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供應鏈計劃的作用范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 ERP系統(tǒng) 閉環(huán)供應鏈 物流運作 MRP

隨著我國進入經(jīng)濟高速發(fā)展的時期，截至2010年底，我國汽車保有量已達7619.31萬輛，同比增長17.81%，汽車報廢量每年已達300多萬輛；電視機保有量已達4億臺，電視機、電冰箱、洗衣機、空調(diào)、電腦5類家電報廢量近9000萬臺。隨著耐用品保有量的高速增長，未來這些耐用品的報廢量也會急劇增加，這將對我國資源利用、環(huán)境保護、社會效益帶來沉重壓力，因此對報廢品的有效處理成為亟待解決的問題。

耐用品具有生產(chǎn)成本高、產(chǎn)品生命周期長的特點。在我國，耐用品所依托的供應鏈重點考慮在滿足一定客戶服務水平的前提下怎樣高效率、低成本地把產(chǎn)品推向終端客戶，而未考慮對報廢品回收利用的逆向環(huán)節(jié)，這也是造成我國報廢品壓力的重要原因之一。報廢品回收利用的逆向環(huán)節(jié)主要包括報廢品回收、拆卸檢測、再利用，也包括產(chǎn)品維修、退貨環(huán)節(jié)。

對報廢品的回收再利用，可以使企業(yè)以極低的生產(chǎn)成本進行產(chǎn)品再制造，研究表明，再制造產(chǎn)品在質(zhì)量性能方面比新產(chǎn)品表現(xiàn)得更加優(yōu)異，并且可以有效利用資源、減少環(huán)境污染、提高社會經(jīng)濟效益。本文基于ERP系統(tǒng)對包含“正向物流”和“逆向物流”的閉環(huán)供應鏈物流運行模式展開研究。

一、傳統(tǒng)供應鏈與閉環(huán)供應鏈的比較分析

1、傳統(tǒng)供應鏈。傳統(tǒng)供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。其構(gòu)成如圖1所示。傳統(tǒng)供應鏈管理是協(xié)調(diào)供應商、制造商、銷售商之間的關(guān)系，以求高效率、低成本地達到一定的客戶服務水平。傳統(tǒng)供應鏈是單向的，以供應商為起點，以客戶獲得滿意的產(chǎn)品為終點，相應的產(chǎn)品生命周期也從生產(chǎn)開始，經(jīng)過使用，到報廢終止。

2、閉環(huán)供應鏈。閉環(huán)供應鏈是在傳統(tǒng)供應鏈基礎上發(fā)展的，除了傳統(tǒng)供應鏈原有的環(huán)節(jié)外，增加了由第三方回收商運作的廢舊產(chǎn)品回收環(huán)節(jié)、維保（維修、保養(yǎng)）環(huán)節(jié)和退貨環(huán)節(jié)，并且與正向環(huán)節(jié)相互作用。其構(gòu)成如圖2所示。

閉環(huán)供應鏈由“正向”和“逆向”兩個方向的物流構(gòu)成，終端客戶為“正向物流”的終點，同時也為“逆向物流”的起點，供應商為“正向物流”的起點，供應商、制造商同為“逆向物流”的終點。閉環(huán)供應鏈的產(chǎn)品生命周期并沒有在產(chǎn)品報廢時停止，而是在第三方回收商的作用下，對報廢品回收再利用，使產(chǎn)品生命周期再延續(xù)，依此循環(huán)。由于在回收產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量和回收時間等方面的不確定性，使得閉環(huán)供應鏈系統(tǒng)相比傳統(tǒng)供應鏈在物流、信息流和資金流三個方面更為復雜。

3、傳統(tǒng)供應鏈與閉環(huán)供應鏈的區(qū)別。傳統(tǒng)供應鏈與閉環(huán)供應鏈在物流方向、結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)目的、產(chǎn)品生產(chǎn)周期等方面有著很大的區(qū)別。具體如表1所示。

二、閉環(huán)供應鏈運行模式

1、閉環(huán)供應鏈運行主體結(jié)構(gòu)。如圖3所示，整條閉環(huán)供應鏈由供應商、制造商、銷售商、維修商、客戶和第三方回收商六大主體組成。閉環(huán)供應鏈的物流由“正向”和“逆向”兩個方向構(gòu)成?！罢蛭锪鳌币灾圃焐虨楹诵模?jīng)過“原料產(chǎn)品商品”的變化和“采購生產(chǎn)銷售”的活動完成；“逆向物流”以第三方回收商為基礎，經(jīng)過“報廢產(chǎn)品可再制造（可再用）零部件再制造零部件”的變化和“回收拆卸、檢測再制造”的活動完成。第三方回收商從終端客戶回收報廢品，從維修商回收報廢零部件，經(jīng)過拆卸、檢測將報廢品劃分為可再生物料、可再利用零件、可再制造部件。

（1）可再生物料：此物料不可再直接重新利用，但可作為零部件生產(chǎn)企業(yè)的原材料，由第三方回收商運往該零部件生產(chǎn)企業(yè)，有利于資源循環(huán)再利用，如鋼鐵、銅、銅合金、鋁及鋁合金等金屬材料以及橡膠、工程塑料、木材等非金屬材料。

（2）可再利用零件：該零件不需經(jīng)過任何修理，只需經(jīng)過清洗、翻新和低成本維護即可重新利用，如集裝箱、瓶子等。由第三方回收商運往以該零件為原料的供應商或制造商。

（3）可再制造部件：制造加工企業(yè)以該部件為基礎，經(jīng)過拆卸、檢驗、清洗、更換部分零部件等工序使該部件達到“新產(chǎn)品”的狀態(tài)，如汽車發(fā)動機、輪胎、蓄電池、變速箱等等。由第三方回收商運往加工、裝配該部件的供應商或制造商。

2、以制造商為例分析閉環(huán)供應鏈的運行模式。制造商是“正向物流”的核心，在整條鏈中起著重要的作用。下面以制造商為例，分析閉環(huán)供應鏈的運行模式。在物流的輸入方面，制造商從供應商輸入原材料將其加工制成產(chǎn)成品，從第三方回收商回收可再利用零件和可再制造部件，從銷售商輸入有問題的產(chǎn)品和滯銷產(chǎn)品；在輸出方向上，將產(chǎn)成品交付銷售商，向維修商提供維修用的零部件，向供應商提供報廢零部件。在制造商系統(tǒng)內(nèi)部，各個環(huán)節(jié)之間也存在著物流的流動。

在供應鏈中，供應商和制造商的位置是相對的，供應商也要從其上級供應商采購原材料為其下游企業(yè)提供生產(chǎn)原料或零部件。在閉環(huán)供應鏈中，一部分可再生物料、可再利用零部件和可再制造部件是制造商生產(chǎn)所需要的原材料或零部件，成為制造商在編制主生產(chǎn)計劃（MPS）、能力需求計劃（CRP）和物料需求計劃（MRP）時主要考慮的因素。

三、基于閉環(huán)供應鏈的物料需求計劃制定策略

主生產(chǎn)計劃只是對最終產(chǎn)品的計劃，而每個產(chǎn)品由成百上千種相關(guān)物料組成，要保證正常的生產(chǎn)，必須制定詳細的物料需求計劃，將最終產(chǎn)品計劃分解到各相關(guān)物料。在傳統(tǒng)的物料需求計劃編制中需權(quán)衡主生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM）和庫存信息三個方面；而在閉環(huán)供應鏈的基礎上需權(quán)衡主生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（BOM）、再制造部件結(jié)構(gòu)（BOM）、回收商庫存信息和供應商庫存信息五個方面內(nèi)容。再制造部件是在回收部件的基礎上進行拆卸、清洗、更換零部件等工序而使其達到“新產(chǎn)品”的狀態(tài)。

制造商在制定物料需求計劃時應首先考慮消除已有的產(chǎn)成品、半成品及原材料庫存，以減少庫存資金占用，鑒于回收物料的價格低，為降低企業(yè)成本，在物料采購時應優(yōu)先從回收商采購原料；其次，回收物料的質(zhì)量，因為回收商如果僅僅對報廢品進行檢測和拆卸，未對回收物料進行清洗、保養(yǎng)，在回收商倉庫中這些回收物料腐蝕速度快、強度高，這樣不利于資源重復利用，會相應地增加制造商對回收物料的處理成本。由于回收物料的數(shù)量、質(zhì)量、時間具有高度不確定性，增加了閉環(huán)供應鏈的物料需求計劃的制定難度，因此必須提高回收商的物料檢驗精度，并對回收商的回收物料庫存實時動態(tài)詢問。

四、結(jié)束語

對報廢耐用品的回收利用，是提高資源利用率、加強環(huán)境保護和增強社會經(jīng)濟效益的有效途。ERP系統(tǒng)整合企業(yè)資源，對提高企業(yè)效益發(fā)揮了重大作用，將ERP對供應鏈的管理拓展到閉環(huán)供應鏈，對報廢品的回收利用起著不可忽視的促進作用，是建設“資源節(jié)約和環(huán)境友好”型社會的主要措施。在廢品回收領域加強對閉環(huán)供應鏈的研究，對提高社會效益、促進社會進步有著重要的作用。

【參考文獻】

[1] 程控、革揚：MRPII/ERP原理與應用（第二版）[M].清華大學出版社，2007.

供應鏈計劃的作用范文第2篇

關(guān)鍵詞：供應鏈 管理 庫存

一、引言

近年來，供應鏈管理日益受到國內(nèi)外人們的關(guān)注，越來越多的企業(yè)開始討論這種新的管理理念在庫存管理中的應用。VMI（Vendor Managed Inventory）是一種在客戶和供應商之間的合作性策略。VMI的主要思想是指在用戶和供應商相互合作的基礎上，基于雙方成本最優(yōu)化的原則，由供應商管理用戶的庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權(quán)。

二、庫存管理存在的問題

庫存具有整合需求和供應，維持各項活動順利進行的功能。一般來說，企業(yè)在銷售階段，為了能夠及時的滿足客戶的要求，加快反應時間，需要保持有一定的庫存。在采購生產(chǎn)階段，為了能夠保證生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性和連續(xù)性，也需要保持有一定的庫存。從整個供應鏈來說，下一環(huán)節(jié)是上一環(huán)節(jié)的客戶，上一環(huán)節(jié)又是下一環(huán)節(jié)的供應商。在這種關(guān)系下，每一個環(huán)節(jié)都需要保持有一定的庫存。

20世紀90年代初，寶潔公司發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品在終端市場需求基本穩(wěn)定的情況下，從零售商到分銷商的訂貨波動很大，而原材料訂貨量的波動更是大得驚人。當產(chǎn)品沿著供應鏈從上游向下游傳送時，需求信息則沿著供應鏈由下至上傳遞，并且在傳遞過程中有不斷增大的趨勢。這種需求信息的波動性沿著供應鏈由下到上逐漸放大的現(xiàn)象就被稱為“牛鞭效應”。 “牛鞭效應”的直接后果就是庫存積壓，使得各節(jié)點企業(yè)不得不支付較高的庫存成本。

1.低效率的信息傳遞系統(tǒng)

在供應鏈中，各個供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的需求預測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃等都是供應鏈管理中的重要數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應客戶需求，必須實時地傳遞。但是目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來，當供應商需要了解客戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。

2.缺乏合作與協(xié)調(diào)

為了應付不確定性，供應鏈上各個節(jié)點企業(yè)都設有一定的安全庫存，這在運作中是必要的，問題在于供應鏈中組織的協(xié)調(diào)涉及到更多的利益群體。如果企業(yè)間缺乏協(xié)調(diào)與合作，相互之間的信息透明度不高，會導致交貨期延遲和服務水平下降，同時庫存水平也會由此而增加。這樣，企業(yè)既占用大量的資金又減少了利潤，供應鏈系統(tǒng)為此會付出高昂的代價。

三、實施供應商管理庫存的機遇

聯(lián)想2004年開始對上游原材料供應商實施VMI管理，實施2年多就取得了不錯的效益，大大降低了企業(yè)的原材料庫存，降低了供應鏈管理的成本，提供了企業(yè)的核心競爭力。同時海爾、美的、華為等大型企業(yè)都在采用VMI。

國內(nèi)企業(yè)發(fā)展應用VMI具有很好的契機，主要表現(xiàn)在：

首先，從宏觀大環(huán)境看，國家鼓勵企業(yè)做大、做強。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，對信息化管理的要求就越迫切，相應的為VMI的發(fā)展提供了廣闊的空間。其次，一個重要的契機就是很多企業(yè)自身意識到物流在企業(yè)的成本控制中的重要作用，國家鼓勵在各地發(fā)展物流中心，同時對我國原有的物流網(wǎng)絡進行改造。最后，國內(nèi)軟件企業(yè)蓬勃發(fā)展，尤其是管理軟件，如：ERP、CRM等軟件都是為特定的公司編寫的，有很強的針對性，在軟件上作一定的修改，完全可以和VMI庫存管理方式很好的銜接。

四、實施供應商管理庫存的挑戰(zhàn)

通過對VMI在我國發(fā)展、應用的現(xiàn)狀以及困境分析，可以看到，中國企業(yè)在面對VMI時既有機遇也有挑戰(zhàn)。如何抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)，正確使用VMI來增強企業(yè)競爭力，企業(yè)應從以下幾個方面努力：

1.建立供應鏈上企業(yè)之間庫存管理合作模式，加強供應商和分銷商之間的合作關(guān)系，提高合作效率。VMI的實施是對企業(yè)內(nèi)部和外部流程的重組，幾乎涉及企業(yè)所有部門。這就需要我們的企業(yè)能夠轉(zhuǎn)變觀念，實現(xiàn)跨部門、跨企業(yè)的合作。

2.規(guī)范供應鏈上企業(yè)成員的信任機制。樹立雙贏意識，以供應鏈整體利益最大化為目標。摒棄供應鏈上強勢企業(yè)憑借自己的實力在價格、成本和風險上壓擠弱勢企業(yè)，導致供應鏈整體成本增加，競爭力下降的做法。

3.根據(jù)自身發(fā)展特色，開發(fā)相應軟件。比如美的就是在原有的ORVCCLE的ERP基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，就能看到美的訂單內(nèi)容：包含品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等。供應商不需再安裝一整套ORVCCLE的ERP系統(tǒng)，而是通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，登陸到美的公司的頁面上。

4.鼓勵和推動第三方物流企業(yè)的發(fā)展。在VMI的實施中離不開第三方物流的介入，第三方物流企業(yè)在整合供應鏈中為供需雙方提供了一個公平、公開的服務平臺，提供公共的存儲場所，并提供專業(yè)化的服務。同時第三方物流公司能夠充分利用社會資源，最大限度地對供應鏈進行整合和完善，降低企業(yè)的供應鏈成本，減少企業(yè)的物流環(huán)節(jié)，真正實現(xiàn)供應鏈服務的一體化。

五、供應商管理庫存實施成功的重要因素

VMI模式通過供應鏈內(nèi)信息共享、加強信息交流、增強各節(jié)點的聯(lián)系和整體性。應用供應鏈管理的理念對于企業(yè)的庫存可以起到很大的優(yōu)化作用，因此其在降低庫存、降低成本、縮短物流周期和信息傳遞周期等方面效果是十分顯著的。VMI有助于打破傳統(tǒng)上企業(yè)各自為政的庫存管理模式，使整個供應鏈的庫存管理最優(yōu)化目標得以實現(xiàn)。因此，為了能在企業(yè)之間成功實施VMI模式，這里著重分析了如下活動在實施VMI模式過程中的重要性。

1.確定目標

在整個供應鏈上，公司滿足顧客要求產(chǎn)生的收入跟在滿足顧客需求的過程中發(fā)生的成本的差額就是供應鏈的價值。而供應鏈的最終目標正是使整體供應鏈價值最大化。多數(shù)情況下，供應鏈的成功取決于供應鏈上的各個成員是否有相同的目標和相同的客戶關(guān)注。通過在公司之間建立同樣的目標和相同的客戶關(guān)注，不僅能讓公司避免冗余和重疊，同時能使公司在一個低成本的條件下更加有效率的運作。因此，在實施VMI計劃時，在供應鏈上的各個成員之間建立一個清晰的目標，是保證VMI實施成功一個重要的活動。

2.做出承諾

為實現(xiàn)一個合作項目，做出投資項目所需的時間和努力的承諾是非常重要的，且供應鏈合作伙伴必須愿意努力維系合作關(guān)系，這些都是會影響項目合作的成功因素。開展合作項目，公司必須愿意投入精力和資源來維持合作關(guān)系和促使項目實現(xiàn)。這要求各合作公司必需分享更多的供應鏈信息和知識?？傊鳛橐粋€供應鏈合作項目，為了使VMI實施計劃的成功，各個合作伙伴做出承諾也被當作一個重要的活動。

3.供應鏈合作伙伴的了解

為了促使合作項目的成功，合作伙伴之間有一個清晰的了解是非常重要的。為了為彼此都創(chuàng)造價值，供應鏈合作伙伴之間要對各自需要為項目提供什么有一個清晰的理解。合作伙伴之間應該更加主動了解彼此的經(jīng)營業(yè)務和組織，對彼此的經(jīng)營業(yè)務和組織有一個清晰的了解。所以，供應鏈合作伙伴之間的了解是成功實施VMI計劃的一個重要影響因素。

4.風險和回報共享

在傳統(tǒng)的供應鏈上，渠道成員并沒有聯(lián)系在一起，做決策時也僅關(guān)注自己的情況。他們的管理是相對獨立的，關(guān)注短期利益，不考慮長期風險和報酬平衡。這種傳統(tǒng)的供應鏈關(guān)系的特征是獨贏關(guān)系，而不是雙贏關(guān)系。事實上，雙方共同承擔風險和回報，決定了供應鏈管理的有效性。在VMI供應鏈上，所有的客戶和供應商應著眼于建立緊密、雙贏的合作共贏的戰(zhàn)略來確保VMI項目的成功實施。所以相互共享風險和回報也定義為另一個成功實施VMI計劃的影響因素。

5.人員管理和發(fā)展

如果兼容的文化和管理技術(shù)存在于供應鏈成員之間，供應鏈管理的實施會比較容易?？梢钥隙ǖ氖?，在實施VMI的計劃過程中，組織結(jié)構(gòu)和文化的改變是必然會發(fā)生的。這種改變快速過渡對于VMI項目的成功實施有著重要的意義。它能促進變革，使公司發(fā)生真正的改變。所以人員管理和發(fā)展將是另一個決定VMI項目實施成功的重要因素。

6.信息集成

信息集成主要包括信息交流和合作計劃兩個部分。信息交流包括共享客戶庫存水平信息、客戶的需求等，它側(cè)重供應鏈成員間的信息傳輸。合作計劃包括訂單和庫存補貨責任的轉(zhuǎn)移、產(chǎn)品設計及開發(fā)等，它主要關(guān)注在供應商和顧客的同步。當實施VMI計劃時，訂單和庫存補貨的責任將轉(zhuǎn)移到客戶供應商。為了確保VMI實施的成功，它要求合作伙伴之間的鏈接信息能快速交流。因此，信息集成也是另一個重要的影響VMI項目執(zhí)行的成功因素。

7.信任

信任作為一個衡量合作伙伴關(guān)系質(zhì)量的指標，一直被視為合作伙伴關(guān)系建設至關(guān)重要的因素?；谛湃?，合作伙伴相信彼此會采取一致的態(tài)度來達到互贏的目的，不會濫用權(quán)力。高度的信任會促進合作項目的實施，信息和資源的共享以及彼此文化的轉(zhuǎn)換。然而，信任的建立是一個長期過程。例如長期買賣公司之間，在實施VMI項目時，雙方能更加積極以取得更好效果。所以很明顯，信任對VMI項目的成功實施作同樣起著舉足輕重的作用。

六、結(jié)束語

毫無疑問，供應商管理庫存對于企業(yè)的庫存可以起到很大地優(yōu)化作用。其在降低庫存、降低成本、縮短物流周期和信息傳遞周期等方面都起著十分顯著的作用。VMI有助于打破傳統(tǒng)上企業(yè)各自為政的庫存管理模式，使整個供應鏈的庫存管理最優(yōu)化目標得以實現(xiàn)。通過對7項活動的分析表明，為了保證VMI模式在企業(yè)之間成功實施，在實施VMI模式的過程中，企業(yè)須有較為完整的計劃跟策略。

參考文獻

[1] 常志平， 蔣馥. 供應鏈中信息共享的最優(yōu)范圍[J]. 工業(yè)工程與管理， 2002，（05）.

[2] 戴湘榮. VMI在零庫存管理應用中的研究[J]. 物流技術(shù)與應用， 2005，（02）.

[3] 鄧奕碧. 供應鏈合作伙伴關(guān)系及相應的企業(yè)競爭戰(zhàn)略初探[J]. 鐵路采購與物流， 2006，（04）.

供應鏈計劃的作用范文第3篇

[論文摘要] 21世紀的競爭,是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目地就是達到供應鏈協(xié)調(diào)。本文從供應鏈協(xié)調(diào)戰(zhàn)略模式的角度對此進行探討。在闡述了實踐中的四類基礎供應鏈結(jié)構(gòu)及其影響因素后,進一步分析了其中的VMI模式的適用性及其選擇。

21世紀的競爭，是供應鏈與供應鏈之間的競爭。創(chuàng)建無縫的，同步的供應鏈能帶來快速響應和庫存成本的降低已成為共識。供應鏈管理的目地就是達到供應鏈協(xié)調(diào)。所謂供應鏈協(xié)調(diào)，是指分散式供應鏈達到集中式供應鏈同樣的績效。供應鏈的協(xié)調(diào)在于創(chuàng)建與整個供應鏈同步的,透明的、需求可見的模式。

大量學者就供應鏈協(xié)調(diào)從不同角度展開了研究。本文將從供應鏈協(xié)調(diào)戰(zhàn)略模式的角度進行探討。通過對實踐中最基礎的四類供應鏈結(jié)構(gòu)的描述和分析，結(jié)合其重要影響因素，加深對實踐中供應鏈協(xié)調(diào)戰(zhàn)略模式的認識。并進一步探討其中的VMI模式的適用性及其選擇。

一、供應鏈協(xié)調(diào)戰(zhàn)略模式

1.類型描述

在實踐中，按協(xié)調(diào)計劃和協(xié)調(diào)庫存兩個維度劃分，存在以下4種最基礎的供應鏈結(jié)構(gòu)：

(1)傳統(tǒng)供應鏈。其鏈上各級獨立決定產(chǎn)品定單及補貨，而不考慮鏈上上下游相關(guān)節(jié)點。其特點是,不存在協(xié)調(diào),牛鞭效應明顯。

(2)信息交換的供應鏈。供應商和零售商獨立下定單，同時交換需求信息和行動計劃，以便在預測產(chǎn)能和制定長期計劃時參考。其特點是，預測時參考了最終客戶的需求；消除了需求延遲及不必要的不確定性。

(3)供應商管理補貨（又稱供應商管理庫存—VMI）的供應鏈。補貨指令由供應商下達；其管理零售商庫存，從而決定服務水平。其特點是，供應商對客戶存貨完全可見，并對其庫存管理負全責。對庫存的投入大大減少。

(4)同步供應鏈。只有一個定單決策點，從而將供應商的補貨決策與產(chǎn)品/材料生產(chǎn)計劃一體化。其特點是,供應商從運作層面管理客戶的補貨，并應用該可視性生成其自己的供應鏈運作計劃。

2.重要影響因素

以下因素對供應鏈協(xié)調(diào)產(chǎn)生重大影響；

(1)客戶和供應商工廠的地理分布。供應商越接近客戶，越容易實行生產(chǎn)和庫存控制。

(2)產(chǎn)品的需求模式?？蛻魧Ξa(chǎn)品的需求越穩(wěn)定，消除牛鞭效應和供需同步帶來的收益越大。

(3)產(chǎn)品的特性，特別是生命周期，銷售周期及價值。產(chǎn)品生命周期或銷售周期越長，越有必要采用供應鏈協(xié)調(diào)。同樣產(chǎn)品價值越大，對庫存控制的影響越大。

二、VMI及其適用性分析

1.關(guān)于VMI

VMI是由供應商負責管理客戶庫存的一種供應鏈戰(zhàn)略。供應商在客戶允許下設立庫存，確定庫存水平和補給政策，擁有庫存控制權(quán)。它打破了傳統(tǒng)各自為政的庫存管理模式，以系統(tǒng)集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統(tǒng)能獲得同步化運作。大量研究表明,VMI在促進信息分享,降低牛鞭效應,提高供應鏈協(xié)作水平方面發(fā)揮出積極作用。由沃爾瑪帶頭,Fruit of Loom,殼牌公司緊隨其后,VMI成為一個重要的供應鏈協(xié)調(diào)的始創(chuàng)者。Buzzell Ortmeyer在1995年的報告中也指出,VMI在Dillard Department Stores,JCPenney,及Wal-Mart的應用使得銷售增加了20%～25%,庫存減低了30%。近年來VMI的盛行使得有言論聲稱VMI將成為未來的發(fā)展趨勢,其概念亦將引發(fā)分銷渠道的革命。

VMI使供應商和零售商雙方都能獲益。對零售商，VMI可帶來庫存的有效管理，并能提高客戶服務水平。對供應商,實施VMI可增加其品牌在商店的可獲得性，并通過信息共享降低將需求波動放大的牛鞭效應，還能減少供應商為獲得更多配給引發(fā)的博弈動機。

2.VMI的適用性分析

盡管VMI有諸多優(yōu)勢，但在實踐中也有許多失敗的案例。結(jié)合上述影響供應鏈協(xié)調(diào)的因素，在選擇VMI模式時，應詳細考察下列因素。

(1)供應商與零售商的相互位置。一個在地理位置上集中的需求較分散的需求更適合VMI，供應地與需求地應盡量接近。

(2)客戶需求波動的幅度。VMI適合需求較為穩(wěn)定的產(chǎn)品?？蛻粜枨蟛▌舆^大的產(chǎn)品不能通過實施VMI協(xié)同供需帶來很好收益。

(3)產(chǎn)品的特性。產(chǎn)品生命周期越長、產(chǎn)品價值越大，庫存的顯性及隱性成本就越高。通過VMI帶來的協(xié)同收益也就會越明顯，從而更適合采用VMI模式。

三、結(jié)束語

有效的供應鏈協(xié)調(diào)在于能將內(nèi)部計劃與外部需求一體化。考查具體狀況才能尋找到恰當?shù)墓渽f(xié)調(diào)方案。針對VMI模式，接近的供需方地理位置，穩(wěn)定的產(chǎn)品需求，以及較長生命周期的產(chǎn)品，將有助于其良好實施，在供應鏈競爭中取勝。

參考文獻:

供應鏈計劃的作用范文第4篇

【關(guān)鍵詞】供應鏈；供應鏈管理；供應鏈協(xié)同；CPFR

1.供應鏈協(xié)同

供應鏈協(xié)同是指供應鏈中各節(jié)點企業(yè)為了提高供應鏈的整體競爭力而進行的彼此協(xié)調(diào)和相互努力。各節(jié)點企業(yè)通過公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式結(jié)成一種網(wǎng)絡式聯(lián)合體，在這一協(xié)同網(wǎng)絡中，供應商、制造商、分銷商和客戶可動態(tài)地共享信息，緊密協(xié)作，向著共同的目標發(fā)展。供應鏈內(nèi)企業(yè)要想實現(xiàn)協(xié)同，要求節(jié)點企業(yè)基于技術(shù)和Intemet的信息共享和知識創(chuàng)新成果共享；要求各節(jié)點企業(yè)樹立“共贏”意識，為實現(xiàn)同一目標而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協(xié)議的基礎上進行合作。同時，要求進行協(xié)同的節(jié)點企業(yè)進行供應鏈的重新整合，改變以前拼湊式的信息系統(tǒng)、EDI等。即協(xié)同供應鏈系統(tǒng)應以信息的自由交流、知識創(chuàng)新成果的共享、相互信任、協(xié)同決策、無縫連接的生產(chǎn)流程和共同的戰(zhàn)略目標為基礎。供應鏈協(xié)同管理是針對供應鏈網(wǎng)絡內(nèi)各職能成員間的合作所進行的管理。供應鏈協(xié)同管理與傳統(tǒng)的供應鏈管理相比：

（1）不再孤立地看待各個企業(yè)及部門，而是考慮所有相關(guān)的內(nèi)外聯(lián)系，實現(xiàn)“你中有我，我中有你”，并把整個供應鏈看成是一個有機的整體。

（2）各節(jié)點企業(yè)在信息共享的基礎上，以提高整體供應鏈最優(yōu)為目標，進行相互溝通后協(xié)同決策。協(xié)同化決策不僅擺脫了各節(jié)點企業(yè)單純以自身利益最大化為目標分散地進行決策所造成的供應鏈整體績效低下，也克服了傳統(tǒng)集成式供應鏈管理中由單一的決策制定者來制定決策的理想化管理所帶來的諸多障礙。

（3）各點企業(yè)的構(gòu)成框架及其運行規(guī)則主要是基于最終客戶的需求和整個價值鏈的增值；各合作伙伴建立新型的合作關(guān)系，即樹立“共贏”意識，變敵對關(guān)系為緊密合作關(guān)系。

（4）供應協(xié)同關(guān)系的形成不僅可以使企業(yè)借助其他企業(yè)的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭力，同時企業(yè)也將幫助自己的供應商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也就是說，協(xié)同管理可以使整個供應鏈創(chuàng)造的價值最大化。由此可見，協(xié)同管理思想就是以協(xié)同技術(shù)為支持，以信息共享為基礎，始終從全局觀點出發(fā)，采取一種“共贏”的原則，使整個供應鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團結(jié)，來提高整個供應鏈的柔性和現(xiàn)整個供應鏈價值的最優(yōu)。

2.供應鏈協(xié)同的思想

一般來說，企業(yè)實現(xiàn)供應鏈協(xié)同可分為基礎建設、職能集成、內(nèi)部供應鏈協(xié)同、外部供應鏈協(xié)同四個步驟。其中關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部供應鏈和外部供應商及客戶的協(xié)同，這也是供應鏈協(xié)同管理的精髓所在。企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部供應商及客戶的協(xié)同按其層次可劃分為戰(zhàn)略層協(xié)同、策略層協(xié)同和技術(shù)層協(xié)同，其中戰(zhàn)略協(xié)同處于供應鏈協(xié)同的最高層次，技術(shù)層協(xié)同主要是通過協(xié)同技術(shù)的支持實現(xiàn)供應鏈的同步運作和信息協(xié)同。按內(nèi)容可分為需求預測協(xié)同、產(chǎn)品設計協(xié)同、計劃協(xié)同、采購協(xié)同、庫存協(xié)同等形式協(xié)同管理要求以合作一競爭為指導思想，以協(xié)同技術(shù)為依托，通過協(xié)商、談判、約定、協(xié)議、溝通等協(xié)調(diào)方式，建立供應鏈內(nèi)企業(yè)之間的協(xié)同機制和協(xié)同渠道，使整個供應鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團結(jié)，達到同時改善和優(yōu)化供應鏈整體績效和成員企業(yè)個體績效的目標。由供應鏈協(xié)同管理的定義可以看出：在供應鏈協(xié)同管理環(huán)境下，特別強調(diào)供應鏈內(nèi)企業(yè)的協(xié)作和協(xié)調(diào)，將利潤的源泉重點放在良好供需關(guān)系的建立和改善上；在供應鏈協(xié)同管理中，通常假設供應鏈上的各節(jié)點企業(yè)是自主的理性經(jīng)濟人，他們之間在信息共享的基礎上，以改善個體績效為前提，提高整體供應鏈最優(yōu)為目標，進行相互溝通后協(xié)同決策，協(xié)同決策不僅擺脫了各節(jié)點企業(yè)單純以自身利益最大化為目標分散地進行決策所造成的供應鏈整體績效低下，也克服了傳統(tǒng)集成式供應鏈管理中由單一的決策制定者來制定決策的理想化管理所帶來的諸多障礙；各節(jié)點企業(yè)的構(gòu)成框架及其運行規(guī)則主要是基于最終客戶的需求和整個價值鏈的增值；各合作伙伴建立新型的合作關(guān)系，即在供應鏈內(nèi)進行合作，供應鏈之間則是競爭多于合作；在價值創(chuàng)造的過程中合作，在價值分割的過程中競爭；在互補領域中合作，在對立領域中競爭。由此可見，供應鏈協(xié)同管理強調(diào)供應鏈中的節(jié)點企業(yè)跨越企業(yè)界限，在競爭中緊密合作，來實現(xiàn)供應鏈整體競爭力的提升。而這種供應鏈協(xié)同關(guān)系一旦形成，不僅可以使企業(yè)借助其他企業(yè)的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭力，同時企業(yè)也將幫助自己的供應商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也就是說，協(xié)同管理可以使整個供應鏈創(chuàng)造的價值最大化。

3.CPFR運行機制

（1）CPFR概述

隨著經(jīng)濟環(huán)境的變遷、信息技術(shù)的進一步發(fā)展以及供應鏈管理逐漸為全球所認同和推廣，供應鏈管理開始更進一步地向無縫連接轉(zhuǎn)化，促使供應鏈的整合程度進一步提高。

高度供應鏈整合的項目就是沃爾瑪所推動的CFAR和CPFR，這種新型系統(tǒng)不僅是對企業(yè)本身或合作企業(yè)的經(jīng)營管理情況給予指導和監(jiān)控，更是通過信息共享實現(xiàn)聯(lián)動的經(jīng)營管理決策。激烈的市場競爭和快速多變的市場需求使企業(yè)面臨不斷縮短交貨期、提高質(zhì)量、降低成本和改進服務的壓力，迫使供應商、制造商、分銷商和零售商走向合作。因此，供應鏈作為包括供應商、制造商、分銷商和零售商的“由物料獲取并加工成中間件或成品，再將成品送到用戶手中的一些企業(yè)和部門構(gòu)成的網(wǎng)絡”，成了學術(shù)界和企業(yè)界研究和實踐的熱點。但供應鏈是錯綜復雜的，供應鏈的業(yè)務活動不僅要跨越供應鏈通道（供應商、制造商、分銷商、零售商和其他合作伙伴）的范疇，而且要跨越功能、文化和人員的范疇，在努力減少成本、增加效率和獲得競爭的過程中，不得不重新構(gòu)思、重新定義和重新組織供應鏈合作伙伴關(guān)系和模式。為了建立新型合作伙伴關(guān)系，一種面向供應鏈的策略-合作計劃、預測與補給（ConllaborativePlanning，orecasting and Replenishment，CPFR）應運而生，并逐漸成為供應鏈管理中一個熱門的研究問題。

CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet，通過零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預測，并在此基礎上實行連續(xù)補貨的系統(tǒng)。

CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業(yè)實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務的計劃工作（如生產(chǎn)計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規(guī)劃等）也由供應鏈各企業(yè)共同參與。

CPFR（聯(lián)合計劃、預測與補貨，Collabor-

ative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）是Wal-Mart，wamer-Lam bert，Sap，Manugis tics和Bench marking Parterns，五家公司聯(lián)合成立的零售供需鏈工作組（Retailsu pply and Demand Chain Working group）于1995年開始進行研究和探索，其目的是改善預測準確性，更好地發(fā)揮出供應鏈的協(xié)同效應。

CPFR是一種供應鏈所有成員參與的協(xié)調(diào)機制，它不同于供應商管理庫存（VMI）和有效客戶響應（ECR）的單方面的投人機制，在買賣雙方的聯(lián)合預測、計劃和補貨機制下，能夠使供應鏈的協(xié)同性表現(xiàn)更出色。近年來，對CPFR的研究已成為供應鏈領域的熱點，聯(lián)合預測如何作用于聯(lián)合補貨方面的研究已經(jīng)取得了一定的進展。VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards，VICS）協(xié)會于2002年的第二版指導手冊中所提及的內(nèi)容包含企業(yè)進行CPFR的九大步驟、企業(yè)進行CPFR的指導原則（roadmap）、CPFR情境模式（seenario）、CPFR模式的擴展（n-tier）、績效指針、科技等，而VICS協(xié)會的指導手冊則將CPFR定義為與貿(mào)易伙伴間在供應鏈關(guān)鍵資料改變上的交換、對應及通告的流程，以降低庫存及改善服務。頒布的2004版指導模型將CPFR分為4個實施階段：戰(zhàn)略和計劃階段、需求/供應管理階段、執(zhí)行階段、分析階段。CPFR合作方在各自扮演著買方（buyer）或賣方（seller）的角色，消費者的需求始終是CFPR合作的目的，處于各個行為階段的中心。CPFR的4個階段是環(huán)環(huán)相扣，不斷循環(huán)，逐漸實現(xiàn)供應鏈整合的過程。CPRF由從功能角度分為三個部分：聯(lián)合計劃、聯(lián)合預測、聯(lián)合補貨。

（2）CPFR特點

CPFR相對于QR、ECR、VMI要發(fā)展了許多，CPFR是建立在QR、ECR、VMI的最佳實踐基礎上，但它摒棄了其相應的缺陷，通過供應鏈企業(yè)共同建立的一個適合所有貿(mào)易伙伴的業(yè)務過程來實現(xiàn)供應鏈集成，將協(xié)同行為滲透到預測、作業(yè)層次等。具體的講，cPFR的特點有如下幾個方面：

①協(xié)同

從CPFR的基本思想看，供應鏈上下游企業(yè)只有確立起共同的目標，才能使雙方的績效都得到提升，取得綜合性的效益。CPFR這種新型的合作關(guān)系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略，盡管這種戰(zhàn)略的實施必須建立在信任和承諾的基礎上，但是這是買賣雙方取得長遠發(fā)展和良好績效的唯一途徑。正是因為如此，所以協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機制的建立、供應鏈計分卡的確立以及共同激勵目標的形成（例如不僅包括銷量，也同時確立雙方的盈利率）。應當注意的是，在確立這種協(xié)同性目標時，不僅要建立起雙方的效益目標，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動性目標，只有這樣，才能使協(xié)同性能體現(xiàn)在流程控制和價值創(chuàng)造的基礎之上。

②計劃

VCIS定義項目公共標準時，認為需要在已有的結(jié)構(gòu)上增加“P”，即合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等）以及合作財務（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實現(xiàn)共同的目標，還需要雙方協(xié)同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產(chǎn)品導入和中止計劃以及倉儲分類計劃。

③預測

任何一個企業(yè)或雙方都能做出預測，但是CPFR強調(diào)買賣雙方必須做出最終的協(xié)同預測，協(xié)同預測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進更好的產(chǎn)品銷售、節(jié)約使用整個供應鏈的資源。與此同時，最終實現(xiàn)協(xié)同促銷計劃是實現(xiàn)預測精度提高的關(guān)鍵。CPFR所推動的協(xié)同預測還有一個特點是它不僅關(guān)注供應鏈雙方共同做出最終預測，同時也強調(diào)雙方都應參與預測反饋信息的處理和預測模型的制定和修正，特別是如何處理預測數(shù)據(jù)的波動等問題，只有把數(shù)據(jù)集成、預測和處理的所有方面都考慮清楚，才有可能真正實現(xiàn)共同的目標，使協(xié)同預測落在實處。

④補貨

銷售預測必須利用時間序列預測和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預測，并且供應方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習慣等都需要供應鏈雙方加以協(xié)商解決。根據(jù)VICS的CPFR指導原則，協(xié)同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素，此外，例外狀況的出現(xiàn)也需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現(xiàn)的比例、前置時間以及訂單批準的比例，所有這些都需要在雙方公認的計分卡基礎上定期協(xié)同審核。潛在的分歧，如基本供應量、過度承諾等雙方事先應及時加以解決。

CPFR有三條指導性原則：（1）合作伙伴框架結(jié)構(gòu)和運作過程以消費者為中心，面向價值鏈；（2）合作伙伴共同負責開發(fā)單一、共享的消費者需求預測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅(qū)動整個價值鏈計劃；（3）合作伙伴均承諾共享預測并在消除供應過程約束上共擔風險（安德魯·坎貝爾，1999）。根據(jù)指導原則，協(xié)同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素，此外，例外狀況的出現(xiàn)也需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現(xiàn)的比例、前置時間以及訂單批準的比例，所有這些都需要在雙方公認的計分卡基礎上定期協(xié)同審核。潛在的分歧，比如基本供應量、過度承諾等雙方事先應及時加以解決。CPFR針對合作伙伴的戰(zhàn)略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數(shù)據(jù)，通過反復交換數(shù)據(jù)和業(yè)務情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS（point ofsale）的消費者需求的單一共享預測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商的與產(chǎn)品有關(guān)的所有內(nèi)部計劃活動的基礎，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現(xiàn)。以單一共享需求計劃為基礎能夠發(fā)現(xiàn)和利用許多商業(yè)機會，優(yōu)化供應鏈庫存和改善客戶服務，最終為供應鏈伙伴帶來豐厚的收益。

4.總結(jié)

在我國，雖然完全實施CPFR的企業(yè)不多，但是很多都在嘗試其中的一個或幾個活動，并取得了意想不到的成績。如在油品分銷行業(yè)的應用、合作配送管理等，還有一些軟件開發(fā)公司，立足于中國的國情和經(jīng)濟規(guī)律，以CPFR為未來的商業(yè)版圖建立的零售、分銷、物流一站式流通解決方案，都對CPFR的發(fā)展起到了推動作用。

參考文獻：

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供應鏈計劃的作用范文第5篇

聯(lián)合庫存管理基本思想

為了克服VMI系統(tǒng)的局限性和規(guī)避傳統(tǒng)庫存控制中的牛鞭效應,聯(lián)合庫存管理(JointlyManagedInventory,JMI)隨之而出。簡單地說,JMI是一種在VMI的基礎上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。JMI體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系,強調(diào)了供應鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關(guān)系。

聯(lián)合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現(xiàn)象,提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理強調(diào)供應鏈中各個節(jié)點同時參與,共同制定庫存計劃,使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮,保持供應鏈各個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致,從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果,庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程,而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。

MI把供應鏈系統(tǒng)管理進一步集成為上游和下游兩個協(xié)調(diào)管理中心,庫存連接的供需雙方以供應鏈整體的觀念出發(fā),同時參與、共同制定庫存計劃,實現(xiàn)供應鏈的同步化運作,從而部分消除了由于供應鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導致的供應鏈的庫存波動。

JMI在供應鏈中實施合理的風險、成本與效益平衡機制,建立合理的庫存管理風險的預防和分擔機制、合理的庫存成本與運輸成本分擔機制和與風險成本相對應的利益分配機制,在進行有效激勵的同時,避免供需雙方的短視行為及供應鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過協(xié)調(diào)管理中心,供需雙方共享需求信息,因而起到了提高供應鏈的運作穩(wěn)定性作用。

聯(lián)合庫存管理的實施策略

建立供應鏈協(xié)調(diào)管理機制。為了發(fā)揮聯(lián)合庫存管理的作用,供應鏈各方應從合作的精神出發(fā),建立供應鏈協(xié)調(diào)管理的機制,建立合作溝通的渠道,明確各自的目標和責任,為聯(lián)合庫存管理提供有效的機制。沒有一個協(xié)調(diào)的管理機制,就不可能進行有效的聯(lián)合庫存管理。建立供應鏈協(xié)調(diào)管理機制,要從以下幾個方面著手:建立供應鏈共同遠景。要建立聯(lián)合庫存管理模式,首先供應鏈各方必須本著互惠互利的原則,建立共同的合作目標。為此,要理解供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點,通過協(xié)商形成共同的共贏的遠景。

建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法。聯(lián)合庫存管理中心擔負著協(xié)調(diào)供應鏈各方利益的角色,起協(xié)調(diào)整個供應鏈的作用。聯(lián)合庫存管理中心需要對庫存優(yōu)化的方法進行明確確定,包括庫存如何在多個需求商之間調(diào)節(jié)與分配,庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定、需求的預測等等。