn)時生產(chǎn)和再造工程、基于時間競爭等新的管理理念的不斷交替出現(xiàn)。

總之，企業(yè)要想在競爭激烈、市場多變的環(huán)境中有效地提高自身的競爭實(shí)力，必須進(jìn)行相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略設(shè)計(jì)及管理，以提高自身的競爭優(yōu)勢。同時應(yīng)該迎合全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建一個公平競爭的平臺、分配制度以及完善的激勵、約束機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]邵軍.企業(yè)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)學(xué)的基本內(nèi)容，知識經(jīng)濟(jì)，2010年6期

企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略范文第3篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；中小企業(yè)；企業(yè)核心競爭力；市場競爭

一、引言

新時期中國經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，在市場激烈的競爭中，中小企業(yè)的發(fā)展成為企業(yè)內(nèi)部首要面臨的重要問題，中小企業(yè)只有采用有效戰(zhàn)略成本管理分析方法，將企業(yè)成本管理性質(zhì)牢牢圍繞全面性、長期性、競爭性、動態(tài)性開展，從傳統(tǒng)成本管理模式轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略成本管理模式，中小企業(yè)的市場定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營管理才會煥然一新，其核心競爭能力也將會顯著提高，從而成為中小企業(yè)生存發(fā)展的重要途徑。

二、戰(zhàn)略成本管理總述

（一）戰(zhàn)略成本管理概念

戰(zhàn)略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）是成本管理與戰(zhàn)略管理的有機(jī)產(chǎn)物。最早在20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者肯尼斯·西蒙子提出，后來，不同時期學(xué)者對其概念進(jìn)行補(bǔ)充、改善與發(fā)展，形成了現(xiàn)如今我們所熟知的戰(zhàn)略成本管理概念。成本管理（CostManagement）是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項(xiàng)成本核算、成本分析、成本決策和成本控制等一系列科學(xué)管理行為的總稱。戰(zhàn)略管理（StrategicManagement）是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境與條件，制定戰(zhàn)略決策，評估、選擇并實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的動態(tài)管理過程[1]。綜上所述，戰(zhàn)略成本管理就是企業(yè)根據(jù)自身長遠(yuǎn)規(guī)劃及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定，來研究企業(yè)成本形成以及控制成本來提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的動態(tài)管理過程。

（二）傳統(tǒng)成本管理

傳統(tǒng)成本管理傳統(tǒng)模式下企業(yè)將工作重點(diǎn)集中在降低產(chǎn)品成本，而缺少對整體產(chǎn)品競爭力的重視，導(dǎo)致成本管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略缺少關(guān)聯(lián)度，這種狀況最終導(dǎo)致成本管理只在短期內(nèi)提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，從長久來看，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，相比之下，現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理則將長期性、全局性、競爭性的性質(zhì)發(fā)揮極致，不僅以全方位角度出發(fā)，充分考慮企業(yè)長期發(fā)展，還將企業(yè)的成本管理與戰(zhàn)略管理相結(jié)合，形成有效的戰(zhàn)略成本管理，從而對企業(yè)整體運(yùn)營管理進(jìn)行控制，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康得可持續(xù)發(fā)展。

（三）戰(zhàn)略成本管理方法

1.價值鏈分析法，其是實(shí)質(zhì)通過企業(yè)經(jīng)營活動管理包括生產(chǎn)、銷售及售后等全過程進(jìn)行價值鏈分析，運(yùn)用所有有效條件，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。主要步驟：識別企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本動因、對競爭者價值鏈進(jìn)行分析、尋求企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。2.戰(zhàn)略定位分析法，其實(shí)質(zhì)結(jié)合內(nèi)外環(huán)境，確定企業(yè)在市場中的經(jīng)濟(jì)活動，產(chǎn)品定位以及企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展方向，制定出適合企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)的戰(zhàn)略計(jì)劃。主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、生命周期戰(zhàn)略、整合戰(zhàn)略。3.成本動因分析法，其實(shí)質(zhì)分析企業(yè)成本構(gòu)造及成本行為動因的過程[2]。成本動因分析法最大限制的發(fā)揮了戰(zhàn)略成本管理全面性的性質(zhì)，它將企業(yè)各個環(huán)節(jié)包括供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、售后等進(jìn)行成本控制，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體成本管理控制。

（四）戰(zhàn)略成本管理性質(zhì)

1.全面性相較于傳統(tǒng)成本管理著重于依據(jù)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境及生產(chǎn)經(jīng)營條件對企業(yè)戰(zhàn)略做出決策，而戰(zhàn)略成本管理更注重從戰(zhàn)略的眼光出發(fā)，多角度分析企業(yè)內(nèi)部、外部市場環(huán)境、競爭對手及行業(yè)價值鏈[3]，全方位考慮市場整體需求，從而準(zhǔn)確實(shí)施成本管理戰(zhàn)略，完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。2.長期性戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)是讓企業(yè)取得長期可持續(xù)發(fā)展動力和競爭優(yōu)勢，而不是局限于短期利潤，這不只是降低整體成本，而是以客戶滿意度為導(dǎo)向，追求長期成本優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展[4]。3.競爭性在長期性的基礎(chǔ)上，迅速適應(yīng)市場，準(zhǔn)確做出市場定位，獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，是企業(yè)的另一個主要目標(biāo)。4.動態(tài)性戰(zhàn)略成本管理不是一個靜態(tài)管理過程，它隨著企業(yè)生命周期不同階段，外部環(huán)境的變化而發(fā)生變化，因此，在對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理時，要縱觀全局，充分分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，做出科學(xué)決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

三、戰(zhàn)略成本管理對中小企業(yè)管理運(yùn)營的重要性

（一）有效的戰(zhàn)略成本管理有利于實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)作為企業(yè)發(fā)展的重要導(dǎo)向，同時也是戰(zhàn)略成本管理的重要導(dǎo)向，有效的戰(zhàn)略成本管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要前提，兩者相輔相成[5]。當(dāng)今社會，成本管理模式已經(jīng)從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變現(xiàn)代經(jīng)營模式，其中包括，成本核算逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榧骖櫝杀竞怂愫顺杀究刂?；生產(chǎn)成本管理逐漸轉(zhuǎn)變產(chǎn)品總成本管理；靜態(tài)成本管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)成本管理[6]。種種觀念的轉(zhuǎn)變彰顯出，合理設(shè)置成本管理體系是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證。

（二）有效的戰(zhàn)略成本管理有利于提高中小企業(yè)市場競爭力

其一，加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理，要以更科學(xué)、更準(zhǔn)確的方式規(guī)劃企業(yè)各項(xiàng)成本，以更低的成本獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)市場競爭力。其二，利用價值鏈分析法分析內(nèi)外環(huán)境，明確戰(zhàn)略發(fā)展地位及與競爭對手的差異化，根據(jù)實(shí)際發(fā)展需求及市場需求及時調(diào)整改善企業(yè)機(jī)制，以在市場競爭中獲得競爭力，實(shí)現(xiàn)對新市場的不斷擴(kuò)展與開發(fā)。

（三）有效的戰(zhàn)略成本管理有利于增強(qiáng)中小企業(yè)資金周轉(zhuǎn)率

其一，在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，中小企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略成本管理思想的角度出發(fā)，在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，將生產(chǎn)成本控制在合理范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的顯著提高。其二，隨著中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高，企業(yè)中資金中流動資金所占比例也會隨之增加，從而就有較高的資金流轉(zhuǎn)率[7]。

（四）有效的戰(zhàn)略成本管理有利于完善中小企業(yè)的成本管理體系

大部分中小企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理體系往往是不完善的，甚至是仍然停留在傳統(tǒng)成本管理模式，若中小企業(yè)意識不到戰(zhàn)略成本管理對于企業(yè)發(fā)展重要性，其企業(yè)市場定位、核心競爭優(yōu)勢也將得不到太大挖掘。中小企業(yè)整體全局意識、大局意識也是有待提升，相應(yīng)成本管理人才得不引進(jìn)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人力資源管理工作的缺失，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。而中小企業(yè)要想在競爭激烈得市場中實(shí)現(xiàn)健康的可持續(xù)發(fā)展，必須建立健全其內(nèi)部戰(zhàn)略成本管理體系。

四、中小企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)狀及其存在問題

（一）中小企業(yè)面臨的外部挑戰(zhàn)

首先，國內(nèi)中小企業(yè)主要依靠大型企業(yè)及跨國公司的生產(chǎn)賺取利潤，因中間賺取微薄利潤，致使規(guī)模一直處于中小化甚至無法生存最后導(dǎo)致破產(chǎn)，且中小企業(yè)本就缺乏自主的獨(dú)立創(chuàng)新能力，很難形成企業(yè)自身核心競爭力，只能將企業(yè)發(fā)展與生存依托給大型企業(yè)，由此中小企業(yè)便處于惡性循環(huán)狀態(tài)，而成為產(chǎn)業(yè)鏈最低端。其次，與大型企業(yè)及跨國公司相比，中小企業(yè)缺乏核心競爭優(yōu)勢，所謂核心競爭優(yōu)勢是企業(yè)所特有的、難以被其他企業(yè)所模仿的服務(wù)或產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢。為什么中小企業(yè)面臨如此困境？原因是如下兩個：第一，過高依賴代工。一直以來，中小企業(yè)的主要生存方式是生產(chǎn)和出口導(dǎo)向發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)在開發(fā)核心競爭優(yōu)勢方面難以有較大突破。第二，開發(fā)核心競爭優(yōu)勢需要大量資金投入，而中小企業(yè)運(yùn)營的最大短板就是缺乏大量流通資金。第三，人力資源管理欠缺，中小企業(yè)對于人力資源管理重視不夠，導(dǎo)致缺乏相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理類人才，新型概念理論得不到補(bǔ)充，也就無法運(yùn)營到企業(yè)經(jīng)營管理中。

（二）中小企業(yè)內(nèi)部存在問題

1.成本核算，評估，預(yù)算體系不完備根據(jù)對已有文獻(xiàn)的分析總結(jié)，中小企業(yè)對成本核算及預(yù)算存在以下幾個問題：（1）生產(chǎn)費(fèi)用與期間費(fèi)用劃分的不夠準(zhǔn)確；完工產(chǎn)品與在產(chǎn)品的成本分配不夠準(zhǔn)確。（2）缺乏專業(yè)財(cái)務(wù)人員，企業(yè)將業(yè)務(wù)交給代賬公司，導(dǎo)致難以進(jìn)行成本估算，其財(cái)務(wù)報表成果也難以盡如人意。（3）部分中小企業(yè)忽視企業(yè)內(nèi)部成本預(yù)算的重要性，企業(yè)內(nèi)部成本預(yù)算體系不完備，成本預(yù)算缺乏時效性等[8]。（4）大部分企業(yè)尚未建立相應(yīng)的成本考核體系及員工獎懲制度，致使公司內(nèi)部員工對成本控制的積極性不高甚至在此方面觀念的落后乃至專業(yè)知識的缺乏。綜上幾點(diǎn)，企業(yè)出現(xiàn)的局面就是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理不到位，使中小企業(yè)岌岌可危的市場競爭地位雪上加霜。2.缺乏成本管理專業(yè)人才國內(nèi)的中小企業(yè)對于戰(zhàn)略成本管理的認(rèn)識不到位，觀念落后的主要原因是企業(yè)管理人員及財(cái)務(wù)會計(jì)人員專業(yè)知識缺乏，技能欠缺。當(dāng)然，企業(yè)相關(guān)會計(jì)人員對財(cái)務(wù)成本方面的了解也不充分，導(dǎo)致成本信息得不到有效分析和反饋，從而影響企業(yè)決策。企業(yè)員工缺乏學(xué)習(xí)能力，對于工作的積極性不高，對于新型企業(yè)戰(zhàn)略成本控制接受程度低，企業(yè)成本控制管理缺乏全局性，戰(zhàn)略成本信息得不到有效反饋，這是由于企業(yè)中人力資源管理的缺失所導(dǎo)致戰(zhàn)略成本管理的短板，因此應(yīng)加大力度提升企業(yè)員工關(guān)于戰(zhàn)略成本管理能力，是企業(yè)改善目前狀況的重要舉措[9]。3.成本管理方法落后，缺乏科學(xué)的信息技術(shù)當(dāng)今，大部分國內(nèi)大型企業(yè)及跨國公司都采用了先進(jìn)的戰(zhàn)略成本管理，成本管理系統(tǒng)得到發(fā)展與完善，成本得到了有效的控制，企業(yè)效益得到顯著提升。與之相比，許多中小企業(yè)仍停留在傳統(tǒng)成本管理模式，價值鏈分析方法單一，第一，企業(yè)內(nèi)部和市場外部環(huán)境分析不充分，使企業(yè)信息不對稱，導(dǎo)致戰(zhàn)略決策與企業(yè)實(shí)際情況不相匹配，第二，企業(yè)成本管理未將全面性落實(shí)到位，從而致使企業(yè)核算、估算、預(yù)算的不全面，形成了難以解脫的“惡性循環(huán)”。種種不利因素的疊加，對于企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展只會“拖后腿”。中小企業(yè)在成本體系構(gòu)建方面仍有較大上升空間，因其成本管理方法落后，使成本信息體系無法推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)今社會市場競爭激烈，中小企業(yè)本就具有缺乏核心競爭優(yōu)勢，資金鏈供應(yīng)不足等天然缺陷，若在信息系統(tǒng)構(gòu)建方面，難跟時展大潮，終將在市場競爭中舉步維艱甚至被淘汰。4.成本觀念落后，缺乏創(chuàng)新意識大部分中小企業(yè)在成本管理上仍然停留在傳統(tǒng)的成本管理模式和觀念上，作為企業(yè)管理者，他們?nèi)詫⒐ぷ髦匦姆旁谏a(chǎn)運(yùn)作管理上，簡單地說就是著重對生產(chǎn)成本的控制，過分重視企業(yè)利潤，這往往就是企業(yè)風(fēng)險產(chǎn)生的根本原因。并且，企業(yè)管理者缺乏現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略成本管理專業(yè)知識的掌控，忽視了企業(yè)成本管理長期性的特征，對于企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展尚無全局意識，致使企業(yè)員工對于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展尚無大局意識，導(dǎo)致企業(yè)總體戰(zhàn)略成本管理觀念落后。這是大部分中小企業(yè)的真實(shí)寫照，對于成本控制過于局部，無法從戰(zhàn)略成本控制角度來充分發(fā)揮企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。如此，出現(xiàn)的最終結(jié)果是企業(yè)發(fā)展將止步不前。

五、解決中小企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的對策

（一）建立健全成本核算預(yù)算管理制度

對于中小企業(yè)來說，建立健全企業(yè)的成本預(yù)算管理體系，是完善企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的關(guān)鍵。本文從兩個視角進(jìn)行建議：1.中小企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員素質(zhì)偏低。高層管理者應(yīng)重視企業(yè)成本管理的重要性，尤其是成本核算和預(yù)算，選拔企業(yè)財(cái)務(wù)技能優(yōu)秀人員成立和核算預(yù)算機(jī)構(gòu)，協(xié)助工作；加強(qiáng)監(jiān)督檢查包括成本核算預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等一系列過程，明晰各部門職權(quán)，以確保預(yù)算管理體系的有效實(shí)施。2.中小企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員素質(zhì)較高。作業(yè)成本法通常被采用來提高分?jǐn)傞g接成本的精確性，而強(qiáng)化成本管理。常規(guī)計(jì)算成本方法是根據(jù)產(chǎn)量或工作時間來分配間接性成本，而作業(yè)成本法通過因果關(guān)系來分配各項(xiàng)間接性成本，使核算成本的準(zhǔn)確性大大提高，有利于成本預(yù)決策[10]。

（二）引進(jìn)專業(yè)人才，建立成本管理專業(yè)隊(duì)伍

其一，聘用企業(yè)外部高素質(zhì)專業(yè)人才，中小企業(yè)專業(yè)財(cái)務(wù)人員欠缺，短期的培訓(xùn)難以保證專業(yè)知識的掌握和實(shí)際操控的準(zhǔn)確，因此，招聘外部專業(yè)人才，可有效的將成本管理推行到企業(yè)中，但是，企業(yè)外部人員不熟悉企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況，難以準(zhǔn)確落實(shí)。其次，企業(yè)外部人員與企業(yè)內(nèi)部員工不熟悉，對于工作溝通產(chǎn)生一定障礙。所以，做好工作交接，提前熟悉企業(yè)環(huán)境和員工，做好相應(yīng)的溝通交流，有助于避免這一情況的發(fā)生。其二，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理人員和財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，建立一支成本管理專業(yè)隊(duì)伍，要求這支隊(duì)伍具備現(xiàn)代成本管理方法及理念，熟悉企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，熟練分析企業(yè)成本管理目前狀況及存在問題，根據(jù)存在問題采取有效解決方案。對于企業(yè)其他員工應(yīng)充分發(fā)揮個人的積極性與創(chuàng)造性，積極參與企業(yè)成本管理的工作當(dāng)中去[11]。

（三）完善成本管理方法，加強(qiáng)信息技術(shù)建設(shè)

科技迅速發(fā)展，導(dǎo)致市場競爭愈加激烈，生產(chǎn)分工也愈加精細(xì)化，市場細(xì)分成為主要趨勢，在價值鏈環(huán)節(jié)更加多樣化的背景下，信息技術(shù)體系建設(shè)為中小企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理，獲得競爭優(yōu)勢，在市場競爭中脫穎而出創(chuàng)造了良好的條件。除了注重企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，對企業(yè)外部價值鏈分析的運(yùn)用也是必不可少的，尤其是對原料供應(yīng)商、分銷渠道鏈、消費(fèi)者及售后的價值鏈分析，通過有效的企業(yè)外部價值鏈分析，有助于企業(yè)明確產(chǎn)品市場定位，分析競爭對手做出差異化分析，進(jìn)而改善創(chuàng)新產(chǎn)品，形成競爭優(yōu)勢。最后，價值鏈分析的另一個優(yōu)點(diǎn)是對于開展成本管理方面的成本核算、評估、預(yù)算的工作具有難以替代的提高精確度的作用。為保證企業(yè)的良好發(fā)展，中小企業(yè)應(yīng)順應(yīng)信息發(fā)展潮流，緊跟信息技術(shù)發(fā)展步伐，企業(yè)應(yīng)開展相關(guān)活動培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部人員對信息技能的熟練掌握，學(xué)習(xí)相關(guān)專業(yè)知識，方能在激烈的市場競爭中占得一席之地。

（四）更新觀念，在企業(yè)上下貫徹落實(shí)戰(zhàn)略成本管理理念

企業(yè)成本管理不僅是管理者個人參與，更需要企業(yè)內(nèi)部所有成員的共同參與。在企業(yè)上下貫徹落實(shí)戰(zhàn)略成本管理理念的進(jìn)程中，中小企業(yè)需要做的事：1.提高管理者的全局意識、員工的大局意識，有助于增強(qiáng)企業(yè)成本管理的全局性；2.更新企業(yè)上下員工關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理觀念，并建立相應(yīng)的成本管理體系及獎懲制度，使員工積極投入成本管理工作當(dāng)中；3.開展成本管理相關(guān)知識培訓(xùn)，落實(shí)到企業(yè)全體員工的學(xué)習(xí)當(dāng)中。以上三種方式均有利于將員工自身目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，對于企業(yè)形成健全完善的戰(zhàn)略成本管理體系及核心競爭力具有重要作用。

六、結(jié)語

相較于大型企業(yè)及跨國公司，中小企業(yè)資金鏈供應(yīng)不足，戰(zhàn)略發(fā)展也隨著資金鏈而受到局限，而當(dāng)今社會競爭如此激烈，中小企業(yè)由于自身管理運(yùn)營缺陷其生存發(fā)展成為首要問題，新型戰(zhàn)略成本管理因其獨(dú)特管理分析方式，成為中小企業(yè)明確市場定位，形成核心競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的一個著重點(diǎn)。在接下來的經(jīng)營管理中，有效采用戰(zhàn)略成本管理，進(jìn)行科學(xué)的成本管理分析，做出適合于企業(yè)自身發(fā)展要求的戰(zhàn)略決策，是中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的重要途徑[12]。

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企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略范文第4篇

[關(guān)鍵詞] 資本運(yùn)營 現(xiàn)代企業(yè)制度 數(shù)字化出版 產(chǎn)業(yè)多元化

[中圖分類號] g230 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] a [文章編號] 1009-5853 （2013） 05-0018-04

自2003年6月新一輪新聞出版體制改革試點(diǎn)工作啟動以來，我國的出版產(chǎn)業(yè)生態(tài)已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。截至2012年底，除少數(shù)公益性出版社和軍隊(duì)系統(tǒng)出版社外，中央各部門、各單位及地方和高校經(jīng)營性出版社已全部完成轉(zhuǎn)企改制，并有若干出版集團(tuán)相繼完成股份制改造，在國內(nèi)a股市場成功上市，出版產(chǎn)業(yè)與資本市場之間的互動關(guān)系已初步成形。在這場以產(chǎn)業(yè)化和市場化為核心的“自上而下”改革的持續(xù)推動下，國內(nèi)各大型出版企業(yè)表現(xiàn)出前所未有的競爭意識和擴(kuò)張熱情，跨地區(qū)、跨行業(yè)和跨所有制的兼并收購案不斷涌現(xiàn)。由此可見，在經(jīng)歷了改革初期的種種陣痛之后，我國的出版產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生前所未有的裂變?？梢灶A(yù)見，在未來的五到十年，在國家大力發(fā)展文化產(chǎn)業(yè)的政策促動下，出版產(chǎn)業(yè)將迎來難得的發(fā)展機(jī)遇和前所未有的兼并重組浪潮。在這樣的大勢面前，對于大型出版企業(yè)來說，如何根據(jù)技術(shù)、市場和政策環(huán)境的變化積極推進(jìn)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，無疑是當(dāng)下亟待研究并加以解決的問題。

1 大型出版企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵

毫無疑問，僅就戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而言，大型出版企業(yè)因其規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)龐雜而比小型出版機(jī)構(gòu)面臨著更多的挑戰(zhàn)，也正是基于這樣的認(rèn)識，本文主要關(guān)注的是大型出版企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。本文認(rèn)為，大型出版企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型至少包含以下三方面內(nèi)容。

一是現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型，即從傳統(tǒng)的事業(yè)單位向真正的現(xiàn)代公司轉(zhuǎn)型。事實(shí)上，從法理意義上說，目前國內(nèi)大多數(shù)出版單位都已經(jīng)成為公司法人，“三項(xiàng)制度”改革在大型出版企業(yè)也已基本完成；但這種法理轉(zhuǎn)制和企業(yè)運(yùn)營機(jī)制的初步確立，其實(shí)距離真正的現(xiàn)代企業(yè)制度尚有很長的路要走?，F(xiàn)代企業(yè)制度不僅包括如何建立起以投資者為中心的公司治理模式、董事會決策和監(jiān)督機(jī)制、市場化的高管薪酬激勵機(jī)制，而且包括企業(yè)內(nèi)部管理的決策機(jī)制、問責(zé)機(jī)制、考核機(jī)制等，其實(shí)質(zhì)就是建立起以利潤最大化為目標(biāo)的商品經(jīng)營管理體系。然而，對于當(dāng)下很多大型出版企業(yè)來說，傳統(tǒng)的治理和管理理念依然根深蒂固，比如國有股一股獨(dú)大的單一股權(quán)結(jié)構(gòu)，再比如過于強(qiáng)調(diào)圖書的文化或意識形態(tài)特殊性，而有意無意地忽視其內(nèi)在的一般商品屬性，從而導(dǎo)致行政干預(yù)過多等。其實(shí)，在市場經(jīng)濟(jì)中，圖書也是一種商品，它具有商品的普遍特性，與諸如電器、汽車等商品并沒有本質(zhì)的不同。只有確立了這樣一種商業(yè)理念，大型出版企業(yè)才能成為真正獨(dú)立的市場主體，并按照普遍公認(rèn)的商業(yè)準(zhǔn)則去經(jīng)營，否則很難擺脫行政附屬地位的屬性。

二是數(shù)字化出版業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，即從傳統(tǒng)出版向數(shù)字出版轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)出版商向內(nèi)容服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型。傳統(tǒng)紙質(zhì)出版是現(xiàn)有大型出版企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，但隨著數(shù)字科技和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，數(shù)字出版已成為一種不可阻擋的潮流，并對傳統(tǒng)紙質(zhì)出版形成越來越明顯的壓迫態(tài)勢，大型出版企業(yè)必須深具危機(jī)感，并積極探索一條行之有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。但從目前的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢來看，技術(shù)其實(shí)不是數(shù)字出版的主要障礙，出版業(yè)的內(nèi)容形態(tài)早已實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化。目前，真正阻礙數(shù)字出版發(fā)展的主要來自兩個方面，一是作為內(nèi)容提供方的出版企業(yè)，能否在數(shù)字化出版中實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的盈利；二是作為需求方的讀者，對于付費(fèi)和電子閱讀的接受程度如何。出版企業(yè)只有在數(shù)字出版環(huán)節(jié)有了可持續(xù)的盈利，才具有推動數(shù)字出版的有效激勵，這是經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本供給原理。如果出版企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)持續(xù)的盈利，那么數(shù)字出版的發(fā)展前景是令人懷疑的。另一方面，就讀者的接受度而言，從目前的情況來看，新生代對電子閱讀的接受度較高，甚至有人斷言，這一代人可能會最終徹底拋棄紙質(zhì)閱讀。但不容忽視的事實(shí)是，紙質(zhì)閱讀與電子屏閱讀尚處于爭取潛在

讀者的競爭中，紙質(zhì)出版商其實(shí)可以通過各種體驗(yàn)營銷活動來吸引新生代群體，并開發(fā)和保持新生代的紙質(zhì)閱讀興趣，因此，數(shù)字出版市場還需要時間去培育。

三是產(chǎn)業(yè)多元化轉(zhuǎn)型，即從以出版業(yè)為主向更廣泛的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)型。在我國當(dāng)下的出版產(chǎn)業(yè)和政策環(huán)境下，大型出版企業(yè)的多元化轉(zhuǎn)型是不得不做的事情。這其中有兩個原因，一是解決風(fēng)險過于集中的問題，二是解決企業(yè)的增長問題。因?yàn)閱尉统霭鏄I(yè)本身而言，其在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張方面面臨著非常大的制約，這其中既有政策和市場環(huán)境的制約，也有產(chǎn)業(yè)自身屬性的制約，憑借單一的出版業(yè)根本無法有效滿足大型出版企業(yè)的內(nèi)生性擴(kuò)張需求。當(dāng)然，多元化轉(zhuǎn)型將不可避免地會降低出版主業(yè)在業(yè)務(wù)板塊中的比重，但這并不必然意味著削弱出版主業(yè)的市場競爭力，對于大型出版企業(yè)來說，多元化擴(kuò)張的前提其實(shí)是出版主業(yè)市場競爭力的提高，這二者并不是相互矛盾的。也就是說，出版主業(yè)的比重可以下降，但其市場占有率或市場份額則要提高，甚至要具有一定的市場壟斷力。如果出版主業(yè)缺乏市場競爭力，那么企業(yè)的多元化戰(zhàn)略無疑是失敗的，也就失去了出版企業(yè)的核心意義。換句話說，大型出版企業(yè)的核心競爭力在于出版，多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型只是為了適應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和企業(yè)擴(kuò)張的內(nèi)在需要。

上述三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是大型出版企業(yè)在未來不得不面對的課題，也是真正的難題，如果未能有效解決這三大轉(zhuǎn)型問題，我國的出版企業(yè)就難言自己的核心競爭力，也更談不上我國出版產(chǎn)業(yè)整體的國際競爭力。因此，這既是大型出版企業(yè)自身發(fā)展的需要，也是推動我國文化產(chǎn)業(yè)大發(fā)展的需要。

2 以資本運(yùn)營驅(qū)動三大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑選擇 　所謂資本運(yùn)營，就是以資本的最大限度增值為目的，對資本及其運(yùn)動進(jìn)行運(yùn)籌和經(jīng)營。主要包含兩層意思：第一，資本運(yùn)營是市場經(jīng)濟(jì)條件下社會配置資源的一種重要方式，它通過資本層次上的資源流動來優(yōu)化社會資源配置結(jié)構(gòu)；第二，從微觀層面上講，資本運(yùn)營是利用市場法則，通過技巧性的資本運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資本的增值和效益增長。一般來說，資本運(yùn)營涵蓋兩個方向，一是擴(kuò)張性的，一是收縮性的。資本擴(kuò)張是指在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)下，通過內(nèi)外部融資，以追加投資和并購等方式來實(shí)現(xiàn)橫向、縱向或混合形式的資本規(guī)模的擴(kuò)大。資本收縮則是通過資產(chǎn)剝離、公司分立、分拆上市和股份回購等方式，將企業(yè)所擁有的一部分資產(chǎn)、子公司或某一部門轉(zhuǎn)移到公司之外，對公司總規(guī)模或主營業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行重組，從而縮小公司的規(guī)模。無論是擴(kuò)張還是收縮，資本運(yùn)營的根本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤最大化、股東權(quán)益最大化和企業(yè)市場價值最大化，這是商業(yè)世界的基本法則。

長期以來，出版行業(yè)的事業(yè)屬性被過度強(qiáng)調(diào)，而其商業(yè)屬性則被有意無意地忽視了。但是，隨著近些年出版體制改革的持續(xù)推進(jìn)，出版社轉(zhuǎn)企改制的順利完成，再加上多家大型出版企業(yè)的股票實(shí)現(xiàn)了公開上市交易，這都為出版的產(chǎn)業(yè)化和市場化奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，而來自資本市場的壓力則在進(jìn)一步促進(jìn)大型出版企業(yè)的商業(yè)化轉(zhuǎn)型。對于大型出版企業(yè)來說，股票公開上市絕不僅僅意味著具有了依托資本市場的融資渠道，它更是企業(yè)資本運(yùn)營的重要平臺，以及驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的發(fā)動機(jī)和催化劑。大型出版企業(yè)應(yīng)充分利用其規(guī)模優(yōu)勢和資本平臺，將資本運(yùn)營提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，以資本運(yùn)營來驅(qū)動現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)、數(shù)字化出版業(yè)務(wù)和多元化擴(kuò)張。

2.1 以上市為契機(jī)，通過股權(quán)多元化驅(qū)動現(xiàn)代公司治理和管理制度轉(zhuǎn)型。

如前所述，資本運(yùn)營是以資本的最大限度增值為目的的，這樣的商業(yè)經(jīng)營理念其實(shí)與出版社的傳統(tǒng)經(jīng)營理念是格格不入的。正是因?yàn)榻?jīng)營理念上的差異，出版社的傳統(tǒng)管理模式與現(xiàn)代公司的治理與管理模式存在沖突。比如說，傳統(tǒng)出版社由于其事業(yè)單位屬性，管理方式往往是以社委會為決策中心的民主制；但對于現(xiàn)代商業(yè)公司來說，其實(shí)包含了治理和管理兩個層次：一是以董事會為核心的公司治理機(jī)制，一是以總經(jīng)理為核心的公司管理機(jī)制，二者其實(shí)是一種相互制衡的博弈關(guān)系。對于大型出版企業(yè)來說，當(dāng)務(wù)之急是建立市場化的現(xiàn)代企業(yè)制度，但在制度轉(zhuǎn)型的過程中，其面臨的棘手問題是如何從“組織邏輯”過渡到“資本邏輯”，即如何從以行政級別為核心的組織領(lǐng)導(dǎo)，過渡到以資本為核心的董事會治理。公司治理問題不解決，公司內(nèi)部管理制度的改革也必然面臨阻力。只有真正確立了市場化的資本邏輯，資本雇傭勞

的生產(chǎn)關(guān)系才能理順，企業(yè)的內(nèi)部活力才能有效釋放，而要破解這一難題，股權(quán)多元化和股票公開上市無疑是必走之路。上市不僅僅意味著融資，其本質(zhì)內(nèi)涵是公司所有權(quán)的公眾化和企業(yè)定價的市場化。為了實(shí)現(xiàn)真正的股權(quán)公眾化，必須改變國有股一股獨(dú)大的現(xiàn)狀，股權(quán)多元化是現(xiàn)代化公司治理制度得以建立的前提和核心要義。更何況，上市改變了國有企業(yè)的定價難題，股權(quán)的市場化轉(zhuǎn)讓就可以實(shí)現(xiàn)公平、公開和公正。因此，大型出版企業(yè)的治理與管理制度轉(zhuǎn)型，必須依托于資本市場，在資本市場的驅(qū)動下實(shí)現(xiàn)制度轉(zhuǎn)型。

2.2 以資本市場為依托，通過風(fēng)險資本運(yùn)作驅(qū)動數(shù)字化出版業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

從目前出版業(yè)務(wù)的技術(shù)發(fā)展態(tài)勢來看，數(shù)字化出版對于任何一家大型出版企業(yè)來說都是挑戰(zhàn)大于機(jī)遇。數(shù)字化出版的未來趨勢是毋庸置疑的，但進(jìn)入時機(jī)的把握才是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為，我國數(shù)字化出版的大發(fā)展、大繁榮尚需兩個基本的前提：一是成熟的商業(yè)模式，即要有可行的持續(xù)盈利模式；二是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，即要有一定的產(chǎn)業(yè)集中度。然而，從我國目前的出版產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀來看，這兩個前提都不完全具備。首先，商業(yè)模式的發(fā)展方向尚不明朗，盡管已有多家出版企業(yè)嘗試從不同路徑進(jìn)入數(shù)字出版領(lǐng)域，但真正帶來持續(xù)盈利的商業(yè)模式并未成形。其次，出版行業(yè)的集中度太低，區(qū)域行政壟斷問題突出，行業(yè)的大整合還沒有完全展開。因此，單就數(shù)字出版而言，先發(fā)并不一定具有優(yōu)勢，相反卻有可能成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的犧牲品、其他后發(fā)企業(yè)的墊腳石，類似行業(yè)的前車之鑒已有很多。因此，大型出版企業(yè)在推動數(shù)字化出版方面是充滿風(fēng)險的，必須慎之又慎。但是，持有審慎的心態(tài)，并不意味著裹足不前。正是由于發(fā)展數(shù)字化出版是充滿風(fēng)險的，因此必須依托資本市場來推動。對于大型出版企業(yè)來說，數(shù)字化出版戰(zhàn)略與資本市場有機(jī)結(jié)合才有成功的可能。原因有二，一是因?yàn)閿?shù)字化出版所需要的大量資本投入，只有通過資本市場才能夠滿足；二是數(shù)字化出版屬于高風(fēng)險投資，必須充分利用資本市場的風(fēng)險分擔(dān)優(yōu)勢來解決風(fēng)險問題?？傊?，在數(shù)字化出版業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型方面，資本運(yùn)營無疑是大型出版企業(yè)實(shí)施這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要驅(qū)動力。

2.3 以資本為紐帶，通過大規(guī)模兼并重組驅(qū)動產(chǎn)業(yè)多元化轉(zhuǎn)型

在我國目前的出版產(chǎn)業(yè)和政策環(huán)境下，大型出版企業(yè)的多元化轉(zhuǎn)型已經(jīng)不是要不要的問題，而是該如何做的問題。其原因主要有兩個，一是為了規(guī)避產(chǎn)業(yè)和政策風(fēng)險，二是為了滿足企業(yè)的內(nèi)在增長需求。由于歷史和政策原因，我國多數(shù)大型出版企業(yè)是縱向一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈模式，這種過于緊密的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度無疑會加劇經(jīng)營上的風(fēng)險，一榮俱榮，一損俱損，不利于企業(yè)分散風(fēng)險。因此，大型出版企業(yè)必須通過多元化經(jīng)營來分散系統(tǒng)風(fēng)險。另外，隨著出版企業(yè)的上市，資本市場對于企業(yè)增長的外在壓力也在加大，而僅僅靠出版業(yè)本身是無法解決增長問題的，因此必須通過多元化擴(kuò)展來發(fā)掘其他行業(yè)的盈利機(jī)會，以解決大型出版企業(yè)的增長問題。但是，推動多元化轉(zhuǎn)型本身并不意味著削弱出版主業(yè)的市場競爭力。恰恰相反，多元化擴(kuò)張的前提，是提高出版主業(yè)的市場競爭力，甚至要具有一定的市場壟斷力。因此，無論是出版行業(yè)的內(nèi)部整合，還是向出版行業(yè)以外的擴(kuò)張，都需要通過大規(guī)模的資本運(yùn)營來加大兼并重組的力度，以推動大型出版企業(yè)的行業(yè)整合和多元化擴(kuò)張。我們必須清醒地意識到，在數(shù)字化時代，大型出版企業(yè)不應(yīng)滿足于單純的圖書出版，而應(yīng)將自身定位于滿足消費(fèi)者全方位休閑需求上，閱讀只是休閑的一種方式，電影、電視、游戲等都是大型出版企業(yè)要大力涉足的領(lǐng)域，惟其如此，才能有效分散圖書市場萎縮所帶來的系統(tǒng)性風(fēng)險，而要實(shí)現(xiàn)這一切，資本運(yùn)營無疑是萬萬不可少的驅(qū)動之源。 3 總 結(jié)

開弓沒有回頭箭，我國出版領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)化和市場化改革之路必將持續(xù)推進(jìn)下去，隨著越來越多具有標(biāo)志性意義的大型出版企業(yè)的成功上市，資本市場對出版業(yè)大發(fā)展、大繁榮的推動作用會日趨明顯，并且會成為其商業(yè)化轉(zhuǎn)型的驅(qū)動之源。資本有其內(nèi)在的邏輯和規(guī)律，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，只要確立了資本的邏輯，大型出版企業(yè)乃至整個出版行業(yè)的改變都將是脫胎換骨的。2012年，新聞出版總署下發(fā)了《關(guān)于加快出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)改革發(fā)展的指導(dǎo)意見》，對出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)的兼并重組及跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國界經(jīng)營發(fā)展進(jìn)一步提出鼓勵扶持政策。這對于大型出版企業(yè)來說，

既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)，抓住機(jī)遇，就會掌握未來發(fā)展的主動權(quán)，順利完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。因此，大型出版企業(yè)必須抓住有利時機(jī)，強(qiáng)化資本運(yùn)營在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的核心驅(qū)動作用，充分利用資本運(yùn)營的優(yōu)勢大力推動企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而在不斷提高企業(yè)自身市場競爭力和壟斷力的同時，進(jìn)一步推進(jìn)我國整個出版產(chǎn)業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

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企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略范文第5篇

關(guān)鍵詞：營運(yùn)資金；戰(zhàn)略管理；戰(zhàn)略規(guī)劃；評價體系

中圖分類號：F2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：16723198（2012）18001501

營運(yùn)資金有廣義和狹義之分，廣義的營運(yùn)資金又稱毛營運(yùn)資金，是一個企業(yè)投放在流動資產(chǎn)上的資金總額，具體包括現(xiàn)金、有價證券、應(yīng)收賬款、存貨等占用的資金。狹義的營運(yùn)資金又稱凈營運(yùn)資金，是一個企業(yè)的流動資產(chǎn)減去流動負(fù)債后的余額，即營運(yùn)資金=流動資產(chǎn)－流動負(fù)債。本文所涉及的營運(yùn)資金是廣義的概念，包括企業(yè)的各種流動資產(chǎn)。

企業(yè)發(fā)展的命脈除了銷售業(yè)績，就是對營運(yùn)資金的管理，營運(yùn)資金的高效管理是企業(yè)取得和保持競爭力的必要條件，也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，它直接關(guān)系到企業(yè)的短期償債能力、風(fēng)險狀況，過高的營運(yùn)資金按變現(xiàn)能力的強(qiáng)弱意味著企業(yè)的資產(chǎn)利用率不高或者償債壓力大，過低的營運(yùn)資金預(yù)示著企業(yè)可能面臨困難。從戰(zhàn)略角度進(jìn)行營運(yùn)資金的管理將有助于發(fā)揮企業(yè)營運(yùn)資金效用的最大化，有助于實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

1 現(xiàn)行營運(yùn)資金管理存在的問題

1.1 現(xiàn)行營運(yùn)資金管理與企業(yè)的戰(zhàn)略相脫節(jié)

現(xiàn)行企業(yè)營運(yùn)資金的管理僅僅包括兩方面內(nèi)容，一是資金運(yùn)用的管理，即投資多少的流動資產(chǎn)；二是資金籌措的管理，即怎樣進(jìn)行流動資產(chǎn)的融資。沒有從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行營運(yùn)資金的管理，忽視預(yù)算及控制的重要性，則無法從整個企業(yè)價值活動的角度來分析營運(yùn)資金發(fā)生及價值變化，這樣會導(dǎo)致企業(yè)的短視行為，注重眼前的資金管理成效，而忽略企業(yè)長期發(fā)展的優(yōu)越性。

1.2 現(xiàn)行營運(yùn)資金管理忽視企業(yè)內(nèi)部控制，效率較低

良好的內(nèi)部控制制度有利于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，而現(xiàn)在企業(yè)很少將內(nèi)部控制與營運(yùn)資金掛鉤，以致營運(yùn)資金的管理效率較低，在內(nèi)部控制制度中明確開展?fàn)I運(yùn)資金管理的策略，包括對應(yīng)收賬款的收賬政策、與上下游企業(yè)之間的銜接等，會促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，提升企業(yè)的競爭能力。

1.3 忽略企業(yè)營運(yùn)資金管理績效評價體系的建立

目前，很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)營運(yùn)資金管理的重要性，并從自身的角度進(jìn)行了營運(yùn)資金的管理，但績效卻并不顯著，甚至有的企業(yè)會面臨短期資金周轉(zhuǎn)不靈而導(dǎo)致的破產(chǎn)等現(xiàn)象。因此，構(gòu)建有效的營運(yùn)資金績效評價體系是保障企業(yè)營運(yùn)資金管理順利進(jìn)行的必要手段。

2 營運(yùn)資金戰(zhàn)略管理的基本思想

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)營運(yùn)資金的戰(zhàn)略管理，首先就需要了解其所面臨的環(huán)境，了解競爭對手的情況，從戰(zhàn)略的角度來分析環(huán)境。戰(zhàn)略環(huán)境的分析包括宏觀和微觀兩方面的內(nèi)容，宏觀方面是指企業(yè)必須遵守國家制定的營運(yùn)資金管理的法律法規(guī)，以及企業(yè)制定的關(guān)于營運(yùn)資金管理的內(nèi)部控制手冊。微觀方面是指需要從企業(yè)的角度出發(fā)，分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境以及企業(yè)所面臨的競爭對手的狀況。

其次就是要對企業(yè)的營運(yùn)資金管理進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。要進(jìn)行事前規(guī)劃，就要根據(jù)企業(yè)所要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略計(jì)劃，戰(zhàn)略的制定要具有預(yù)見性，包括企業(yè)的籌資以及投資計(jì)劃。企業(yè)營運(yùn)資金的特點(diǎn)是流動性強(qiáng)，盈利性差，企業(yè)則需要在保持一定的償債能力、保證使企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險控制在適當(dāng)范圍和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提下，合理地規(guī)劃企業(yè)的營運(yùn)資金的規(guī)模和結(jié)構(gòu)，合理進(jìn)行投資，并注意保持營運(yùn)資金的轉(zhuǎn)換彈性，以降低資金成本和機(jī)會成本，從而提升企業(yè)的盈利能力。

再次是進(jìn)行營運(yùn)資金的戰(zhàn)略管理。包括進(jìn)行綜合營運(yùn)資金管理和分項(xiàng)營運(yùn)資金管理。企業(yè)也可以穿插基于供應(yīng)鏈或者是基于營銷渠道的營運(yùn)資金管理模式。

最后是要構(gòu)建營運(yùn)資金管理的評價體系。評價營運(yùn)資金管理主要是針對其安全性、使用效率及盈利性，評價營運(yùn)資金的安全性的指標(biāo)主要有流動比率、速動比率和現(xiàn)金比率等，企業(yè)必須合理安排流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的比率，以保證企業(yè)的短期償債能力；評價營運(yùn)資金使用效率的指標(biāo)主要有存貨、應(yīng)收賬款等營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)期和周轉(zhuǎn)率，較快的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)速度意味著企業(yè)的資金利用效率較高；評價營運(yùn)資金盈利性的指標(biāo)主要有流動資產(chǎn)收益率等。對營運(yùn)資金管理的評價也可以結(jié)合非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評價，如客戶的信用度以評價應(yīng)收賬款收回的周期及可能性，企業(yè)內(nèi)部的流程管理以識別存貨的占有率及周轉(zhuǎn)周期等。

3 營運(yùn)資金戰(zhàn)略管理的目標(biāo)

（1）保證企業(yè)的安全性。從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行營運(yùn)資金的管理，既設(shè)計(jì)了規(guī)劃程序，又設(shè)計(jì)了績效評價體系，時刻注重企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負(fù)債的比率，以保證企業(yè)的短期償債能力，故戰(zhàn)略營運(yùn)資金管理能夠使企業(yè)的安全性得到保障。

（2）提高營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)效率。戰(zhàn)略營運(yùn)資金管理既注重綜合管理，也注重分項(xiàng)管理，高度關(guān)注企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負(fù)債的周轉(zhuǎn)率及周轉(zhuǎn)期，并進(jìn)行戰(zhàn)略性的規(guī)劃，故可以提高自身的周轉(zhuǎn)效率。

（3）保持營運(yùn)資金的盈利能力。高速的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)效率意味著企業(yè)的營運(yùn)資金的利用效率高，不僅能夠降低

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作者簡介：方雅賢（1979-），女，遼寧大連人，大連外國語學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院講師，研究方向：旅游營銷、酒店管理。

企業(yè)的資金成本，還能夠提升企業(yè)的價值，利用財(cái)務(wù)杠桿，適當(dāng)舉債，通過調(diào)整資本結(jié)構(gòu)也能提升企業(yè)的盈利能力。