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企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的含義范文第1篇

［關鍵詞］國際貿(mào)易；多角化經(jīng)營戰(zhàn)略；核心能力；競爭優(yōu)勢

［中圖分類號］F832 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0052-01

1 多角化經(jīng)營的含義

所謂多角化經(jīng)營戰(zhàn)略,是指企業(yè)向市場提供多種本質(zhì)和用途不同的產(chǎn)品或勞務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。早在20世紀50年代美國經(jīng)濟學家海格•安索夫(Ansoff H.)就對此進行了研究。按發(fā)展程度的不同,它大致可以分為三種模式：一是主導型多角化。是指企業(yè)在堅持主導產(chǎn)品的基礎上,有限地發(fā)展其他產(chǎn)品和業(yè)務,主要借助縱向一體化來實現(xiàn)。二是相關多角化。企業(yè)為了充分發(fā)揮現(xiàn)有的技術、市場等資源綜效并以此為中心來發(fā)展與之相關的多種經(jīng)營。三是非相關多角化。企業(yè)在多個不相關的產(chǎn)業(yè)領域中開展多種經(jīng)營業(yè)務,生產(chǎn)的各類產(chǎn)品之間沒有確定的聯(lián)系。通過實行多角化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)可以實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補。

2 全球貿(mào)易背景下對我國企業(yè)開展多角化經(jīng)營的分析

不同的多角化經(jīng)營戰(zhàn)略,其優(yōu)勢和所帶來的效應也各不相同。一般而言,主導型多角化的主要優(yōu)勢是便于實行專業(yè)化分工,提高生產(chǎn)效率,保證生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性,并有助于強化企業(yè)自身所處行業(yè)中的競爭地位,阻止?jié)撛诘倪M入者,卻難以回避行業(yè)性風險。相關多角化經(jīng)營戰(zhàn)略不僅可以充分發(fā)揮企業(yè)原有的資源優(yōu)勢,實現(xiàn)1+1>2的綜合效應和不同業(yè)務的戰(zhàn)略協(xié)同效應,還可在此基礎上進入其他相關行業(yè),便于分散行業(yè)風險。非相關多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要優(yōu)勢在于投資風險分散效應,以及在企業(yè)內(nèi)各業(yè)務之間實現(xiàn)資金、人才、信息等各種資源的全面、充分運用,最大化投資總收益。但這需要企業(yè)高層管理者具有很高的決策水平和綜合管理水平,操作起來具有相當高的難度。從經(jīng)營效果上看,根據(jù)一項對西方國家189家最大的跨國公司1997―2000年銷售利潤率的研究可知,相關多角化經(jīng)營的利潤率最高,非相關多角化次之,主導型多角化又次之。

隨著經(jīng)濟一體化趨勢日益明顯,企業(yè)核心能力對促進企業(yè)發(fā)展的決定性作用也越顯突出,傳統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略理論已不能很好地解釋企業(yè)經(jīng)營中的一些問題,以資源為基礎的競爭優(yōu)勢理論迅速發(fā)展起來。該理論以培養(yǎng)企業(yè)核心能力為主題，認為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵是培養(yǎng)和發(fā)展能使企業(yè)在未來市場中居于有利地位的核心能力。在選擇經(jīng)營戰(zhàn)略的過程中,企業(yè)應首先從考察現(xiàn)有資源和核心能力及其在不同的市場機會中的價值入手,只有建立在現(xiàn)存優(yōu)勢基礎之上的經(jīng)營戰(zhàn)略，才會引導企業(yè)獲得或保持長久的競爭優(yōu)勢。為此,它并不鼓勵企業(yè)進入那些與核心能力缺乏較強戰(zhàn)略關聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領域,而應更多地考慮自己的核心能力和資源,在自己擁有一定優(yōu)勢的相關領域經(jīng)營,而不是簡單地考慮利潤等方面的市場吸引力，盲目進入其他領域。

3 對企業(yè)開展多角化經(jīng)營實踐的分析

企業(yè)開展多角化經(jīng)營的實踐也呈現(xiàn)出與上述分析相一致的趨勢。如美國每年約有20%的中小企業(yè)倒閉,其中不少企業(yè)的前期經(jīng)營效果都比較好。這主要由這些企業(yè)自我膨脹傾向嚴重、過分高估自身的能力、盲目從事非相關多角化經(jīng)營戰(zhàn)略所致。就大企業(yè)而言,早在20世紀70年代,美國、日本等發(fā)達國家以及韓國等發(fā)展中國家的企業(yè)曾紛紛采取非相關多角化經(jīng)營戰(zhàn)略,但終因導致了核心能力和競爭優(yōu)勢的嚴重削弱，乃至陷入財務困境而不得不放棄。20世紀80年代末,許多國際化大企業(yè),如美國的蘋果公司、通用公司、電報電話公司已開始逐步剝離經(jīng)營失敗的技術非相關業(yè)務,重新回歸核心業(yè)務和相關性業(yè)務。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的含義范文第2篇

高質(zhì)量的專利資產(chǎn)應當在空間布局、地域布局、時間布局、技術布局等多個維度有所體現(xiàn)，是一個立體的專利網(wǎng)絡的概念。因此，為了在市場競爭中獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，積累高質(zhì)量的專利資產(chǎn)，也就是專利組合資產(chǎn)對于提高企業(yè)的核心競爭力具有十分重要的戰(zhàn)略意義。

一、如何站在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度進行專利規(guī)劃和布局

為什么應當站在企業(yè)經(jīng)營的角度去進行專利規(guī)劃和布局？

目前，絕大多數(shù)中國企業(yè)對于專利的定位是用于保護技術創(chuàng)新成果，當一個很好的研發(fā)產(chǎn)品或者技術成果被開發(fā)出來以后，立刻進行專利申請加以保護。必要時，也會考慮專利規(guī)劃和布局，例如對相關聯(lián)的技術進行挖掘或者進行PCT申請。但是，從高質(zhì)量專利組合資產(chǎn)所涵蓋的內(nèi)容來看，這種將專利工作定位在附屬于研發(fā)的角度是遠遠沒有發(fā)揮專利的最大價值的。專利，是法律授予專利權人獨占的排他權，在市場經(jīng)濟下，專利已經(jīng)被視為市場競爭中最有力的打擊競爭對手工具。通過利用專利，可以最大程度的提升企業(yè)的市場競爭能力。因此，對于企業(yè)來講，專利雖然源于研發(fā)，但應當將專利與市場緊密的結合起來，更應該站在企業(yè)經(jīng)營的角度去進行專利挖掘和布局，這樣才能最有效的發(fā)揮專利的核心作用，增強企業(yè)的核心競爭力。具體來說，專利挖掘和布局應當匹配企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，只有這樣，才能真正積累高質(zhì)量的專利組合資產(chǎn)。

二、如何站在企業(yè)經(jīng)營的角度進行專利規(guī)劃和布局

首先，專利規(guī)劃總目標應當匹配企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，并且要結合所屬行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)境和專利競爭態(tài)勢。譬如，某企業(yè)未來五年的戰(zhàn)略目標要進入某一領域，并在該領域內(nèi)的市場份額達到前五名；未來十年的目標是什么。那么，在制定專利規(guī)劃總目標之前，就應當充分調(diào)研該領域內(nèi)的潛在競爭對手、上游供應商、下游裝配商、終端銷售商的信息，尤其該行業(yè)的主要制造產(chǎn)地、研發(fā)產(chǎn)地、市場區(qū)域等；此外，還應當了解該行業(yè)在上述區(qū)域的專利技術發(fā)展態(tài)勢，主要專利權人，該領域的訴訟和許可環(huán)境等信息。然后，在制定總體的專利規(guī)劃時，應當將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標和上述目標結合起來，制定能夠保證企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的專利總體規(guī)劃。

其次，在制定局部的專利規(guī)劃和布局時，應當同企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略的分目標或者各個事業(yè)部的情況結合起來，具體來說，就是專利規(guī)劃和布局應當源于研發(fā)，以市場為核心，兼顧生產(chǎn)、采購、代加工廠商、主要競爭對手等。從空間維度上看，高質(zhì)量的專利組合資產(chǎn)上可以在競爭對手的研發(fā)所在地直接打擊競爭對手，中可以在其產(chǎn)品制造地打擊競爭對手代加工廠商，下可以在競爭對手的市場銷售地直接打擊競爭對手或者通過競爭對手客戶間接地對競爭對手施加壓力。同樣，企業(yè)本身面對專利訴訟壓力也有可能是多方面的，有直接來自競爭對手的專利訴訟或許可要求，也有間接地通過供應商、客戶、代加工廠商來自競爭對手的壓力。因此，當圍繞某一項具體的技術成果進行專利地域布局時，應當考慮該技術所對應的產(chǎn)品的銷售地區(qū)、零件供應商所屬地區(qū)、下游裝配商所屬地區(qū)、終端銷售商所在地區(qū)，以及該技術所在領域的主要競爭對手的研發(fā)地區(qū)、市場地區(qū)、制造地區(qū)等，然后根據(jù)上述地區(qū)的輕重緩急關系，制定專利地域布局策略。

總之，為了積累高質(zhì)量的專利組合資產(chǎn)，應當脫離將專利工作定位于僅僅保護企業(yè)創(chuàng)新成果的思路，而是應當站在企業(yè)經(jīng)營的角度考慮專利問題，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略總目標作為專利規(guī)劃的總體指導思路，然后再根據(jù)具體情況進行具體的專利規(guī)劃和布局。這樣，才能積累高質(zhì)量的專利組合資產(chǎn)，提高企業(yè)的核心競爭力，在激烈的市場競爭中維持競爭優(yōu)勢。

3、以專利價值評估為導向進行專利規(guī)劃和布局

為什么應當以專利價值評估為導向進行專利規(guī)劃和布局

專利作為一種財產(chǎn)權，本身也是有價值的，每一個專利的價值也是不一樣的；而且，專利價值隨著時間的發(fā)展是動態(tài)變化的，但這種變化與傳統(tǒng)固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)隨時間的減值或增值并不一樣，專利價值會受本身攜帶的技術方案的市場地位、技術地位和法律地位，以及其它專利的影響而呈現(xiàn)沒有固定趨勢的變化。當然，這里的專利價值評估與傳統(tǒng)的無形資產(chǎn)的價值評估并不一樣，不單單是指專利的定量評估，即一件專利或一個專利組合值多少錢，而且也包括定性評估，即對整個專利組合能力大小的評估，如排他力，有效力等。

建立以專利價值評估為導向的專利規(guī)劃和布局的含義是指在專利的整個生命周期都需要對專利組合進行動態(tài)的價值管理，這種價值管理對于企業(yè)具有重要的意義：首先，由于專利申請具有較高的成本，尤其是進行國外申請的時候，而通過這樣的價值管理更有利于科學的對企業(yè)的專利成本進行預算，使專利的財務預算發(fā)揮最大的作用。其次，由于每一件專利或者一個專利組合的作用或者是能力都是不同的，通過價值管理可以準確地評估每一件專利或者每個專利組合對于企業(yè)的作用在哪里以及專利的價值實現(xiàn)方式等，從而可以采用不同的措施去維護和運用這些專利，更好的為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略服務；第三，通過專利價值評估，還可以對某一技術或者競爭對手的專利價值進行分析，通過繪制專利價值分布圖，可以更好的讓企業(yè)了解自己的專利優(yōu)勢和劣勢，從而采取不同的專利策略盡量的發(fā)揮自己的優(yōu)勢，彌補自己的劣勢，更好的為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略服務。

如何實現(xiàn)以專利價值評估為導向的專利規(guī)劃和布局

建立以專利價值評估結果為導向的專利規(guī)劃和布局體系，包括如下步驟：

第一，應當建立企業(yè)內(nèi)部的專利價值評估體系，包括專利價值評估委員會、專利價值評估方法、專利價值管理平臺。其中，專利價值評估委員會應當給出專利價值評估委員會成員的職責和能力要求等。專利價值評估方法是指建立適合本企業(yè)技術領域特點的專利價值評估方法，可以通過對現(xiàn)有的通用的專利評估指標的修正、增加和刪減來定義適合本企業(yè)的專利評估指標，并根據(jù)行業(yè)特點調(diào)整指標權重，建立單件專利和專利組合的價值評估模型，尋找適合本企業(yè)的專利評估方法。此外，還應當在企業(yè)內(nèi)部建立專利價值管理平臺，對專利蘋果的流程和結果進行統(tǒng)一的管理，并且應當根據(jù)專利作用的不同與企業(yè)的其它部門建立聯(lián)系，使專利價值貫穿到相關人員的概念中。

第二，應當將企業(yè)專利價值評估體系充分與專利規(guī)劃和布局結合起來，具體包括：首先，在進行專利規(guī)劃和布局之前，應當對本行業(yè)里面的專利價值分布情況和主要競爭對手的專利價值分布情況做一個大致的評估，做到心中有數(shù)，然后結合滿足己方的經(jīng)營戰(zhàn)略的需求定制大致的一個專利價值規(guī)劃目標。其次，在進行專利規(guī)劃和布局的過程中，專利價值評估應當貫穿始終且動態(tài)進行，即專利價值評估應當從專利的提案點開始，貫穿技術交底書，專利申請、審查意見的答復、專利授權或駁回、授權之后的專利維護、專利的運營等專利全生命周期之中。當然，在具體的操作過程中，可以根據(jù)企業(yè)工作的實際情況需求，對上述動態(tài)價值評估具體過程加以調(diào)整，比如在提案階段，評估指標只考慮市場價值和創(chuàng)新性即可；在專利的維護階段，評估指標可以更加細化，以滿足不同的需求。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的含義范文第3篇

關鍵詞信息系統(tǒng)企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇整合

毋庸置疑,人類社會已進入了信息時代。信息技術的迅猛發(fā)展加速了企業(yè)的現(xiàn)代化與信息化的進程,計算機技術與管理科學的結合促進了現(xiàn)代企業(yè)管理技術的發(fā)展,也影響了傳統(tǒng)企業(yè)管理涉及的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、組織與文化、制造資源、資金與成本、技術與產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)計劃與控制等方面的內(nèi)容。而與此同時經(jīng)濟全球化席卷了全球,給企業(yè)帶來商機的同時在企業(yè)的頭頂懸上一把“達摩克利斯之劍”———企業(yè)競爭全球化。

1信息系統(tǒng)應用與企業(yè)競爭力

當今的IT建設已經(jīng)不再是PC、服務器、打印機所能涵蓋的范圍,也不是簡簡單單的依靠幾個簡單的辦公軟件就能解決企業(yè)經(jīng)營那個管理問題的時代。在以客戶為導向、以變化為主題的今天，國內(nèi)企業(yè)迫切希望通過對自身水平的提升、流程的優(yōu)化、相應技術的采用使得自身能夠更快、更好地為客戶服務，并對服務對象的潛在需求和變化作出及時的反應。所以需要建立龐大的信息系統(tǒng)以支撐企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和銷售環(huán)節(jié)。

(1)企業(yè)資源計劃ERP——企業(yè)的運營總管。如果沒有ERP的實施,企業(yè)內(nèi)部資源就難以實現(xiàn)有機整合,在我國信息建設的發(fā)展過程中,財務軟件、生產(chǎn)制造軟件、營銷管理軟件都在不斷地完善,然而這些分散的信息系統(tǒng)卻未給企業(yè)的經(jīng)營管理提供有效的數(shù)據(jù)和決策支持,企業(yè)的信息工作者承擔的責任就是要把這些內(nèi)部長期累積的、分散割裂的信息系統(tǒng)整合起來或者干脆換掉,為企業(yè)的經(jīng)營管理者提供更為有效的IT支持,而完成這一任務的最有效途徑就是實施ERP;

(2)物料需求計劃MRP——拒絕庫存。圍繞所要生產(chǎn)的產(chǎn)品,在正確的時間、地點、按照規(guī)定的數(shù)量得到真正的物料,并通過各種物料真正需要的時間來確定訂貨與生產(chǎn)日期,避免造成庫存積壓,解決要“生產(chǎn)什么”、“要用什么”、“已經(jīng)有什么”、“還缺什么”、“什么時候下達計劃”的問題;

(3)制造資源計劃MRPⅡ——企業(yè)資源運用專家。在周密的計劃下有效的利用各種制造資源、控制資源、控制資金占用、縮短生產(chǎn)周期、降低成本、提高生產(chǎn)率,實現(xiàn)企業(yè)制造資源的整體優(yōu)化,從而保證在生產(chǎn)需要時所有物料都能配套齊備,不需要時不過早積壓,達到減少庫存量和占用資金的目的;

(4)客戶關系管理CRM——市場的敲門磚?？蛻羰瞧髽I(yè)最重要的資源之一,企業(yè)的保持周期越長久,給企業(yè)的利潤就會越大,而企業(yè)的客戶成千上萬,企業(yè)對這些顧客又了解多少?應該采取何種措施來細分客戶?采取何種關懷方式才能夠不斷地培養(yǎng)客戶的滿意度?保留什么樣的客戶?怎么保留?通過CRM的實施,企業(yè)可以建立一套完整的客戶信息系統(tǒng),通過銷售過程的管理和控制,隨時了解客戶的心理狀態(tài)和發(fā)現(xiàn)客戶的需求;

(5)供應鏈管理SCM——企業(yè)的鈣片。不僅僅使企業(yè)之間的合作關系更為穩(wěn)固,同時也使企業(yè)在參與市場競爭時站得更穩(wěn),在我國加入WTO之后,直接參與國際競爭和合作,全球市場競爭趨勢已使原來的企業(yè)與企業(yè)之間的競爭轉變?yōu)楣溑c供應鏈之間的競爭,在這階段優(yōu)勢主要取決于供應鏈的創(chuàng)新能力和核心競爭能力,因此需要運用IT技術實現(xiàn)其生產(chǎn)、庫存、日常交易管理的規(guī)范化、精確化,加強企業(yè)成本控制,提高運營效率;

(6)電子商務EC——企業(yè)的華爾茲。企業(yè)電子商務系統(tǒng)的搭建,使企業(yè)的運作方式過渡到以數(shù)字化網(wǎng)絡為基礎、以物流為依據(jù)、以信息流為核心、以商流為主體的全新時代。同時在營銷方面,銷售渠道等的改變使得企業(yè)大大降低成本,并使中小型企業(yè)也能加入大舞臺輕歌曼舞;

(7)知識管理KM——關乎企業(yè)現(xiàn)在和未來能否保持和創(chuàng)造核心競爭優(yōu)勢的關鍵。如果說信息管理是數(shù)據(jù)轉化為信息,并使信息為組織設定的目標服務,那么知識管理則是信息轉化為知識,并用信息為組織設定的目標服務,那么知識管理可以使信息化為知識,并用知識來提高特定組織的應變能力和創(chuàng)新能力,企業(yè)吸收、處理知識的能力將決定企業(yè)未來的競爭能力。

2信息系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略的整合

我們已經(jīng)看到了信息系統(tǒng)的運用能夠為企業(yè)在激烈的競爭中獲取競爭的優(yōu)勢,但是在這里卻隱含了一個前提,即企業(yè)信息系統(tǒng)的合理運用,不能偏離公司的發(fā)展戰(zhàn)略,使用信息系統(tǒng)的目標是支持企業(yè)戰(zhàn)略獲得成功,如果信息系統(tǒng)不支持正確的企業(yè)戰(zhàn)略,它可能永遠不會獲得收益。而另一方面,信息系統(tǒng)能夠創(chuàng)造出一個新的更高的平臺,在這個平臺上,企業(yè)能夠追求更多的目標,實現(xiàn)更多理想,達到更高的水平層次,就像運用CRM能夠給顧客提供更高層次的服務一樣,是能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)自己的發(fā)展目標的。而且信息系統(tǒng)可以幫助企業(yè)開拓出更多的戰(zhàn)略或策略形式,在制定、計劃與實施企業(yè)戰(zhàn)略過程中,信息系統(tǒng)本身就要作為一個戰(zhàn)略的基本要素。

與此同時，在信息技術的影響下,現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略也發(fā)生了一些變化。但企業(yè)如果希望能不斷成長并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,關鍵在于創(chuàng)新與發(fā)展。所以圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、組織、流程、信息技術這四個管理要素,企業(yè)在不同的發(fā)展階段,針對不同的管理問題,應采取不同的戰(zhàn)略。特別是在企業(yè)步入成熟期后如果不想進入衰退期而持續(xù)發(fā)展,那么重點就要在信息技術驅動下進行企業(yè)變革,與之相配合的是組織變革和業(yè)務流程的整合。滿足顧客的需要,尤其是滿足顧客不斷變化和日益?zhèn)€性化的需要,是企業(yè)經(jīng)營永恒的話題。步入成熟期后的企業(yè)往往由于組織和運作的僵化,不能適應市場和競爭的變化,最終走向衰退。而信息技術的發(fā)展,尤其是互聯(lián)網(wǎng)絡的發(fā)展為其具有一定規(guī)模的企業(yè)保持高度的靈活性、適應市場和變化創(chuàng)造了條件。就當前信息技術的現(xiàn)實應用來說,我們已經(jīng)看到一些新的戰(zhàn)略手段,這些新的戰(zhàn)略手段許多是建立在信息技術的基礎上,或者得到了信息技術的強有力地支持。上面所提及的ERP、MRP、CRM、電子商務,就是信息技術下構建的企業(yè)變革的工具,信息系統(tǒng)在輔助或支持企業(yè)戰(zhàn)略方面有著不可低估的作用。

因而戰(zhàn)略的選擇和信息系統(tǒng)緊密地聯(lián)系在一起,兩者不能相背離,必須適應企業(yè)的競爭優(yōu)勢而有效地整合在一起,使企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。

3信息化企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

戰(zhàn)略的選擇始于確認經(jīng)營目標,阻隔通過以后的威脅、模式和方向等層面而展開。我們引入哥倫比亞大學CharlesWiseman的戰(zhàn)略選擇模型（見附圖）。

信息系統(tǒng)的使用在利用該模型取得進展時,變得更加明顯和重要。對每一層的分析構建了各種因素組合的情況,這些因素使得一個企業(yè)有可能利用信息系統(tǒng)獲得并維持一種競爭優(yōu)勢:

(1)戰(zhàn)略目標。當一個公司利用信息系統(tǒng)來獲得競爭優(yōu)勢時,該公司有三種可能的目標:顧客、競爭者和供應商。大多數(shù)競爭戰(zhàn)略是直接或間接關注于競爭,那么評估顧客或者競爭對手是否是主要目標就顯得難以抉擇。在做這種評估時應從戰(zhàn)略的目標開始,而且記住如何使用信息系統(tǒng)來獲得和維持這一種競爭優(yōu)勢。如果企業(yè)是一個具有由信息系統(tǒng)支持的經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新者,那么肯定是把顧客作為目標。如果該企業(yè)向競爭對手的戰(zhàn)略和成功發(fā)出挑戰(zhàn),那么它的主要目標是競爭對手。

(2)推動力。差異化和成本是一個企業(yè)可以實施的兩個主要的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇。選擇成本就確認了低成本領導戰(zhàn)略是其主要的競爭戰(zhàn)略——每天的低價迫使沃爾瑪把信息系統(tǒng)放在優(yōu)先地位。對那些非常強調(diào)用信息系統(tǒng)來支持經(jīng)營的公司來時,創(chuàng)新是一個主要因素。這些企業(yè)很明顯避免實施狀態(tài)系統(tǒng),但是他們利用信息技術來支持戰(zhàn)略,這些戰(zhàn)略以一種獨特的方式實施目標。

(3)模式。進攻或防守。在經(jīng)營戰(zhàn)略和利用信息系統(tǒng)方面,公司是領導別人還是跟隨別人？之中的風險含義不應被消除。在第一次提供包括信息系統(tǒng)支持的新產(chǎn)品或服務時,既有經(jīng)營風險又有技術風險。爭當?shù)谝患移髽I(yè)時,當他們選擇跟隨戰(zhàn)略,既然別人已經(jīng)改進了方法,以此技術風險可能會減少,但是經(jīng)營風險可能顯著地高于別人。

(4)導向。此處,最重要的考慮是確定信息系統(tǒng)的使用者。如果使用者是公司的內(nèi)部人員,那么答案就是“應用”,如果系統(tǒng)的使用擴展到提供信息系統(tǒng)的公司的外部,那么答案是“提供”。對內(nèi)部系統(tǒng)而言,其推廣到發(fā)起公司的邊界外面是很普遍的。

(5)執(zhí)行。戰(zhàn)略的選擇如何來幫助更好的理解用信息系統(tǒng)來獲得競爭優(yōu)勢?它是有組織的通過強調(diào)關鍵成分的評價過程來幫助你理解。首先,需要正確確定目標；然后正確的戰(zhàn)略（推動力）要做出選擇，第三做出決定:組織是想成為領導者還是追隨者；最后,新系統(tǒng)的合適使用者要根據(jù)重要性、含義和這個選擇帶來的益處來確定。完成這些工作后,公司才可以執(zhí)行戰(zhàn)略。

4結束語

最根本最關鍵是信息系統(tǒng)配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的使用來改變企業(yè)的經(jīng)營模式,使企業(yè)在持續(xù)的競爭中立于不敗之地,是當今企業(yè)突破瓶頸、尋求發(fā)展的方向?？墒腔赝覀兊纳鐣?有太多的論調(diào)——“介入信息化找死,不介入信息化等死”、“用信息技術最終不能給企業(yè)帶來任何優(yōu)勢”、“如果大家都會死,為何現(xiàn)在要吃補品?”……的確不是一個IT部門可以支持這個企業(yè),取代這個企業(yè)來使你快速發(fā)展,或者取代了管理,它是一個利用信息資源的整合和發(fā)揮,來推動企業(yè)的發(fā)展。但是無論是人還是企業(yè),只有積極進取者,才有可能獲得生存,企業(yè)才能獲得發(fā)展。信息系統(tǒng)無疑是一塊大木板,抱著它,你可以游到對岸,立于信息時代的不敗之地。

參考文獻

1張李義,李楓林編著.電子商務概論[M].武漢:武漢大學出版社,2002

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的含義范文第4篇

（一）成本本質(zhì)的一般理解

在會計研究領域，成本是一個發(fā)展變化最大的概念之一。財務會計學認為成本是取得資產(chǎn)的代價，或是生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務所發(fā)生的支出。這一認識目前普遍為人們所接受。管理會計學則認為，成本是實現(xiàn)一定目標未來要付出或承擔的價值犧牲，甚至包括在決策過程中可能要放棄相應收益的代價。美國會計學會在《成本概念與標準》的報告中給出如下定義：成本是為了實現(xiàn)一定的目的而付出（或可能要付出的）、用貨幣測定的價值犧牲。這一概念充分考慮了成本的內(nèi)涵與外延，概括內(nèi)容相當廣泛，且十分抽象，因為它不僅僅局限在某個具體的成本計算對象上，而是擴展到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目的上。它強調(diào)成本是在特定目標下將要付出的價值犧牲，并以此認識為基礎，重整企業(yè)的成本規(guī)程，為企業(yè)的成本控制服務。同時，提醒我們在設計成本計算程序或為成本管理提供服務時，必須緊緊圍繞著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理目的來展開。

我們注意到，這一定義給出的成本本質(zhì)內(nèi)涵是“價值犧牲”，無疑是正確的。但是，筆者覺得這一說法過于抽象。價值是貨幣計量的結果和表現(xiàn)，此處的價值是貨幣計量什么事物的結果和表現(xiàn)呢？我們認為不管這一事物是什么，它才是成本的本質(zhì)。我們在企業(yè)成本管理中必須認清這一事物，才能使成本管理變得具體，其方法的運用才會可靠有效。

馬克思指出：“商品W的價值，用公式來表示是W=c+v+m.如果我們從這個價值中減少剩余價值m，那么在商品中剩下的只是一個在生產(chǎn)要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值——商品價值的這個部分，即補償所消耗的生產(chǎn)資料價值和所使用的勞動力價格的部分，只是補償商品及資本家自身耗費用的東西，所以對資本家來說，這就是商品成本價格”。這是我們一直信奉的關于成本本質(zhì)內(nèi)涵的經(jīng)典論述。馬克思從補償角度論述了“資本耗費”這一成本范圍。資本耗費即成本，只包括C、V兩個部分。資本主義經(jīng)濟中的生產(chǎn)成本即生產(chǎn)費用，是生產(chǎn)過程中耗費的資本，是指商品生產(chǎn)中實際消耗的不變資本（C）和可變資本（V）所構成的價值，不包括剩余價值（m）部分。而西方微觀經(jīng)濟學認為，商品的生產(chǎn)成本是指生產(chǎn)活動中使用的生產(chǎn)成本，如果活勞動社會必要勞動耗費價值補償不足，就會從（m）中加以補償。這一觀點其實也是從補償角度來認識成本，是馬克思資本耗費的延伸和擴展，具有明顯的實用性（實用主義）。在會計中，資本家的資本表現(xiàn)為一種權益，投入企業(yè)后，總是對應著一定的占用形態(tài)，而表現(xiàn)為資產(chǎn)，因此從占用形態(tài)來說，權益以資產(chǎn)而存在，然而，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中資本家的權益不會被耗費，被耗費的實際是資產(chǎn)。因此資本耗費從會計觀點來看，就是資產(chǎn)的消耗，或者說，資本耗費是以資產(chǎn)消耗加以確認和計量的。而資產(chǎn)是一種企業(yè)擁有或可控制的經(jīng)濟資源。

（二）資源及其企業(yè)觀

提到“資源”，人們自然會想起礦產(chǎn)、河流等自然形成的為人們所利用的物品。通常資源一詞最一般的意義是指自然界及人類社會中一切為人類有用的資財。也就是說，在自然界及人類社會中，有用物即資源，無用物即非資源。因此，資源既包括一切為人類所需要的自然物，如陽光、空氣、水、礦產(chǎn)、土壤、植物及動物等等，也包括以人類勞動產(chǎn)品形式出現(xiàn)的一切有用物，如各種房屋、設備、其他消費性商品及生產(chǎn)資料性商品，還包括無形的資財，如信息、知識和技術以及人類本身的體力和智力。

美國著名的資源經(jīng)濟學家阿蘭。蘭德爾認為：資源是由人們發(fā)現(xiàn)的有用途和有價值的物質(zhì)，由于資源具有量、質(zhì)、時間和空間等多種屬性，因而，它應當是一個動態(tài)的概念。沒有發(fā)現(xiàn)或發(fā)現(xiàn)了但不知其用途的物質(zhì)不是資源，雖然有用，但與需求相比數(shù)量太大而沒有價值的物質(zhì)也不是資源。技術、信息和相對稀缺性的變化都可以把以前沒有價值的物質(zhì)變成寶貴的資源。

經(jīng)濟資源是一般資源的一個子系統(tǒng)。它是指在人類的經(jīng)濟生活中，一切直接或間接地為人類所需要的，并構成生產(chǎn)要素的、稀缺的、具有一定開發(fā)利用選擇性的資財來源。其范圍僅包括人類所需求的一般資財中，作為生產(chǎn)投資要素的那部分資財。具體地說，經(jīng)濟資源具備的特征為：（1）有用性，即必須是為生產(chǎn)或消費者所需求的，對經(jīng)濟生活有用，（2）稀缺性，即表現(xiàn)為社會需求量與存在量有差距，并非取之不竭；（3）可選擇性，即指資源的用途可以有多種選擇且可循環(huán)使用。

企業(yè)要進行正常的生產(chǎn)經(jīng)營必須擁有一定的經(jīng)濟資源，因為只有具備了可以帶來未來收益的經(jīng)濟資源，企業(yè)才能依靠資源的潛力的發(fā)揮，才能贏得利潤，以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的目的或目標。

單一資源是難以創(chuàng)造發(fā)揮其潛力的，企業(yè)的收益必然是不同種類的資源相互組合、相互“激發(fā)”的結果。所以企業(yè)必須擁有多種形式的資源，即既要具有有形資源，又要具有無形資源，既要具備物質(zhì)技術方面的資源，又要具備人力，財力方面的資源。

一個企業(yè)，特別是制造業(yè)企業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營必須耗用材料、人力和財力等。這些生產(chǎn)要素的本質(zhì)就是資源或是原始資源的轉化物。所以，我們可以說，所謂費用就是資源的耗費（或轉化）。耗費（或轉化）過程是各有不同的，如會計上稱為資本性支出和收益性支出的內(nèi)容（除投資）大都會轉化成費用。資本性支出的內(nèi)容是分年度逐步轉化，而收益性支出則在年度內(nèi)直接轉化。當企業(yè)發(fā)生這兩種支出，其實就是用一種資源置換另一種資源，是一種資源形態(tài)上的置換。其原因是因為生產(chǎn)經(jīng)營需要不同資源組合才能實現(xiàn)。當我們將這些置換后的資源與一定的生產(chǎn)經(jīng)營目的相聯(lián)系，按一定期間或一定目的來歸結這種置換時，就形成了置換后的資源價值（成本），被置換的資源其實就可以認為被耗費了。當然，是一種廣義的理解。狹義的理解往往只認識到企業(yè)內(nèi)部諸如材料、人力的耗用才是一種耗費。其實這種耗費，也只是一種置換，即將材料、人力等資源置換為產(chǎn)品這種資源。從廣義上理解，無論是企業(yè)外部置換還是企業(yè)內(nèi)部置換都是耗費，即費用。再將這些費用按照一定標準（或目的）加以對象化就形成了特定對象的成本。因此，成本的本質(zhì)就是一種資源耗費，所謂計算成本就是對資源耗費的計量。認識成本這一本質(zhì)，會引起我們對下列問題的思考：

——關于成本的研究必須以資源及由其而產(chǎn)生的行為為內(nèi)容進行思考，

——關于成本的管理必須以資源配置及其效率為中心進行實施，

——關于成本的核算必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目的（或目標）為標志進行設計。

二、企業(yè)資源及其配置

（一）企業(yè)資源的種類

以一個企業(yè)或公司角度，研究的重點顯然是經(jīng)濟資源?；谫Y源企業(yè)觀認為，每家公司都擁有大量獨特的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力（OrganizationalCapabilities）就是所謂的資源。國內(nèi)外大多數(shù)經(jīng)濟學家將經(jīng)濟資源按其經(jīng)濟屬性，分為自然資源、人力資源、資本資源和信息資源四大類。其他資源則主要是指人文資源和旅游資源等。就一個公司或企業(yè)來說，經(jīng)濟資源可分為：（1）有形資源，也稱有形資產(chǎn)，是指具有一定實物形態(tài)的資源，包括生產(chǎn)設施、原材料、產(chǎn)品等，它可以在資產(chǎn)負債表上充分表達。（2）無形資源，也稱無形資產(chǎn)，是指諸如公司的聲望、品牌、文化技術知識、專利和商標以及日積月累的知識和經(jīng)驗等不具有具體實物形態(tài)的資源。（3）人力資源，是指企業(yè)擁有的參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的勞動者的能力。企業(yè)人力資源的概念是一種微觀意義的人力資源，以企業(yè)為單位進行劃分和計量。（4）貨幣資源，是指在企業(yè)中以貨幣等形態(tài)存在的資源，確切地說是價值存在的一種特殊形態(tài)，如現(xiàn)金、銀行存款及應收款項。（5）組織資源，是指資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的復雜結合而表現(xiàn)出的能力。

從企業(yè)資源的會計計量看，資源可以分為可計量資源和不可計量資源。可計量資源是指可以用貨幣加以計量的資源，如會計資產(chǎn)負債表中可以計量表達的資產(chǎn)等。不可計量資源是不能用貨幣加以確定計量的資源，如上述的部分無形資源、部分人力資源和組織資源等。

顯然，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營既耗費有形資源，又耗費無形資源；既耗費可計量資源，又耗費不可計量資源。從費用的成本一般內(nèi)容來說，涵蓋了所有企業(yè)資源的耗費，但是從會計計量與核算角度來看，費用成本主要包括可計量資源的耗費，也就是必須能夠對其進行貨幣計量，才能納入會計的費用成本的核算。企業(yè)成本信息主要也是指這部分資源耗費，對于不可計量資源的耗費，只能作為輔助補充的信息，在相關信息報告中采用文字（而不是確定的數(shù)字）來表達或反映。

（二）企業(yè)資源配置方式

企業(yè)資源的配置一般表現(xiàn)為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中對資源在時間上、空間上和數(shù)量上的要求，其實質(zhì)就是選擇不同資源構成滿足社會需求的產(chǎn)品。也可以認為企業(yè)資源配置是企業(yè)根據(jù)企業(yè)的目標將資源的用途在不同的時間上、空間上和數(shù)量上進行不同的分配。

資源配置的原因主要來自資源的稀缺性和可選擇性，這兩種特征使得企業(yè)資源配置有合理或不合理的問題，即迫使人們對資源配置加以研究，而克服其稀缺性和可選擇性所帶來的不確定性。

企業(yè)資源配置研究的焦點應是配置的有效性和資源消耗的節(jié)約。就企業(yè)來說，最高目標是追求消耗降低和收益增長，而消耗的降低是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是在影響收益的諸多因素中企業(yè)最具控制力的因素。企業(yè)資源配置的有效性最終體現(xiàn)在消耗的降低上。因此，企業(yè)管理中必須引入資源配置的問題，探求資源配置的有效性。

一個企業(yè)必須擁有資源，在開辦時就應考慮所需資源的配置，要按照產(chǎn)品目標來規(guī)劃資源用途的分配。在進入正常生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)而去合理消耗資源（或進行資源轉換），從而使生產(chǎn)經(jīng)營中資源消耗降低。

資源配置一般理解為利用資源的可替代性，使之在不同用途之間進行的分配。就社會資源來說，資源配置就是選擇用途置于不同部門或地區(qū)。資源配置方式主要有市場配置和政府配置。市場配置是指根據(jù)市場經(jīng)濟體制下，根據(jù)市場供求關系變化，按利益驅動原理將資源配置于不同的部門和地區(qū)。在一個充分競爭的市場體制中，資源總是向收益最高的部門和地區(qū)流動，市場供求比例的變化以及由此而引起的價格波動，將把資源配置于適當?shù)牟块T和地區(qū)。政府配置，也稱為政府干預，即政府通過各種干預手段直接或間接地調(diào)節(jié)資源配置的格局和規(guī)模，以降低資源配置成本，減少資源的浪費。政府配置對于我國當前的市場經(jīng)濟的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市場的盲目性和壟斷趨勢。

企業(yè)資源的配置是建立在資源企業(yè)觀的基礎上的，根據(jù)企業(yè)的目標（主要是產(chǎn)品）和企業(yè)所處的資源環(huán)境，對資源不同用途加以合理利用和組合。一個企業(yè)可以依據(jù)自己的產(chǎn)品進行資源組合。我們所謂對企業(yè)進行管理，以某種意義上來看就是對資源的管理，企業(yè)的效益也就是資源有效性的體現(xiàn)。企業(yè)的資源配置貫穿著整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，因為產(chǎn)品就是資源配置的結果，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程就是資源配置的過程。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，不同的資源不斷地按工藝要求附加上去，被消耗轉化為產(chǎn)品。當然，企業(yè)的資源取得必須遵循社會資源配置的規(guī)律，不是孤立的。因此企業(yè)資源配置也必須受到社會資源配置方式的影響，必然成為社會資源配置的一部分。然而，企業(yè)資源配置方式與社會資源配置方式不盡相同。一個企業(yè)一旦設立并投入生產(chǎn)經(jīng)營，其設備或工藝過程決定著產(chǎn)品生產(chǎn)的行業(yè)性質(zhì)。要想改變這種行業(yè)性是很難的，最起碼需要一段時間，所以企業(yè)資源在企業(yè)設立時就要考慮社會資源配置方式的影響，也只有這個時候影響最大。企業(yè)可行性研究報告中必須有關于資源配置的分析，必須考慮企業(yè)所處的地區(qū)和行業(yè)以及資源供給的可行性。要得出一個正確答案，就必須分析國家和社會資源配置的狀態(tài)以及對即將設立企業(yè)的影響。從這一意義說，企業(yè)資源配置方式仍然包括市場配置和政府配置兩種方式。但是從微觀角度來看，企業(yè)資源配置還存在著具體方式。筆者認為，企業(yè)資源配置主要采用價值工程和作業(yè)組合兩種具體方式。

價值工程（ValueEngineering）是美國工程師麥爾斯（L.D.Miles）在進行企業(yè)原材料采購過程中對短缺材料尋找代用品時發(fā)現(xiàn)的一種價值分析體系。

價值工程成功地被世界各國所推廣運用，其中主要原因之一是基于價值工程對“生產(chǎn)產(chǎn)品所消耗的資源是有限的甚至是緊缺的”的認識。消耗的資源的貨幣表現(xiàn)即是費用或成本。資源的稀缺性迫使節(jié)約成本，從而使“價值”上升。麥爾斯指出：“功能導向的工作，基本上是以完成人們渴望與需要的新功能為中心而利用資源的，而價值導向工作的目的，則在于用更少的物資資源和時間資源來完成這些預定的功能。實際上，成本是一種衡量資源消耗數(shù)量的尺度。價值工程則作為一種更優(yōu)利用資源的研究，幫助人們合理使用每個單位資源以滿足更多的需要，因此，它是一種更加有效利用資源、增進人民富裕的手段。由此可見，價值工程是企業(yè)資源配置的有效手段之一。它主要是運用在產(chǎn)品設計和生產(chǎn)準備階段，主要是以價值提升高度闡述成本（費用）的節(jié)約和資源配置的方式。

作業(yè)組合是圍繞著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營而必需開展的各種活動的合理組合。這些活動是以產(chǎn)品生產(chǎn)為中心的，它是需要各種資源供給的，是一種資源的組合。價值工程突出某一種資源的功能替代，而作業(yè)組合關注的是多種資源的合理組合，以達到資源配置的有效。作業(yè)組合之所以成為企業(yè)資源配置的手段之一，是因為作業(yè)組合的成因是適應圍繞產(chǎn)品而開展生產(chǎn)經(jīng)營的需要。產(chǎn)品的生產(chǎn)需要各種活動（或作業(yè)）來完成，企業(yè)的經(jīng)營同樣需要各種活動（或作業(yè)）完成。同時，作業(yè)也具有替代性，也就是說，同樣的目的可以采取不同的行為和活動來完成或達到，但是不同的行為或活動將會需要不同的資源。因此，不同的作業(yè)選擇和組合必然會對資源用途采取不同的選擇。

作業(yè)組合這一配置方式與價值工程方式一樣必然受到特定產(chǎn)品特定工藝技術要求的制約，會受到社會資源配置方式的制約。企業(yè)設立、產(chǎn)品選定時必須遵循社會資源配置的規(guī)律，而一旦確定，企業(yè)資源配置在日常工作中主要采用價值工程和作業(yè)組合這兩種方式。從中可以看出，企業(yè)資源配置更多地追求企業(yè)資源消耗的節(jié)約，企業(yè)資源配置有效性是企業(yè)資源配置的真正目標所在。

作業(yè)組合方式源于生產(chǎn)經(jīng)營的需要但是要以價值工程方式為基礎，而價值工程方式主要源于產(chǎn)品功能組合的需要。作業(yè)組合方式對于價值工程方式也必然有“反作用”。有時會出現(xiàn)這樣的情況：價值工程方式從資源替代角度認為更換某種資源重新配置有效且節(jié)約，但是作業(yè)組合達到產(chǎn)品功能卻很困難或可以組合實現(xiàn)功能但成本很高。也就是說作業(yè)組合方式使得資源配置出現(xiàn)無效或浪費。如何看待這一問題，就要求我們將兩種配置方式互相協(xié)調(diào)而去考察整體企業(yè)資源配置的有效和節(jié)約。這一方面要求我們預先必須進行價值工程配置方式和作業(yè)組合配置方式的結合，另一方面要充分展開項目可行性研究和企業(yè)預算工作。

三、成本管理戰(zhàn)略

（一）戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字strategies，其含義是“將軍”，原意是指“指揮軍隊的藝術和科學”。引入企業(yè)經(jīng)營管理，是“用來描述一個組織打算如何實現(xiàn)它的目標和使命”。經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定，同時又是制定規(guī)劃（計劃）的基礎。具體地說，經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)目標條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，確定企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理調(diào)整企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源。

從“戰(zhàn)略”到“經(jīng)營戰(zhàn)略”的演變說明，經(jīng)營戰(zhàn)略是一種以變革為實質(zhì)的概念，讓我們注意到一個企業(yè)的經(jīng)營所涉及到的全部因素。在過去，我們往往只注意到諸如技術、工藝、資金、耗費等某一項“戰(zhàn)術”上的因素，不能將我們僅認識到的因素聯(lián)系（組合）起來去考察企業(yè)在競爭中的水平和層次。因而，我們的經(jīng)營就會出現(xiàn)這樣一些問題：（1）抓住一個因素，“窮追猛打”，使之達到控制目標，卻花費了很多蠻干的費用。（2）追隨別人之后，不管自身現(xiàn)狀，照搬照套，結果費了九牛二虎之力，也不見成效。經(jīng)營戰(zhàn)略思想的引入，使企業(yè)經(jīng)營關注一些新的方面：（1）關心企業(yè)外部勝于企業(yè)內(nèi)部，特別是關系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構成和銷貨市場，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干：（2）企業(yè)現(xiàn)在和未來經(jīng)營成效的測量標準，即企業(yè)要達到的目標，（3）企業(yè)內(nèi)部各部門、各因素之間的關系的協(xié)調(diào)性：（4）企業(yè)總體日常控制體系的建立，如作業(yè)管理規(guī)定。

成本管理戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個核心組成部分，其目標應是以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標為目標，并加以具體化。從上述論述可以看出，合理調(diào)整企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容之一。成本是資源的耗費，控制成本、降低資源的耗費，必然是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容及目標之一，經(jīng)營戰(zhàn)略中，這二體系就構成了成本管理戰(zhàn)略。

（二）成本管理戰(zhàn)略的構筑

經(jīng)營戰(zhàn)略的特點在于：（1）全局性：（2）長遠性；（3）抗爭性；（4）綱領性。作為經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容的成本管理戰(zhàn)略也具有這四個特點。問題在于既然將戰(zhàn)略的思想引入成本管理，如何來確定成本管理戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，或是在傳統(tǒng)成本管理思想有什么必須突破的。

傳統(tǒng)成本管理的目標是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、節(jié)約開支的一些硬方法，追求一種成本的絕對下降，加之引入的加強考核的方法，將成本指標壓得很低，并與職工利益相結合進行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工減料以達到指標。當然，筆者并不否定這種絕對控制的方法，但是，成本下降總是有極限的，壓到一定程度已無法改變。此時，這種絕對控制方法就不適用。那么就要采取一種相對控制方法，即通過改變成本發(fā)生的基礎條件來改變成本發(fā)生的動因。如通過技術改造、管理思想的變革和新的生產(chǎn)組織的引進等途徑，使成本持續(xù)降低。這就是成本管理戰(zhàn)略的起因。

成本管理戰(zhàn)略就是企業(yè)根據(jù)自身客觀條件和環(huán)境，聯(lián)系企業(yè)經(jīng)營目的，正確分析和判定企業(yè)的費用成本在市場競爭對手中的水平，并在此基礎上通過物流技術、資源配置及作業(yè)管理等一系列方法，制定成本目標，以及達到這一目標的實施方案，以保證企業(yè)長期生存和不斷發(fā)展，取得競爭優(yōu)勢。簡言之，成本管理戰(zhàn)略是企業(yè)圍繞成本費用而開展的一種長期謀劃。與經(jīng)營戰(zhàn)略一樣分成兩個階段：戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施。

成本管理戰(zhàn)略規(guī)劃分為下列步驟：

（1）規(guī)定組織使命：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標，按企業(yè)各組織的職能，規(guī)定其在成本管理中的地位和作用，并創(chuàng)造一種人人重視成本的氛圍。

（2）制定方針：根據(jù)企業(yè)成本目前水平，由各職能部門提出成本管理的方法和措施。

（3）建立長期目標和短期目標：匯總各組織機構的方法和措施并分析其可行性，確定成本管理長期目標和短期目標。

（4）鑒別方案：采用一定預測決策分析方法，圍繞長期目標和短期目標，制定不同的成本管理戰(zhàn)略方案。

（5）選擇戰(zhàn)略：其實是指對上述（4）戰(zhàn)略方案的選擇。其原則是成本管理戰(zhàn)略必須適應企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，必須符合成本效益原則。

成本管理戰(zhàn)略實施分為下列步驟：

（1）確定組織結構：根據(jù)新選擇的戰(zhàn)略，按照企業(yè)管理的原理，確定層次分明、責權利相聯(lián)系的實施戰(zhàn)略的主體（即組織結構）。

（2）管理組織活動：按企業(yè)各組織機構的作用，下達其目標，并要求各組織機構嚴格執(zhí)行。

（3）監(jiān)控戰(zhàn)略在實現(xiàn)組織目標中的有效期：每個戰(zhàn)略方案的實施都有一定時期，為了實行動態(tài)過程控制，要定期檢查和考核各組織的目標完成情況。

（三）我國企業(yè)成本管理應關注的問題

本文認識到成本是資源耗費，并結合戰(zhàn)略管理的思想，是期望結合我國實際提出成本管理戰(zhàn)略的思路。這一思路提醒企業(yè)在成本管理中應關注以下問題：

（1）成本管理必須擴展到自立項、設計至銷售、使用整個過程。因為，一旦某一項目確定后，各種技術條件已基本固定，該企業(yè)的成本費用發(fā)生也相對確定了?！霸诋a(chǎn)品的策劃、構想設計階段，成本的66％左右已經(jīng)被決定即無法在后續(xù)階段更改了。因此，這一階段的成本管理較之后續(xù)階段就顯得更為重要”。同樣，銷貨于顧客以后，使用過程還會出現(xiàn)返修退貨現(xiàn)象，這也會使企業(yè)成本費用升高。

（2）結合資源配置的原理，重構企業(yè)作業(yè)鏈和價值鏈。正如前述，企業(yè)的作業(yè)鏈的形成其實是資源耗費或置換的一種連續(xù)形式。按照作業(yè)成本管理的思路，“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)”。因此，可以對企業(yè)的作業(yè)進行分析，利用先進的制造理論，采用先進的生產(chǎn)組織（如JIT，CIMS等），重新構筑作業(yè)鏈，減少成本發(fā)生的動因（包括資源動因和作業(yè)動因），從而使企業(yè)價值鏈得以優(yōu)化。

（3）重視過程控制，根據(jù)企業(yè)工藝流程，制定各種作業(yè)文件，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營標準化。雖然在設計及規(guī)劃中有較好的作業(yè)組合，但是如果執(zhí)行這些作業(yè)的人或組織工作不規(guī)范，無標準可尋，也是難以實現(xiàn)設計和規(guī)劃時的“美好愿望”。因此，制造出各種工作或作業(yè)的標準并依據(jù)這些標準加以控制和考核，才能使成本管理（戰(zhàn)略）取得實效。

參考文獻：

1.史忠良肖四如著：《資源經(jīng)濟學》，北京出版社，1993年版。

2.[美]阿蘭。蘭德爾著施以正譯：《資源經(jīng)濟學》，商務印書館，1989年版。

3.史忠良肖四如著：《資源經(jīng)濟學》，北京出版社，1993年版。

4.干春暉著：《資源配置與企業(yè)兼并》，上海財經(jīng)大學出版社，1997年版。

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的含義范文第5篇

【關鍵詞】公司治理結構 公司績效 獨立董事

一、引言

改革開放以來，我國經(jīng)濟進入了高度發(fā)展的階段，我國已經(jīng)進入了經(jīng)濟體制轉換的重要時期，企業(yè)也面臨著嚴峻的考驗，許多企業(yè)改制為公司形式并且上市交易。然而，隨著2008年金融危機的爆發(fā)，加強的對金融體系的監(jiān)督，從而進一步增大了對公司的要求，公司治理結構越來越成為制約公司發(fā)展的重要因素。而國際經(jīng)濟一體化的趨勢、經(jīng)濟全球化對公司治理提出更高的要求。在此背景下，研究公司治理與公司績效的關系對促進我國的經(jīng)濟發(fā)展有重要的意義。

經(jīng)營績效是衡量公司治理結構有效性的主要標準，也是公司治理結構優(yōu)化配置公司內(nèi)部資源實現(xiàn)股東利益最大化的最終結果。公司治理結構決定了公司的經(jīng)營方針、經(jīng)營戰(zhàn)略及經(jīng)營決策，而公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營決策及經(jīng)營方案的優(yōu)劣則決定著公司的經(jīng)營績效。因而，一個良好的公司治理結構是保證公司作出科學的決策、增強公司績效的基本手段。

二、公司治理結構及公司績效的概念

公司治理結構這個概念到現(xiàn)在為止還沒有一個統(tǒng)一的表述，不同的學者從不同的角度給公司治理結構作了定義。一般認為，公司治理結構是一種聯(lián)系并規(guī)范股東、董事、高級管理人員權利和義務分配，以及與此有關的招聘、監(jiān)督等問題的制度框架。簡單的說，就是如何在公司內(nèi)部劃分權力。良好的公司治理結構，可解決公司各方利益分配問題，對公司能否高效運轉、是否具有競爭力，起到?jīng)Q定性的作用。我國公司治理結構是采用“三權分立”制度，即決策權、經(jīng)營管理權、監(jiān)督權分屬于股東會、董事會或執(zhí)行董事、監(jiān)事會。通過權力的制衡，使三大機關各司其職，又相互制約，保證公司順利運行。

公司績效是公司治理結構有效性的主要衡量標準，也是公司治理結構優(yōu)化配置公司內(nèi)部資源實現(xiàn)股東利益最大化的最終結果。公司的經(jīng)營績效如何主要是由公司本期及前期的經(jīng)營狀況所決定的，而究其深層次原因，卻是由公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營決策及經(jīng)營方案等的優(yōu)劣來決定的，而決定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營決策及經(jīng)營方案的正是公司的治理結構。由此可知，公司治理結構對公司的經(jīng)營績效有著決定性的影響。

三、各公司治理結構因素與公司績效

（一）股權結構

股權結構是指股份公司總股本中，不同性質(zhì)的股份所占的比例及其相互關系。股權即股票持有者所具有的與其擁有的股票比例相應的權益及承擔一定責任的權力。基于股東地位而可對公司主張的權利，是股權.股權結構是公司治理結構的基礎，公司治理結構則是股權結構的具體運行形式。不同的股權結構決定了不同的企業(yè)組織結構，從而決定了不同的企業(yè)治理結構，最終決定了企業(yè)的行為和績效。一般來講，股權結構有兩層含義，第一個含義是指股權集中度，即前五大股東持股比例。從這個意義上講，股權結構有三種類型：一是股權高度集中，絕對控股股東一般擁有公司股份的50%以上，對公司擁有絕對控制權；二是股權高度分散，公司沒有大股東，所有權與經(jīng)營權基本完全分離、單個股東所持股份的比例在10%以下；三是公司擁有較大的相對控股股東，同時還擁有其他大股東，所持股份比例在10%與50%之間。第二個含義則是股權構成，即各個不同背景的股東集團分別持有股份的多少。在我國，就是指國家股東、法人股東及社會公眾股東的持股比例

當股權高度集中時，大股東有動力去參與公司的經(jīng)營管理，出于維護自身利益的考慮，其會采取更加有效的措施來激勵經(jīng)理人努力工作，這些都有利于公司經(jīng)營績效的提高； 當前幾大股東持股比例比較接近時，他們之間形成了制衡，此時“相對控股”的股東將更關注公司的經(jīng)營管理，這將有利于公司經(jīng)營績效的提高。

（二）董事會狀況

公司的董事會是公司的最高執(zhí)行機構，是公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行監(jiān)督者，必須對公司的經(jīng)營業(yè)績負責。反映公司董事會結構的指標有獨立董事的比例、董事會的規(guī)模、董事長和總經(jīng)理是否為同一人擔任。獨立董事有比較強的管理經(jīng)營方面的專業(yè)知識，具有監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營的能力，減少公司戰(zhàn)略失誤的可能性。同時能夠減少經(jīng)營者共謀和防止公司資源被浪費，從而提高公司的經(jīng)營業(yè)績。董事會規(guī)模本文指的是董事會成員的數(shù)量，董事會成員的最佳數(shù)量是比較難以確定的，如果董事會的成員過多必然降低董事會的效率，因為過多的數(shù)量可能很難取得一致的意見，從而浪費人力資源；如果董事會的成員過少，就很難充分討論來保證公司決策的精確性。在所有權和經(jīng)營權相分離的現(xiàn)代公司中，董事會具有代表股東監(jiān)督管理層的自利行為的作用，如果公司的董事長兼任公司的總經(jīng)理，這就降低了董事會的監(jiān)督功能，因為董事會變得不再獨立。于是理論認為，董事長和總經(jīng)理兩職合一會削弱董事會的監(jiān)控功能，使上市公司可以操縱公司的經(jīng)營業(yè)績。獨立董事制度是公司治理的重要組成部分。獨立董事制度是董事會治理新的發(fā)展方向，是董事會治理發(fā)展的延伸，是公司治理過程中所出現(xiàn)的深層次的委托問題解決的有效策略。獨立董事可以不受利益的局限而公平地對待全體股東、董事和經(jīng)理人員，加強對上市公司的外部監(jiān)督，使上市公司的運作更加規(guī)范，使決策的民主化得到更好的體現(xiàn)，獨立董事的比例對公司績效產(chǎn)生正的效應。